企業(yè)文化整合

企業(yè)文化一、選擇題1《追求卓越》一書批評了美國20世紀60年代以來居統(tǒng)治地位的( )管理方式A.經驗主義 B.教條主義 C.理性主義 D.非理性主義2.( 明確劃分而成的組織體系。A.秘密組織 B.公開組織 C.非正式組織 D.正式組織3．1943年，( )在《人類動機的理論》等著作中提出了“人類基本需要層次論A.梅奧 B.馬爾庫塞 C.馬斯洛 D.馬爾蒂尼麥格雷戈在( )一書中提出了著名的“X-Y”理論。A.《科學管理原理》 B.《工業(yè)管理與一般管理》 C.《管理實踐》 D.《企業(yè)的性方面》下面( )提出了著名的Z理論？A.威廉二世 B.鮑威爾 C.威廉?大內 D.德魯克6．( )一書的問世，標志著企業(yè)文化理論的正式誕生。A.《日本企業(yè)管理藝術》 B.《Z理論》 C.《企業(yè)文化》 D.《追求卓越》7．提出未來企業(yè)經營八大原則的著作是()。A.《美國企業(yè)精神》 B.《Z理論》 C.《企業(yè)文化》 D.《追求卓越8．企業(yè)文化管理的發(fā)祥地是( )。A.美國 B.英國 中國 D.日本9．20世紀90年代以后日本企業(yè)管理停滯不前的原因是( )A.缺乏創(chuàng)新 B.缺乏人才 C.缺乏資金 D.缺乏技術10．彼得?圣吉指出，學習型組織的核心( )。A.學習 B.溝通 管理 D.創(chuàng)造國內關于企業(yè)文化結構的理解有“三層次說”和“四層次說”兩種，教材傾向于從狹義的角度來理解企業(yè)文化，認為企業(yè)文化是由理念體系層（）所構成。A.行為層B.倫理道德層C.物質層D.精神層組織行為學的發(fā)展過程有兩條主線，一是管理學科的發(fā)展，二是（ ）的發(fā)展。A.社會學 B.文化人類學 C.生理學 D.心理13.企業(yè)文化的激勵功能可分為（ ）和外激勵。A.正激勵 B.負激勵 C.自我激勵 D.物質激勵企業(yè)文化對外部社會的輻射功能主要通過產品、企業(yè)理念和（ ）等途徑實現A.廣告 B.股東 C.員工 D.客戶科特和赫斯科特根據企業(yè)文化與經營業(yè)績的關系，把企業(yè)文化劃分為強力型、策略理型和（ ）三種類型。A.賭博型 B.保守型 C.靈活適應型 D.官僚型德國慕尼黑大學教授海能用三個標準把企業(yè)文化分成16種類型，這三個標準是企業(yè)為一個系統(tǒng)的強弱、企業(yè)文化本身在企業(yè)中的牢固程度和一致程度以及( )。A.企業(yè)領導人個性特征 B.企業(yè)對外部環(huán)境的反應速C.企業(yè)氛圍 D.企業(yè)文化和企業(yè)現有領導系統(tǒng)的關系日本企業(yè)文化研究專家河野豐弘將企業(yè)文化分為活力型、獨裁活力型、官僚型、僵型和（ ）等五種類型。A.獨裁僵化型 B.官僚獨裁型 C.工娛并重型 D.靈活適應型迪爾和肯尼迪主張以企業(yè)經營活動風險大小和反饋的速度來劃分企業(yè)文化類型。孤一擲型企業(yè)文化多見于（ 。A.風險大、反饋慢 B.高風險、反饋快C.風險小、反饋極快 D.高風極險、反饋極慢科特和赫斯科特所述的強力型企業(yè)文化特征的是（ 。A.受外部環(huán)境的影響甚大。 B.對企業(yè)的目標和核心價值觀強烈認同C.能夠迅速適應市場環(huán)境的變化。 D.具有排除一切困難、迎接各種挑戰(zhàn)和機遇的力。企業(yè)文化的消極功能是企業(yè)文化在其（ ）階段所表現出來的文化慣性、習慣和習俗。A.成長 B.發(fā)展 C.衰落 D.成21.企業(yè)精神是員工追求的（ 。A價值尺度 B生活方式 C奮斗目標 D內在動22.企業(yè)精神是（ ）追求的價值尺度。A經營者 B管理者 C員工 D股23.（ ）是企業(yè)精神的塑造者。A企業(yè)職工 B企業(yè)家 C經營者 D管理者企業(yè)精神一旦形成，就強烈地在（ ）的各個方面顯示它的影響A企業(yè)行為 B企業(yè)管理 C企業(yè)經營 D企業(yè)文化優(yōu)秀的企業(yè)精神可以提升（ 。A企業(yè)效益 B企業(yè)形象 C企業(yè)利潤 D企業(yè)知名度26.價值關系是（。A客觀的工資B主觀的C社會的D個體的共享價值觀在企業(yè)經營活動中能產生（ 。A暈輪效應 B規(guī)范效應 C激勵效應 D鏈鎖效應企業(yè)價值觀的作用除鏈鎖效應、促使企業(yè)作出反映外，還應包括A提高勞動效率B增強競爭力C引導員工行為D企業(yè)價值觀的修正就是對原有價值觀的（ A否定了 B保留 C揚棄 D繼承企業(yè)道德是（ ）的研究對象。A企業(yè)管理學 B組織行為學 C企業(yè)倫理學 D企業(yè)文化31.西方許多企業(yè)設置（ ）來管理企業(yè)文化。A.CEO B.MBO C.CCO D.WTO32.“喊破嗓子不如做出樣子，說的是企業(yè)家在企業(yè)文化傳播中的A.設計者 B.組織者 C.創(chuàng)始者 D.示范者33.（ ）是企業(yè)文化傳播的主導者。A.企業(yè)家 B.企業(yè)員工 C.企業(yè)英雄 D.顧客

