戰(zhàn)略管理-現(xiàn)代的觀點(diǎn)1

戰(zhàn)略管理—現(xiàn)代的觀點(diǎn)

rctanrctan第1章目標(biāo)，績效與價(jià)值第1章目標(biāo)，績效與價(jià)值學(xué)習(xí)目標(biāo)：明確愿景與使命的重要意義11掌握目標(biāo)，績效與價(jià)值的基本含義熟練掌握戰(zhàn)略管理的基本概念，能夠根據(jù)戰(zhàn)略管理的愿景，使命，目標(biāo)，績效和價(jià)值過程評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般案例。難點(diǎn)：公司愿景，使命，目標(biāo)與戰(zhàn)略的邏輯關(guān)系使命表述在特別性(窄)和一般性(寬)之間達(dá)到平衡很難。公司愿景和使命–(參書本P5–P6，P11)有人爭辯道：“什么公司愿景(Vision)和使命(Mission)都是多余的，是花樣的東西而已，沒有實(shí)在的承擔(dān)的責(zé)任。賺取利潤才是公司根本的激發(fā)因素”(參看書本P11，1.2.1(1))這話對嗎？愿景(Vision)對使命(Mission)(參書本P5–P6，P11)愿景(Vision)–我們想要成為什么(書本P5下)使命(Mission)–我們的事業(yè)是什么(書本P6下)公司愿景–我們要成為什么(書本P6上)(參書本P5–P6，P11)一個(gè)愿景表述應(yīng)回答基本問題：我們要成為什么？一個(gè)清晰的愿景描述應(yīng)成為開發(fā)一個(gè)明了的使命描述的基礎(chǔ)。一個(gè)愿景描述應(yīng)該短小，最好是一句話。參與開發(fā)愿景描述的管理者越多越好。公司使命--我們的事業(yè)是什么(參書本P5–P6，P11)使命(Mission)表述的9個(gè)基本元素T2-2p65-66（外部環(huán)境跟內(nèi)部環(huán)境的關(guān)系表述）顧客-公司的顧客是誰？

產(chǎn)品或服務(wù)-公司的主要產(chǎn)品/服務(wù)是什么？

市場-地理而言，公司在哪些地方競爭？

科學(xué)技術(shù)-公司有現(xiàn)代科技嗎？對生存，成長和收益的關(guān)注-公司有沒有致力于成長和財(cái)務(wù)狀況良好？哲學(xué)理念-公司的基本信念，價(jià)值觀，抱負(fù)以及倫理觀是什么？自我概念-公司主要能力和競爭優(yōu)勢是什么？關(guān)注公眾形象-公司響應(yīng)社會(huì)，社區(qū)和環(huán)境等關(guān)心問題嗎？關(guān)注員工-公司把員工看作是有價(jià)值的資產(chǎn)嗎？公司使命--我們的事業(yè)是什么使命(Mission)表述的9個(gè)基本元素T2-2p65-66（外部環(huán)境跟內(nèi)部環(huán)境的關(guān)系表述）顧客-公司的顧客是誰？

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產(chǎn)品或服務(wù)-公司的主要產(chǎn)品/服務(wù)是什么？

