定位演講稿范文參考

定位演講稿范文參考很快樂有時(shí)機(jī)與各位財(cái)務(wù)專家共同討論企業(yè)的轉(zhuǎn)型問題。我覺得，轉(zhuǎn)型千頭萬(wàn)緒，最關(guān)鍵的是定位，要找到一個(gè)與眾不同的、又可揚(yáng)長(zhǎng)避短的市場(chǎng)定位。第二是持續(xù)的創(chuàng)新才能。假設(shè)我們找到了一個(gè)差異化定位，但很快又被別人模擬了，那不又陷入同質(zhì)化了嗎？因此需要在新的定位上持續(xù)不斷地創(chuàng)新。各位，我在這里所講的創(chuàng)新，主要是指技術(shù)創(chuàng)新。可能有人會(huì)說(shuō)，創(chuàng)新有很多種啊，營(yíng)銷創(chuàng)新、商業(yè)形式創(chuàng)新等等不也是嗎？毋庸諱言，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)過去一直在回避技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)難題、而熱衷于營(yíng)銷創(chuàng)新之類的課程。這些課程當(dāng)然很重要，但回避技術(shù)創(chuàng)新卻與企業(yè)家本身的文化限制和急功近利的心態(tài)有關(guān)。須知道，任何經(jīng)營(yíng)形式的創(chuàng)新，假設(shè)無(wú)持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新作根底，都是好景不常、容易被模擬的。在同質(zhì)化的年代，你拿不出與眾不同的東西，那么大家只能拼價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果就是肥的拖瘦，瘦的拖死。所以我曾在一個(gè)論壇上說(shuō)：企業(yè)小心翼翼地回避了多少年的技術(shù)創(chuàng)新的問題今天是再也躲不過去了！所以第一，要甩開同質(zhì)化的價(jià)格戰(zhàn)，就必須找到一個(gè)與眾不同的定位；第二，必須在這個(gè)定位上持續(xù)不斷地創(chuàng)新，以阻礙模擬。因此定位和技術(shù)創(chuàng)新的才能，將成為轉(zhuǎn)型當(dāng)中兩個(gè)最關(guān)鍵的點(diǎn)。今天短短的半天我想和各位從3個(gè)層次上進(jìn)展討論：第一、轉(zhuǎn)型重在定位；第二、定位需要專注；第三、創(chuàng)新的常態(tài)化。好，我們先來(lái)討論第一個(gè)問題。從08年開始，轉(zhuǎn)型晉級(jí)便不絕于耳，可是201x年歐債危機(jī)來(lái)了，國(guó)內(nèi)仍然有很多企業(yè)不堪一擊。為什么各地政府出了很多招來(lái)扶植企業(yè)，可是多數(shù)企業(yè)仍然這么脆弱呢？國(guó)際上的風(fēng)吹草動(dòng)是無(wú)常的，也是我們管不了的。美國(guó)鬧危機(jī)我們管得了嗎？歐債鬧危機(jī)我們管得了嗎？阿拉伯世界要打仗我們管得了嗎？都管不了。我們企業(yè)只有一個(gè)宗旨，那就是增強(qiáng)我們的體質(zhì)。管他外面是豬流感、禽流感、還是馬流感、牛流感，只要增強(qiáng)了體質(zhì)，這些都會(huì)與我們無(wú)緣。要知道，危機(jī)總是通過我們內(nèi)部的弱點(diǎn)而擊垮我們的。危機(jī)的內(nèi)在性，是我們?cè)诜词∶绹?guó)金融危機(jī)以來(lái)的教訓(xùn)時(shí)最值得深思的問題。企業(yè)融資難的問題。這些年關(guān)于中小企業(yè)融資難的呼聲，可以說(shuō)是甚囂塵上。我完全理解這一點(diǎn)。但是，當(dāng)我們關(guān)起門來(lái)、跟企業(yè)界作內(nèi)部討論時(shí)，我還是要強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身存在的問題。資金是企業(yè)的血液。人身上的血液會(huì)有消耗，但是也會(huì)再生。假設(shè)一個(gè)人受了大傷，需要輸血，那是講得過去的。但是假設(shè)一個(gè)人稍有風(fēng)吹草動(dòng)就要生病，不輸血就活不下去了，那你說(shuō)到底是醫(yī)院的輸血制度有問題、還是自己的體質(zhì)有問題呢？我相信，大家都會(huì)給出理性的答復(fù)，都會(huì)歸為內(nèi)因。同理，為什么有這么多的企業(yè)就這么依賴外部的輸血融資呢？那無(wú)非是因?yàn)椋阂?、?kù)存積壓太多了。那這是誰(shuí)的問題呢？銀行的問題嗎？那肯定是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的問題了。二、回款太慢?