房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告

ZZ集團企業(yè)房地產開發(fā)部

組織結構診療匯報

8月機密3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第1頁主要說明此次匯報為中期匯報，全部觀點均非最終止論3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第2頁項目進程第1-3天07/23-07/25第4-6天07/26-07/28第7-12天07/29-08/03第13-24天08/04-08/15資料搜集內部研討高層訪談內部研討問卷設計中期匯報匯報訪談階段中層訪談：66人次；高層訪談:13人次；外部訪談：7人次，電話訪談：15人次；其它人員：10人次共計：111人次撰寫匯報高層訪談：6人次；中層訪談：12人次匯報第29天08/20高管交流問卷發(fā)放問卷分析匯報初稿成形第25-28天08/16-08/19內部匯報中期匯報形成中層人員訪談資料搜集外部調研3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第3頁導讀提議業(yè)務流程診療職能、職責診療管理與組織診療總論3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第4頁ZZ集團開發(fā)部經過發(fā)展已經初具規(guī)模，面臨著良好內外部機遇，開發(fā)部必須開始新一輪創(chuàng)業(yè)開發(fā)部開發(fā)面積1988年成立ZZ集團開發(fā)部利用“ZZ”品牌優(yōu)勢和發(fā)揮規(guī)模效應，企業(yè)快速成長。受國家宏觀調控影響“貨幣從緊”政策規(guī)范房地產市場大力發(fā)展住宅建設申奧成功擴大了投資需求住宅產業(yè)將成為新經濟增加點企業(yè)制改造方案取得ZZ集團同意1988199719981999年份開發(fā)部發(fā)展歷程成長久低潮期復蘇期二次發(fā)展期19961995199419931992199119901989穩(wěn)定時3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第5頁開發(fā)部過去成功主要是取決于抓住了房地產市場良好發(fā)展機遇和依靠ZZ集團大力支持開發(fā)部職員認為企業(yè)過去取得成功原因資料起源：調查問卷伴隨市場經濟推進和開發(fā)部企業(yè)制改造完成，開發(fā)部從ZZ集團取得支持將越來越小，未來成功關鍵是培養(yǎng)自己競爭優(yōu)勢43.58%3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第6頁當前房地產市場競爭日趨激烈，企業(yè)間競爭也正逐步從單純產品競爭轉向企業(yè)綜合實力競爭競爭模式：從簡單產品競爭向綜合實力和管理競爭前進！不停涌現出先進開發(fā)理念：環(huán)境保護概念、人文概念、歐陸概念、IT概念產品形式變換無窮：從SOHO到TOWNHOUSE；從一層下躍式到迷你小復式市場研究愈發(fā)引發(fā)重視、競爭對手以全方面營銷理念取得競爭優(yōu)勢原來是拼規(guī)模，現在是拼效益、拼實力、拼管理開發(fā)總天鴻萬科大成海外華遠上海房地產商北辰集團品牌優(yōu)勢會構建房地產行業(yè)關鍵競爭力3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第7頁而在激烈市場競爭中，開發(fā)部競爭優(yōu)勢正在逐步下降綜合排名ZZ開發(fā)部第五名近五分之三人認為，“ZZ”品牌優(yōu)勢正在逐步下降資料起源：市場部匯報3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第8頁員工在對開發(fā)部未來發(fā)展方向感到迷惑同時，對開發(fā)部前景表示擔心只有10%人了解開發(fā)部發(fā)展規(guī)劃只有7%員工對開發(fā)部前景很看好

超出五分之三員工認為開發(fā)部未來應該依靠房地產，向相關產業(yè)發(fā)展3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第9頁從內部來看，開發(fā)部管理暴露出來一些問題開發(fā)部當前存在主要問題3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第10頁員工認為諸如資金、人才、運行和分配機制等問題會成為滯約開發(fā)部未來發(fā)展嚴重障礙員工認為制約開發(fā)部未來發(fā)展主要原因3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第11頁出現以上問題原因之一是因為開發(fā)部得到總企業(yè)大力支持同時，更多受到了一些制約總企業(yè)統(tǒng)過多，管過死開發(fā)部作為集團企業(yè)利潤大戶，集團企業(yè)不想放權，不過又缺乏有效管理不是按照市場規(guī)律去管理，更多是行政指令招投標管理中行政干預年度資金審批計劃程序復雜且速度慢上報項目審批決議慢，喪失了許多商業(yè)機會……土建企業(yè)背景總企業(yè)與高度市場化房地產行業(yè)運作模式相差較大，行政式管理一個直接弊端是外行領導內行，造成機會喪失且損害了開發(fā)部主動性3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第12頁同時，從業(yè)務運作角度來看，開發(fā)部市場化思緒還沒有打開，市場意識不強房地產市場開發(fā)商營銷活動金融市場勞動力市場技術市場信息市場消費者或用戶文化社會法律環(huán)境政府總市場項目上馬缺乏論證項目策劃缺乏整體概念市場營銷力度不夠客戶服務意識不強品牌意識不足3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第13頁業(yè)務部門設置成橄欖型結構，“重生產、輕項目研究、輕銷售”市場研究項目規(guī)劃工程建設銷售提供項目規(guī)劃條件（市場需求信息）項目立項參加項目論證完工圖參加前期項目論證項當前期項目建設產品銷售參加項目規(guī)劃交接項目工程質量反饋開發(fā)部在運行模式上不符合房地產行業(yè)特點“項目研究和規(guī)劃是創(chuàng)造利潤過程，項目建設是成本控制過程，產品銷售是實現利潤過程”開發(fā)部在管理上仍延續(xù)建筑安裝/施工企業(yè)運行模式，重項目施工，輕項目研究和規(guī)劃設計，使項目成本控制基本處于失控狀態(tài)，甚至造成很多項目投資失誤遠景花園、晨光嘉園因為缺乏開發(fā)組織總設計造成產品沒有明確市場定位3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第14頁再者，一些不良行為和習慣也限制了開發(fā)部發(fā)展3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第15頁所以，將要進行改制，為ZZ開發(fā)部發(fā)展提供了一個良好機遇同時，更對開發(fā)部經營管理提出了更高要求自主經營自負盈虧自我發(fā)展建立適應市場改變快速反應機制引進合理競爭人才機制，加強人力資源開發(fā)增強企業(yè)管理降低不良資產積累優(yōu)質資產開展資本運行擴寬融資渠道提升融資能力改制后3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第16頁開發(fā)部當前急待處理三個問題，從而為企業(yè)發(fā)展積累必備增加條件建立取得競爭優(yōu)勢人力資源管理體系面向市場，建立適合企業(yè)未來發(fā)展組織架構優(yōu)化房地產業(yè)務流程，加強成本控制3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第17頁導讀提議業(yè)務流程診療職能、職責診療管理與組織診療總論母子企業(yè)領導溝通組織3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第18頁開發(fā)部當前正在主動開展三層面業(yè)務上，需要對未來發(fā)展戰(zhàn)略進行通盤考慮，尤其是要考慮各分/子企業(yè)資源配置和發(fā)展方向第一層面確保關鍵業(yè)務運作（房地產開發(fā)）第二層面發(fā)展新業(yè)務（物業(yè)管理、租賃）第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務機會（網絡寬帶）、旅游、新材料、生物科學開發(fā)部發(fā)展業(yè)務業(yè)務房地產開發(fā)？業(yè)務物業(yè)管理？業(yè)務業(yè)務網絡寬帶？開發(fā)部資源是有限，怎樣向多個業(yè)務進行資源配置？時間價值3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第19頁對子企業(yè)管理還是作為開發(fā)部職能部門來管理子企業(yè)股東大會子企業(yè)經理層子企業(yè)董事會子企業(yè)監(jiān)事會委托代理委托代理委托監(jiān)督監(jiān)督ZZ房地產開發(fā)企業(yè)影響全部權控制權經營權子企業(yè)法人治理結構開發(fā)部高層領導兼任子企業(yè)董事會組員主要職務過多，直接對分、子企業(yè)發(fā)號施令，子企業(yè)難以真正獨立經營。