市場-地理而言，公司在哪些地方競爭？

科學(xué)技術(shù)-公司有現(xiàn)代科技嗎？對生存，成長和收益的關(guān)注-公司有沒有致力于成長和財(cái)務(wù)狀況良好？哲學(xué)理念-公司的基本信念，價(jià)值觀，抱負(fù)以及倫理觀是什么？自我概念-公司主要能力和競爭優(yōu)勢是什么？關(guān)注公眾形象-公司響應(yīng)社會(huì)，社區(qū)和環(huán)境等關(guān)心問題嗎？關(guān)注員工-公司把員工看作是有價(jià)值的資產(chǎn)嗎？5.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106外部經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境行業(yè)關(guān)鍵成功因素?zé)o形資產(chǎn)4.科學(xué)技術(shù)6.哲學(xué)理念8.關(guān)注公眾形象定位1.顧客3.市場有形資產(chǎn)2.產(chǎn)品或服務(wù)5.對生存,成長和收益的關(guān)注–資產(chǎn)和財(cái)務(wù)增長7.自我概念核心能力和競爭優(yōu)勢人力資源9.關(guān)注員工：把員工看作是有價(jià)值的資產(chǎn)開發(fā)愿景和使命表述的重要性(書本P7)當(dāng)員工和管理者們一起為公司描繪愿景和使命時(shí)，最后定稿的描述能反映他們個(gè)人心中和思想里面關(guān)于自己前途的愿景。共同分享愿景能創(chuàng)造出利益的共同性，使員工們從日常單調(diào)的工作中得到提升，把自己投入到新的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)的世界。開發(fā)愿景和使命表述的重要性King和Cleland給出公司要細(xì)心地開發(fā)使命表述的理由：確保公司內(nèi)目的的一致性；為公司的資源分配提供根據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)；建立某種組織的氣氛或風(fēng)土；對于個(gè)人來說起到焦點(diǎn)作用，來識別公司的目的和方向，以及推動(dòng)一些沒有進(jìn)一步參與公司活動(dòng)的人。使將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成某種工作架構(gòu)變得容易，這涉及在公司內(nèi)把任務(wù)分配成責(zé)任元素。逐一說明公司的目的，并且把這些目的轉(zhuǎn)化成諸目標(biāo)，這種轉(zhuǎn)化方式能夠評估和控制費(fèi)用成本，時(shí)間，和績效等系數(shù)。使命描述的難度60-61（書本P7頂）使命表述在特別性(窄)和一般性(寬)之間達(dá)到平衡很難。好的使命表述通常范圍較廣,理由是：1。好的使命表述照顧到一系列的將來備選目標(biāo)和戰(zhàn)略，因而要一般化；2。過度的針對性說明會(huì)限制公司創(chuàng)造性的成長潛力。過度精確說明對不斷變化的環(huán)境產(chǎn)生抵制。

(比較書本P11下：組織使命。。。避免了組織戰(zhàn)略目標(biāo)的多元化。。。)追隨對公司戰(zhàn)略有威脅的戰(zhàn)略是必要的。愿景和使命表述的例子U.S.禽—蛋協(xié)會(huì)愿景表述成為一個(gè)全國性組織體，代表所有家禽和蛋領(lǐng)域的國家或者國際性成員。戰(zhàn)略規(guī)劃，為的是要取得更高的收益和利潤。UPS的主席KENTNELSON在解釋為什么他的公司要?jiǎng)?chuàng)立新的戰(zhàn)略計(jì)劃部門時(shí)說道：“因?yàn)槲覀冋诎迅蟮馁€注押在技術(shù)投資上，我們花了整整大量的金錢在一個(gè)方向上，然后5年后發(fā)現(xiàn)那是一個(gè)錯(cuò)誤的方向，我們輸不起。”1.3.1戰(zhàn)略管理的目標(biāo)P16長期目標(biāo)cha5-31.1基本概念P31.1.1目標(biāo)(Objective)1。目標(biāo)的含義與特征特定環(huán)境下預(yù)測的基礎(chǔ)上2.目標(biāo)的作用–參看書本P4

提供了方向，幫助股東理解他們在公司未來所扮演的角色；

能夠協(xié)同。為不同價(jià)值觀和態(tài)度的管理者們提供決策一致性的根據(jù)；

輔助評估。目標(biāo)能夠作為一種標(biāo)準(zhǔn)，來衡量個(gè)人，小組，部門，以及整個(gè)組織體的表現(xiàn)；

建立優(yōu)先順序；減少不確定性；

激勵(lì)發(fā)揮；

把沖突減少到最少程度。在戰(zhàn)略成型期間達(dá)成目標(biāo)一致，來減少實(shí)施時(shí)所帶來不必要的沖突；輔助資源分配；

輔助工作，

輔助工作規(guī)劃。目標(biāo)為工作規(guī)劃和組織活動(dòng)提供了根據(jù)。長期目標(biāo)cha5-5沒有長期的目標(biāo)，公司就會(huì)向著未知的目的地漫無目的地漂流！很難想象一家公司或者個(gè)人沒有明確的目標(biāo)而能夠成功。成功幾乎很少偶然地發(fā)生，而是向著達(dá)成一定目標(biāo)的方向艱苦努力的結(jié)果。長期目標(biāo)cha5-5長期目標(biāo)cha5-7非目標(biāo)管理一位不知名教育者說：“如果你認(rèn)為教育昂貴，就嘗試無知?！边@種說法背后的想法同樣可用于建立目標(biāo)的情形。戰(zhàn)略家們應(yīng)當(dāng)避免如下“非目標(biāo)管理”的另類方式：

