大型工程項目信息化管理與組織結(jié)構(gòu)變革

Word版本，下載可自由編輯大型工程項目信息化管理與組織結(jié)構(gòu)變革大型工程項目實施信息化管理就是通過現(xiàn)代信息技術(shù),利用信息資源的深化開發(fā)和廣泛通過不斷提升施工、管理、決策的效率和水平,進而提升項目經(jīng)濟效益和競爭力的過程。隨著信息技術(shù)的進展,傳統(tǒng)的金字塔型項目組織結(jié)構(gòu)的弊端裸露出來:一是機構(gòu)臃腫,管理重疊,部門分割、本位主義嚴峻,使項目對外界環(huán)境的變化響應遲鈍;二是中間管理層功能過剩,減緩了信息的流通速度,造成信息失真;三是忽視和壓抑了組織成員自身的進展,缺乏交流和集體凝結(jié)力[1]。在信息技術(shù)越來越多地滲透和影響的時代,大型工程項目惟獨舉行組織結(jié)構(gòu)上的變革,才干適應信息化的特點和信息化管理的進展趨勢。

1我國大型工程項目組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀

1.1大型工程項目具有些特點

大型工程項目是指如核電站、航天工程、大型鋼鐵企業(yè)、石油化工企業(yè)、地鐵工程和水利水電樞紐等,具有投資浩大,投資主體多元化,周期長,專業(yè)技術(shù)水平要求高、項目管理復雜、組織協(xié)調(diào)困難等特點的工程項目,在建設過程中通常詳細表現(xiàn)如下:

(1)項目周期長、參加單位眾多,需要多方的協(xié)作。大型工程項目的建設周期達到幾年甚至十幾年,參加單位可能成百上千家,因此在建設過程中所產(chǎn)生的信息量以及信息的處理工作是十分繁重的。假如缺少有效的信息交流辦法與手段,項目參加方勢必“沉沒”在浩瀚的信息海洋中,一方面造成不須要信息的“過載”,另一方面卻造成有效信息的“短缺”,從而嚴峻影響項目的順當實施。

(2)工程建設項目對專業(yè)技術(shù)水平要求逐漸提升,建設難度加大。隨著現(xiàn)代工程建設項目規(guī)模的不斷擴大,項目相關的各部門和單位交互的信息量越發(fā)細致和詳細,施工技術(shù)的難度加大與質(zhì)量的要求不斷提升,要求信息處理的精確?????率提升,信息的溝通與傳遞變得越來越頻繁,建造施工項目的信息管理的復雜程度越來越突出,要求項目的組織形式必需要能夠適應這一變化。

(3)工程項目的參加單位簇擁,需要信息分享、統(tǒng)一管理。大型工程項目的勝利建設需要借助大量的外部資源,所參加的單位在地理分布上可能是跨省市甚至是跨國。例如,相當多的大型工程項目托付國外的設計師事務所參加設計或由國外的供貨商提供材料設備。因為項目參加方處于不同的地理區(qū)域,可能具有不同的管理習慣、組織文化背景,因此他們在工程建設中需要舉行大量的信息分享、協(xié)調(diào)交流,必需規(guī)范化、標準化管理,建立完備的組織規(guī)章、程序。

(4)投資規(guī)模浩大,資源需求量大。在大型項目建設過程中,消耗的人力、物力和財力可以說是驚人的,如德國統(tǒng)一后的鐵路改建項目、香港新機場項目、三峽工程等,耗資均達到幾千億元以上,資源的購置、分配、通過等都會產(chǎn)生大量的指令信息,惟獨加強信息交流、協(xié)調(diào),才干最有效地、均衡地、節(jié)省地、靈便的使用各種資源。

對大型工程項目來講,隨著項目的啟動、規(guī)劃、實施等項目生命周期的綻開,項目的文件、報告、合同、照片、圖紙、錄像等各種信息會大量、快速地產(chǎn)生,這樣項目信息管理的效率和成本直接影響其他項目管理工作的效率、質(zhì)量、成本。因此,如何有效、有序、有組織地對項目全過程的信息資源舉行管理是現(xiàn)代項目管理的重要環(huán)節(jié)。

1.2現(xiàn)行大型工程項目組織結(jié)構(gòu)模式

1.2.1寄生式項目組織結(jié)構(gòu)模式

寄生式項目組織結(jié)構(gòu)模式又叫多線形項目組織結(jié)構(gòu)模式。主要特點是按功能采取專業(yè)分工。每一個專業(yè)部門領導和項目經(jīng)理,都有權(quán)在自己的職責范圍內(nèi)向相應的專業(yè)人員發(fā)出指令。因此,專業(yè)人員除了接受部門領導的指令外,還須接受項目經(jīng)理的指令如圖1所示。

1.2.2自主式項目組織結(jié)構(gòu)模式

自主式項目組織結(jié)構(gòu)模式即建立一個徹低自立的機構(gòu)來實現(xiàn)一個項目的各個目標,這個機構(gòu)必需擔當全部的項目任務,某種程度上允許項目在擔當須要責任的基礎上有所有的自主權(quán),如圖2所示。

1.2.3矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)模式

矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)模式通常適用于特地舉行項目實施和管理的企業(yè),或舉行一個特大型項目的實施,適合于大中型勘察設計單位的項目運作過程。矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多不同的形式,在圖3所示的模式中,仍然保持專業(yè)部門線性組織的基本原則。矩陣組織結(jié)構(gòu)既包括橫向管理,又包括縱向管理,縱列與橫列交錯?？v向為不同的專業(yè)部門,橫向為不同的工程項目。各專業(yè)部門的專業(yè)人員分離按工程項目分工,接受各工程項目的項目經(jīng)理領導。

