做一個成功的主管-DW課件

做一個成功的主管2006年1月 無錫講師介紹(王丹維–Daniel)北京人（現(xiàn)居住在紐約-北京兩地）1976年,當兵1978年,考入北京大學(xué)國際政治系學(xué)習1982年,考入北京外交學(xué)院國際法專業(yè)學(xué)習1985年，外交學(xué)院講師兼任中國國際法學(xué)會副秘書長1986年,留學(xué)美國，攻讀博士學(xué)位1990年起，外國企業(yè)中從事管理工作：項目經(jīng)理，營銷總監(jiān)，工廠經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)，副總，總經(jīng)理1998年開始培訓(xùn)與管理顧問的工作受證課程：情境領(lǐng)導(dǎo)力，六頂思考帽，橫向思維，CORT思維方法領(lǐng)域：管理與領(lǐng)導(dǎo)力，營銷與銷售，組織發(fā)展麻煩大家遵守的規(guī)則手機靜音，不要遲到不要在教室內(nèi)接聽電話全班同時離席的人不能超過2人如果有違規(guī)，請在三個頻道內(nèi)任選：經(jīng)濟頻道體育頻道文藝頻道 謝謝合作！本次課程的標準本次課程傳遞的觀點是目前國際上對于企業(yè)主管的最共同的要求本次課程介紹的技巧是目前世界500強企業(yè)主管們在管理中常用的方法和思路本課程決不強調(diào)為了自我生存而擺弄人際關(guān)系的技巧今天上午必須搞清的

幾件事主管的目的和目標主管的職責主管的心態(tài)前言

管理者的學(xué)習滿意度的測評：我對自己目前的管理工作的滿意度：我認為我的上級對我的表現(xiàn)的滿意度：我認為我的下屬對我的管理能力的滿意度：我認為其他部門經(jīng)理或團隊主管對我的合作性的滿意度：我每天上班面對我的下屬時的心情：我對自己的領(lǐng)導(dǎo)能力的滿意度：我想帶好我的團隊的欲望和熱情：我和我的工作 1（最低）5（最高）成年人學(xué)習的特點知識的學(xué)習：擴充與豐厚–信息轟炸思路的學(xué)習：創(chuàng)新與拓展–啟發(fā)感悟技能的學(xué)習：熟練與貫通–練習把握轉(zhuǎn)換角度看問題：你能看見什么？感性與理性：是平行的嗎？請判斷，下面的圖形里有多少個正方形練習的體會:簡單的事情,要用簡單的方法去解決學(xué)習管理技巧，不是為了把簡單的事情復(fù)雜化，而是要將復(fù)雜沒有頭緒的事情簡單化，條理化解決過程中要排除各種干擾和急功近利的心理狀態(tài)管理工作追求的是簡單,有效和準確體會管理工作還要求我們學(xué)會從繁忙中尋找規(guī)律只有規(guī)律才能讓我們更有機會將看起來復(fù)雜的事情化解一個有效的管理者是一個善于思考，善于總結(jié)的有心人一個成功的管理者需要

把握的技能管理技巧領(lǐng)導(dǎo)下屬的技巧財務(wù)知識和分析能力解決問題的技巧與上級合作的技巧自我管理的技巧決策與思維的技巧溝通技巧沖突管理的技巧變革的技巧督導(dǎo)力溝通力轉(zhuǎn)化力理解力管理者的執(zhí)行力我們研習管理的目的讓我們更有時間做更重要的決定讓我們的生活更輕松和有條理讓團隊的合作更順暢請思考星期一,你交給小張一項任務(wù),要求星期五完成.星期五早上上班后,你問小張完成的怎么樣了.小張說還在進行.你很不滿意,問他為什么沒有完成?他答本以為你是下午下班前才要.而且他遇到了一些很難處理的問題,本來需要你的指導(dǎo),但是你前兩天出差在外,聯(lián)系不上，就沒有進行下去了。。。你聽后很生氣,但是又說不出什么.請問：這是什么問題?本來應(yīng)該怎么做?請思考公司業(yè)務(wù)發(fā)展很快，最近增加了一些新同事。因為分工的需要，你安排MICHAEL帶一帶新來的LUCY。過了一段時間，你發(fā)現(xiàn)LUCY工作方面的表現(xiàn)雖然還過得去，但是她只是限于跟MICHAEL以及其他幾位同事交流和熟悉，與其他更多的同事還是很陌生，而且還從MICHAEL那里繼承了一些不好的小毛病。。。昨天，你布置給她一個任務(wù)其中需要與其他部門協(xié)調(diào)，她干得讓你很不滿意。當你向她指出來時，她表現(xiàn)得有點不以為然。。。請問：問題發(fā)生在哪里？應(yīng)該如何注意？如何處理？案例：王主管的感受王主管是個勇于接受挑戰(zhàn)的人。他正當年，精力旺盛，工作起來有聲有色，象猛虎下山。他的座右銘是：不怕累死，就怕懶死。部門的同事們也在他的帶領(lǐng)下早來晚走，勤力工作。所以，他的部門和他本人總是忙碌不停，應(yīng)接不暇。光陰似箭，2年過去了，王主管發(fā)現(xiàn)部門里的同事開始悄悄地調(diào)走，跳槽。留下的人也漸漸失去了先前的干勁。HR部門也告訴他說他部門的員工感到在他手下工作不開心。。。他自己也開始自問：這種忙碌的狀態(tài)是否將永遠下去？為什么別的部門主管不象自己這樣？是不是什么地方出了問題？問：王主管有問題嗎？我們理想的管理狀況我們面臨的挑戰(zhàn)與追求管理者的策略：抗洪？

沖浪？ 張經(jīng)理很能干。他手下有10個員工，部門的日常工作很繁雜，每天的工作計劃幾乎都會因為一些突然發(fā)生的事項給打亂。他是11個人里最忙的一個，因為他總覺得大家的工作能力有限，讓他感到不放心，怕出漏子。一般“大事或緊急”的事他都親自出馬。久而久之，事無巨細他干得最多，下屬們也習慣了。大家似乎有了默契，經(jīng)理怎么安排，他們就怎么做，從不發(fā)表異議。

問：妨礙張經(jīng)理進步的問題是什么？小案例體會：許多管理者是因為業(yè)務(wù)技術(shù)好而被提拔或者招聘來的這些技術(shù)性的干部最大的特點是上手能力強因此也產(chǎn)生一個嚴重的挑戰(zhàn)：迅速克服“彼得定律”現(xiàn)象心理定位與行為定位

陀螺還是雜技大師請快速回答：你正在看一份需要馬上回復(fù)的重要文件，這時，你的一位下屬過來說另外一個部門的同事要求他立即處理一個問題，否則后果嚴重。你怎么辦？你經(jīng)過一位下屬的桌前，他叫住你，說“經(jīng)理，你看我這個電腦的數(shù)據(jù)總是不對?！蹦阍趺崔k？你手下有兩位員工：一位異性，一位同性，你其實很愿意與這位異性同事說話，另外，覺得同性的下屬有點羅嗦。這天兩個人同時有了問題需要你幫助。你怎么辦？安排