根據(jù)外推法管理–遵從這原理：“如果它還沒破，就不要修理它?！边@想法是既然事情還進(jìn)行得好好的，就按同樣的方法做同樣的事。長期目標(biāo)cha5-7非目標(biāo)管理(續(xù))

根據(jù)危機(jī)來管理–這種信念的基礎(chǔ)是，衡量一位真正出色的戰(zhàn)略家是看他有沒有解決問題的能力。因?yàn)槊總€(gè)人或者公司都會(huì)被很多危機(jī)和問題困擾著，戰(zhàn)略家們應(yīng)當(dāng)把他們的時(shí)間和精力用來擔(dān)負(fù)起解決當(dāng)天最急迫的問題。根據(jù)危機(jī)來管理實(shí)質(zhì)上是一種作出反應(yīng)的形式，而不是通過行動(dòng)和事件來指示管理決策去做什么和何時(shí)去做。長期目標(biāo)cha5-7非目標(biāo)管理(續(xù))

根據(jù)主觀來管理–建立在這種想法上，即不存在往哪走和干什么的一般計(jì)劃；就按你認(rèn)為能夠干好的那種想法盡力去做就行了。簡言之：“做你自己的事，按你知道的最好的方法。”(有時(shí)候是指決策的秘密方法，剩下的事情就是讓下屬去識別怎么回事和為什么。)長期目標(biāo)cha5-7非目標(biāo)管理(續(xù))根據(jù)希望來管理–基于將來具有巨大的不確定性，令人憂心這樣一種事實(shí)，以及基于“如果我們嘗試而不會(huì)成功的話”這樣的論據(jù)，然后我們希望，我們的第二次(或者第三次)嘗試將成功。決策是根據(jù)希望來預(yù)想的，即嘗試將有效果，好日子快來了，特別是運(yùn)氣和吉祥會(huì)在我們這一邊。長期目標(biāo)–cha5–4目標(biāo)的確定–參看書本P4-5(1)(2)(3)(4)(5)愿景和使命是長期目標(biāo)構(gòu)建的基礎(chǔ)–書本P11公司愿景和使命企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析長期目標(biāo)制定戰(zhàn)略管理模型以下內(nèi)容略，將在第2章中利用圖2-1P39按戰(zhàn)略層次進(jìn)行分解：1.1.2績效P71.1.3價(jià)值；P91.2目標(biāo)，績效與價(jià)值的關(guān)系–P11-161.3戰(zhàn)略管理中的目標(biāo)，績效與價(jià)值P16-20

長期目標(biāo)cha5-6公司，部門，職能等層次都需要長期目標(biāo)，它們是管理績效的重要衡量。很多實(shí)戰(zhàn)家和學(xué)者把產(chǎn)業(yè)滑落的重大部分歸咎于管理者的短期的戰(zhàn)略指向。ArthurD.Little主張獎(jiǎng)金和績效獎(jiǎng)必須更大程度地以長期目標(biāo)和戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。在表T5-1中提供了目標(biāo)跟績效評估的關(guān)系的框架。T5-1根據(jù)組織層面的不同績效測評組織層面年分紅或績效獎(jiǎng)金的基本方法公司75%根據(jù)長期目標(biāo)25%根據(jù)每年目標(biāo)部門50%根據(jù)長期目標(biāo)50%根據(jù)每年目標(biāo)職能25%根據(jù)長期目標(biāo)75%根據(jù)每年目標(biāo)F7-21.1.2績效7-81．績效的內(nèi)涵結(jié)果論學(xué)派將績效看作是組織內(nèi)員工對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，持這一觀點(diǎn)的學(xué)者往往比較看重績效的實(shí)際價(jià)值，Bemardin等人是其中的典型代表。他們認(rèn)為，績效是“在特定時(shí)間范圍，在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。”行為論學(xué)派認(rèn)為績效是組織員工的工作行為，該學(xué)派主要盛行于西方理論界。例如，Schneider(1995)認(rèn)為：“績效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為”①；Murphy(1990)提出：“績效被定義為一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人的工作環(huán)境”?！?.1.2績效7-8把績效看成是結(jié)果的實(shí)質(zhì)是跟最終目標(biāo)結(jié)合起來。把績效看成是行為過程實(shí)質(zhì)上是跟過程管理結(jié)合起來，也就是一連串的小目標(biāo)的價(jià)值鏈。1.1.2績效7-8我們認(rèn)為，績效具有行為以及行為所導(dǎo)致的結(jié)果的雙重內(nèi)涵。行為是績效管理的手段，結(jié)果是績效管理的目的。（行為過程實(shí)質(zhì)上應(yīng)該遵循一連串短期目標(biāo)）注：年終正的收益審計(jì)報(bào)告并不能說明這是好的績效，如果沒有進(jìn)行有效的行為過程管理的話。對行為的考察按照目標(biāo)的長短期目標(biāo)分成不同層次（這兩點(diǎn)解釋了前面關(guān)于績效的結(jié)果學(xué)派和行為學(xué)派的的關(guān)系）。1.1.3價(jià)值--1．何謂價(jià)值