。）作用。企業(yè)英雄是西方企業(yè)文化理論中的概念，在我國往往稱之為（ A.勞動模范 B.一把手 C.先進模范人物 D.突擊手按照肯尼迪和迪爾對英雄人物的劃分，聯想集團的創(chuàng)始人柳傳志屬于（ A.天生的英雄 B.革命英雄 C.自致的英雄 D.造就的英雄36.（ ）儀態(tài)等。A.企業(yè)禮貌 B.企業(yè)禮節(jié) C.企業(yè)儀式 D.工作儀式日本的松下公司每天早晨八點鐘，所有職員都要朗誦本公司的“綱領、信條、七大神，并一起唱公司歌曲，這屬于（ 。A.企業(yè)禮貌 B.企業(yè)禮節(jié) C.企業(yè)儀式 工作儀式張瑞敏在創(chuàng)業(yè)之初把不合格的電冰箱當眾砸掉，這屬于（ ）的案例A.管理儀式 B.企業(yè)禮節(jié) C.企業(yè)儀式 D.工作儀式39.（ ）往往是指令性的、強制性的、例行公事式的。A.自動溝通 B.下行溝通 C.上行溝通 D.平行溝40.信息在同級人員中進行流動，屬于（ 。A.自動溝通 B.下行溝通 C.上行溝通 D.平行溝通根據“病態(tài)適應”的心理，懷疑一切，高度集權，強調差異性，屬于（ ）企業(yè)文風格。A.幻想型 B.強迫型 C.戲劇型 D.壓抑型美國未來學家托夫勒把不能適應外部環(huán)境變化的公司稱為（ ）公司A.駿馬 B.恐龍 C.黃牛 D.笨熊企業(yè)文化建設，歸根到底要限定在求生存和增強（ ）的范圍內A.生產率 B.利潤 C.競爭力 D.市場占有率企業(yè)文化變革的最大障礙就是（ ）本身A.心理 B.領導 C.企業(yè) D.文化企業(yè)領導的個性決定著企業(yè)文化的（ A.生命 B.類型 C.發(fā)展 D.風格46.（ ）條件的新組合引入生產體系。A.馬克思 B.熊彼特 C.亞當?斯密 D.德魯47.最為典型的企業(yè)文化沖突類型是（ 。A.跨國經營型 B.合資型 C.并購重組型 D.內部重構型48.由雙方或幾方共同投資開辦的企業(yè)是（ 。A.中外合資企業(yè) B.港澳臺合資企業(yè) C.跨國企業(yè) D.合資企49.外在溝通方式主要是（ 。A.內省 B.手勢 C.舉止 D.語言50.人的基本價值觀、判斷是非的標準屬于（ A.正式規(guī)范性文化 B.非正式規(guī)范性文化C.技術規(guī)范性文化 D.操作規(guī)范性文化51.“獅子與羚羊”的故事是用來形容（ ）公司的核心價值觀A.蒙牛 B.聯想 海爾 D.科龍以下（ ）是企業(yè)文化建設的第一主體A.企業(yè)家 B.制度 C.員工 D價值觀無總稱謂是聯想推出的（ ）文化。A.執(zhí)行文化 B.親情文化 C.客戶文化 D.創(chuàng)新文化）1990公司建立作為一個可信任的雇主的名聲。A.克雷普斯 B.錢珀思 C.山姆?沃頓 D.?克洛克美國著名的麥當勞企業(yè)文化的形成與公司（ ）創(chuàng)始人有著密切的聯系A.克雷普斯 B.錢珀思 C.山姆?沃頓 D.?克洛克"工業(yè)報國光明正大團結一致奮斗向上禮貌謙虛順應時勢感恩戴德"（ 公司的企業(yè)文化口號。A.索尼 B.松下 三星 D.LG真正的成本領先的企業(yè)不可能是一個企業(yè)群,只能是( )A.企業(yè)集團 B.合資企業(yè) C.獨資企業(yè) D.一個企業(yè)企業(yè)文化建設的社會環(huán)境因素主要是指影響社會消費者的（ ）的相關因素A.需求滿意度 B.消費滿意度 C.心理滿意度 D.服務滿意度服務滿意度在很大程度上是一種（ ）的感受過程A.客觀經驗 B.親身體驗 C.社會體驗 D.主觀經驗一個國家的政治環(huán)境對企業(yè)文化建設具有很大的（ ）作用A.限制 B.約束 制約 D.促進和制約61.( )是企業(yè)識別系統(tǒng)的核心。A.企業(yè)理念識別 B.企業(yè)制度 C.企業(yè)信譽 D.員工素質62.( )主要是衡量輿論評價量的大小，不涉及輿論的質的價值判斷。A.美譽度 B.知名度 C.銷售量 D.利潤63.CIS于20世紀( )興起于美國。A.40年代 B.50年代 C.60年代 D.70年代一般（ ）多采用封閉式的問題，而訪談則偏重開放式的問題A.調查問卷 B.專題討論法 C.問詢法 D.實驗法企業(yè)識別，從含義上來理解，就是企業(yè)（ ）識別，或企業(yè)形象塑造A．理念 B．行為 C．形象 D．視覺CICS和CM關系。A．加法 B．減法 C．替代 D．乘法在企業(yè)導入CIS戰(zhàn)略過程中，必須遵循一系列原則，下列（ ）原則是錯誤的A．戰(zhàn)略性 B．系統(tǒng)化 C．技術性 D．本土化企業(yè)行為識別BI，是CIS中的（ ）識別系統(tǒng)A．靜態(tài) B．戰(zhàn)略 C．動態(tài) D．技術CI作為企業(yè)識別，最早發(fā)源于（ 。A．美國 B．日本 C．