同時，也會造成角色混同，形成自己監(jiān)督和考評自己現象3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第20頁分/子企業(yè)在日常運行中存在著一些問題……1、開發(fā)部在總體發(fā)展戰(zhàn)略上欠缺考慮，所以有子企業(yè)設置往往出于一個暫時性考慮，在其未來發(fā)展方向和資源整合方面考慮不多，缺乏對下屬企業(yè)戰(zhàn)略指導2、下屬子企業(yè)即使完善法人治理結構，但董事會沒行使決議控制權、監(jiān)事會沒行使監(jiān)督權、董事會/監(jiān)事會/經理層職責不明確3、開發(fā)部對子企業(yè)日常運行干預過多，集中于管理詳細事情，子企業(yè)經理層沒有日常經營管理權4、過于強調各子/分企業(yè)與開發(fā)部之間同一性，造成下屬企業(yè)不愿意負擔責任，缺乏發(fā)展主動性5、對分、子企業(yè)經理缺乏有效經濟考評指標，也缺乏對應激勵；造成下屬企業(yè)缺乏發(fā)展壓力與動力6、母子企業(yè)資產不是完全清楚，將造成在對子企業(yè)進行考評時缺乏正確依據3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第21頁導讀提議業(yè)務流程診療職能、職責診療管理與組織診療總論母子企業(yè)領導溝通組織3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第22頁員工對當前高層領導存在一些看法……近二分之一員工對高層信任度正在逐步下降3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第23頁總經理當前主要精力放在了改制和融通資金等最緊迫外部溝通交流上，內部業(yè)務運作精力投入不多職能詳細工作企業(yè)總體戰(zhàn)略策劃企業(yè)經營策略制訂，完成年度經營目標外部溝通交流建設高效組織團體策劃和草擬企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略深入了解基礎上提議調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)掘未來企業(yè)發(fā)展機會制訂企業(yè)年度經營計劃，并進行計劃分解對經營計劃實施情況進行監(jiān)督、控制與外部公眾如銀行聯絡和溝通與ZZ集團匯報和溝通副總經理、直接下屬職能部門責任人協(xié)調、選擇和考評主持、推進關鍵管理流程和規(guī)章制度教練、指導選擇人才企業(yè)文化塑造和強化20%15%50%15%普通時間分配總體戰(zhàn)略策劃經營計劃制訂、分解、控制建設高效組織團體外部溝通交流3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第24頁業(yè)務部門分別由總建筑師、副總經理、副總經濟師負責，業(yè)務流程分割嚴重總經理工程管理室合作管理室預算協(xié)議室銷售中心市場部規(guī)劃管理室總建筑師副總經理副總經理副總經濟師這種決議指揮系統(tǒng)最大問題在于高層領導之間難以協(xié)調，尤其是每位副總只擔任一個部門工作相當于室主任職責，不可能從全局角度考慮問題，造成部門本位主義，決議效率低、扯皮現象嚴重3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第25頁實際運作中橫向溝通不暢，造成決議速度慢，對市場反應能力慢房地產業(yè)務流程應該是一個連貫過程，這其中：銷售中心對用戶需求識別、市場部對項目標可研分析、規(guī)劃室對圖紙設計、預算室對成本預算、工程室對工程實施可能性必須保持一致。各部門充分橫向溝通有利于將各部門目標匯總成企業(yè)整體目標?？偨浝硎袌霾靠偨ㄒ?guī)劃管理室副總經理預算協(xié)議室副總經理工程管理室副總經理銷售中心房地產開發(fā)流程3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第26頁二分之一左右員工認為業(yè)務流程不暢原因在于缺乏總體協(xié)調，且認為應該由一位副總來統(tǒng)一協(xié)調各業(yè)務部門工作3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第27頁導讀提議業(yè)務流程診療職能、職責診療管理與組織診療總論母子企業(yè)領導溝通組織3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第28頁集權與分權：從整個開發(fā)部來看，當前是一個高度集權模式，這種模式不便于發(fā)揮職員主動性，也不利于培養(yǎng)人才和增加員工責任心集權：是把較多和較主要經營管理權責集中于企業(yè)高層組織管理方式。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、強化控制；缺點：限制下級主動性和創(chuàng)造性。近八成員工認為在向上級請示工作時，出現上級需向他上級請示后才給予回復情況3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第29頁站預算工程項目經理工程管理室主任工程管理室責任人預算協(xié)議室開發(fā)部經理財務室總會計師比如：因為缺乏部門預算權限，造成審批時間過長項目工程款簽字財務室付款3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第30頁指揮系統(tǒng)：多頭指揮與越級匯報現象造成指揮系統(tǒng)失靈降低上級威信損害管理者在員工中整體形象近八組員工在日常工作中或多或少存在著接收領導多頭指揮現象日常管理中，二分之一以上人認為上下級匯報存在越級現象3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第31頁制度建設：即使有比較完善文本化制度，不過因為執(zhí)行不利，造成了制度成為“擺設”招投標制度材料設備采購制度圖紙會簽制度實際工作中并未按制度嚴格執(zhí)行降低制度權威性52.94%3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第32頁權責問題：員工認為在需要部門合作事務中，部門之間責任界定不清楚，輕易出現責任推委或者扯皮現象推委地帶推委地帶職責明確職責明確職責明確推委地帶職責明確預算協(xié)議室規(guī)劃管理室工程管理室銷售中心五成員工認為各部門間責任界定不夠明確3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第33頁比如：工程交接缺乏工程監(jiān)督機構驗收程序；銷售中心沒有參加工程交接步驟，造成最終在處理客戶投訴時，責任不能劃分清楚規(guī)劃管理室施工單位物業(yè)銷售中心工程管理室將銷售中出現工程質量、用戶反饋信息及時與相關部門協(xié)商在工程交接前，應該成立工程質量驗收小組（組員由規(guī)劃、工程、物業(yè)、銷售中心組成），對交接工程進行驗收，從而為物業(yè)管理和銷售創(chuàng)造良好條件，而實際工程交接過程中，工程管理室是與物業(yè)進行交接，而銷售中心沒有參加其中，給產品銷售帶來被動工程交接圖紙或技術交接3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第34頁導讀提議業(yè)務流程診療職能、職責診療管理與組織診療總論母子企業(yè)領導溝通組織3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第35頁橫向溝通：大多數員工對于各部門之間配合不滿意近三分之一員工認為工作中需要其它部門配合時，相關部門配合不好近二分之一員工認為不能及時了解到其它部門相關信息44%員工認為流程不暢主要原因在于部門本位主義嚴重調查顯示：規(guī)劃管理室75%員工、項目部53%員工都認為工作中需要其它部門配合時，相關部門配合不好。3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第36頁橫向溝通：部門對口人員協(xié)調不力，信息傳遞慢普通員工二級主管一級主管普通員工二級主管一級主管部門部門部門間對口人員協(xié)調不力造成橫向聯絡常處于倒U字形溝通模式被調查員工中40%會在協(xié)調相關部門事務時向自己上級反應3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第37頁縱向溝通：上下級部門之間溝通效果差，沒有形成勉勵員工提合理化提議氣氛層級溝通副總經理、主管普通員工總經理只有不到十分之一人能夠經常地充分地使用自己提議權3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第38頁鑒于當前各部門之間缺乏溝通和協(xié)作現實狀況，全部員工認為企業(yè)價值取向首先應該是團體精神文組織文化反應了組織組員思想中深層次價值觀、假定、信念和思維過程。調查顯示：員工認為企業(yè)價值取向應是團體精神、人盡其才、不停創(chuàng)新和以人為本。