具體到企業(yè)管理學(xué)中，人們往往把價(jià)值看作是一種能力，例如有人將企業(yè)價(jià)值定義為：企業(yè)遵循價(jià)值規(guī)律，通過以價(jià)值為核心的管理，使所有企業(yè)利益相關(guān)者（包括股東、債權(quán)人、管理者、普通員工、政府等）均能獲得滿意回報(bào)的能力。企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，特指企業(yè)為利益相關(guān)者帶來了某種效用，它既可以是物化的，如金錢、股票、獎(jiǎng)品等，也可以是精神的，如口頭表揚(yáng)、職位提升、因工作而帶來的滿足感等。但這一認(rèn)識的缺陷在于，沒有看到價(jià)值是主體（顧客、社會(huì)等)對客體（企業(yè)、股東、員工等）的能動(dòng)反映這一基本特性。這種能動(dòng)反映是雙向互動(dòng)的，是外部顧客和社會(huì)的評價(jià)。決定了公司（聲譽(yù)）價(jià)值。1.1.3價(jià)值--1．何謂價(jià)值

(1.2.2績效與價(jià)值—2．績效向價(jià)值的轉(zhuǎn)變15)總的來說，績效向價(jià)值的轉(zhuǎn)變需要具備內(nèi)部和外部兩種條件。內(nèi)部條件指公司代理成本的有效控制，外部條件指公司股票在資本市場的良好表現(xiàn)。不管是內(nèi)部條件還是外部條件，最終的歸宿點(diǎn)都是企業(yè)行為。內(nèi)部控制可能扼殺了創(chuàng)新力量；結(jié)果產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新能力低，不受外部市場和社會(huì)歡迎，就不能為公司增加價(jià)值。2.企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)構(gòu)體系低價(jià)高質(zhì)功能差異低價(jià)同質(zhì)服務(wù)差異物質(zhì)資源知識資源關(guān)系識別關(guān)系優(yōu)化資源能力關(guān)系能力差異化能力低成本能力競爭能力合作能力價(jià)值創(chuàng)造《戰(zhàn)略管理-現(xiàn)代的觀點(diǎn)》P10本章小結(jié)20本章存在問題沒有明確指出：目標(biāo)的制定的時(shí)間性；目標(biāo)的制定應(yīng)以企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命，以及分析企業(yè)的外部和內(nèi)部為前提強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，績效和價(jià)值的關(guān)系實(shí)際上是以“目標(biāo)管理”的思想為主線使命避免了組織戰(zhàn)略目標(biāo)的多元化？P11下習(xí)題作業(yè)：預(yù)習(xí)：案例討論：三星的世界明星之路P21案例分析–P21

三星的明星之路I。概略：三星的品牌價(jià)值108億美元居世界25位；從2001年的52億美元三年內(nèi)翻了一番，品牌價(jià)值上升最快。案例分析–P22