？

接招彼得?德魯克法則做該做的事把該做的事做好行動與思考：

連接A與B兩點的

最佳途徑是什么三個基本問題我是誰？我該做什么？我該怎么做？我是誰？崗位決定思考的出發(fā)點從崗位出發(fā)把握全局從崗位出發(fā)理解業(yè)務(wù)流程從崗位出發(fā)處理人際關(guān)系定位：利益相關(guān)人的要求你是誰？你應(yīng)該做什么？你怎么做我才會滿意？上級客戶員工其他部門自己一個主管或經(jīng)理應(yīng)該如何工作管理自己的角色搞清楚自己的位置和角色搞清楚自己的公司和老板搞清楚自己的任務(wù)和目標管理自己的思路搞清楚方向和原則搞清楚全局與具體的關(guān)系搞清楚輕重緩急搞清楚風險和底線管理自己的處事方法搞清楚自己的習慣搞清楚自己的弱點和優(yōu)點搞清楚細節(jié)與步驟管理自己的團隊例題: 兩個經(jīng)理有這樣一個銷售經(jīng)理,他每個月的月末都會寫一份市場分析報告,并且結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)目標進行對比,及時調(diào)整.他經(jīng)常鼓勵下屬開動腦筋,隨時主動解決問題,如果有人直接找到他,他也會用引導(dǎo)的方式請對方想想應(yīng)該怎么辦.久而久之,他的下屬都變得很能處理問題.該匯報的匯報,該自己解決的自己解決…還有這樣一位銷售經(jīng)理,每天的生活都是在電話上處理問題渡過的.幾乎所有的手下有了問題都會打電話給他,用戶也會直接打電話給他.他很忙,也很辛苦.他經(jīng)常地感嘆:“咳,如果我再多有點時間就好了!你如何看待這兩位經(jīng)理呢?挑戰(zhàn)操之在我vs.受制于人!解釋走出舒適區(qū)做一個成功的主管王丹維2006年1月 無錫SIE管理咨詢有限公司今明兩天的內(nèi)容角色與心態(tài)管理者的思維領(lǐng)導(dǎo)下屬管理溝通今天上午的學(xué)習要點一個主管必須學(xué)會轉(zhuǎn)換角度看問題一個主管必須平衡自身感性與理性的關(guān)系管理工作追求的是簡單，準確和有效；不是復(fù)雜，模糊和無效一個主管要隨時隨地從日常事物中提煉規(guī)律性的經(jīng)驗和方法，使自己的工作越來越輕松一個主管的工作目的不是擺平人際關(guān)系，而是完成任務(wù)，建立有效的工作團隊管理的含義：從做事方面和與人合作兩個方面理解我是誰？我該做什么？我該怎么做？是主管必須牢記的準則留意我們應(yīng)該有的角色排列順序和實際工作中角色順序的不平衡，不斷調(diào)整自己的關(guān)注點學(xué)會沖浪式的主動工作態(tài)勢，不要抗洪式的被動態(tài)勢陀螺還是雜技大師學(xué)會平衡“安排”和“接招”的關(guān)系學(xué)會把握主管的心態(tài)：主角，積極，陽光（人的四大天賦）小案例：“困難”經(jīng)理有這樣一位經(jīng)理，他生活在忙亂和壓力中不得解脫。每次向上級匯報工作時，他都有許多問題和難題，而且聽來也都很合理。比如：客戶惟利是圖不配合，員工能力太弱，公司政策太死板，任務(wù)訂的太高，市場競爭太激烈，工作量太不規(guī)律，用戶太難對付，公司服務(wù)系統(tǒng)跟不上發(fā)展，產(chǎn)品質(zhì)量影響用戶信心。。。平常日子里，他也是事無巨細都向老板要指示，顧慮很多,抱怨很多。。請問：這位經(jīng)理的問題何在？主角行為方式 自我意識 良知 想象力 獨立意志人的四大天賦陽光心態(tài)

VS

月光心態(tài)練習：管理者日常角色的排序?qū)煟ㄝo導(dǎo)員）團隊目標的分派者規(guī)則制訂者實際操作者沖突管理者上級的代言人（傳聲筒）團隊文化的主導(dǎo)者激勵者服務(wù)者團隊內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)者

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指揮輔導(dǎo)支持放權(quán)靈活的領(lǐng)導(dǎo)方法HighLeadershipstyles領(lǐng)導(dǎo)方法LowHighTasks指令行為Relationships關(guān)系行為高能力高愿望R4能力高愿望不定R3能力不足愿望提高R2低能力無愿望R1下級主導(dǎo)上級主導(dǎo)3/10/2023今天下午必須記住的幾句話員工的表現(xiàn)由意愿和能力組成一個員工擔當工作的時候，他的意愿和能力是不斷消長變化的領(lǐng)導(dǎo)行為由任務(wù)行為和關(guān)系行為組成任務(wù)行為和關(guān)系行為的不同組合構(gòu)成情境領(lǐng)導(dǎo)方法你看到了什么？Whatdo你能看到什麼?體會:當我們習慣性地看待日常工作和生活中的事物時,要不斷地提醒自己:我應(yīng)不應(yīng)該轉(zhuǎn)換個角度看問題研究管理的技巧和我們的管理工作,就應(yīng)該經(jīng)常轉(zhuǎn)換一下思維角度這樣,我們的頭腦才能保持良好的清醒狀態(tài)練習：管理者的素質(zhì)要求請討論：我最愿意在這樣的上級手下工作請討論：我最愿意帶領(lǐng)這樣的下屬工作第二單元

領(lǐng)導(dǎo)下屬的方法管理者的威信決定了領(lǐng)導(dǎo)的效果員工為什么會服從？員工表面服從了之后，在實施的時候會發(fā)生什么情況？管理者的領(lǐng)導(dǎo)效果產(chǎn)生于什么？什么是管理者的威信？管理者的威信管理者的威信決定了領(lǐng)導(dǎo)的效果管理者的威信來自于對方的信任權(quán)力與強力不能產(chǎn)生威信管理者有無威信是一個結(jié)果，不是一個前提請思考下面的對話是否有效:經(jīng)理: 小王,你那邊情況怎么樣?小王: 還行,挺著吧.壓力夠大的經(jīng)理: 什么叫“挺著吧”.你這個態(tài)度可是不行.不 管怎么說,你得把任務(wù)完成.小王: 當然了,我一定爭取.不過有些事情不是以 我的想法而轉(zhuǎn)移的經(jīng)理: 你這是心態(tài)問題.不要老是給自己找借口. 你沒有聽見那句話嗎:“多給成功找方法.少 給失敗找借口!”小王: 我沒有找借口,我只是說盡力而為.但是..經(jīng)理: 好啦,別說了.你就是容易給自己找理由. 不 管如何,必須完成任務(wù).否則自己看著辦！小王: …管理者的威信來自于對方的信任威信是對方服從我們的條件,是對方說服自己信服我們的前提有的管理者有誤解,認為威信產(chǎn)生于權(quán)力和等級,甚至是來自于強力的壓制和逼迫領(lǐng)導(dǎo)力研究專家們和管理顧問們的調(diào)查和研究表明,真正決定一個員工是否服從和是否真心服從一個領(lǐng)導(dǎo)者的條件是信任如果一個員工對自己的上司給予強烈的信任感,則這個上司是有很大威信的;如果一個員工對于自己的上司不信任,這個上司的指令和領(lǐng)導(dǎo)力則會大打折扣情景練習：張軍和他的團隊上任六個月來，主管張軍注意調(diào)整心態(tài)，端正角色，多與上級溝通，低調(diào)做人，專心做事，并且平常也很留意以身作則，也沒有改變原先主管定下的方針和操作模式，所以工作進行得還算順利，沒有出現(xiàn)大的紕漏．不過今天發(fā)生的一件事引起了張軍的思考：公司下達的任務(wù)量越來越大，使得他無法招架．今天當他給老趙布置開發(fā)一個大的目標客戶的任務(wù)時，老趙立即表示他已經(jīng)很忙了，而且他的客戶群夠他覆蓋了．應(yīng)該讓小陳多擔當些才是，還順便發(fā)了兩句牢騷．張軍聽他說的有道理，便找到小陳．小陳立即接受下來．但是坐在一邊的小李事后走過來悄悄地跟張軍說：“主管，小陳的客戶量太大了．我覺得他不一定搞得定的．為什么你不給老趙呢？老趙就那么幾家客戶，得過且過，從來不努力．他一定是覺得這個客戶沒什么油水．咱們這就是能干的累死，滑頭的樂死．．．”請討論：張軍應(yīng)該怎么辦？Ａ： 提醒小李不要隨便議論同事和發(fā)表意見， 但是私下里想想自己是不是有什么問題Ｂ： 重新調(diào)整任務(wù)，還是將客戶分給老趙Ｃ： 決定不變，請小陳努力完成任務(wù)，但是給予 適當支持Ｄ： 決定不變，但是同時請求上級增加員工名額Ｅ： 開一個部門會議，將目前的困難和壓力告訴 大家，請大家配合，并順便將任務(wù)還給老趙 請形成你們自己的決定領(lǐng)導(dǎo)者威信的七個來源領(lǐng)導(dǎo)者考察自身建立威信的資源：信息: 你能夠為對方提供什么資訊專家: 你對某個領(lǐng)域是否熟悉關(guān)聯(lián)性: 你與公司的上層是否溝通順暢權(quán)威: 你是否能夠在適當?shù)臅r候表現(xiàn)有力的 果斷性強制: 你是否能夠在適當?shù)臅r候應(yīng)用你的壓 迫力量個人魅力: 你是否能夠展現(xiàn)令人信服的個人品格自然等級: 你是否能夠根據(jù)公司的職責劃分,職 業(yè)化地運用你的崗位權(quán)力彼得?德魯克的