3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第39頁導讀提議業(yè)務流程診療職能、職責診療管理與組織診療總論3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第40頁職能微弱：制訂發(fā)展規(guī)劃參謀職能沒有充分發(fā)揮對經濟環(huán)境和技術環(huán)境分析不夠行業(yè)信息搜集（包含競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術發(fā)展趨勢等）不全方面對新興行業(yè)和相關行業(yè)信息搜集基本沒有缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究關鍵人員經理班子財務部市場部對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃缺乏分析廣度和深度財務部在投資、財務和預算方面職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計劃制訂提供有效支持參謀職能發(fā)揮不充分3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第41頁職能微弱：財務管理職能發(fā)揮不充分財務管理職能財務管理各職能具備職責企業(yè)經營運作財務審計稅務會計投資預算宏觀經濟預測金融市場預測企業(yè)資金供需預測調度資金…...資金籌措計劃成本計劃資金需要量計劃利潤計劃…...費用計劃調查投資環(huán)境制訂投資匯報分析投資效益投資事項處理參加投資意見匯總報表計帳職能對帳職能考評經濟效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務效益分析稅務事項處理…...股權審計預算審計投資審計會計審計稅務審計注：表示財務部門現有職責對分支機構財務檢驗3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第42頁職能微弱：缺乏財務監(jiān)督，審計職能不足，難于確保財會信息一致性、客觀性、完整性，實現可控、在控其它部門拆遷企業(yè)租賃企業(yè)工程部規(guī)劃部銷售中心當前開發(fā)部審計工作基本處于空白財務審計預算審計投資審計會計審計稅務審計固定資產審計項目審計協(xié)議審計3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第43頁職能微弱：人力資源管理從事過多事務性工作，其人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯設計等管理職能基本沒有發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職業(yè)生涯設計招聘與培訓薪酬與激勵設計績效考評基本缺乏人事檔案職稱評定工資管理勞動協(xié)議管理投入不足或效果不好現在主要工作戰(zhàn)略性工作投入不足事務性工作，占據80%以上時間和精力3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第44頁職能微弱：開發(fā)部沒有將項目成本計劃、控制、監(jiān)督功效形成閉環(huán)系統(tǒng)，成本控制、監(jiān)督職能執(zhí)行不到位市場部規(guī)劃管理室工程管理室銷售中心財務部項目建設成本因為前期項目論證和分析不到位，事先控制職能發(fā)揮不充分，造成后期項目成本計劃控制指標偏差較高，使后續(xù)成本控制難度較大；以及項目成本監(jiān)控職能缺位，造成項目整體成本增高3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第45頁財務室：在財務職能發(fā)揮上有很大不足，主要以會計職能為主財務部現金銀行出納往來對帳核銷資產核實會計職能投資、審計、財務計劃、分析成本核實、稅務3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第46頁財務室：成本會計管理職能發(fā)揮并不完全對開發(fā)部生產經營過程中發(fā)生一切花費，進行計量、統(tǒng)計、歸集、分配、匯總，計算出個成本對象總成本和單位成本。反應職能計劃和預算職能成本計劃是預先要求企業(yè)計劃期內產品生產消耗和各種產品成本水平?？刂坡毮芊治?、評價職能經過對企業(yè)成本控制使產品成本按照人們預先測算確定成本水平進行，從而預防浪費，使資源得到合理使用。利用成本核實資料，對影響成本升降各種原因進行科學分析比較，研究成本變動原因和原因，了解成本變動規(guī)律，需求降低成本路徑。企業(yè)現在成本會計發(fā)揮了反應職能，如實統(tǒng)計了實際消耗。3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第47頁綜合辦公室：實際上兼有總經理辦公室、人力資源部、黨委辦公室三項職責，不利于專業(yè)職能發(fā)揮綜合辦公室經理辦職能（主任1人）計算機管理（副主任1人）人力資源職能黨委辦職能（副主任1人）工會職能（工會副主席1人）秘書工作信訪工作各職能協(xié)調（1人）文件管理企業(yè)資質管理辦公室值班（1人）印件管理信訪接待辦公室值班（1人）檔案管理（3人）計算機應用開發(fā)計算機系統(tǒng)維護計算機設備管理（3人）房庫數據錄入（2人）人事調配人事檔案職稱評定（1人）工資管理勞動協(xié)議管理勞動統(tǒng)籌繳費（1人）職員收入臺帳職員養(yǎng)老保險（1人）黨委組織、宣傳業(yè)務黨校職員教育（1人）宣傳報導（1人）總經辦職責黨辦職責人力資源職責3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第48頁市場部：定位不明確，業(yè)務受多重領導市場部發(fā)展戰(zhàn)略項目策劃計劃統(tǒng)計市場調查計劃統(tǒng)計受雙重領導（總經理、生產副經理），可能出現都領導或無人領導，很輕易造成真空地帶成本計劃發(fā)展戰(zhàn)略研究、改制與項當前期研究在業(yè)務層面上是完全不一樣，不應由同一部門來負擔改制3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第49頁規(guī)劃管理室：項目規(guī)劃技術審核職能缺失規(guī)劃管理室技術管理項目管理規(guī)劃管理室技術審核崗位缺位，不能對項目規(guī)劃圖紙、單體設計圖紙進行技術審核，使項目施工中，圖紙變動頻繁，造成項目建設成本增加3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第50頁工程管理室：綜累計劃、統(tǒng)計不應負擔開發(fā)部整體計劃、統(tǒng)計職能，而僅做本部門內工程計劃和統(tǒng)計；工程管理室技術審核職能缺失工程管理室圖紙管理綜累計劃辦開工證項目部檔案綜合統(tǒng)計技術管理項目部項目部。。。。。。項目標整套圖紙歸檔比較及時，但項目變更圖紙及相關資料不能上交開發(fā)部檔案室，造成項目圖紙不完整，給日后工作帶來更大麻煩開發(fā)部綜累計劃和統(tǒng)計放到工程管理室位置太低，不符合企業(yè)管理程序，工程管理室僅應負責生產步驟計劃和統(tǒng)計技術管理僅起到對項目標日常協(xié)調功效，技術審核、指導職能發(fā)揮不充分，造成圖紙修改次數多，工程預算準確度低，工程成本控制難度大3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第51頁項目部：出現多頭指揮而且管理權限太小不利于調動其主動性工程管理室圖紙管理綜累計劃辦開工證項目部檔案綜合統(tǒng)計技術管理項目部項目部。。。。。。開發(fā)部直接任命項目經理并直接干預項目管理，而工程管理室又起到“行政管理職能”，多頭指揮項目部管理權限太小，不利于調動項目部主動性3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第52頁預算協(xié)議室：招投標制度沒有嚴格執(zhí)行預算協(xié)議室協(xié)議管理工程概算材料設詢價審查招投標管理臺帳及檔案即使有嚴格招投標制度，不過在實際執(zhí)行過程中，一些廠家早已內定，沒有完全市場化，這種做法不利于整體工程成本控制因為預算協(xié)議室沒有建立市場化、系統(tǒng)化材料/設備詢價數據庫，使招投標、工程核實及項目成本控制難于與市場接軌，給成本控制帶來更大難度3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第53頁銷售中心：應采取收支兩條線，資金管理功效將劃撥出去，成立結算中心掛靠財務部進行管理銷售中心營銷策劃資金管理前期管理銷售管理代辦服務辦公室千鶴嘉園銷售區(qū)晨光花園銷售區(qū)惠中里銷售區(qū)萬柳花園銷售區(qū)因為銷售中心售房現金流量很大，不便于將資金管理放在銷售中心，考慮銷售中心收支兩條線，成立結算中心放到財務部3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第54頁導讀提議業(yè)務流程診療職能、職責診療管理與組織診療總論3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第55頁項當前期可行性研究中，預算協(xié)議室、財務室沒有參加前期項目研究，造成項目成本計劃操作性差資料起源：訪談分析市場研究銷售高層領導預算項目確定實施尋找項目NN工程財務規(guī)劃項目評定？方案同意？方案同意？方案同意？方案同意？編制項目方案方案評定？方案評定？方案評定？方案評定？方案評定？方案評定？方案評定？