英國 德企業(yè)視覺識別對于企業(yè)（ ）的鞏固和提高具有不可或缺的重要作用A．產品質量 B．技術水平 C．品牌形象 D．售后服務71.( )和家長式管理,在日本文化大變革的過程中發(fā)揮了了作用A．個人主義 B．國家主義 C．集體主義 D．封建主義72.在（ ）國家“跳槽”被認為是一件十分不光彩的事情，企業(yè)也不必擔心人才外流A．美國 B．德國 C．日本 D．中國73.20個世紀70年代后，美國企業(yè)的決策者發(fā)現了一種財務報表上所沒有登載的財富，種財富是（ 。A．信息資源 B．人力資源 C．物力資源 D．財力資源）達到增加就業(yè)的最終目的。A．產品 B．生產組織 C．服務 D．技術過75.海爾的“SBU”工作法屬于（ ）創(chuàng)新。A．管理模式 B．價值觀念 C．技術 D．素提出“理性競爭思想”的德國社會學家是（ 。A．繆勒－阿爾馬克 B．路德希?艾哈德C．馬克斯?韋伯 D．繆勒?韋伯以下（ ）屬于美國企業(yè)文化的特征之一。A．注重創(chuàng)造和諧的人際關系 B．尊重個人價C．民族性 D．重視風土建設78.（ ）是美國本土產生的最有影響的哲學思潮。A．理性競爭 B．實用主義 C．團結合作 D．人本主79.日本企業(yè)經營理念之一，是建立以（ ）為基礎的利益共同體A．團隊合作 B．年功序列工資 C．終身雇傭 D．勞資合作80.以下（ ）屬于德國企業(yè)管理的特色之一。A．工作委員會 B．企業(yè)工會 C．分權管理 D．產業(yè)報二、判斷題跨國公司完全是一個單純規(guī)模大小的概念。(×)計劃與執(zhí)行職能的分離是泰勒對組織管理的最大貢獻。(√)力。(×)企業(yè)文化的兩個屬性是管理屬性和文化屬性。(×)世界500強企業(yè)樹立的企業(yè)核心理念幾乎完全與商業(yè)利潤有關。(×)（√）霍夫斯坦德認為，企業(yè)文化的構成要素有符號、英雄等，其中“符號”僅指企業(yè)標識。（×）（×）（√）有約束和規(guī)范作用。企業(yè)文化的約束功能是“軟”約束，而不是制度式的“硬”約束。（√）（×）（×）（√）（×）（√）（×）（√）（×）（√）（×）（×）（√）（×）（√）（×）（√）（√）（×）（√）（×）（√）我們唯有尊重民族文化的地位，將CIS（√）（√）評選優(yōu)秀員工、溫馨先生，舉辦紀念、節(jié)日等活動，是屬于BI（√）（×）（×）（√）38..二戰(zhàn)后，隨著美國經濟的發(fā)展，以“科學管理”為主體的管理思想應運而生，它充分體現了管理的科學性和人文性。（×）（√）三、名詞解釋行為科學理論：早期也叫人際關系學說，是指應用心理學、社會學、人類學及其他相關是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進，從而達到更高的客戶滿意度。自然資源、生態(tài)環(huán)境的協調發(fā)展，重點是如何獲取并保持持續(xù)的生存能力和發(fā)展能力。在企業(yè)長期經營過程中所形成的企業(yè)使命、共同愿景、價值觀、道德規(guī)范、行為準則等傳統(tǒng)和習俗的總和。由里向外的構成分別是理念體系層、倫理道德層和制度文化層。旨、經營方法和行為準則的判斷標準。這種判斷標準，實質上也是企業(yè)為獲取成功而對經營目的、經營宗旨、經營方法和行為準則所做出的價值取向。意識原則和行為規(guī)范的總和。企業(yè)道德是企業(yè)文化的重要組成部分，是一種內在的價值觀念，一種企業(yè)意識。維護企業(yè)秩序而制定、頒布、執(zhí)行的一系列規(guī)則、規(guī)范、條例、制度的總和。它既是企業(yè)為保證目標實現的管理形式和方法的載體,又是從其精神文化出發(fā)而形成的制度和規(guī)則。程序和規(guī)范。說，它包括正規(guī)傳播渠道和非正規(guī)傳播渠道，內部傳播渠道和外向傳播渠道等。文化自身某些本質特征的改變。新舊文化差異或總體與局部文化差異所導致的不同形態(tài)的文化或文化要素之間相互對立、相互排斥和相互融合的過程。件。結果的一種系統(tǒng)設計，同時也是戰(zhàn)略導向性的建設方向。在企業(yè)長期經營過程中所形成的企業(yè)使命、共同愿景、價值觀、道德規(guī)范、行為準則等傳統(tǒng)和習俗的總和。CIS:是英文CorporateidentitySystemMI(Mindidentity)BI(Behavioridentity)VI(Visionidentity)BI即企業(yè)行為識別:是CIS管理和教育，也即是CIS的“做法”，是企業(yè)實現經營理念和創(chuàng)造企業(yè)文化的準則。BI是MI18.VIMIBI和，也是CIS戰(zhàn)略的具體化、視覺化、符號化的過程。企業(yè)視覺識別是一個嚴密而完整的符號系統(tǒng)，它以企業(yè)理念為基礎，通過展示清晰的“視覺”結構，從而準確地傳達獨特的企業(yè)形象，通過差異性面貌的展現，達成企業(yè)識別的目的。17.