1.3現(xiàn)行大型工程項目組織結(jié)構(gòu)功能分析

傳統(tǒng)的組織理論是由亨利·法約爾(H.Fayol)和馬克斯·韋伯(M.Weber)在本世紀初所奠定的,強調(diào)的是分工和集權(quán),結(jié)果導致了層層繁復、等級森嚴的“金字塔”結(jié)構(gòu)。上級和下級各層權(quán)力聯(lián)成了一條條“等級鏈”,用以貫徹執(zhí)行統(tǒng)一的命令和保證信息傳遞的秩序。隨著組織規(guī)模的日益浩大,管理層次也逐漸增多,結(jié)果浮現(xiàn)了高、尖、細的錐型結(jié)構(gòu)。過多的管理層次不僅影響了信息在各層傳遞的速度,而且因為經(jīng)過的層次太多,每次傳遞都被各層部門加進了許多自己的理解和熟悉,從而可能使信息在傳遞過程中失真。例如一項討論表明,企業(yè)董事會的打算經(jīng)過五個等級后,信息損失平均達80%。其中,副總裁這一級的保真率為63%,部門主管為56%,工廠經(jīng)理為40%,第一線工長為30%,職工為20%[3]。

目前,大型工程項目建設的組織環(huán)境———各個項目參加方之間的組織形式大多數(shù)是高聳的金字塔型的線性組織結(jié)構(gòu)。因為其層層繁復和缺乏橫向聯(lián)系等特點,結(jié)果必定導致層層的縱向交流方式。就上述三種組織形式詳細評價分析見表1。

2信息化管理應用的組織結(jié)構(gòu)保障

理查德·L·達夫特在其著作中指出,組織無效的特征有以下3種:一是決策制定遲緩或者決策質(zhì)量不高;二是組織不能制造性地對正在變化的環(huán)境做出反應;三是組織內(nèi)部顯然過多的矛盾[4]。其中第一個特征主要是因為信息傳遞和信息交流不充分或決策者負擔過重,其次個特征主要是因為各個部門和職位間協(xié)調(diào)不夠,第三個特征主要是因為責權(quán)不明以及各個部門性目標不能有效地匯總成整體組織目標。在新型組織結(jié)構(gòu)下,信息技術(shù)能夠支持充分的信息傳遞和信息交流,使高層能夠簡單地把握第一手資料,使戰(zhàn)略級目標能夠完整快速地傳遞到組織內(nèi)部各成員。信息技術(shù)能夠支持程序化決策的決策權(quán)下放,縮短決策到實施的傳遞鏈,提升決策執(zhí)行的效率;信息技術(shù)能夠降低協(xié)調(diào)的需求強度,降低協(xié)調(diào)成本,在組織內(nèi)部形成有效的自主管理;在技術(shù)層面為組織結(jié)構(gòu)變革提供保障,并降低新型的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生組織無效的可能性。

但是,不是有信息技術(shù)就一定能避開新型組織結(jié)構(gòu)無效。除了要具備一個科學的管理平臺和信息平臺以支持囫圇組織內(nèi)部協(xié)調(diào)運作以外,要保證這種組織能夠高效運作,員工必需要確立“自仆人”的地位,并且有較強的參加意識、自覺性、責任心以及工作能力等才干勝任這種相對松散管理模式的組織結(jié)構(gòu);要有一個高素養(yǎng)的領導來指引組織前進。新型的組織結(jié)構(gòu)要求高級領導具有優(yōu)秀的管理能力、組織能力和戰(zhàn)略決策制訂能力;新型的組織,需要容易而明確的共同目標,這些目標要能夠被轉(zhuǎn)換為特定的行為。這個目標應明確地表達管理人員所期望的項目本身以及每個部門和每個員工的業(yè)績,并且項目必需準時搜集反饋信息,將項目運行效果與項目既定目標的期望值舉行比較,以便對每個成員都能夠舉行控制與自我控制。

3大型工程項目組織結(jié)構(gòu)變革的指導思想

信息化管理作為大型工程項目響應信息化挑戰(zhàn)的一種必定挑選,實際上就是捕捉大型工程項目內(nèi)外有價值的信息,并將這些信息舉行最大效能的通過,以提升大型工程項目競爭力,同時實現(xiàn)大型工程項目目標的過程。組織結(jié)構(gòu)是大型工程項目對工作任務舉行分工、分組和協(xié)調(diào)合作的方式,組織結(jié)構(gòu)的合理與否,直接影響著組織功能的發(fā)揮。因此,大型工程項目的信息化管理能否勝利,或它的組織結(jié)構(gòu)是否有效,兩者都取決于大型工程項目組織結(jié)構(gòu)是否能按照信息化管理的要求舉行變革。

與信息化管理相匹配的大型工程項目組織結(jié)構(gòu)必需是具備環(huán)境適應性、具有較強的創(chuàng)新動力、能夠有效激勵員工的靈便而且開放的組織結(jié)構(gòu)。

3.1信息技術(shù)轉(zhuǎn)變了組織的信息基礎,成為推進組織機構(gòu)變化的內(nèi)在動力

首先,現(xiàn)代信息技術(shù)的開放性和網(wǎng)絡化使得信息的獵取變得簡單了。本來處于孤島狀態(tài)的PC機利用系統(tǒng)集成和計算機聯(lián)網(wǎng),使得不同時光、不同地點的信息分享成為可能,信息獵取越發(fā)快速而成本大幅降低,因此,組織采集和處理信息的流程和人員支配可以相應優(yōu)化調(diào)節(jié);其次,信息的傳遞方向由縱向的