下發(fā)項目實施綱要簡單經濟測算YYYYYYYYYYYYN將項目實施綱要下發(fā)到各相關部門移交其它步驟參加項目市場調研N項目實施綱要項目實施綱要項目實施綱要項目實施綱要項目實施綱要項目實施綱要技術支持規(guī)劃用地許可證技術支持市場需求預算指導項目研究前期，預算室應對市場部提供技術支持，但實際極少參加，從而使項目測算準確度降低，成本計劃偏差較大；財務部也應參加前期項目研究，方便進行項目成本控制技術支持土地基本情況3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第56頁規(guī)劃部業(yè)務流程之一：預算協(xié)議室沒有參加項目規(guī)劃評定和關鍵作業(yè)流程，無法為后續(xù)項目招投標作準備資料起源：訪談分析規(guī)劃銷售高層領導預算委托設計院規(guī)劃設計向市房地局申辦證件方案同意？項目立項NN工程財務市場部計委/建委同意？參加？參加？參加？參加？參加？向規(guī)劃委申報規(guī)劃方案同意？同意？參加？參加？參加？參加？參加？參加？市規(guī)委交方案綜合向市計委建委審批YYYYYYYYYYYYN土地規(guī)劃許可證YN進行下道程序大市政協(xié)調會預算協(xié)議室應參加項目規(guī)劃方案評定，方便為后續(xù)招投標作好前期準備，不然極難作出準確、合理招投標方案或預算方案3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第57頁規(guī)劃部業(yè)務流程之二：預算協(xié)議室沒有參加項目施工圖交接資料起源：訪談分析規(guī)劃銷售中心高層領導預算初步設計方案會簽方案同意？六圖二書設計NN工程財務市場部向首規(guī)委申報？向市政規(guī)劃委報批市政規(guī)劃委同意？同意？委托設計院單體設計YYY提供市場需求信息向市規(guī)委辦理工程規(guī)劃許可證公建配套協(xié)議年度施工任務委托設計院施工圖設計設計院施工圖交接施工圖N參加會簽參加會簽參加會簽參加會簽參加會簽參加會簽參加會簽參加會簽參加會簽預算協(xié)議室應參加項目規(guī)劃初步方案及施工圖設計方案評審，方便對整體項目有更深了解，為項目成本控制掌握全方面信息資料，不然預算就不會客觀、合理3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第58頁在辦相關證件過程中，部門之間銜接不暢，造成工作效率低規(guī)劃銷售中心市場預算工程財務報選址咨詢意見函房地局咨詢意見用地許可證用地許可證評地價交出讓金提供支持開工計劃任務規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證辦理測繪提供相關資料產權證產權證辦證一些步驟對人員綜合素質要求較高，而當前人員能力還不夠全方面，造成工作效率低，部門之間銜接不暢。3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第59頁項目資金使用計劃流于形式，決議隨機性大項目部工程管理室預算協(xié)議室規(guī)劃管理室高層領導財務室成立項目小組掌握現場情況三通一平計劃簽署水電協(xié)議審批審批NYN執(zhí)行三通一平上報資金使用計劃審批N審批YN提供規(guī)劃圖紙編制小區(qū)開發(fā)實施計劃審圖；組織設計交底審批YN組織市政報裝審定市政建安協(xié)議委托監(jiān)理辦理開工手續(xù)包含招投標編制生產計劃組織開工項目部上報項目資金使用計劃通常流于形式，靠高層領導隨機決議，使財務難以作好資金平衡審批YN審批NY開始3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第60頁預算協(xié)議室工程管理室招標單位規(guī)劃室施工圖審查審核編寫招標文件和標N審批辦理招標登記、組織答疑Y高層領導工程招投標程序缺乏高層領導審批，不利于總體成本控制開始提供圖紙及資料招標辦編寫招標文件和標提供相關資料資質審查發(fā)放標書及圖紙NY資料聚集參加？開標、評標施工單位編投標價格確定中標單位參加？NNYY簽定協(xié)議中標單位項目招投標在文件準備和標編制中缺乏高層領導審批程序，不利于總體成本控制參加？YN提供技術條件3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第61頁預算協(xié)議室工程管理室招標單位規(guī)劃室施工圖審查審核編寫招標文件和標N審批辦理招標登記、組織答疑Y高層領導設計圖紙缺乏技術審核，給后續(xù)招投標、工程預算、項目建設等工作帶來更多麻煩開始提供圖紙及資料招標辦編寫招標文件和標提供相關資料資質審查發(fā)放標書及圖紙NY資料聚集參加？開標、評標施工單位編投標價格確定中標單位參加？NNYY簽定協(xié)議中標單位參加？YN提供技術條件因為圖紙審核太粗糟，給招投標及后續(xù)工作帶來麻煩，同時也影響了項目建設周期，增加了項目整體成本3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第62頁房屋進出庫現放在銷售中心，不利于開發(fā)部對資產清查，輕易造成資產流失客戶銷售中心規(guī)劃管理室工程管理室項目部物業(yè)企業(yè)辦公室開發(fā)部領導財務室房屋分類確定裝修標準確定裝修標準列峻工計劃及交用時間表確定裝修標準計算入庫面積提供房屋位置及總體設計房地局測算面積最終核實商品房入出庫銷售文件準備價格制訂辦理土地證銷售證購房意向售樓中心接待實地看房實地看房談判配合配合配合審定NY簽定預售/購銷協(xié)議立案立案交納購房款收住房款房屋驗收交用接管辦理入住續(xù)下頁提供規(guī)劃用地許可證提供工程規(guī)劃許可證商品房入出庫不應放在銷售中心，提議進出庫管理放在信息中心統(tǒng)一管理3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第63頁當前開發(fā)部對客戶投訴處理程序過于煩瑣和復雜,不利于塑造ZZ品牌形象客戶銷售中心規(guī)劃管理室工程管理室項目部物業(yè)企業(yè)辦公室開發(fā)部領導財務室辦理入住存檔存檔移交文件存檔移交文件辦理產權使用良好YN處理投訴審批處理投訴處理投訴處理投訴處理投訴對用戶投訴處理時，各部門之間推委現象嚴重，以至不能及時處理客戶投訴，從而影響企業(yè)形象，所以，為了塑造良好品牌優(yōu)勢，必須加強客戶服務職能處理反饋信息3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第64頁導讀提議業(yè)務流程診療職能、職責診療管理與組織診療總論組織結構母子企業(yè)管理3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第65頁組織體制改革標準原則遵照當代企業(yè)制度：產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學符合房地產行業(yè)發(fā)展趨勢：加強人力資源管理和財務管理基礎上，重點提升市場應變能力、成本控制能力、資本運行能力穩(wěn)定性與適應性相結合：企業(yè)組織結構需要相正確穩(wěn)定性，但同時也要有針對內外條件及環(huán)境改變而做對應調整適應性執(zhí)行與監(jiān)督相分離標準：必須建立一套監(jiān)督系統(tǒng)，為確保嚴厲性和公正性，監(jiān)督機構和執(zhí)行機構應該分開統(tǒng)一指揮標準：組織調整必須確保指揮有力，行動統(tǒng)一權責利對等標準：權責利必須三位一體，必須明確每個分子企業(yè)、每個部門及每個崗位責任和權力,建立激勵和約束機制。集權與分權相結合：將必要權利集中在開發(fā)部，其它權力要盡可能下放，以加強下屬企業(yè)靈活性、自主性和創(chuàng)造性，從而實現開發(fā)部總體目標與下屬企業(yè)自主性、創(chuàng)造性統(tǒng)一。3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第66頁開發(fā)部組織結構圖：除征地、項目可研、規(guī)劃由開發(fā)部負責外，其它業(yè)務均由分企業(yè)詳細實施；開發(fā)部保留投資決議、利潤制訂和資金管理等權力總經理辦公室審計室總經理戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部財務部市場部規(guī)劃部信息中心總工辦公室一開發(fā)分公司二開發(fā)分公司銷售中心租賃公司黨委辦公室供熱廠常務副經理總會計師總經濟師總建筑師總工程師副經理行政副經理銷售副經理分公司預算室行政后勤部3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第67頁部門職責調配原行政辦公室經理辦公室黨委辦公室人力資源部信息中心原銷售中心計算機中心銷售中心新市場部原市場部戰(zhàn)略發(fā)展部合作管理室土地貯備企業(yè)發(fā)展項目策劃行政管理、企業(yè)文化、檔案管理、客戶投訴管理等黨建、團委、工會人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、考評、薪酬房庫管理、網絡建設和維修土地貯備、項目可行性研究企業(yè)戰(zhàn)略、法律事務、產權管理原后勤辦公室原工程室原預算協(xié)議室預算室招投標由分企業(yè)負責,對分企業(yè)預算進行審批并監(jiān)督實施總工辦工程圖紙審查、技術支持、技術監(jiān)督一、二開發(fā)分企業(yè)原工程項目部負責工程進度、質量、成本控制新財務部原財務室財務管理、會計管理、除工程以外預算，結算中心審計室財務審計、投資審計、項目審計、協(xié)議審計等原規(guī)劃室規(guī)劃部職責不變行政后勤部職責不變銷售管理、銷售策劃、跑證等工作3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第68頁我們認為從開發(fā)部房地產開發(fā)業(yè)務久遠來說，采取分企業(yè)管理制優(yōu)于項目管理制，但短期內過渡要考慮風險利弊項目管理制與開發(fā)部組織機構現實狀況相近，易于銜接，機構調整對開發(fā)部震動較小，可實現平穩(wěn)過分；資金和決議高度集中便于統(tǒng)一指揮，降低風險。