年功序列工資制:即工資及職務隨員工在本企業(yè)的工齡的增加而增加的一種制度。這種制度，可以確保每個成員在長期考核后，均等地獲得逐步晉升的機會，最終達到自我實現需求的滿足。四、簡答題1．答：企業(yè)文化理論產生的時代背景主要有點。一是日本經濟對美國經濟的沖擊，使美國這個出口貿易大國的神話被打破。二是在日本經濟沖擊面前，美國管理理論界和企業(yè)界的反思與調整。思考和認識角度的改變，導致了美國管理界從理論層面的高度來總結那些在日本企業(yè)行之有效的做法，并且參照本國企業(yè)的成功經驗，構建起企業(yè)管理的新的理論。企業(yè)文化理論的形成，經歷了哪幾個管理理論的發(fā)展階段？答：企業(yè)文化理論的形成，主要經歷了泰勒的科學管理理論階段、人際關系學說與行為科學理論階段、現代管理理論的叢林階段到企業(yè)文化理論階段。什么是企業(yè)文化？具有哪些本質特征和個別特征？在企業(yè)長期經營過程中所形成的企業(yè)使命、共同愿景、價值觀、道德規(guī)范、行為準則等傳統(tǒng)和習俗的總和。企業(yè)文化的本質本質特征主要體現為管理學特征、人文特征和民族特征。企業(yè)文化的個別特征主要是獨特性、繼承性、共享性、隱蔽性和強制性。企業(yè)文化的積極功能有哪些？答：企業(yè)文化具有導向功能、凝聚功能、規(guī)范功能、激勵功能、輻射功能和協調功能等六大積極功能。（然后以一、二句話概括一下各種功能）企業(yè)愿景的內涵和作用？企業(yè)使命的內涵和作用？（1企業(yè)愿景是企業(yè)全體員工所共同持有的意象或景象（2）（3）企業(yè)愿景遠高于個人愿景所能產生的創(chuàng)造性張力。企業(yè)愿景的作用有如下四點，第一，企業(yè)愿景能喚起全體員工發(fā)自內心的熱第四，企業(yè)愿景是方向舵，使企業(yè)在任何時候都不迷失方向。企業(yè)使命的內涵表現為，(1)企業(yè)使命是在愿景規(guī)劃基礎上產生的,是實現企業(yè)愿景所.(2存在的意義和價值所在,企業(yè)的一切活動必須圍繞這個宗旨而展開,是企業(yè)所有行為的最終出發(fā)點，同時也是最終要實現的目的。(3(1)企業(yè)使命比愿景更能激發(fā)2（3）企業(yè)使命是使企業(yè)常勝不衰的法寶。簡述企業(yè)制度文化與企業(yè)道德的關系？（1）企業(yè)制度文化是一種“規(guī)范”文化。企業(yè)制度是來自員工自身以外的帶有強制性的規(guī)范，制約著企業(yè)的每一個成員、生產操作規(guī)程、廠規(guī)廠紀、經濟責任、考核獎懲（2）業(yè)道德是一種意識的調節(jié)，一種內化的調節(jié)，因而是一種非強制的軟調節(jié)。企業(yè)道德一（3）企業(yè)制度與企業(yè)道德建設是相互補充、相互推進的。企業(yè)成員的自律意識越強，就越能自覺地遵守企業(yè)道德，制度文化的作用就越發(fā)不易顯示出來。同樣，企業(yè)制度文化越完善，則越有利于企業(yè)道德的培育，人們的道德認同感也就越強。企業(yè)家在企業(yè)文化傳播中的地位和作用？答：企業(yè)家是企業(yè)文化傳播的牧師，是企業(yè)文化傳播的主導者，是企業(yè)文化傳播的組織者和示范者。簡述企業(yè)文化非正規(guī)傳播渠道有什么特點？答：所謂非正規(guī)傳播渠道，是指在企業(yè)正規(guī)傳播渠道之外的自發(fā)、散在傳播信息的渠道。非正規(guī)傳播渠道與正規(guī)傳播渠道相比，具有表達的生動性、方式的靈活性、傳遞的迅速性、色彩的感情性和內容的豐富性等特點。所以它能夠對于企業(yè)組織和群體產生重大影響，有時還能起到正規(guī)傳播渠道所起不到的作用。簡述企業(yè)文化生成的一般模式。答：領導對企業(yè)文化生成的影響具體表現在：企業(yè)領導是企業(yè)文化的創(chuàng)造者和管理者；企業(yè)領導決定著企業(yè)文化的生命；企業(yè)領導的個性決定著企業(yè)文化的風格。企業(yè)文化沖突的含義是什么？企業(yè)文化沖突表現為哪幾種類型？答：企業(yè)文化變革需要注意以下事項：決策層和管理層的共同理解；決策層和管理層之間以及管理者與員工之間的相互信任；把變革視為培訓、培訓視為變革的過程；要有足夠的耐心；鼓勵參與、提倡寬容企業(yè)文化建設過程中將面臨哪些環(huán)境因素？（1）企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素，包括①成本優(yōu)勢戰(zhàn)略；②差異戰(zhàn)略；③集中一點戰(zhàn)略。企業(yè)文化建設的社會環(huán)境因素。主要是指企業(yè)的服務對象—社會消費大眾，是指者需求動向的因素；③服務滿意度管理。企業(yè)文化建設的政治法律環(huán)境因素。主要是指國家的政治制度和國家制定的法律團體的力量增強。企業(yè)文化建設的科學技術環(huán)境因素。主要是指引起革命性變化的發(fā)明，還包括與會增多；③研究與開發(fā)的預算；④關于技術革新的法規(guī)增多。