知識員工概念目前的社會是信息爆炸的社會知識的密集度和專業(yè)技術(shù)的細化使得最底層的員工都具有決策空間簡單的監(jiān)控已經(jīng)不能達到管理效果只有員工的自覺才能產(chǎn)生效果舉例：小王的表現(xiàn)上級： 小王，你看，我的電腦又壞了．你是專 家，幫我修理一下小王： 好的，我來看一下．哎呀，頭兒，這臺電 腦的硬盤有問題，可能一時半會修不好上級： 糟糕，我下午要出差，必須要用，怎么辦？小王： 沒有辦法，你只好不帶了上級： 可是我記得上次小劉的電腦也是同樣的問 題，你一會就給修好了，不是嗎？小王： 頭兒，你不知道，有些問題看起來是一樣 的但是實際上差別很大的．你這臺電腦肯 定今天修不好的．上級： ．．．？請思考： 小王是否真的不能馬上修好這臺電腦？員工工作的心理基礎(chǔ)需要欲望需求馬斯洛的需求模式生存安全歸屬認可尊敬自我實現(xiàn)情景領(lǐng)導(dǎo)的模式

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指揮輔導(dǎo)支持放權(quán)情境領(lǐng)導(dǎo)的方法HighLeadershipstyles領(lǐng)導(dǎo)方法LowHighTasks指令行為Relationships關(guān)系行為高能力高愿望R4能力高愿望不定R3能力不足愿望提高R2低能力無愿望R1下級主導(dǎo)上級主導(dǎo)3/10/2023下屬擔當任務(wù)和達成目標時的狀況R１ R２ R３R４意愿能力無意愿較高意愿不穩(wěn)定意愿 高意愿低能力較低能力高能力高能力將前面兩個考察指標組合起來，考察一個員工在擔當一份工作任務(wù)或者完成一個目標時的表現(xiàn)，可以得出上述結(jié)論．專家將它稱為員工發(fā)展階段．這個論點的依據(jù)是：任何一個員工在進入一個任務(wù)時，都有可能處于各種情況．而他的上級只有充分了解了員工的表現(xiàn)階段時，才能與他有最好的交流和領(lǐng)導(dǎo)案例思考張經(jīng)理手下有兩名員工,一名老員工,另一名工作3年但是加入公司不到一年.本部門的工作人少量大,張經(jīng)理便將工作分成3塊,他們各自負責一塊領(lǐng)域.同時要求兩位同事日常做事時發(fā)揮主動性,相互配合,不必太計較得失.過了一段時間,張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)新員工負責的領(lǐng)域進展順利,而老員工那里卻常出錯,總是需要他出面處理善后.張經(jīng)理便自然而然地經(jīng)常與老員工交流,關(guān)照對方的工作.又過了不久,張經(jīng)理聽其他部門的同事說自己手下的新員工想調(diào)換部門,說工作不順心,得不到上級的支持和幫助.他心里吃了一驚,“我是很信任他的,為什么他會這樣說呢?”請思考:如何解決張經(jīng)理的問題呢？員工工作意愿的內(nèi)涵員工的工作意愿的組成：工作動機需要需求工作熱情信心愿望態(tài)度員工工作能力的內(nèi)涵工作能力的組成：技能與知識工作知識：產(chǎn)品，流程，政策，常識．．．工作技能：經(jīng)驗溝通技巧創(chuàng)造性思考解決問題．．．下屬擔當任務(wù)和達成目標時的狀況R１ R２ R３R４意愿能力無意愿較高意愿不穩(wěn)定意愿 高意愿低能力較低能力高能力高能力將前面兩個考察指標組合起來，考察一個員工在擔當一份工作任務(wù)或者完成一個目標時的表現(xiàn)，可以得出上述結(jié)論．專家將它稱為員工發(fā)展階段．這個論點的依據(jù)是：任何一個員工在進入一個任務(wù)時，都有可能處于各種情況．而他的上級只有充分了解了員工的表現(xiàn)階段時，才能與他有最好的交流和領(lǐng)導(dǎo)請分析上級劉江很滿意下屬小陳的表現(xiàn),希望多給小陳機會發(fā)展.這天,劉江找到小陳,告訴他從現(xiàn)在起原來由劉江自己負責的一個大客戶轉(zhuǎn)由小陳來負責聯(lián)絡(luò).小陳很痛快地答應(yīng)了.過了幾天,劉江接到了這位客戶打來的電話,感覺對方有些牢騷,便關(guān)心地問了一下是怎么回事.對方說其實也沒有什么大事,只是覺得現(xiàn)在負責他業(yè)務(wù)的人做事不象劉江以前那樣痛快,有些以前很默契的地方現(xiàn)在別扭了，甚至還有被疏遠的感覺…劉江從同事的反饋中忽然醒悟過來一件事情!請問: 劉江醒悟了什么事情?為什么?請分析行政部主管LARRY是個工作5年的同事.最近公司調(diào)整了工作分工,將一些職能合并和重新分配.LARRY的工作也由原先的行政負責轉(zhuǎn)而兼管信息系統(tǒng)和公關(guān).面對這樣的工作挑戰(zhàn),LARRY心里有些摸不著底，也不知道從何下手。上級雖然跟他談了一次話，也給了他許多鼓勵，但是他還是挺惶惶然的。。。請問: 此時LARRY最需要的幫助是什么?請分析小李是市場部的一位主管，她的工作很出色，很有管理技巧，而且適應(yīng)環(huán)境的能力很強．她的上級李先生去年曾經(jīng)看過她寫的關(guān)于目標市場的調(diào)查分析報告，認為她寫得很好而且分析得很準確．現(xiàn)在，公司業(yè)務(wù)量發(fā)展很快，每個人都認為自己是在滿負荷的狀態(tài)下工作．為了更好地完成任務(wù)，李經(jīng)理希望根據(jù)目前的市場狀況，再做一次目標市場的調(diào)查和分析，好合理分配人力和物力資源．他將這個任務(wù)分配給了小李.小李接到這個任務(wù)后，對李先生說：“老板，我雖然以前做過類似的報告，但是那跟現(xiàn)在的情況不一樣．按照現(xiàn)在這個工作量，我可能沒有時間和能力完成這個調(diào)研．而且目前公司剛剛調(diào)整了戰(zhàn)略，許多事情還是新出現(xiàn)，不如等過一段時間情況更清晰了再說．您看呢？請問：李先生如何看待小李的話？該如何應(yīng)對?請分析小張是一位業(yè)務(wù)出身的主管．因為自己的努力和基層工作的經(jīng)歷，她的實際操作經(jīng)驗很豐富，并且她曾經(jīng)在一線親身從事過面對客戶的銷售工作，也現(xiàn)場解決過各種疑難問題．今天，一位客戶打電話來向小張的老板求援，原因是他那里有個業(yè)務(wù)問題需要公司提供幫助.老板接到電話，第一個想到的就是小張．小張接受任務(wù)后,二話沒有說就開始進行工作.過了兩天,小張給老板打來電話,匯報了他的計劃和正在進行的輔導(dǎo)項目的進展情況.老板聽了以后感到很放心…請問： 小張的狀態(tài)是不是R4呢?為什么?請判斷：張平的變化張平是一位行政主管．她是一個有責任心的人，工作能力也很強，做事麻利，樂觀向上．公司年底要召開工作總結(jié)大會，會上要表彰表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并且要強化團隊意識．上級希望這次會議能夠組織得有創(chuàng)意，不能與以往一樣，開個會議就完了．出于信任，上級提前一個月就把負責組織大會準備工作的事情交給了張平．時間緊迫，還有兩個星期就開會了．各地的同事也將陸續(xù)返回總部述職．但是上司發(fā)現(xiàn)張平這兩天情緒突然不穩(wěn)定起來，有時還會與同事爭吵兩句，會議的準備工作雖然在進行，但進度很慢，尤其令人擔憂的是，整個大會還沒有一個完整的細節(jié)方案，目前的準備工作還是在以前模式的基礎(chǔ)上進行的．前一天召開籌備會議的時候，張平表現(xiàn)得很有火藥味，對大家的各項建議都采取刻薄的態(tài)度，說話也有些刺耳．有同事私下里議論說這是張平面對的壓力太大了，可以理解．請問： 張平為什么會有目前的表現(xiàn)？領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個特定的方向指令式的行為支持式的行為指令式行為的表現(xiàn)和特點指令式行為是領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)指向的行為確定目標澄清期待告訴被領(lǐng)導(dǎo)者做什么，什么時間做，怎么做密切關(guān)注，監(jiān)督以及評估被領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績確定目標和指令方法是最強有力的兩種指令式行為與指令式行為有關(guān)的五個關(guān)鍵詞：步驟告訴評估組織督導(dǎo)支持式行為的表現(xiàn)和特點支持式行為是領(lǐng)導(dǎo)者以關(guān)系為導(dǎo)向的行為進行雙向溝通傾聽，提供支持與鼓勵讓被領(lǐng)導(dǎo)者參與決策鼓勵和協(xié)助被領(lǐng)導(dǎo)者獨立解決問題傾聽與鼓勵對方獨立解決問題是最強有力的兩種支持式行為與支持式行為有關(guān)的五個關(guān)鍵詞鼓勵征求（意見）協(xié)助（解決問題）傾聽解釋（原因）4種不同的領(lǐng)導(dǎo)方法PAULHERSEY認為，用兩維的方法考察領(lǐng)導(dǎo)的行為特點，就看出其中的規(guī)律性：指令式行為關(guān)系式行為支持式放權(quán)式輔導(dǎo)式指揮式領(lǐng)導(dǎo)的方法兩種領(lǐng)導(dǎo)行為的結(jié)合指揮式方法（Ｓ１）及其特點輔導(dǎo)式方法（Ｓ２）及其特點支持式方法（Ｓ３）及其特點放權(quán)式方法（Ｓ４）及其特點指揮式領(lǐng)導(dǎo)方法的舉例上級： 小許你好，有時間嗎？小許： 什么事頭兒？上級： 是這樣，我想請你從今天起負責一個項 目．我知道你以前沒有帶過團隊，不過 你不用擔心，我會幫助你的小許： 是這樣的，好的．如果你能夠及時指導(dǎo)我的 話，我想我應(yīng)該可以做好經(jīng)理： 那就說定了．不過我們需要約個時間，仔細 談一下這件事情的操作細節(jié)．我有一些經(jīng)驗 可以分享給你，而且關(guān)于工作分工的事情也 需要告訴你我的一些想法．你看明天下午兩 點我們碰一 下好嗎？小許： 好的．輔導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)方法的舉例上級： 小張，昨天那個問題解決了沒有？小張： 還沒有．老板，我想我可能解決不了這個問題．上級： 為什么？小張： 第一，我沒有經(jīng)驗，第二，又沒有資源，第 三，我雖然想做好，但是真的不知道從何下手上級： 你是不是覺得你自己對處理這樣的事情信心不夠？小張： 其實也不是．我想把它干好．但是缺少一些具體條件上級： 我也覺得你能夠做好的。那你初步覺得這個問題應(yīng)該 怎樣入手呢？小張： 我覺得這個問題，應(yīng)該是．．．上級： 誒，我想你的思路是對的．如果按照這個方法試試 的話，你感覺怎么樣？小張： 如果你認為這個方法有可能，我愿意試試上級： 那好，你先試一下，不過要留意細節(jié)，尤其是涉及到 政策的地方，不清楚就問我。有什么問題隨時交流小張： 好的。那我先去了。請思考： 為什么說這是輔導(dǎo)式方法？支持式方法的舉例：請思考為什么是支持式上級: 怎么樣,小王.進展如何了?小王: 前一段還行,全搞得定.可是說老實話,這個事太難 了.放在誰身上都受不了.上級: 怎么,有什么地方需要我?guī)兔?小王: 干我是可以自己干,不過有些與其他部門協(xié)調(diào)的事情, 可不是我說了算的,得有政策.不然到時候完不成, 不能怨我上級: 你說說看,哪些地方需要我配合你的…小王: 還不是財務(wù)部的事!上來就要資料,每次都是急茬, 把時間都占了,怎么有時間處理別的工作!他們倒 好,坐在辦公室發(fā)號施令,從來不考慮別人的難處上級: 是這樣.那我來協(xié)調(diào)一下.不過你也知道,我盡量幫 你配合,但是其他部門的要求有時候是必須考慮的現(xiàn) 實.如果不行,我們再想其他辦法.不過不管怎么樣, 這個任務(wù)可要完成得符合要求.你有把握嗎?小王: 你這么說，我心里塌實多了。放心吧,只要你支持, 做這個事我有把握放權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方法的舉例上級: (電話)小張你好,我是老張．你那 邊進展怎么樣了？小張： 老板你好．一切順利．我是按照計劃 執(zhí)行的．雖然有點難度，但都是小 Case,目前還沒有發(fā)生什么需要調(diào)整 的事情．估計按時完成指標問題不大上級： 太好了．有什么需要我?guī)兔Φ膯?？小張?現(xiàn)在沒有．我會隨時匯報的上級： 那好，我們兩天后再通電話小張： 好的，謝謝請思考： 為什么說這是放權(quán)式的方法？