屬集權模式，信息鏈長，反饋慢，靈活性差，不利于調動下屬部門主動性。協(xié)調工作量大，易忽略企業(yè)久遠發(fā)展戰(zhàn)略研究，輕易放松對資本運行重視。不利于企業(yè)培養(yǎng)鍛煉經營管理人才；從久遠來看，不利于企業(yè)發(fā)展。分企業(yè)管理制有利于轉換企業(yè)經營機制，調動分企業(yè)員工主動性；企業(yè)能夠集中精力研究戰(zhàn)略規(guī)劃及新業(yè)務拓展；有利于培養(yǎng)綜合性管理人才。權力利益再分配可能在職員中引發(fā)較大震動，不利于平穩(wěn)過渡；集權與分權度和角色認識不易掌握風險較大，假如管理監(jiān)督不善，會造成失控結果。3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第69頁對于銷售中心，方案四適合開發(fā)部當前組織結構調整，方案二為開發(fā)部銷售中心發(fā)展方向利弊方案一：房屋銷售權保留在開發(fā)部，對分企業(yè)考評成本。有利于ZZ品牌管理，統(tǒng)一對外廣告宣傳和策劃；工程與銷售之間輕易脫節(jié)，分企業(yè)與銷售中心出現扯皮現象；不輕易調動分企業(yè)員工主動性。方案二：房屋銷售權下放分企業(yè)，開發(fā)部銷售中心保留；分企業(yè)與銷售中心為委托與代理關系，對分企業(yè)考評收入和成本。分企業(yè)可自由選擇銷售隊伍（標準上委托開發(fā)部銷售中心，如銷售中心服務、收費等顯著劣于其它銷售企業(yè)，分企業(yè)能夠委托開發(fā)部外面售房企業(yè)進行銷售），從久遠來看，有利于培養(yǎng)銷售中心競爭能力。銷售中心將面臨一定壓力；開發(fā)部在處理分企業(yè)與銷售中心關系時面臨著矛盾選擇。方案三：房屋銷售權下放分企業(yè)，銷售中心銷售和策劃下放分企業(yè)；銷售中心工作是跑證、市場調查和分析預測工作，向分企業(yè)及時反饋信息；對分企業(yè)考評收入和成本。分企業(yè)全部工作將圍繞銷售進行開展，專注于客戶需求和競爭對手；開發(fā)部集中精力做好項目可研、規(guī)劃等前期工作。銷售中心資源將分散；如監(jiān)督不利，會產生失控風險。方案四：房屋銷售權下放分企業(yè)，項目銷售經理由分企業(yè)選擇；銷售中心保留銷售策劃、手續(xù)辦理、跑證等工作；對分企業(yè)考評收入和成本。銷售中心策劃資源不被分散，策劃作為開發(fā)部專業(yè)服務職能依舊保留，可協(xié)同作業(yè)；調動分企業(yè)員工工作主動性；分企業(yè)全部工作將圍繞銷售進行開展，專注于客戶需求和競爭對手；開發(fā)部集中精力做好項目可研、規(guī)劃等前期工作。對分企業(yè)經理素質要求高。對策劃壓力比較大，假如與分企業(yè)協(xié)調不好，輕易出現扯皮現象3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第70頁一、二開發(fā)分企業(yè)主要職責一、在開發(fā)部指導下，負責組織好項目標詳細實施工作并對項目結果（項目成本、項目收入、工程質量、交用時間）負責二、協(xié)調配合工程實施過程中與各單位、各部門之間關系三、配合規(guī)劃部門進行大、小市政工程報裝工作，并負責建安和市政工程報建和報開工工作，并組織實施四、負責組織開發(fā)項目標現場工作五、參加前期規(guī)劃方案單體初設討論和單體施工圖會審，參加大市政協(xié)調會，熟悉、審查設計圖、設計交底六、負責開發(fā)工程招標工作。審查施工單位施工組織設計方案和技術辦法，審定建安、市政施工隊伍施工方案，組織招標文件和標編制工作，經開發(fā)部預算協(xié)議室與總工辦審核后，組織好詳細招標工作七、負責起草工程協(xié)議、工程監(jiān)理協(xié)議，非招標工程協(xié)議，工程洽商等并報開發(fā)部預算協(xié)議室和總工辦審定后完成詳細簽署和實施工作八、負責制訂每個月工程實施進度計劃、統(tǒng)計報表、月度資金用款計劃，經開發(fā)部相關部門審定后進行撥款，并建立計劃、統(tǒng)計撥款臺帳九、負責召集相關部門，組織好工程完工驗收工作，組織好小區(qū)整體移交工作，辦理房屋完工入庫工作，負責辦理工程完工后委托管理、工程保修、維修工作十、在開發(fā)部銷售中心指導下，做好房屋銷售工作。分企業(yè)擁有選擇項目銷售經理權利，并對項目銷售經理進行行政管理3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第71頁市場部主要職責負責國家宏觀經濟、房地產行業(yè)和相關法律法規(guī)等方面信息或資料搜集、分析對房地產市場需求進行定性、定量研究和分析洽談、引進符合全企業(yè)發(fā)展政策房地產開發(fā)項目，負責項目可行性論證組織工作，草擬項目提議書；辦理開發(fā)建設項目標立項及手續(xù)；負責開發(fā)部土地轉讓和項目轉讓工作，制訂開發(fā)部土地轉讓相關政策，測算轉讓價格，組織談判，起草協(xié)議組織相關部門進行項目標市場定位工作并負責項目標總體組織設計（包含項目標可行性匯報、協(xié)議書、協(xié)議章程起草），為高層領導進行項目投資決議提供可行性分析或研究匯報負責新上項目標申報、立項、跟催、領取指示和營業(yè)執(zhí)照以及項目移交工作負責征地、拆遷論證編制項目成本計劃為財務部進行項目成本控制提供依據負責跟蹤新上項目標投資效果分析，并從中總結經驗和教訓負責全部項目標文件、資料搜集、歸檔和管理編制和制訂本單位整體統(tǒng)計管理制度；編制企業(yè)房地產業(yè)務中長久與年度開發(fā)計劃編制房地產業(yè)務年度規(guī)劃設計工作計劃，統(tǒng)計企業(yè)規(guī)劃工作完成情況定時編制和公布本單位統(tǒng)計信息；對本單位統(tǒng)計資料進行研究和分析，為項目研究和高層領導決議提供依據；3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第72頁市場部主要崗位/職能設置負責企業(yè)項當前期可行性分析和論證負責開發(fā)部土地轉讓和項目轉讓工作組織企業(yè)內外部教授作好項當前期評定。及時、全方面、準確地作好企業(yè)計劃統(tǒng)計工作負責對項目進行總體組織設計編制項目成本計劃跟蹤新上項目標投資效果分析負責征地、拆遷、論證負責開發(fā)部土地和項轉讓工作組織內外部教授對項目進行評定市場部部長項目研究市場調查計劃統(tǒng)計負責國家和地方經濟發(fā)展、政策法規(guī)等調研和分析負責對過去、現在房地產行業(yè)市場需求改變進行研究和分析，并預測房地產未來市場需求改變趨勢負責編制前期項目總體策劃方案，草擬項目提議書并辦理開發(fā)建設項目標立項及手續(xù)負責編制企業(yè)綜合開發(fā)計劃申請、落實開發(fā)工程年度開、復工計劃任務負責搜集、審核開發(fā)部各部門以及各分企業(yè)報送統(tǒng)計報表和統(tǒng)計臺帳，在此基礎上及時準確地編制關報送統(tǒng)計報表和統(tǒng)計臺帳負責制訂企業(yè)統(tǒng)計管理制度指導、檢驗基層計劃統(tǒng)計工作對企業(yè)統(tǒng)計資料及時性、全方面性、準確性負責及時作好企業(yè)統(tǒng)計資料分析和研究原工程管理室負責企業(yè)綜累計劃、綜合統(tǒng)計工作放到市場部；原市場部戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務放到戰(zhàn)略發(fā)展部改制提議3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第73頁規(guī)劃部主要職責負責項目標整體規(guī)劃設計委托或代理作好項目設計技術審核對項目總體規(guī)劃設計質量負責負責辦理建設工程規(guī)劃許可證作好部門之間業(yè)務協(xié)調工作負責對項目設計圖紙進行技術審核，負責組織相關部室委托設計會審、施工圖會審和技術交底工作在項目施工過程中，出現一切規(guī)劃設計問題，作好技術指導工作參加項目完工交接配合總工辦對工程質量進行監(jiān)督檢驗3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第74頁規(guī)劃部主要崗位/職能設置負責項目標整體規(guī)劃設計工作組織企業(yè)內外部教授作好項目規(guī)劃設計評定對項目總體規(guī)劃設計質量負責負責對項目設計圖紙進行技術審核，負責組織相關部室委托設計會審、施工圖會審和技術交底工作負責對項目方案設計、施工圖設計進行審核負責處理項目設計中技術問題負責項目技術方案審定工作作好與規(guī)劃、設計單位協(xié)調工作對項目建設作好技術指導規(guī)劃部部長技術管理項目管理負責組織項當前期出圖（方案、初步設計、施工圖）和各項報批工作和規(guī)劃許可證辦理工作負責組織委托設計方案會審和施工圖會審工作；負責單體項目標外部協(xié)調工作負責對項目建設現場指導負責工程實施階段相關工程洽商和圖紙修改工作做好房屋測算工作原規(guī)劃管理室部門職能不變，負責對項目設計圖紙進行技術審核，負責組織相關部室委托設計會審、施工圖會審和技術交底工作改制提議3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第75頁總