從企業(yè)文化建設的角度，如何理解企業(yè)制度應該適當軟化？答：從管理的角度說，如果建立了制度的壓力結構，仍有不服從的現象，那就只好增加壓力。這樣，勢必帶來又一輪惡性循環(huán)。因此，要對制度建設進行適應軟化。所謂適度軟化：一是要避免單純強調懲罰。例如，有的企業(yè)規(guī)定完不成定額，就會有某種形式的處罰；如果在考核評價中處于落后狀態(tài)，就會影響到未來的晉升與工資水平等等。應該有一個過渡或緩沖，再給予一次機會。OEC把班組當天最差的“現身說法”改為當天最好的“現身說法”就體現了這一原則。三是企業(yè)制度建設需要規(guī)范企業(yè)內部管理環(huán)境和條件。企業(yè)制度的推行，必然會受到內部管理環(huán)境和條件的限制。因此，在制度設計之初就需要在企業(yè)中創(chuàng)造規(guī)范的制度環(huán)境和條件，減少將來制度執(zhí)行中可能遇到的阻力，避免制度扭曲。四是，正確認識制度建設對于企業(yè)文化的推動作用。凡事皆有利弊，制度化的過程同時也是企業(yè)文化固化的過程，隨著對制度的深入理解和廣泛認同，人們在接受制度文化的同時，又會反對與制度相背的文化，一方面容易讓企業(yè)拘泥于制度文化，而忽略企業(yè)的其他文化；另一方面又會讓企業(yè)抵制外來文化，抑制吐舊納新的過程。制度化過程能促使企業(yè)井然有序地運行，卻又會讓企業(yè)走上按部就班的道路。從CI到CIS發(fā)展的關鍵因素是什么？答：關鍵在于：一是日本經濟開始走向國際市場,企業(yè)為了在世界消費者面前樹立良好的企業(yè)形象,取得信賴打開產品的銷路；二是企業(yè)要增強競爭力，提高產品質量，對內就要發(fā)揮員工的積極性，以認同企業(yè)價值觀和經營哲學；這樣CI設計就不僅僅要求是視覺形象的識別，還應該包括企業(yè)經營理念和價值觀在內的整體設計。CIS應遵循哪些原則？答：導入CIS應遵循：戰(zhàn)略性原則，本土化原則，個性化原則，統(tǒng)一性原則，系統(tǒng)化原則，傳播性原則和長期性原則。從CI到CIS發(fā)展的關鍵因素是什么？答：關鍵在于：一是日本經濟開始走向國際市場,企業(yè)為了在世界消費者面前樹立良好的企業(yè)形象,取得信賴打開產品的銷路；二是企業(yè)要增強競爭力，提高產品質量，對內就要發(fā)揮員工的積極性，以認同企業(yè)價值觀和經營哲學；這樣CI設計就不僅僅要求是視覺形象的識別，還應該包括企業(yè)經營理念和價值觀在內的整體設計。CIS應遵循哪些原則？導入CIS應遵循：戰(zhàn)略性原則，本土化原則，個性化原則，統(tǒng)一性原則，系統(tǒng)化原則，傳播性原則和長期性原則。日本企業(yè)文化的特征有哪些？企業(yè)的經營理念是什么？答：特征主要有三點：一是“和魂洋才”的思想，二是經營即教育的思想，三是重視風土建設。其經營理念：一是團隊合作與創(chuàng)新精神，二是追求以勞資合作為基礎的利益共同體觀念，三是以人為本的經營理念，四是重視企業(yè)保障與個人價值實現的經營思想。中國傳統(tǒng)文化的基本精神有哪些？答：中國傳統(tǒng)文化的基本精神主要有：一是自強不息的進取精神，二是憂國憂民的愛國六是生態(tài)平衡、天人合一的和諧精神。五、論述題論述企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用？參考答案：企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用可以歸納為以下幾點：第一，企業(yè)文化能促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。這主要表現在企業(yè)文化能保持持續(xù)性的生存能力和發(fā)展能力，具體地說，能引導企業(yè)處理好企業(yè)與生態(tài)環(huán)境的關系、企業(yè)與社會的關系、企業(yè)與企業(yè)的關系和企業(yè)內部管理者和員工的關系。第二，企業(yè)文化能增強企業(yè)核心競爭力。企業(yè)競爭力是指在競爭性市場中，一個企業(yè)所具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場提供產品或服務，并獲得贏利和自身發(fā)展的綜合素質。企業(yè)價值觀是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的技術，別的企業(yè)可以模仿，制度也可以學習和移植，但企業(yè)的核心價值觀卻是別的企業(yè)難以模仿的。第三，良好的企業(yè)文化能夠網羅人才、吸引人才。良好的企業(yè)文化能夠吸引人才，企業(yè)文化已經成為人才流動的首選，因為良好的企業(yè)文化能建立健全企業(yè)的民主管理，培養(yǎng)員工的參與意識，能建立有效的人才激勵機制，為員工提供一個能夠自我實現的良好工作環(huán)境。