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指揮輔導(dǎo)支持放權(quán)靈活的領(lǐng)導(dǎo)方法HighLeadershipstyles領(lǐng)導(dǎo)方法LowHighTasks指令行為Relationships關(guān)系行為高能力高愿望R4能力高愿望不定R3能力不足愿望提高R2低能力無愿望R1下級主導(dǎo)上級主導(dǎo)3/10/2023請再復(fù)習前面的例子請分析上級劉江很滿意下屬小陳的表現(xiàn),希望多給小陳機會發(fā)展.這天,劉江找到小陳,告訴他從現(xiàn)在起原來由劉江自己負責的一個大客戶轉(zhuǎn)由小陳來負責聯(lián)絡(luò).小陳很痛快地答應(yīng)了.過了幾天,劉江接到了這位客戶打來的電話,感覺對方有些牢騷,便關(guān)心地問了一下是怎么回事.對方說其實也沒有什么大事,只是覺得現(xiàn)在負責他業(yè)務(wù)的人做事不象劉江以前那樣痛快,有些以前很默契的地方現(xiàn)在別扭了，甚至還有被疏遠的感覺…劉江從同事的反饋中忽然醒悟過來一件事情!請問: 劉江認為小陳需要什么幫助?請分析行政部主管LARRY是個工作5年的同事.最近公司調(diào)整了工作分工,將一些職能合并和重新分配.LARRY的工作也由原先的行政負責轉(zhuǎn)而兼管信息系統(tǒng)和公關(guān).面對這樣的工作挑戰(zhàn),LARRY心里有些摸不著底，也不知道從何下手。上級雖然跟他談了一次話，也給了他許多鼓勵，但是他還是挺惶惶然的。。。請問: 此時LARRY最需要的幫助是什么?請分析小李是市場部的一位主管，她的工作很出色，很有管理技巧，而且適應(yīng)環(huán)境的能力很強．她的上級李先生去年曾經(jīng)看過她寫的關(guān)于目標市場的調(diào)查分析報告，認為她寫得很好而且分析得很準確．現(xiàn)在，公司業(yè)務(wù)量發(fā)展很快，每個人都認為自己是在滿負荷的狀態(tài)下工作．為了更好地完成任務(wù)，李經(jīng)理希望根據(jù)目前的市場狀況，再做一次目標市場的調(diào)查和分析，好合理分配人力和物力資源．他將這個任務(wù)分配給了小李.小李接到這個任務(wù)后，對李先生說：“老板，我雖然以前做過類似的報告，但是那跟現(xiàn)在的情況不一樣．按照現(xiàn)在這個工作量，我可能沒有時間和能力完成這個調(diào)研．而且目前公司剛剛調(diào)整了戰(zhàn)略，許多事情還是新出現(xiàn)，不如等過一段時間情況更清晰了再說．您看呢？請問：李先生如何看待小李的話？該如何應(yīng)對?請分析小張是一位業(yè)務(wù)出身的主管．因為自己的努力和基層工作的經(jīng)歷，她的實際操作經(jīng)驗很豐富，并且她曾經(jīng)在一線親身從事過面對客戶的銷售工作，也現(xiàn)場解決過各種疑難問題．今天，一位客戶打電話來向小張的老板求援，原因是他那里有個業(yè)務(wù)問題需要公司提供幫助.老板接到電話，第一個想到的就是小張．小張接受任務(wù)后,二話沒有說就開始進行工作.過了兩天,小張給老板打來電話,匯報了他的計劃和正在進行的輔導(dǎo)項目的進展情況.老板聽了以后感到很放心…請問： 上級的行為應(yīng)該如何?請判斷：張平的變化張平是一位行政主管．她是一個有責任心的人，工作能力也很強，做事麻利，樂觀向上．公司年底要召開工作總結(jié)大會，會上要表彰表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并且要強化團隊意識．上級希望這次會議能夠組織得有創(chuàng)意，不能與以往一樣，開個會議就完了．出于信任，上級提前一個月就把負責組織大會準備工作的事情交給了張平．時間緊迫，還有兩個星期就開會了．各地的同事也將陸續(xù)返回總部述職．但是上司發(fā)現(xiàn)張平這兩天情緒突然不穩(wěn)定起來，有時還會與同事爭吵兩句，會議的準備工作雖然在進行，但進度很慢，尤其令人擔憂的是，整個大會還沒有一個完整的細節(jié)方案，目前的準備工作還是在以前模式的基礎(chǔ)上進行的．前一天召開籌備會議的時候，張平表現(xiàn)得很有火藥味，對大家的各項建議都采取刻薄的態(tài)度，說話也有些刺耳．有同事私下里議論說這是張平面對的壓力太大了，可以理解．請問： 張平需要上級做什么？領(lǐng)導(dǎo)方法組合圖 R１ R２ R３ R４Ｓ１Ｓ２Ｓ３Ｓ４領(lǐng)導(dǎo)方法組合圖倒錯的結(jié)果 R１ R２ R３ R４Ｓ１Ｓ２Ｓ３Ｓ４請分析:上級: 好,今天的會就開到這里.大家有什么問題?小李: 我有個問題.我這活兒這么多，如果忙不過來怎么辦?上級: 目前不會.你需要自己好好計劃,自己克服小李: 那有些事情可是預(yù)料不到，到時候完不成可不能怨我上級: 你自己看著辦。反正這事得完成，誰不忙？小宋: 頭兒,這個新政策我從來沒有接觸過,不知道能不能行，怎么 干你是不是得給個說法啊?小劉: 老板,我想趕快把這個事情落實下去,可是最好有個有經(jīng)驗的 給指個路才好做，因為從來沒有干過小陳：老板，這事每個星期跟你匯報一下進度夠不夠？上級: 大家聽著,這次的新任務(wù)一定要堅決執(zhí)行.不管什么困難,必 須自己盡量想辦法解決.我們每個人壓力都很大,我也一樣. 面對挑戰(zhàn)和困難,我們必須有足夠的信心去克服.我們的團隊 是最有戰(zhàn)斗力的.好,散會請問: 從這些問話里,能否聽出每個人的狀態(tài)?上級 應(yīng)該如何分頭應(yīng)對?還是一刀切？放風箏的法則管理者與團隊的關(guān)系今天下午的學(xué)習要點：情境領(lǐng)導(dǎo)力模式的概念領(lǐng)導(dǎo)者的威信和建立威信的7個途徑員工工作表現(xiàn)的診斷方法：意愿與能力員工工作意愿的組成：動機，熱情，信心（馬斯洛，需求論）知識員工的概念：人是不可以100%監(jiān)控強迫的員工工作能力的組成：知識，技能領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個指向：關(guān)系，任務(wù)關(guān)系行為的內(nèi)涵：噓寒問暖，支持理解，引導(dǎo)激勵任務(wù)行為的內(nèi)涵：目標，方法，說明，指揮指揮式方法輔導(dǎo)式方法支持式方法放權(quán)式方法放風箏的方法主管和團隊的關(guān)系定位做一個成功的主管王丹維2006年1月 無錫SIE管理咨詢有限公司腦筋急轉(zhuǎn)彎為什么好馬不吃回頭草？