工辦主要職責落實國家相關工程建設政策、法令、法規(guī)及相關文件，負責計劃、組織、指導、協(xié)調、控制各分企業(yè)、各部門進行工程建設，參加開發(fā)部工程建設決議依據工程建設計劃，指導、審查工程項目開發(fā)建設組織總設計依據開發(fā)部總體布署，監(jiān)督檢驗開發(fā)項目工程實施負責組織工程建設實施與管理，包含工程建設開工管理、建安投資與進度控制管理、工程建設計劃管理、工程建設統(tǒng)計管理、工程建設監(jiān)理管理、工程建設項目完工驗收管理、住宅小區(qū)收尾拔點驗收管理以及工程建設檔案資料管理監(jiān)督、檢驗工程施工質量，處理工程實施過程中重大技術問題，調查和組織處理重大質量事故定時向上級匯報分企業(yè)在完成年度完工任務中從工程開工到產品入庫中情況和問題，并提出處理方法做好與規(guī)劃部、項目分企業(yè)工作協(xié)調工作對項目分企業(yè)做好技術支持負責對分企業(yè)投標單位資質審查參加招投標評標工作3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第76頁總工辦主要崗位/職能設置負責項目技術會審組織各部門進行技術會簽或公關負責對新材料、新工藝、新技術進行評價，并確定推廣應用項目負責對項目設計圖紙進行審核作好與規(guī)劃、項目分企業(yè)協(xié)調工作對項目建設作好技術指導監(jiān)督、檢驗工程施工質量，處理工程實施過程中重大技術問題調查和組織處理重大質量事故負責組織工程建設實施與管理，包含工程建設開工管理、建安投資與進度控制管理、工程建設計劃管理、工程建設統(tǒng)計管理、工程建設監(jiān)理管理、工程建設項目完工驗收管理、住宅小區(qū)收尾拔點驗收管理以及工程建設檔案資料管理總工辦總工程師技術管理增設總工辦，主要負責對項目分企業(yè)技術指導和施工圖紙技術審核；原工程管理室其它職能下放到分企業(yè)改制提議3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第77頁預算協(xié)議部主要職責搜集和整理房地產行業(yè)與預算協(xié)議相關法律法規(guī)編制或制訂預算協(xié)議、招投標、材料設備采購等管理制度參加施工圖交接過程組織招投標、協(xié)議評審等相關活動負責對分企業(yè)項目預結算、招投標、協(xié)議審核工作負責建立房地產行業(yè)預算協(xié)議數據庫3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第78頁預算協(xié)議部主要崗位/職能設置負責對預算協(xié)議法律/法規(guī)宣貫工作編制或制訂預算協(xié)議、招投標、材料設備采購等管理制度對預算協(xié)議審計質量負責對分企業(yè)預算協(xié)議進行技術指導作好對分企業(yè)預算協(xié)議招投標審計工作參加項目招投標、協(xié)議評審等經濟活動評審工作建立并有效利用預算數據庫資源對價格進行審定工作預算協(xié)議部部長技術管理預算協(xié)議部主要負責對項目分企業(yè)概預算、招投標、協(xié)議進行技術指導和審核；原預算協(xié)議室部分職能下放到項目分企業(yè)改制提議3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第79頁銷售中心主要職責負責市場信息調研，掌握政府相關部門公布業(yè)務文件，按期編制房地產營銷動態(tài)；負責對分企業(yè)開發(fā)項目進行營銷策劃，包含銷售前期準備工作、營銷策劃、推廣策劃、銷售包裝宣傳工作等（營銷策劃需得到分企業(yè)認可，策劃費用由開發(fā)部負擔）；項目銷售經理由分企業(yè)聘用，不適用或項目結束返回銷售中心統(tǒng)一管理；負責辦理建設用地許可證、銷售許可證、產權證等工作；負責委托地價評定、土地測繪等相關工作。3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第80頁銷售中心主要職能/崗位設置確保辦證工作通暢在市場部前期研究基礎上，作好項目標整體市場營銷策劃、廣告宣傳作好市場需求行為分析和動態(tài)需求趨勢研究配合專業(yè)廣告企業(yè)作好項目標不一樣時期媒體訴求宣傳配合產品銷售作好產品促銷活動銷售中心經理營銷策劃前期管理委托地價評定、土地測繪等相關工作負責辦理土地使用證、銷售許可證、產權證3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第81頁總經理辦公室主要職責負責起草企業(yè)匯報和文件；批轉各種來往文件，對文件進行收發(fā)分檢、登記、傳閱、催辦和當年文件借閱、上繳及平時立卷工作；組織召開總經理辦公會、重大業(yè)務會議及其它重大會議、活動；并督辦、檢驗總經理辦公會決議執(zhí)行情況；及時了解企業(yè)內部動態(tài)，匯總分析各項檢驗結果，定時提供企業(yè)工作簡報；負責各部門信息傳遞工作，確保各部門信息溝通順暢；負責企業(yè)印鑒、介紹信使用保管、函電收發(fā)工作；負責企業(yè)文件、資料、檔案保管和定時歸檔工作；負責企業(yè)對外接待任務和對外形象宣傳活動；代表企業(yè)進行各種公關活動；負責客戶投拆協(xié)調、管理工作；負責企業(yè)企業(yè)文化建設，提煉和宣傳企業(yè)理念，舉行各種活動，促進員工凝聚力。

3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第82頁總經理辦公室主要崗位/職能設置負責總經理辦公室管理工作安排會議和主要活動組織起草企業(yè)主要文件負責外聯內協(xié)工作督辦、檢驗總經理辦公會決議執(zhí)行情況參加會議組織并整理會議紀錄起草以企業(yè)名義下發(fā)文稿批轉各種來往文件；文件收發(fā)分檢、登記、傳閱、催辦企業(yè)對外文件登記、編號、送審和安排打印企業(yè)印鑒及介紹信管理

辦公室主任行政助理公共關系檔案管理負責企業(yè)形象對外宣傳工作負責政府、行業(yè)關系協(xié)調商務往來處理，外事管理和接待工作負責設計和推進企業(yè)文化建設企業(yè)歷程與大事統(tǒng)計負責企業(yè)檔案管理工作，包含制訂檔案管理制度確保檔案完好與安全組織檔案判定工作，立卷歸檔工作信訪和保密工作客戶投訴管理負責企業(yè)客戶投訴管理工作對客戶投訴進行協(xié)調，并監(jiān)督檢驗客戶投訴執(zhí)行情況3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第83頁人力資源部主要職責制訂符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展總體目標相適應人力資源長久、中期、年度規(guī)劃；依據企業(yè)運行體系要求，完善企業(yè)管理架構，合理人員配置，進行職務分析并制訂職位說明及相關人力資源管理制度；組織和實施企業(yè)人力招聘、培訓、考評、激勵、薪酬、晉升等工作；制訂年度人力資源管理計劃并組織實施；了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動協(xié)議、社會保障等工作。對派往子企業(yè)產權代表、董事，對分/子企業(yè)高級管理人員制訂績效評價體系；建立企業(yè)中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計劃；推進干部改革，實現與人才市場接軌；并關注人力市場動態(tài)，定時組織調研，并提供調研匯報；處理員工關系，處理糾紛；關注員工動態(tài)，促進內部溝通。3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第84頁人力資源部主要崗位/職能設置確定企業(yè)培訓需求，負責企業(yè)員工培訓工作實施負責培訓課程立項、開發(fā)教材和確定講師負責培訓結束后評定工作參加企業(yè)員工職業(yè)生涯設計負責企業(yè)人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作負責企業(yè)招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃業(yè)績評定與激勵機制設計人員培訓與發(fā)展規(guī)劃員工關系管理工資管理，包含工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單編制。工資核實，建立職員收入臺帳核定各項保險基數，上報報表及審批單勞資協(xié)議及用工管理人力資源部部長薪酬管理培訓管理人事管理負責企業(yè)員工招聘工作，并進行人事調配對企業(yè)員工業(yè)績進行考評、建立考評檔案定時提供企業(yè)人員結構分布情況負責員工晉升管理職稱管理，組織、申報各類人員報名與評審，職稱統(tǒng)計3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第85頁戰(zhàn)略發(fā)展部主要職責搜集、分析相關宏觀環(huán)境、行業(yè)動態(tài)、市場動態(tài)和競爭對手、技術發(fā)展動態(tài)等方面信息，預測房地產、物業(yè)管理、物業(yè)租賃、網絡通訊等行業(yè)發(fā)展方向，擬制企業(yè)中、長久發(fā)展規(guī)劃；在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指導下，探索有利于企業(yè)發(fā)展新領域、新項目，提出投資提議，進行投資可行性分析；負責企業(yè)法律事務、無形資產管理；為企業(yè)經營管理和決議提供法律意見；參加企業(yè)重大經濟協(xié)議談判、起草、簽約和驗收；重大協(xié)議審查；幫助企業(yè)進行“普法”工作；組織各種與企業(yè)業(yè)務發(fā)展和內部管理相關課題研究；對控股/參股企業(yè)經營情況進行分析，并撰寫專題分析匯報；對子企業(yè)投資項目進行審核，控制投資項目投入資金額度、進度、投向；制訂子企業(yè)資產保值增值指標，控制子企業(yè)資產租賃，出售，轉讓等。