三星的明星之路II。背景—危機(jī)下的遠(yuǎn)見(博弈)1。目標(biāo)和戰(zhàn)略：把爭當(dāng)奧運(yùn)主要贊助商這種方式作為(企業(yè)業(yè)務(wù)的)核心推廣手段靈活運(yùn)用。趁機(jī)將三星電子與奧運(yùn)形象融合在一起，來改變集團(tuán)整體形象。經(jīng)驗(yàn)–1988年是韓國國內(nèi)漢城奧運(yùn)的主贊助商案例分析–P22

三星的明星之路2。強(qiáng)大的阻力

1997年金融風(fēng)暴中三星負(fù)債達(dá)170億美元第四期TOP計(jì)劃11個(gè)成員贊助費(fèi)比1984年上漲了10倍，平均為4000萬美元“表演內(nèi)容”=4000萬X2.5=1億美元需要復(fù)雜的系統(tǒng)工程設(shè)計(jì)和豐富的經(jīng)驗(yàn)案例分析–P22

三星的明星之路III。戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略選擇1。贊助看起來是一場豪賭2。贊助計(jì)劃是通往世界頂級品牌的唯一出路。

案例分析–P22

三星的明星之路III。戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略選擇1。贊助看起來是一場豪賭--非目標(biāo)性：單從市場和產(chǎn)品出發(fā)來看收益性；從當(dāng)前的經(jīng)營狀況判斷，一直走下去，直到走不通為止。慣性思維。2。贊助計(jì)劃是通往世界頂級品牌的唯一出路--目標(biāo)性：從企業(yè)的愿景(Vision)和使命(Mission)出發(fā)。危機(jī)重重，需要救命稻草。案例分析–P22

三星的明星之路三星電子副主席兼首席執(zhí)行官尹鐘龍認(rèn)為，通過對奧運(yùn)會(huì)的贊助，三星使自己的品牌與高水平的運(yùn)動(dòng)會(huì)結(jié)合在一起，在最大范圍內(nèi)讓那些熱愛體育、崇尚健康生活的人們認(rèn)識三星，使消費(fèi)者產(chǎn)生三星是世界一流企業(yè)的印象，。。價(jià)值和自我概念依附新技術(shù)的舞臺同時(shí)，不可忽視的是，奧運(yùn)會(huì)也為三星電子向大眾展示新技術(shù)提供了一個(gè)絕佳的窗口。三星公司提出應(yīng)該將數(shù)字信息技術(shù)全面應(yīng)用于2004年雅典奧運(yùn)會(huì)，為此，他們開發(fā)了一套無線信息系統(tǒng)。三星認(rèn)為，該套系統(tǒng)可以確保雅典奧運(yùn)會(huì)能夠以更為有效、更節(jié)約成本以及更加安全方式進(jìn)行。全面地融入到奧運(yùn)基礎(chǔ)性的運(yùn)營系統(tǒng)里頭，效用和相互依附案例分析–P22

三星的明星之路IV。戰(zhàn)略實(shí)施和評估–奧運(yùn)魔棒1.戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果通訊產(chǎn)品銷售：1998年39億；1999年52億；2000年奧運(yùn)后第一年：52億X(1+44%)品牌認(rèn)可度：2000奧運(yùn)會(huì)后從以前的5%上升到16.3%。品牌價(jià)值–案例開始品牌調(diào)查公司Interbrand對世界品牌進(jìn)行排名的意義–3年內(nèi)由52億美元上升到108億美元。(負(fù)債170億，贊助1億,不進(jìn)行這場贊助，什么時(shí)候還清債務(wù)？)案例分析–P22

三星的明星之路IV。戰(zhàn)略實(shí)施和評估–奧運(yùn)魔棒1.戰(zhàn)略評估成功要素：創(chuàng)造消費(fèi)先見者opinionleaders

1。三星使自己的品牌與高水平的運(yùn)動(dòng)會(huì)(運(yùn)動(dòng)員)結(jié)合在一起(消費(fèi)先見者群體)2。最大范圍讓熱愛體育崇尚健康的人們認(rèn)識三星(見解接收者opinionreceivers先見者)口碑3。地域性先見者傳播。(<ConsumerBehavior>CreationofOpinionLeaders520)口碑