為什么大雁秋天要

飛到南方去？

一只狗總也不洗澡，

為什么不生虱子？

小張走路從來腳不沾地，

這是為什么？

小明的爺爺一邊刷牙，

一邊唱歌，請問為什么？

小李因工作需要常應(yīng)酬交際，雖然每天都很早回家，可老婆還是抱怨不斷，為什么？

一輛出租車在公路上正常行駛，并卻沒有違反任何交通規(guī)則，卻被一個警察給攔了，為什么？

有兩個小孩長得一模一樣，生日也完全相同，問她們是姐妹嗎，她們說是，問她們是雙胞胎嗎，她們又說不是，為什么？

什么雞沒有翅膀？

火車由北京到上海需要６小時，行駛了３小時，火車在什么地方？

昨今兩天的內(nèi)容角色與心態(tài)管理者的思維領(lǐng)導(dǎo)下屬管理溝通復(fù)習昨天學(xué)習過的內(nèi)容轉(zhuǎn)換角度看問題：你能看見什么？不要倉促下結(jié)論:這架飛機往哪邊飛?感性與理性：是平行的嗎？請判斷，下面的圖形里有多少個正方形請決定下圖有多少正方形:復(fù)習昨天的內(nèi)容什么叫管理？為什么要學(xué)習管理技巧？管理者的執(zhí)行力怎樣體現(xiàn)？（有哪四個層面的內(nèi)容？）管理者定位的三句話是什么？怎么理解？怎樣理解抗洪和沖浪這兩種不同的管理狀態(tài)？你的選擇是什么？什么是安排？什么是接招？在陀螺與雜技大師中間，你愿意做哪個？為什么？請舉例說明“知識員工”的概念是什么意思？考察員工表現(xiàn)的兩個基本要素是什么？請舉例說明R1的表現(xiàn)？請舉例說明R2的表現(xiàn)？請舉例說明R3的表現(xiàn)？請舉例說明R4的表現(xiàn)？領(lǐng)導(dǎo)的行為從哪兩個維度考察？分別是什么意思？情境領(lǐng)導(dǎo)方法的含義是什么？有什么好處？昨天上午的學(xué)習要點一個主管必須學(xué)會轉(zhuǎn)換角度看問題一個主管必須平衡自身感性與理性的關(guān)系管理工作追求的是簡單，準確和有效；不是復(fù)雜，模糊和無效一個主管要隨時隨地從日常事物中提煉規(guī)律性的經(jīng)驗和方法，使自己的工作越來越輕松一個主管的工作目的不是擺平人際關(guān)系，而是完成任務(wù)，建立有效的工作團隊管理的含義：從做事方面和與人合作兩個方面理解我是誰？我該做什么？我該怎么做？是主管必須牢記的準則留意我們應(yīng)該有的角色排列順序和實際工作中角色順序的不平衡，不斷調(diào)整自己的關(guān)注點學(xué)會沖浪式的主動工作態(tài)勢，不要抗洪式的被動態(tài)勢陀螺還是雜技大師學(xué)會平衡“安排”和“接招”的關(guān)系學(xué)會把握主管的心態(tài)：主角，積極，陽光（人的四大天賦）昨天下午的學(xué)習要點：情境領(lǐng)導(dǎo)力模式的概念領(lǐng)導(dǎo)者的威信和建立威信的7個途徑員工工作表現(xiàn)的診斷方法：意愿與能力員工工作意愿的組成：動機，熱情，信心（馬斯洛，需求論）知識員工的概念：人是不可以100%監(jiān)控強迫的員工工作能力的組成：知識，技能領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個指向：關(guān)系，任務(wù)關(guān)系行為的內(nèi)涵：噓寒問暖，支持理解，引導(dǎo)激勵任務(wù)行為的內(nèi)涵：目標，方法，說明，指揮指揮式方法輔導(dǎo)式方法支持式方法放權(quán)式方法放風箏的方法主管和團隊的關(guān)系定位今天上午必須記住的幾件事感性和理性在處理日常事務(wù)中的作用解決問題必須有清晰的思路打破自己的思維定式6個有效的思考角度第三單元

管理者的思維方法請回答：如果你需要買一輛小轎車在所有條件都一樣的情況下你選那一種車國產(chǎn)車日本車美國車德國車請再回答：現(xiàn)在汽油價格連續(xù)上漲，如果你一定要買車的話，你會做什么選擇呢：大排量的車小排量的車無所謂，關(guān)鍵是喜歡就好請想一下：

左右我們前面判斷和決定的因素是什么：是理性還是感性？局長住店的風波某報報道：某市的一位局長因公外出，途經(jīng)某省城，需要過夜，他走了好幾個旅社，住宿費都在50元以上。局長從節(jié)儉出發(fā)，最后找到了一家15元一天的低檔旅社住了下來。住宿登記時，服務(wù)員見他的證件寫著“局長”二字便心生懷疑，與當?shù)嘏沙鏊?lián)系了。后來公安人員把局長帶往派出所，反復(fù)插問他的身份、來市目的，即經(jīng)查證，折騰了大半夜，才證明他的的確確是個局長。請問這件事反映什么？AB長還是BC長？兩個位于中心的圓哪個大？這兩條線是彎曲的嗎？

大腦常出現(xiàn)的故障：情緒化：情感代替理智，控制行動；思考混亂：不懂事物分類，逐項思考不知所措：目標不清，步驟/順序不明我們思考問題的“直覺”和“理性”意識與潛意識直覺與理性思維是可以控制和管理的人們之間交流的過程，其實就是相互引導(dǎo)意識和思維的過程如果我們有意地引導(dǎo)和指揮我們的大腦去思考的話，我們的生活質(zhì)量將會大幅度提高思維定勢是一種心理狀態(tài)，個體對可資利用的信息的某一部分敏感，而對其余部分比較遲鈍。在解決問題的過程中，我們往往受思維定勢影響：不假思索地用同一方法解決同一類問題，這種習慣性傾向就是思維定勢。思維定勢會帶給我們許多好處，但有時會成為我們解決問題的主要障礙。