3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第86頁戰(zhàn)略發(fā)展部主要崗位/職能設置組織制訂企業(yè)戰(zhàn)略，提出企業(yè)發(fā)展方向決議性提議負責企業(yè)法律事務管理組織開展外引內聯工作，負責對外投資合作開發(fā)管理制訂和修訂企業(yè)戰(zhàn)略對競爭對手、市場經濟情報進行搜集、分析對分/子企業(yè)生產情況進行分析，撰寫分析匯報對分/子企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略進行審核并監(jiān)督實施戰(zhàn)略發(fā)展部部長戰(zhàn)略計劃法律事務產權投資管理負責企業(yè)法律事務、無形資產管理為企業(yè)經營管理和決議提供法律意見參加企業(yè)重大經濟協(xié)議談判、起草、簽約和驗收負責協(xié)議審查幫助企業(yè)內“普法”工作制訂企業(yè)對外經濟合作、各種經營發(fā)展中長久規(guī)劃和年度計劃并監(jiān)督執(zhí)行組織評價企業(yè)外資金項目，監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第87頁財務部主要職責依據企業(yè)年度經營目標，組織和指導各職能部門/分子企業(yè)編制財務預算；匯總各職能部門/分子企業(yè)預算，組織編制企業(yè)財務預算、成本計劃、利潤計劃；監(jiān)督各職能部門/分子企業(yè)預算執(zhí)行情況；依據企業(yè)經營情況，組織審核修正財務預算；確定籌集資金方案，分子企業(yè)利潤上繳控制，分配和調度流動資金，資金運作效率分析，融資成本分析。負責組織建安成本、銷售成本、人工成本等各項成本核實，提出成本控制指標提議；會計信息匯總，會計收支和簿記，合并財務報表，進行經營績效分析。負責分企業(yè)資金管理，各分企業(yè)資金全部進入財務部內部銀行，實施?？顚Ｓ?，收支兩條線；對分子企業(yè)財務部門進行業(yè)務指導，提出分子企業(yè)財務責任人資格標準，并協(xié)商，培養(yǎng)，考評，確認人選，制訂企業(yè)統(tǒng)一財務制度。

進行資產評定，掌握企業(yè)內部資產變動信息，提出風險防范對策；

負責企業(yè)稅務策劃，實現正當納稅。3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第88頁財務部主要崗位/職能設置負責組織管理企業(yè)財務工作組織編制企業(yè)企業(yè)年度財務預算、財務工作計劃組織審核各事業(yè)部年度財務預算，并檢驗、分析執(zhí)行情況組織制訂企業(yè)企業(yè)財務會計制度和會計核實方法負責企業(yè)資金管理工作，籌措和調度資金負責企業(yè)稅收工作組織分子企業(yè)編制年度預算并審核匯編企業(yè)企業(yè)年度預算隨時審核分/子企業(yè)預算執(zhí)行情況分析分/子企業(yè)財務業(yè)績匯報，找到差異原因，對分/子企業(yè)業(yè)績進行評定

財務部部長預算管理資金計劃會計執(zhí)行現金管理制度,審核銀行報銷憑證企業(yè)日?，F金報銷執(zhí)行貨幣資金收支工作辦理現金賃證錄入，登記固定資產臺帳負責現金安全保密工作制作工資分錄，負責工資發(fā)放出納設計合理避稅方案并上繳稅款與當地稅務部門建立友好關系，及時獲取稅收政策信息按要求日期上繳各項稅款負責財產保險管理工作稅收管理匯總分/子會計報表，編制企業(yè)會計報表，撰寫財務匯報分析企業(yè)生產成本、資金周轉、利潤現實狀況和發(fā)展趨勢等，對成本進行計量、結算建立協(xié)議管理制度核實各項收入，掌握房屋庫存情況對內對外投資資金進行管理評定企業(yè)融資需求，制訂企業(yè)資金需求計劃；并辦理融資手續(xù)核定子/分企業(yè)年度資金計劃定時提交資金情況分析匯報資金撥付，建立撥付臺帳；查對臺帳3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第89頁審計室主要職責負責對企業(yè)內各項經濟活動進行內部審計監(jiān)督，其工作以下：參加招投標工作，參加招投標審查；對企業(yè)內財務收支組織實施審計；對企業(yè)生產經營及投資效益組織實施審計；對企業(yè)國有資產保值增值組織實施審計；對外投資資產保值增值及經營結果進行審計；對企業(yè)基建、更新改造進行審計；對外圍企業(yè)進行審計監(jiān)督；對企業(yè)內部控制制度進行審計評價；對經濟協(xié)議簽定及執(zhí)行情況審計；基層單位經理離任、任期終止及年度經濟責任審計；依據企業(yè)經理授權，對企業(yè)熱、難點問題進行審計；參加相關經濟活動討論和項目標決議工作。3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第90頁審計室主要崗位/職能設置負責對企業(yè)內各項經濟活動進行內部審計監(jiān)督等工作參加相關經濟活動討論和項目標決議工作抓好整個企業(yè)審計工作分別負責企業(yè)財務收支工作審計國有資產保值增值審計生產經營及投資效益審計對外投資資產保值增值及經營結果審計基建、更新改造及維大修審計各種經營企業(yè)審計監(jiān)督內部控制制度審計評價經濟協(xié)議簽定及執(zhí)行情況審計子企業(yè)/分企業(yè)經理離任、任期終止及年度經濟責任審計依據授權對熱、難點問題審計等參加分企業(yè)招投標工作。審計室主任審計人員3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第91頁行政后勤部主要職責負責組織企業(yè)內外環(huán)境綠化、清掃及保持工作；負責組織管理企業(yè)治安保衛(wèi)工作，確保企業(yè)辦公、生活秩序不受干擾和企業(yè)財產、員工安全；負責組織企業(yè)防火安全與消防工作，定時組織檢驗企業(yè)消防設備設施配置和使用狀態(tài)，督辦更換；負責企業(yè)勞保用具、辦公用具、設備、設施采買與發(fā)放，確保正常辦公和生活物資供給；企業(yè)食堂工作，做好員工飲食服務工作；負責建立企業(yè)固定資產臺帳、檢驗盤點和維修維護工作；負責確保全企業(yè)正常生產和生活用電；負責企業(yè)空調、用水、暖氣正常供給；負責企業(yè)報刊征訂分發(fā)工作；負責企業(yè)醫(yī)療衛(wèi)生工作和計劃生育工作；負責企業(yè)公務用車管理，進行科學合理調度。3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第92頁行政后勤部主要崗位設置統(tǒng)籌管理企業(yè)后勤服務工作，包含安全保衛(wèi)、保潔、維修、醫(yī)護及防火消防工作辦理企業(yè)勞保用具、辦公及生活用具、器具、設備、設施采買與發(fā)放，確保正常辦公和生活物資供給

行政部主任行政助理門衛(wèi)司機執(zhí)行門衛(wèi)工作制度，填寫工作日志看護企業(yè)公共區(qū)域內財產阻止擾亂企業(yè)正常工作秩序行為，維護企業(yè)辦公環(huán)境負責車輛管理與維護，確保公務用車及時安全辦理車輛年檢手續(xù)及其它車務手續(xù)食堂組織制作員工膳食，及時確保供給采購食品、蔬菜、糧油等原材輔料，并控制采購價格和質量醫(yī)生負責企業(yè)員工健康體檢工作負責企業(yè)計劃生育工作；負責企業(yè)衛(wèi)生防疫檢驗工作3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第93頁信息中心主要職責組織編制企業(yè)計算機應用發(fā)展長久規(guī)劃；負責企業(yè)內部信息系統(tǒng)建設，維護機房各系統(tǒng)正常運行；組織實施電腦辦公自動化工作，負責企業(yè)各部門計算機軟硬件選型和購置，負責辦公自動化設備維護、檢修；負責企業(yè)房庫管理（入庫、出庫）；負責網頁建設，對外網絡宣傳3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第94頁信息中心主要崗位設置主任網絡工程師庫房管理負責企業(yè)房庫數據錄入負責企業(yè)房庫管理工作負責企業(yè)計算機網絡建設與系統(tǒng)維護企業(yè)網站內容定時更新負責企業(yè)信息管理規(guī)劃和修訂負責企業(yè)機房管理工作負責企業(yè)計算機培訓工作及應用軟件推廣工作負責企業(yè)房庫管理工作3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第95頁黨委辦公室主要職責落實上級部門和ZZ集團黨委下達指示精神和工作布署；落實執(zhí)行黨組織路線、方針、政策；對企業(yè)黨員進行管理，對黨員進行理論教育和培訓；掌握分/子企業(yè)黨組織思想建設和組織建設情況；承接黨群系統(tǒng)領導干部任免；幫助企業(yè)行政制訂相關廉政方面規(guī)章制度；檢驗監(jiān)察對象違法違紀，審批對監(jiān)察對象行政處罰；受理對象對政紀處罰申訴等。依照共青團章程和黨委及上級團組織對青年工作指示，組織開展團工作。