第四，利用企業(yè)文化無形資產盤活有形資產。企業(yè)文化是一種無形的資產和財富，一種潛在的生產力。國內外大量的案例證實，用好企業(yè)文化這筆無形資產，可以盤活有形資產。類型并指出各個企業(yè)文化類型的基本特征。（要遵循以下思路答題并言之有理即可酌情給分）企業(yè)文化類型的概念從企業(yè)文化生成規(guī)律的角度來談影響企業(yè)文化類型劃分的因素如領導者個性企業(yè)案如程序型企業(yè)文化、公共型企業(yè)文化等。同時給出自己劃分出的企業(yè)文化類型的基本特征。結合具體案例說明如何實現企業(yè)價值觀的認同和內化？（1）人們對事物的認可態(tài)度有三種不同程度的表現形態(tài)，即服從、認同和內化。服從是因外部某種因素的作用而表現出來的被動行為；認同是自愿的，但在認識程度上，主體對認識對象并未達到真正意義上的了解和接受；只有內化，才是個體價值觀與評判對象完全吻合的一種表現，才能達到自覺地身體力行。對于企業(yè)價值觀，員工在心理上往往處于三種狀態(tài)并存。塑造企業(yè)價值觀的重要一步，就是要促成那些持服從態(tài)度的員工，向認同、繼而向內化轉化。如何完成這種轉化呢？一是與下屬研討、交談。這些談話有兩重目的：其一是通過這樣的研討和交談，使企業(yè)的共享價值，能首先得到管理層的認同和集體的承諾；其二是形成對反復灌輸的價值的共同理解。二是運用多種途徑、各種機會傳播價值觀。企業(yè)高級管理者為了促進價值觀的認同和轉化，要善于運用多種途徑、各種機會傳播價值觀。如會議、電話、大廳中的巧遇，打破僵局的一張便簽等等，來傳送信息，加強價值觀的內化和轉化。三是利用習俗與儀式強化價值觀的認同、內化。任何一個有著成熟文化的公司，在長期具有內聚力的形式。有經驗的管理人員非常注重工作中儀式的和諧，從聘用、離職、報酬到會議形式、書寫格式、說話方式或者主持一個退休晚餐，都是儀式的標志。如何理解企業(yè)文化沖突的含義？：所謂企業(yè)文化沖突是指企業(yè)在并購、重組等發(fā)展過程中，因國家、民族文們應該把握以下幾點：這種抵觸和排斥是在文化積聚過程中出現的必然現象。美國人類學家歐貝格把文化沖突逐漸適應階段，敵意和沖突漸去，開始理解和包容；雙重文化階段，即文化沖突消失，形成跨文化意識?？梢?，文化沖突是短時的，是文化融合的必經階段。如果雙方管理者不能有效溝通和相互理解，努力將損害降到最小限度，那么在競爭激烈的外部環(huán)境中，企業(yè)的生存將受到嚴峻的威脅，甚至可能遭到并購重組。第三，企業(yè)文化沖突是企業(yè)變革的轉機。企業(yè)文化沖突暴露了企業(yè)原有觀念和行為方式與外來的或內部新生長起來的文化不適應，暴露了企業(yè)原有觀念和行為方式與外部生存環(huán)境的矛盾，它表明企業(yè)急需變革。第四，企業(yè)文化沖突是企業(yè)文化創(chuàng)新的催化劑。企業(yè)文化沖突可以催生產品和服務文化的創(chuàng)新，可以催生生產觀念的創(chuàng)新，可以催生競爭觀念的創(chuàng)新，可以催生生產要素觀念的創(chuàng)新，可以催生制度、管理體制、管理機制的創(chuàng)新。非，請你結合企業(yè)家在企業(yè)文化建設過程中的作用，評述中國企業(yè)文化如何建設？參考答案：(一)企業(yè)家與企業(yè)文化企業(yè)家是企業(yè)文化建設的第一主體企業(yè)家是企業(yè)文化建設的關鍵因素。企業(yè)家控制企業(yè)文化建設(二)企業(yè)家與企業(yè)文化建設企業(yè)家必須善于從實踐中提煉出企業(yè)的核心價值觀企業(yè)家要身體力行，忠實地嚴守企業(yè)的價值觀。(三)中國的企業(yè)文化建設（1)企業(yè)家是企業(yè)文化建設的發(fā)起者制度化是企業(yè)文化建設的保障從制度到習慣標志者企業(yè)文化建設的落地6.CIS戰(zhàn)略規(guī)劃程序（即主要步驟（1）律、文化；市場等方面的分析；（2）相對優(yōu)勢分析。主要對企業(yè)的自身條件進行分析，并與競爭者進行比較，從中發(fā)現自己的優(yōu)勢和不足；（3略方案；標有效實現的方案選擇出來；方案實施及其實施效果評估。試論中國傳統(tǒng)文化對企業(yè)經營理念的影響。實現的，或者說，傳統(tǒng)文化是通過對企業(yè)價值觀的影響來影響企業(yè)經營理念的。它主要表現在：第一，以人為本的經營理念。以人為本，向來被認為是中國傳統(tǒng)文化的一大特色，也是注重對人的培養(yǎng)，滿足人的合理要求，為人成長創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，以充分調動人的積極性和創(chuàng)造性，達到人盡其才，才盡其用的目的。企業(yè)在實施管理過程中，應該注意加強與員工之間的感情交流，做到以“仁愛”待人，以禮待人，從而成為職工精神上的依托和感情上的匯聚中心，團結一致，為實現生產經營目標而共同努力。理念隨后成為中國古代社會商業(yè)經濟活動中的一項重要經營原則?