打破思維定勢:我們思維的三個敵人經(jīng)驗主義慣性主義懶惰主義管理者的認知障礙不愿變化思路凝固想象力缺乏信息滿足天也就是這么大！！管理者的情感、動機障礙怕?lián)L險缺乏挑戰(zhàn)精神容不得“混亂”創(chuàng)造熱情不強或過頭活著不容易，悠著點?。」芾碚叩奈幕h(huán)境障礙文化禁忌從眾心里家庭阻擾你還年輕，別胡思亂想解決問題的三個關(guān)鍵：良好的心態(tài)有效的思路合適的方法討論題：小李的遲到小李經(jīng)常遲到，是經(jīng)理劉江感到頭疼的一件事．雖然公司有規(guī)定和班車，但她家距辦公室很近，騎單車就到了，所以她從不坐班車．可是她往往會遲到５分鐘．劉江提醒過她，她很認真地接受，但是過不久，又會出現(xiàn)同樣的事情解決問題的思路面臨的是什么“問題”？這個問題涉及到哪些方面的因素？你的“目的和目標”是什么？你都有哪些“選擇”？你的“決定”是什么？這個決定將會有哪些“正面和負面的效果”（推測）？我們思考的方向與領(lǐng)域:邏輯思維爭論對與錯白與黑推理因果關(guān)系論證步驟我們思考的方向與領(lǐng)域:橫向思維超越界限，跳出盒子沒有判斷，沒有爭論現(xiàn)有的思路和方法下面有四個問答可以測驗?zāi)闶欠窬哂兴伎紗栴}的一些特性和習慣

問題都很簡單，也許你根本就見過問題一如何將一只長頸鹿放進冰箱中？

正確答案是：

打開冰箱門，將長頸鹿放進去，然后關(guān)上冰箱門

這個挑戰(zhàn)是看你是否能夠用合理的思路考慮問題問題二如何將大象放到冰箱里？

誤區(qū)：打開冰箱門，將大象塞進去，然后關(guān)上冰箱門

正確答案:打開冰箱門，取出長頸鹿，然后將大象放進去，關(guān)上冰箱門

本題在于考察我們思考的關(guān)聯(lián)性問題三：動物之王獅子召開全國動物會議，所有動物都必須參加，只有一只除外，請問這是哪一只？

回答正確：

大象因為大象在冰箱中

這是考察我們對事物思考的聯(lián)想性如果你前面三個問題都沒有回答正確，沒有關(guān)系，你還有一個機會展示你的思考能力問題四：你必須橫越一條河流，但是河里通常有鱷魚阻撓其中.非常危險。怎么辦？

答案：游泳過去

因為所有的鱷魚都參加動物會議去了

這個問題考察你考慮事情的全面性體會：做管理工作，必須保持頭腦的清醒思考問題有條理，解決問題有步驟請做趣味題例題：怎么辦公司有個規(guī)定，凡是沒有通過考核指標的員工，第二年工資自動下調(diào)20%（假設(shè)的情景，不考慮法律要求）．現(xiàn)在是年底，小崔沒有通過考核．但是你知道他的老婆沒有工作，又剛剛生了小孩，他的老母親上星期因為摔倒骨折住在醫(yī)院里，沒有醫(yī)療保險．．．你怎么辦？解決問題的思路和思考角度面臨的是什么“問題”？（AGO）這個問題涉及到“哪些因素”？（CAF）你的“目的和目標”是什么？（AGO）當前“最重要”的事情是什么？（FIP）“相關(guān)的人士”都有哪些想法？（OPV）你都有哪些“選擇”？（APC）你必須堅持的“規(guī)則”是什么？（RULE）你的“決定”是什么？（DECISION）這個決定會產(chǎn)生哪些“正面和負面的效果”？解決問題時需要的技能描述事物的能力分析能力（邏輯思維）創(chuàng)意能力（橫向思維）目標為導(dǎo)向的決策力有效的溝通能力垂直分析法：5個“WHY”：為什么會出現(xiàn)這個問題？為什么會出現(xiàn)原因A？為什么會出現(xiàn)原因A－A？為什么會出現(xiàn)原因A－A－A？為什么會出現(xiàn)原因A－A－A－A？ 練習題：

請分析下面的問題

“員工的工作能力不夠”管理者的思維方法與角度

（德波諾的CORT思維系統(tǒng)）A.G.O： 目標與目的C.A.F： 全面思考問題P.M.I： 兩分法加一F.I.P： 優(yōu)先考慮的事項A.P.C： 破框思考O.P.V： 其他人的想法舉例：從哪里入手LUCY是個工作2年的同事.最近公司重新調(diào)整分工,LUCY的工作也由原先的專門負責行政事務(wù)轉(zhuǎn)而兼管客戶數(shù)據(jù)庫和銷售月報的工作.面對這樣的工作挑戰(zhàn),LUCY心里有些沒底,她也知道自己雖然有多年的經(jīng)驗和對公司的了解,但是說到數(shù)據(jù)庫和銷售報告,她并不是很有經(jīng)驗和把握.她對于如何開始和如何完成任務(wù)尤其沒有信心請問: 此時LUCY應(yīng)該怎樣思考？先想什么， 后想什么？當我們面對一個問題束手無策時，

6個思考角度就給我們提供了幫助1、A.G.O方向性與目的性Aim.Goal.Objective（思維方向的工具）ＡＧＯ是一個關(guān)于方向與目的性的思維工具．它告訴我們將注意力直接而有意識地集中到行動的目的上面。人們在做事時應(yīng)該考慮到，行動的目的是什么？想達到什么樣的結(jié)果？為什么要這樣做？只有養(yǎng)成這樣的思維習慣，才能收到事半功倍的效果練習題你聽說有一個同事在背后講你的閑話.你很生氣,一定要找到這個同事理論一下問: 你去理論的目的或目標可能有哪些?LUCY的AGO是什么？LUCY是個工作2年的同事.最近公司重新調(diào)整分工,LUCY的工作也由原先的專門負責行政事務(wù)轉(zhuǎn)而兼管客戶數(shù)據(jù)庫和銷售月報的工作.面對這樣的工作挑戰(zhàn),LUCY心里有些沒底,她也知道自己雖然有多年的經(jīng)驗和對公司的了解,但是說到數(shù)據(jù)庫和銷售報告,她并不是很有經(jīng)驗和把握.她對于如何開始和如何完成任務(wù)尤其沒有信心請問: 此時LUCY應(yīng)該怎樣思考？先想什么， 后想什么？2、CAF全面考慮問題ConsiderAllFactors（思維廣度的工具）CAF是對一件事物的所有相關(guān)因素進行思考的過程。CAF幫助我們找出可能遺漏的要素。當我們面對問題的時候！小練習: 買房子的決定陳先生與李小姐兩人的年收入是12萬.現(xiàn)在銀行里有35萬元的存款.他們結(jié)婚3年了,最近準備生一個小孩.但是還沒有自己的房子,只是在租房子住最近,他們兩人決定在上海浦東買一套房子.他們看好了一處小區(qū),每平米7,800元,戶型也好,房子的建筑面積是150平方米.請想一想，為了做好這個決定，他們都應(yīng)該了解哪些方面的信息？請快速列出30條請去掉10條可以省略不考慮的應(yīng)用CAF來思考，