案例分析–P22

三星的明星之路V。贊助慣性–品牌培育嘗到甜頭的三星，接下來在體育贊助商一發(fā)不可收拾。。。贊助本身成了一個(gè)主營業(yè)務(wù)和品牌案例分析–P22

三星的明星之路VI。戰(zhàn)略創(chuàng)新--新技術(shù)的舞臺產(chǎn)品跟奧運(yùn)場所的設(shè)施等關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)；當(dāng)市場是“相互依存的”的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)增加主項(xiàng)目(當(dāng)時(shí)是原來的電子產(chǎn)品)的經(jīng)營，比如產(chǎn)品創(chuàng)新，以便在副項(xiàng)目市場(贊助項(xiàng)目)里捕獲更多的價(jià)值。會(huì)長李健熙創(chuàng)造了奧運(yùn)贊助神話嗎？如果當(dāng)時(shí)的三星經(jīng)營收益非常好，而不是像案例開始介紹的那樣負(fù)債累累，他贊助奧運(yùn)的決心會(huì)不會(huì)更大？案例分析–P22

三星的明星之路將品牌和其他一些實(shí)體（奧林匹克）相關(guān)聯(lián)，不但會(huì)建立起新的品牌聯(lián)想，而且會(huì)影響到現(xiàn)有品牌聯(lián)想。這是基本的原理。有三個(gè)重要因素可以評估品牌與實(shí)體間的杠桿作用程度：案例分析–P22

三星的明星之路1．實(shí)體（比如OlympicGame）本身的知名度和相關(guān)知識：如果消費(fèi)者并不熟悉奧林匹克的精神（愿景），或者對于次級實(shí)體（使命）（比如：運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目；設(shè)施）不具有知識（目標(biāo)），顯然就沒有什么可以傳遞的了。2．實(shí)體相關(guān)知識的意義：如果該實(shí)體能引起一些積極的（愿景和使命）聯(lián)想、（目標(biāo)或績效）判斷或感受，這種相關(guān)知識對品牌有多少關(guān)聯(lián)和價(jià)值呢？3．實(shí)體相關(guān)知識的傳遞性：假設(shè)對實(shí)體存在一些潛在有價(jià)值、有意義的聯(lián)想、判斷或感受，這些能否傳遞到品牌上呢？如果能的話，這些知識實(shí)際上和品牌的關(guān)聯(lián)度有多大？品牌能告訴一條成功路徑嗎？還是環(huán)節(jié)？人類生理潛能→風(fēng)險(xiǎn)與勇氣→社會(huì)認(rèn)同→地位→自我實(shí)現(xiàn)案例分析–P22

三星的明星之路另一方面，有時(shí)候選擇的實(shí)體可能與品牌相脫離，因?yàn)閮烧咧g幾乎沒有相同或者相似的聯(lián)想（比如可樂飲料，清涼油）。這種情況下，互補(bǔ)性(complementarity)品牌戰(zhàn)略就對傳遞理想的品牌定位至關(guān)重要。此時(shí)的挑戰(zhàn)是，確保實(shí)體不太一致的品牌知識對既有品牌知識產(chǎn)生直接或間接影響。這就需要巧妙地設(shè)計(jì)營銷方案，以消除消費(fèi)者一開始產(chǎn)生的困惑或者懷疑。案例分析–P22

三星的明星之路–管理思想《理財(cái)》：內(nèi)部資本與外部資本431；不同規(guī)模的項(xiàng)目133案例分析–P21

三星的明星之路–管理思想1?！百澲?xiàng)目”應(yīng)作為品牌來“培育”2。贊助項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)跟公司業(yè)務(wù)有互動(dòng)性，關(guān)聯(lián)性，能把“捐出去的東西”進(jìn)行“再生”3。如果捐出去的比原來的主營業(yè)務(wù)量更多，則贊助項(xiàng)目應(yīng)作為主營業(yè)務(wù)來進(jìn)行管理三星的贊助項(xiàng)目正是體現(xiàn)了這3點(diǎn)，當(dāng)“捐出去的東西”進(jìn)行“再生”時(shí)得以成功時(shí)(盈利指數(shù)=收益現(xiàn)值/成本>1)；進(jìn)入了第二階段，贊助項(xiàng)目變成了主營業(yè)務(wù)來進(jìn)行管理。案例分析–P21