，F代商人的價值觀念和經營意識比起古人盡管有著許多的差別，但無論古人、今人，甚至中國人、外國人，大凡成功的商人在商業(yè)道德上所遵循的原則卻有著許多相似之處，他們都把誠信看作是經商成功的第一要素。誠信是中國古代的傳統(tǒng)美德，也是今人堅持的原則，更是我國進行經濟建設的基石。第三，產業(yè)報國的經營理念。儒家強調培養(yǎng)“天下興亡，匹夫有責”的崇高使命感，倡導以天下為己任，“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的崇高人生價值追求。中國古當時的經濟和歷史現狀也使強烈的民族愛國意識主導著企業(yè)文化意識，如“實業(yè)救國論”、“主人翁意識”，涌現出來的人物如近代民族資本家榮氏兄弟、新中國成立后鞍鋼的孟泰、大慶油田的王進喜，等等。榮氏兄弟、張元濟等把“實業(yè)救國”作為其興辦企業(yè)的最高目標。第四，義利合一的經營理念。所謂“義”是指人的道德價值，所謂“利”是指人的物質利益?？鬃又鲝垺熬訍圬敚≈械馈?，反對“為富不仁”。由此可見，儒家一方面要求人們在經濟活動中要以義為先，但同時也要求人們對利的追求，只不過主張君子謀利取之有道。“義利合一”的思想是企業(yè)經營中的基本原則，在社會主義市場經濟中，為了獲得較高的市場份額和經濟利益，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，競爭的殘酷性決定了在經濟活動中錢是要賺的，利潤是要追求的，但是求利必須以義為取舍的標準。六、案例分析走進任何一家南方李錦記的分公司，都會發(fā)現，所有員工桌面上的電腦顯示器全是液晶的。因為液晶顯示器沒有輻射，不傷害眼睛，還能節(jié)省辦公空間，提高工作效率。所以公司在2003年決定，把原來的普通顯示器全部換成液晶產品。由于液晶產品還沒有大規(guī)模上市，需要逐批買來更換。那么，先給誰換呢？是老總？總公司的員工？還是一線人員？按照一般的企業(yè)習慣，從上到下的順序是“老板、管理層、員工、顧客”。但是，南方南方李錦記的企業(yè)意識形態(tài)是一般習慣的翻轉，是“顧客、員工、管理層、老板”。所以，第一批液晶顯示器給了業(yè)務部輸單組，這些最一線的同事需要一天到晚對著電腦工作，還經常加班加點；第二批更換顯示器的是各地分公司，他們直接面對市場、消費者和業(yè)務伙伴；最后換的才是總公司其他各個部門的員工。分析問題：用你學習過的企業(yè)文化基本理論分析南方李錦記的做法反映出什么樣的企業(yè)價值理念。為規(guī)范和評價標準。分析。是其人本主義價值理念的具體體現?？偨Y，精辟的語言個概括自己的體會。案例：濟南鋼鐵集團總公司企業(yè)文化傳播案例濟南鋼鐵集團總公司（以下簡稱濟鋼）始建于1958年。職工3.8377億元。2006年生產鋼11241092分別比上年提高7.9%35.44434421.8億元，分別提高1429141586.614.7元，分別提高21.5%、30.9%、33.9%50強，獲中央電視臺2005年度最具價值上市公司最佳投資回報獎。各項指標均創(chuàng)歷史最好水平，實現了“十一五”的良好開局。近幾年來，濟鋼高度重視企業(yè)文化建設，作為重要發(fā)展戰(zhàn)略，進一步突出了“可尊、可信、共創(chuàng)、共贏”的核心價值觀和“做事求和、以和求順”的企業(yè)哲學。多年來，濟鋼堅持“養(yǎng)”、“護”并舉，通過各種生動鮮活的載體，利用各種傳統(tǒng)和現代的手段，大力推進企業(yè)文化傳播。第一，利用會議、講座傳播企業(yè)文化。在每次總經理的職代會報告和重要會議報告中，都專題論述企業(yè)文化建設。多次邀請國內知名專家學者來濟鋼舉辦企業(yè)文化專題講座。第二，濟鋼充分發(fā)揮內部宣傳媒體傳播企業(yè)文化。利用《鋼鐵工人》報一冊，隨時學習；確立了新的企業(yè)標識和企業(yè)標準色，在全公司規(guī)范使用，對廠房、車輛、產品進行統(tǒng)一包裝，制作了三十多塊大型“企業(yè)理念宣傳牌”，安裝在廠區(qū)和生活區(qū)的醒目位置，使廣大職工和家屬時時處處受到企業(yè)文化的熏陶。第三，以生動形象、職工群眾喜聞樂見的各種活動傳播企業(yè)文化。動員廣大職工圍繞身邊事、身邊人，編寫故事，樹立標桿，使“理念故事化、故事理念化”，推動了企業(yè)文化傳播向更深層次的發(fā)展。同時，組織開展演講比賽、知識競賽、文藝匯演、趣味運動會等活動，寓教于樂。職工運動會、元宵花燈會、重大紀念活動等都充分體現企業(yè)文化的內涵。進一步踐行企業(yè)文化的積極性和主動性。第四，大力推進“創(chuàng)建學習型企業(yè)”活動，為企業(yè)文化建設注入新的活力，提供新的載體。濟鋼在全公司推行“工作學習化、學習工作化”模式，引導職工樹立終身學習的觀念，不斷增強創(chuàng)新的意識和能力。