代表和維護集團職員主人翁地位和正當權益，執(zhí)行上級主管部門和ZZ集團工會下達決定，推行工作四項社會職能。3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第96頁黨委辦公室主要崗位設置落實上級部門和ZZ集團黨委下達指示精神和工作布署，執(zhí)行黨組織政策對企業(yè)黨員進行管理，對黨員進行理論教育和培訓承接黨群系統(tǒng)領導干部任免幫助黨辦主任開展黨辦工作起草黨委工作總結、工作計劃和黨委行文掌握分子企業(yè)黨組織組織建設情況和黨員思想情況黨委辦公室主任文秘工會執(zhí)行上級主管部門和ZZ集團工會下達決定，推行工作四項社會職能負責工會組織工作、會員會籍管理、會員發(fā)展轉會、經費管理等工作參加企業(yè)重大決議民主管理3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第97頁組織機構調整要注意問題舊體制和觀念慣性穩(wěn)定組織給人們以安全感，而變動則輕易破壞心理上平衡，而且開發(fā)部一些員工長久安逸心理，無法體會市場競爭嚴酷性和組織變革必要性，易產生消極抵制行為，使得組織變革難以及時取得突破，或在執(zhí)行過程中走樣既得利益者從中阻撓組織變革即使顯著對整個企業(yè)有利，不過可能對某個小團體或個人不利，不免會抵制組織變革和業(yè)務整合。領導對組織變革認識不一致思想觀念、思維方式、領導行為不一致，決議，信心和毅力匱乏，既定思緒與實際執(zhí)行存在差距，一樣會使組織變革難以推進3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第98頁導讀提議業(yè)務流程診療職能、職責診療管理與組織診療總論組織結構調整母子企業(yè)管理3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第99頁未來需要依據分企業(yè)和子企業(yè)不一樣特點實施針對性管理控制分企業(yè)管理控制子企業(yè)管理控制對象銷售中心、租賃企業(yè)、供熱廠天諾物業(yè)、天遼企業(yè)、天寰企業(yè)、數字家園企業(yè)等等法律地位非法人法人控制結構內部組織機構法人治理結構總部控制對象分企業(yè)總經理子企業(yè)董事會人事控制關鍵點選派任命總經理組建董事會、監(jiān)事會經營業(yè)務控制下達計劃落實戰(zhàn)略3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第100頁對分/子企業(yè)管理控制體系要經過四種控制來實現管理控制指標控制權限控制人員控制信息控制3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第101頁指標控制：對下屬企業(yè)能夠經過下達經營指標作為下屬單位奮斗目標和考評標準關鍵業(yè)績指標類別關鍵業(yè)績指標舉例關鍵業(yè)績指標量化目標效益類指標營運類指標組織類指標投資資本回報率稅息前利潤自由現金流關鍵業(yè)績指標預算指標營業(yè)收入成本營運周轉員工滿意度注：1、預算指標須參考分/子企業(yè)歷史業(yè)績、行業(yè)水平及開發(fā)部發(fā)展規(guī)劃；2、指標控制可在開發(fā)部創(chuàng)造業(yè)績至上企業(yè)文化；3、指標完成情況是分企業(yè)經理（子企業(yè)董事）浮動薪酬與非物質獎懲基礎。3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第102頁權限控制：對分/子企業(yè)管理控制，開發(fā)部可從一定額度以上對下屬單位經營權進行控制分企業(yè)控制子企業(yè)控制1、分企業(yè)執(zhí)行開發(fā)部下達經營計劃，每年預決算報開發(fā)部審批；2、分企業(yè)沒有對外投資權、擔保和借貸權；3、分企業(yè)員工工資總額由開發(fā)部核定；4、一定限額上技術改造、資本性支出、資產處置，需由開發(fā)部審批；5、牽扯重大利益關系、信用條件或限額以上協(xié)議由總部審批；6、重大協(xié)議簽署必須報開發(fā)部審定1、子企業(yè)執(zhí)行董事會下達經營計劃，每年預決算報董事會審批；2、子企業(yè)對外投資權、擔保和借貸，報子企業(yè)董事會同意；3、子企業(yè)員工薪酬體系由子企業(yè)董事會決定；4、一定限額上技術改造、資本性支出、資產處置，需由子企業(yè)董事會審批；5、重大協(xié)議簽署、對外投資、設置子子企業(yè)、固定資產處置和借貸、信用、對外擔保等，需由子企業(yè)董事會審核。3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第103頁人員控制：對分/子企業(yè)管理控制，開發(fā)部可對下屬單位關健崗位人員進行控制開發(fā)部負責對子企業(yè)董事、監(jiān)事、高級管理人員以及財務責任人進行選派、任免、考評、獎懲；并明確要求董事和監(jiān)事職責和權限范圍分企業(yè)控制子企業(yè)控制開發(fā)部負責對分企業(yè)經理、副經理、財務責任人進行選派、任免、考評、獎懲。3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第104頁信息控制：對分/子企業(yè)管理控制，開發(fā)部可對下屬單位制訂信息交流制度，確保開發(fā)部及時、準確、全方面地掌握下屬單位生產運行信息定時述職：子企業(yè)總經理每個月向董事會述職、財務經理每個月向董事會匯報子企業(yè)財務情況及資金使用情況定時匯報和上報：子企業(yè)經營情況向開發(fā)部財務室和戰(zhàn)略發(fā)展室定時匯報和上報。子企業(yè)監(jiān)事會對子企業(yè)定時進行財務審計和專題審計。分企業(yè)控制子企業(yè)控制定時述職：分企業(yè)總經理每個月向開發(fā)部總經理述職、財務經理每個月向開發(fā)部總會匯報分企業(yè)財務情況及資金使用情況。定時匯報和上報：分企業(yè)經營情況向開發(fā)部財務室定時匯報和上報。開發(fā)部審計室對分企業(yè)定時進行財務審計和專題審計。3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第105頁管理控制好分/子企業(yè)關鍵是做好分/子企業(yè)經理業(yè)績指標確定、監(jiān)督、考評和激勵設計及修改協(xié)議形式及主要考評類別決定主要考評類別權重評議合修正關鍵業(yè)績指標并量化目標商議及簽定協(xié)議依據年底業(yè)績評定結果決定協(xié)議受約人浮動薪酬及非物質獎懲設計并實施對領導層有重大影響并可行激勵體制各分/子企業(yè)每季度向開發(fā)部總經理/子企業(yè)董事會回報實際業(yè)績達成情況制訂提升和改進業(yè)績方案1、制訂業(yè)績協(xié)議2、建立與業(yè)績掛鉤激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績協(xié)議完成情況

4、年底業(yè)績考評及獎懲3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第106頁開發(fā)部對分/子企業(yè)管理流程整年實施日程分/子公司落實匯報董事會或開發(fā)部一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓師啟動會，宣布新戰(zhàn)略舉措月度業(yè)績匯報（分/子企業(yè)）依據上年度實際業(yè)績決定上年度浮動薪酬季度業(yè)績匯報（開發(fā)部總經理/董事會）季度業(yè)績匯報（開發(fā)部總經理/董事會）下年度預算業(yè)績合同啟動會下年度咨詢和指導會整年業(yè)績總結同意下一年財務預算同意下一年業(yè)績協(xié)議月度業(yè)績匯報（分/子企業(yè)）月度業(yè)績匯報（分/子企業(yè)）月度業(yè)績匯報（分/子企業(yè)）月度業(yè)績匯報（分/子企業(yè)）月度業(yè)績匯報（分/子企業(yè)）月度業(yè)績匯報（分/子企業(yè)）月度業(yè)績匯報（分/子企業(yè)）月度業(yè)績匯報（分/子企業(yè)）月度業(yè)績匯報（分/子企業(yè)）月度業(yè)績匯報（分/子企業(yè)）季度業(yè)績匯報（開發(fā)部總經理/董事會）季度業(yè)績匯報（開發(fā)部總經理/董事會）3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第107頁制訂科學合理控制指標，確?？刂企w系有章可循1、制訂業(yè)績協(xié)議2、建立與業(yè)績掛鉤激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績協(xié)議完成情況4、年底業(yè)績考評及獎懲確保全企業(yè)范圍內總體戰(zhàn)略詳細實施使高層管理者把精力集中在對企業(yè)價值最關鍵經營決議上使被考評者把精力放在對企業(yè)價值最關鍵經營決議上在全企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績至上企業(yè)文化以協(xié)議方式表達達成被承諾業(yè)績嚴厲性3/10/2023房地產公司開發(fā)部組織結構診斷報告第108頁樣本業(yè)績協(xié)議形式----租賃企業(yè)經理受約人姓名：職位：租賃企業(yè)經理協(xié)議使用期：受約人署名簽署日期：發(fā)約人姓名：職位：開發(fā)部經理權重類別效益類指標：40％營運類指標：55％組織類指標：5％