三星的明星之路–管理思想一般而言，主項(xiàng)目的資金規(guī)模和副項(xiàng)目(贊助)的資金規(guī)模是聯(lián)系在一起的，比如資金總量不變的情形。應(yīng)以主項(xiàng)目的經(jīng)營來確定副項(xiàng)目(贊助)的資金上限。如果對副項(xiàng)目的協(xié)力優(yōu)勢進(jìn)行優(yōu)化，企業(yè)就有必要將“主項(xiàng)目和剩余資金”的心態(tài)轉(zhuǎn)變成“項(xiàng)目和項(xiàng)目”的心態(tài)，從而積極地管理這“兩種”項(xiàng)目，達(dá)到最大利潤的目的。我們發(fā)現(xiàn)那種繼續(xù)像往常那樣經(jīng)營主項(xiàng)目，并且把所有的剩余資金變成副項(xiàng)目的企業(yè)幾乎不會(huì)有利潤最大化。三星的明星之路–管理思想案例分析–P21

--RogerC。TAN--我們將會(huì)發(fā)現(xiàn)增加處理剩余資金的成本(比如組織管理費(fèi)用，或者贊助費(fèi))也增加了主項(xiàng)目的成本，但減少了副項(xiàng)目的成本（比如贊助費(fèi)可從應(yīng)稅部分扣除）。增加處理剩余資金的成本的二次效應(yīng)是，相對于競爭者，實(shí)行副項(xiàng)目協(xié)力優(yōu)勢的企業(yè)增加了成本優(yōu)勢（通過副項(xiàng)目的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，使剩余資金變身）。因此，當(dāng)一家企業(yè)實(shí)行副項(xiàng)目(比如贊助奧運(yùn)會(huì))協(xié)力優(yōu)勢時(shí)，盡管處理剩余資金的成本增加（比如管理和運(yùn)營費(fèi)用，或者贊助費(fèi)），但比起沒有實(shí)行副項(xiàng)目協(xié)力優(yōu)勢的企業(yè)來，剩余資金的總量減少得更多，因應(yīng)剩余資金要繳交的利息和所得稅也會(huì)低，即資本運(yùn)用效率更高，資本成本更低。另一方面，變成副項(xiàng)目的剩余資金部分可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況構(gòu)造成某種資產(chǎn)-負(fù)債的資本結(jié)構(gòu)，來減低稅收或者資本成本?；蛘咄ㄟ^捐獻(xiàn)項(xiàng)目來避稅，并且變成聲譽(yù)或者無形資產(chǎn)。案例分析–P21

三星的明星之路–管理思想當(dāng)主項(xiàng)目和副項(xiàng)目的市場是“可分離的”的時(shí)候，最優(yōu)化的情形是指將一部分剩余資金轉(zhuǎn)化為副項(xiàng)目，而把剩下的剩余資金處理掉。當(dāng)市場是“相互依存的”的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)增加主項(xiàng)目的經(jīng)營，以便在副項(xiàng)目市場里捕獲更多的價(jià)值。這里的情形是，所有的剩余資金轉(zhuǎn)變成副項(xiàng)目。因?yàn)閮蓚€(gè)市場是通過企業(yè)的(按比例的)主項(xiàng)目和副項(xiàng)目的經(jīng)營連接在一起的，企業(yè)必須根據(jù)兩個(gè)市場的特征來考慮兩種項(xiàng)目規(guī)模的優(yōu)化(或者平衡)問題。在三星產(chǎn)品未能成為奧運(yùn)設(shè)備用品供應(yīng)商之前，就像上面第一種情形，主和副項(xiàng)目看上去是“分離的”。案例分析–P21

三星的明星之路–管理思想還有，企業(yè)通過主項(xiàng)目來增加剩余資金比例，也可能有優(yōu)化作用，以此來改善副項(xiàng)目經(jīng)營過程的效率?？纯聪旅嬲f明：在預(yù)算約束下：主項(xiàng)目A+剩余資金e在正確使用盈利指數(shù)的情況下(它常常被誤用)找出項(xiàng)目B和增加剩余資金至(e+e0)，使(e+e0)用于項(xiàng)目C，(注意到B<A)使B和