以“建設國內一流、國際先進的板材精品基地”、為共同企業(yè)愿景，引導職工確定與其一致的“個人愿景”，感召和激勵廣大職工以飽滿的熱情投入日常工作之中，在工作中感受創(chuàng)新、創(chuàng)效、創(chuàng)造的愉悅，體現生命的價值。樹立正確的價值觀，作為凝聚力活動的第一項工作，大大提高了企業(yè)文化的位置，增強了企業(yè)文化的氛圍。誠信光榮、失信可恥的輿論環(huán)境，使廣大職工自覺地把一言一行、一舉一動與“可尊，可信，共創(chuàng)，共贏”聯系起來，以模范行動為濟鋼增光添彩，全公司形成和保持了“上下同欲，政通人和，風正、氣順、心齊、勁足”的良好局面。第六，公司高層領導率先垂范，自覺做企業(yè)文化的第一宣傳者、第一身體力行者。黨委書記、總經理李長順不僅是“可尊，可信，共創(chuàng)，共贏”核心價值觀的提出者，更是模范實踐者。他時刻把職工的冷暖放在心上，每逢節(jié)日都要親自走訪困難職工家庭，到幸福院看望老人。他經常講，濟鋼是喝泉城水、在泉城人民的關懷下成長起來的，濟鋼要報答泉城人民的厚愛，要為泉城建設做出積極貢獻。他提出“發(fā)展?jié)?，貢獻國家，富他的模范行動感動了廣大職工，教育了廣大職工。濟鋼企業(yè)文化傳播中最大的特點是什么？結合案例，試分析領導者在企業(yè)文化傳播中有何作用？社2006年版，第177—186頁。社2006年版，第177—186頁。濟鋼企業(yè)文化傳播中最大的特點是：濟鋼企業(yè)文化傳播注重整體把握，立體式、全方位進行。通過營造濃厚的文化氛圍，借助于生動形象、群眾喜聞樂見的傳播形式，加之高層領導的率先垂范，“可尊、可信、茁壯成長。結合案例，試分析領導者在企業(yè)文化傳播中有何作用？本案例中，公司高層領導率先垂范，自覺做企業(yè)文化的第一宣傳者、第一身體力行者。黨委書記、總經理李長順不僅是“可尊，可信，共創(chuàng)，共贏”核心價值觀的提出者，更不曾到過的境界。一般大眾并不完全了解這個世界，領導者就必須拓展他們的視野。如果不這樣做，這種領導者，即使現在很受歡迎，最終還是注定要失敗的。”在企業(yè)文化傳播中，領導干部的積極倡導和模范帶頭作用是非常重要的。領導干部首先要積極行動起來，率先垂范，加強企業(yè)文化的學習與貫徹，從自身做起，要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的自己堅決不做，自覺接受群眾監(jiān)督，用良好的形象，帶動廣大員工進一步做好企業(yè)文化傳播工作。案例：TCL面臨離職風波①TCL的跨國并購正面臨“離職風波”的嚴峻考驗。據悉，在2004年阿爾卡特手機被TCL2004年底和2005州公司銷售部門（包括市場部門）“已經沒有幾個老員工了”，以至于記者試圖從蘇州公司的公關部門得到證實時被告知：之前負責媒體聯系的公關人員也已經離職。另據知情人士透露，TCL出現目前這種情況，是因為其整合方式的不當，比如阿爾卡特手機并入TCL之后，一些主要職位多由TCL人員來擔任，另外TCL要在阿爾卡特內執(zhí)行原先自己的薪酬方式與銷售模式，許多阿方的管理者及職員難以接受，所以紛紛離開。分析問題：造成TCL跨國并購過程中出現“離職風波”的原因是什么？如何診治？（①東方愚.TCL面臨離職風波跨國并購應注重文化整合.中華工商時報,2005-04-01）企業(yè)跨國并購過程中的跨文化整合是一個比較復雜的問題。TCL在進行文化整合時候這顯然是欠妥的?？鐕①従芙^“文化強勢”，TCL如果不及時調整整合策略，將會陷入更被動的地步。多項研究表明，企業(yè)并購失敗大都出在并購后的整合階段。真正成功的并購整合其實是如何能通過各種手段做到讓雙方員工接受并購，并能相互了解、彼此信任，形成對未來目標的共識。這就要求企業(yè)應將文化整合置于首位，特別是要培養(yǎng)雙方經理人能接受不同思維方式，使雙方能在未來企業(yè)的價值、管理模式、制度等方面達成共識。從某種程度上來說，并購與被購企業(yè)在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要爭取“強權”，都有可能為將來留下隱患。TCL征，一是隱匿性，員工的內心世界是企業(yè)文化形成的源頭之一，而這些一般不容易被覺察到。二是慣性，一個企業(yè)的文化一旦成型，很難一下子完成突變。這就要求在跨國并購過程中要有寬容與耐心。被并購企業(yè)一般處于業(yè)務虧損狀態(tài)，但這不一定代表其企業(yè)文化落后，所以并購方應容忍對方，然后找到雙方融合的切入點。另外，文化整合不能急功近利，兩種管理模式和制度的融合是慢工細活。從TCL跨國并購過程中的這次“離職風波”中，我們或許可以看出我國企業(yè)跨國并購的一個通病，那就是急功近利。特別對于企業(yè)文化整合，有的是“強權”，缺的是耐心。殊不知并購更意味著兩家企業(yè)制約與反制約、限制與反限制之“戰(zhàn)斗”的開始，強權只能導致沖突，最后使并購步履維艱。因此，并購企業(yè)應該設立專職文化整合經理，探討一套成熟的文化整合程序和方法，以使雙方接受各自的差異，相互信任，達成對未來共同的期望，從而使并購健康平衡地運行。6.案