LUCY需要留意哪些事項？LUCY是個工作2年的同事.最近公司重新調(diào)整分工,LUCY的工作也由原先的專門負責行政事務(wù)轉(zhuǎn)而兼管客戶數(shù)據(jù)庫和銷售月報的工作.面對這樣的工作挑戰(zhàn),LUCY心里有些沒底,她也知道自己雖然有多年的經(jīng)驗和對公司的了解,但是說到數(shù)據(jù)庫和銷售報告,她并不是很有經(jīng)驗和把握.她對于如何開始和如何完成任務(wù)尤其沒有信心3、PMI兩分法加一Plus.Minus.Interesting(關(guān)于思維方向的工具）ＰＭＩ是一種對觀點或建議進行正反及多方面分析和考察的思維方法．Ｐ是有利因素．Ｍ是不利因素．Ｉ是興趣點，即這種觀點或建議既不是有利，也不是缺點的方面．．．這個方法很象我們平時所說的“兩分法”小練習: 買房子的決定陳先生與李小姐兩人的年收入是12萬.現(xiàn)在銀行里有35萬元的存款.他們結(jié)婚3年了,最近準備生一個小孩.但是還沒有自己的房子,只是在租房子住最近,他們兩人決定在上海浦東買一套房子.他們看好了一處小區(qū),每平米7,800元,戶型也好,房子的建筑面積是150平方米.請用PMI方法思考一下，他們買了房子后，將有可能出現(xiàn)哪些情況？4、FIP優(yōu)先考慮的事項FirstImportantPriorities（思維方向的工具）有些事情比其他事情更重要，有些因素比其他因素更重要，有些目標比其他目標更重要，有些結(jié)果比其他結(jié)果更重要．在考慮一件事情時，當你產(chǎn)生了很多觀點之后，你必須決定哪些東西是最重要的，這樣才能去完成它們．你需要挑選出最重要的東西：哪些是你必須給予優(yōu)先權(quán)，需要最先處理的事情，這種方法就是ＦＩＰ方法優(yōu)先級的排序電話鈴在響1歲孩子在尖銳地大哭外邊下雨，曬臺上涼有衣裳水管子在大量漏水門外有人用力地敲門事物的劃分必須做的：應(yīng)該做的：最好做的：可以做的：絕對不能做的：請思考：你剛剛同老板開完會，講了你負責的業(yè)務(wù)的下一步工作安排．正要安靜１０分鐘把會談的要點消化一下，這時一位下屬來找你說他的項目遇到了一個困難，而且很急．你正準備應(yīng)用輕重緩急的原則幫助一下這位同事，手機響了，是一位客戶打來的，說有要緊事要與你馬上面談，讓你趕快過去一下．你放下電話正在想怎么辦時，財務(wù)部的同事打來電話說讓你馬上去財務(wù)開個會，有一個財務(wù)方面的新規(guī)定要盡快向你解釋一下，好方便你安排相關(guān)的工作，不然就來不急了，因為現(xiàn)在是月底。你該怎么辦？應(yīng)用FIP來思考，

LUCY目前開展工作的優(yōu)先級是什么？LUCY是個工作2年的同事.最近公司重新調(diào)整分工,LUCY的工作也由原先的專門負責行政事務(wù)轉(zhuǎn)而兼管客戶數(shù)據(jù)庫和銷售月報的工作.面對這樣的工作挑戰(zhàn),LUCY心里有些沒底,她也知道自己雖然有多年的經(jīng)驗和對公司的了解,但是說到數(shù)據(jù)庫和銷售報告,她并不是很有經(jīng)驗和把握.她對于如何開始和如何完成任務(wù)尤其沒有信心5、APC破框思考Alternatives.Possibilities.ChoicesAPC方法就是讓我們在同一種情形下盡量找出不同的選擇和方案APC方法讓我們有意識地找出其他的選擇。A是其他的選擇；P是可能性；C是方案。當一個解答提出來之后，我們可以超越它，盡量告訴自己還應(yīng)該尋找更多的出路請做練習：下午上課容易疲勞，怎么辦？(6條）如何讓兩個人的感情生活更開心？（6條）怎樣旅游能夠更省錢，更有意思呢？（8條）如何減少冗長無結(jié)果的會議？（8條）如何解決工作忙，沒有時間學(xué)習的問題？（8條）如何才能留住優(yōu)秀的人才？（6條）腦筋急轉(zhuǎn)彎有一只羊在山坡上吃草，一只狼從它身旁經(jīng)過，并沒有傷害這只羊。為什么？打一個水里的動物腦力激蕩-請回答：有多少種辦法可以阻止一個人從A點到達B點呢？請列出30種以上AB腦力激蕩：30條！

有多少種方法可以使員工積極主動地工作？有幾種方法將正方形四等分頭腦風暴法的方法前15分鐘常規(guī)期中間15分鐘荒唐期后15分鐘創(chuàng)意期6、OPV其他人的看法OtherPeople’sViews（思維廣度的工具）OPV方法是主動考慮其他人觀點的思考過程一個問題可能涉及到其他人。其他人在想什么和其所涉及到的因素、結(jié)果、目標等等，對這個問題是很重要。O.P.V幫助我們從其他人觀點看待需要解決的問題去了解別人怎樣看待一件事是思維的一個重要組成部分即使在同樣的情況下，人們看待問題的方式和角度也會各不相同，得出的結(jié)論自然會不同。參加會議的時候，我們尤其需要關(guān)注這一點練習題:

禁止飼養(yǎng)寵物的政策市人大開會的時候，有代表提出一項議案，要求通過立法，禁止城市居民飼養(yǎng)寵物狗，以保護城市公共環(huán)境的衛(wèi)生請用OPV方法想一想，為了把這個決定做好，政府應(yīng)該聽取哪些人的意見？應(yīng)用OPV來思考，

LUCY需要聆聽哪些人的想法？LUCY是個工作2年的同事.最近公司重新調(diào)整分工,LUCY的工作也由原先的專門負責行政事務(wù)轉(zhuǎn)而兼管客戶數(shù)據(jù)庫和銷售月報的工作.面對這樣的工作挑戰(zhàn),LUCY心里有些沒底,她也知道自己雖然有多年的經(jīng)驗和對公司的了解,但是說到數(shù)據(jù)庫和銷售報告,她并不是很有經(jīng)驗和把握.她對于如何開始和如何完成任務(wù)尤其沒有信心今天上午學(xué)習的內(nèi)容感性和理性對我們處理日常事務(wù)的影響打破思維定式思考問題要有步驟和順序垂直分析的提問方法：5個WHY方式A.G.O： 目標與目的C.A.F： 全面思考問題P.M.I： 兩分法加一F.I.P： 優(yōu)先考慮的事項A.P.C： 破框思考O.P.V： 其他人的想法Lionstocrosstheriver做一個成功的主管王丹維2006年1月 無錫SIE管理咨詢有限公司昨今兩天的內(nèi)容角色與心態(tài)管理者的思維領(lǐng)導(dǎo)下屬管理溝通今天下午必須記住的幾件事作為一個管理者，要留意溝通中的尤哈里窗現(xiàn)象聽，問，說-是管理者必須不斷改善的基本技能合適地對待差異和意見不統(tǒng)一第四單元

管理者的溝通溝通的定義溝通的定義：在動態(tài)的環(huán)境中，通過信 息的交流影響他人的過程。你同意了？你說得對我們把握溝通技巧的三個角度：溝通從關(guān)注開始溝通技巧需要練習溝通一定要有結(jié)果小練習：折紙的體會請回答你直截了當?shù)叵蛞晃幌聦僦赋隽怂ぷ髦械囊粋€不合適的細節(jié)，對方很快地接受了；過兩天你發(fā)現(xiàn)情況沒有變化，便又提了一次，對方又很快地接受了；現(xiàn)在你發(fā)現(xiàn)對方還是沒有變化。。。你怎么辦？你的選擇A. 堅持說下去,直到他改變?yōu)橹笲. 放棄,不再提了C. 換個方式再說一次D. 研究一下對方為什么不改變,然后找個 從容的時間認真地跟他談一談E. 將這個現(xiàn)象記錄下來，等到考核談話的時 候再跟他一起指出來還有嗎?請回答你的上級交代給你一個任務(wù),并問你明白了沒有,你認為你明白了.但是,后來在操作的時候你卻發(fā)現(xiàn)其實你并不完全明白,也不大會做這件事,幸虧你及時向老同事請教,才避免了一次失誤.問: 你認為問題出在哪里？可能的原因你認為你明白了，其實你并沒有明白你沒有聽完對方的話，心里就開始想如何進行這項任務(wù)了當聽到這個任務(wù)的題目的時候，你心里認為這是個小CASE，所以沒有多想你沒有雙向交流，向?qū)Ψ絾栆恍┫嚓P(guān)的問題你認為自己的英文不好，不好意思讓對方重復(fù)其他？請討論案例：誰的錯？有一位部門經(jīng)理，手下有一位同事小王，人很聰明，做事很快，腦子也好用，就是說話太直，不會修飾，有時會得罪同事。主管認為是他涉世太少的緣故。這天，經(jīng)理有一個工作上的任務(wù)想向小王交代一下。他雖然已經(jīng)有了比較確定的想法，但他覺得從平等和開放式管理的角度出發(fā)，最好是用商量的方式與小王交流。但是，當經(jīng)理剛剛將情況敘述了一半，小王就打斷了他的話，興沖沖地開始提出他的建議，完全與經(jīng)理的思路不一樣，還邊說邊比劃，經(jīng)理心里開始有點別扭。過了一會，他實在認為商量的方式同小王談工作不是個好辦法，于是站起來說，“好了，你的意見很有道理，但是我們的工作有特殊性，這個問題恐怕不能按照你的建議來辦。我的想法是…就這么定了吧?！闭堄懻摚簡栴}出在哪里？主管們在溝通時常有的習慣：單向的說，說，說希望自己的想法別人會接受認為對方完全了解了自己的意圖隨意打斷對方的話頭自認為已經(jīng)了解了對方的真正想法一次說很多個話題人和事情混合著說隨意地表達，不管效果與場合如何愛面子，該說的話不說，該問的事情不問請觀察: 這只大象有幾條腿假如你是團隊領(lǐng)導(dǎo)的話，你會怎么辦去讓大家的意見統(tǒng)一起來？案例分析：發(fā)生在日常工作中的故事

人物：LEE(生產(chǎn)技術(shù)部助理)、DAVID(供應(yīng)鏈采購主管)

為了確定備品備件清單，生產(chǎn)技術(shù)部和供應(yīng)鏈相關(guān)人員開了一次專門會議，會議結(jié)束后LEE匯總了大家的要求，草擬了一份生產(chǎn)技術(shù)部要求的備品備件清單，并通過mail發(fā)送給DAVID，時間匆忙，在清單中有個別的低級錯誤。 DIVID次日回了一封很長的Mail，并CC給眾老板，指出了LEE清單中錯誤的地方（其中也有由于DAVID對清單中的數(shù)據(jù)和技術(shù)要求不熟悉而造成的誤會），并提出了一個新的關(guān)于備品備件管理的辦法（LEE認為在前一天會議當中也討論過其它的方案，但是當時DAVID并沒有提出反對意見）。 LEE向DAVID回復(fù)了一封措詞嚴厲的Mail進行反駁，隨后兩個人又有多封關(guān)于這一問題的爭論信件，但是一直也沒有進行面對面或者電話里的溝通，所有的郵件都抄送給了老板，老板也沒有任何的指示。雖然雙方都曾在mail中試圖停止爭論，并緩和氣氛，但情況并沒有變好。后來大家在工作中都盡量避免接觸對方，而且一直都回避這一話題。如何解決？。。。。我們提高溝通能力需要留意的

三對關(guān)鍵詞：“正確”與“錯誤”的看法“唯一”與“被選中”的辦法“你的”與“我的”觀點或立場管理者溝通的前提假設(shè)每個人都是必須被尊重的沒有兩個人是一樣的沒有一個人在任何時候都是一樣的一個人不可能改變另一個人每一個人都有可能做得很好有效果比有道理更重要我知道 我不知道你知道 你不知道共識共知盲點正面黑箱哈里窗口（溝通現(xiàn)場的分析）尤哈里窗的練習后面有一幅畫，請你用自己的語言和對方聽得懂的語言來描述，希望對方能夠準確地畫這幅圖你是聽眾，請運用剛剛學(xué)到的問與聽的技巧，幫助對方將想表達的事物表達清楚，從而達到滿意的效果尤哈里窗的練習運用Johari窗的三個層面語言層面言不一定由衷言可誤導(dǎo)你的注意力關(guān)注點的層面話語中的含義交流中的敏感地帶利益的層面真正的需求講話需要注意的用詞少用主觀詞:“這個產(chǎn)品絕對很受歡迎”“你們應(yīng)該…”多用客觀詞“這個產(chǎn)品在用戶中獲得95%以上的滿意度”“如果你們?nèi)绱瞬僮鞯脑?將會產(chǎn)生…的結(jié)果”少用概括詞總的來說,沒有發(fā)現(xiàn)太多投訴大部分用戶都愿意這樣做多用數(shù)量詞到目前為止,還僅有10次投訴3分之2的用戶同意這樣做溝通中的聽與問你懂我了嗎？我懂了！?信息傳遞的誤區(qū)與質(zhì)量

信息傳遞失誤對工作的影響聽的技巧：五種不同的聽話習慣忽視聽假裝聽選擇聽注意聽/全神貫注同理心傾聽提問技巧（探詢？質(zhì)問？澄清？）開放式問題確定問題，了解需求，確立需要封閉式問題澄清確認事實封閉/開放互換

引導(dǎo)式談話引導(dǎo)式談話以開放式問題或封閉式問題提出的指示談話方向的一類問題叫做引導(dǎo)式談話

引導(dǎo)式談話用在哪里？與老板領(lǐng)受任務(wù)的時候與客戶交流了解需求的時候與同事談話打破堅冰的時候希望通過討論解決問題的時候。。。推動式談話的技巧請問你對“。。。”的看法是什么？你的意思是說…?你的意思是不是說…?還有什么？管理者談問題時的表達管理者表達的基本要求：對象，空白，接收主題，關(guān)鍵詞，頭尾簡單，清楚，準確溝通中的表達需要強調(diào)的是：引起對方注意力明確主題突出關(guān)鍵詞最好用排列式開頭與收尾ABCD法職業(yè)化的交談方式注意場合留意言辭關(guān)注對方的感受和需求專注于解決和探討問題運用相互尊重的詞語和口氣熟悉和親熱不能代替職業(yè)距離必須理解“職業(yè)距離”的概念打成一片與職業(yè)距離跨文化交流的原則不要想象和假設(shè)，要確認不要拐彎抹角，要直截了當不要急急忙忙，要確定可以說話再說話不要過于計較英文語法，要突出想表達的要點是否清楚不要急于答應(yīng)任何事情，要言出即行不要保持沉默，要多交流不要盲目堅持“真理”或者放棄“立場”，要職業(yè)化交流合作的情景：劉經(jīng)理的煩心事公司推行一種升級的電子化辦公系統(tǒng)，電腦部經(jīng)理劉亮負責項目的實施工作。劉亮推出了方案，并開展了培訓(xùn)?？墒?，當他在跟進檢查時，發(fā)現(xiàn)一些部門并沒有使用新方法辦事，許多人還在沿用舊的工作方式，特別是商務(wù)部和品質(zhì)部，有的終端甚至連系統(tǒng)軟件都沒有安裝。當劉經(jīng)理來到這兩個部門督促此事時，聽到了許多借口和說辭，同事們話里的意思似乎是電腦部多事，無故給他們增加了許多額外的工作，而且他們實在太忙，根本無法抽出精力做這件事。劉經(jīng)理解釋“這是總經(jīng)理決定的”，但是對方并不理會。劉亮想，這些同事簡直是不可理喻，明明是對他們有好處的事情卻不愿學(xué)，不愿做。怎么辦？去找兩位部門的主管再談?wù)?，，也許又會惹來抱怨。找總經(jīng)理匯報，又怕GM說他做事無能，這點小事情都不能解決?！皶簳r先等等看吧，希望他們過不久會自己把問題解決?！倍ㄎ唬豪嫦嚓P(guān)人的要求你是誰？你應(yīng)該做什么？你怎么做我才會滿意？上級客人員工其他部門自己個人定位與他人的期待 我自己的看法 對方的期待我是誰? 你是誰?我該做什么? 你該做什么?我該怎么做? 你做成什么樣才行?溝通中的雙贏我的利益你的利益妥協(xié)雙贏尋找出路共同的利益基礎(chǔ)：大前提，大利益，大原則，大風險各自的真正需求：我要。。。我也要。。。昨今兩天的內(nèi)容角色與心態(tài)管理者的思維領(lǐng)導(dǎo)下屬管理溝通正確地對待差異和沖突人的需求不同產(chǎn)生差異人的行為不同產(chǎn)生沖突正確理解差異可以使團隊成員間相輔相成差異也可以使人們相互學(xué)習差異給我們提供了輔導(dǎo)的機會沖突是團隊學(xué)習的良好機會同事之間的誤解公司的例會上，總經(jīng)理因為一項工作成績表揚了你，又直截了當?shù)嘏u了另一個同事，這個同事正好是和你工作聯(lián)系最多，最頻繁的?？偨?jīng)理批評他的原因是因為有一件工作未能按時完成，耽誤了你的工作進度。你認為這樣的事不能再發(fā)生了，你有責任向上級匯報，就向總經(jīng)理發(fā)了EMAIL。你的匯報導(dǎo)致了例會上總經(jīng)理對他的批評。該同事雖然沒說什麼，但從他向你這邊掃過來的目光中，你似乎看到了一絲怨恨，這讓你心里很不舒服。

請討論：你向經(jīng)理匯報的行動妥當嗎？同事之間工作不協(xié)調(diào)的時候，應(yīng)如何應(yīng)對？主管們在溝通時常有的習慣：單向的說，說，說希望自己的想法別人會接受認為對方完全了解了自己的意圖隨意打斷對方的話頭自認為已經(jīng)了解了對方的真正想法一次說很多個話題人和事情混合著說隨意地表達，不管效果與場合如何愛面子，該說的話不說，該問的事情不問ThePigDrawingPersonalityTest

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