；乜钐?，你為什么不能挑選客戶，為什么不剔除呢？你那么依賴這些客戶、敢怒不敢言，那說(shuō)明什么呢？說(shuō)明你已經(jīng)沒有選擇了。這還不是自己的問題嗎？所以融資難從根本上看，是我們的經(jīng)營(yíng)出了問題，是產(chǎn)品嚴(yán)重地供大于求的結(jié)果，所以只好依賴融資。人民幣升值的問題。當(dāng)初，企業(yè)以人民幣對(duì)美元的匯率給外商報(bào)了一個(gè)價(jià)。等到我們回去組織消費(fèi)、發(fā)貨、再過段時(shí)間對(duì)方把貨款打過來(lái)，這段時(shí)間人民又在升值，美元還在貶值。因此我們收到的貨款，其實(shí)是一堆已經(jīng)貶值了的美元。這對(duì)于毛利率本來(lái)就不高的企業(yè)來(lái)講，當(dāng)然是挺難受的。但是，我們不妨反問一下，人民幣升值這個(gè)趨勢(shì)你是知道的，你為什么不能在報(bào)價(jià)時(shí)考慮到這個(gè)因素？干嗎不提價(jià)呢？很多老板會(huì)說(shuō)，我們哪有提價(jià)的資格呦？一提價(jià)訂單就會(huì)走掉的呀！確實(shí)是這樣的。這兩年的的廣交會(huì)上，企業(yè)假設(shè)要因本錢而提價(jià)，外商根本就不買賬。你要是敢提一分錢，人家就會(huì)把單子轉(zhuǎn)到越南、柬埔寨、東南亞去。但是各位，是不是真的就完全不能提價(jià)了呢？也不見得。前年廣交會(huì)，有一個(gè)賣拖把的企業(yè)就提出每個(gè)要加8個(gè)美分，憑什么呀？他說(shuō)我們有新技術(shù)，能輕易拖出房間拐角里的灰塵。老外一看，估計(jì)加上8個(gè)美分和自己的利潤(rùn)也能賣得出去，就同意了。各位看到?jīng)]有，也不是絕對(duì)的不能提價(jià)，問題是要讓人家覺得值，性價(jià)比進(jìn)步了嘛。因此，你要真的一點(diǎn)也不能提，你就得反省自己，為什么只能消費(fèi)供大于求的同質(zhì)化產(chǎn)品？人工本錢的不斷上升。從xx年到今天，全國(guó)勞動(dòng)本錢不斷上升。多的不講，平均每年上升15%不算離譜吧？那么每年上升15%對(duì)企業(yè)的總本錢意味著什么呢？我們都明白，那還需要一個(gè)數(shù)據(jù)，就是人工本錢占企業(yè)總本錢的比例。我們?nèi)€(gè)平均數(shù)吧，假定人工本錢占總本錢的比例為20%，也不算離譜吧？好，人工本錢每年上升15%，人工本錢占企業(yè)總本錢比例為20%，由此帶來(lái)的企業(yè)新增的總本錢就是15%X20%=3%,3個(gè)百分點(diǎn)！也就是說(shuō)每年因人工本錢上升，企業(yè)需要從純利潤(rùn)當(dāng)中抵銷掉3個(gè)百分點(diǎn)。一個(gè)問題來(lái)了，你企業(yè)到底有多少利潤(rùn)??？每年單這一個(gè)因素就要去掉3個(gè)百分點(diǎn)！你到底還能撐幾年??？如今的問題是，不但江浙滬、廣東這些用工大省勞工短缺，就連那些中部地區(qū)，江西啊、河南啊、安徽啊，這些過去的勞工出口大省，如今也開始短缺了。安徽淮北地區(qū)有個(gè)碭山，是碭山梨的故土。前年我去調(diào)研，一個(gè)服裝老板告訴我，本來(lái)在這里辦廠，看中的就是土地、勞動(dòng)力廉價(jià)，可是如今這里缺工率也到達(dá)了15%。碭山有一家做農(nóng)用三輪的，在本地效益還算是好的。工人主要是電焊工，可是當(dāng)年的工資一個(gè)月已經(jīng)到達(dá)了三四千！我問老板那怎么辦？他說(shuō)明年考慮到你們上海去進(jìn)機(jī)器人！我說(shuō)用機(jī)器人能劃算嗎？他說(shuō)從眼前看是差不多，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看機(jī)器人有兩大好處：第一、機(jī)器人明年不會(huì)要求漲工資；第二機(jī)器人不會(huì)跳槽。這兩點(diǎn)倒是不假的，對(duì)吧？4、材料價(jià)格的上漲。這些年根本上是大漲小回。估計(jì)一下，這些年，材料本錢平均每年上漲10%不算離譜吧？那么材料本錢占總本錢的比重是多少呢？大致是20-30%。那由此帶來(lái)的企業(yè)總本錢呢？那又是2到3個(gè)點(diǎn)對(duì)吧？前面說(shuō)人工本錢帶來(lái)的新增總本錢是3個(gè)點(diǎn)，如今材料又增加了2到3個(gè)點(diǎn)。那光是這兩項(xiàng)，企業(yè)每年就要用掉5到6個(gè)點(diǎn)的純利潤(rùn)！還沒說(shuō)土地本錢、融資本錢呢。假設(shè)不能提升利潤(rùn)率，這些新增本錢就只能靠抵銷已有的利潤(rùn)來(lái)解決。前面那個(gè)問題又來(lái)了，你企業(yè)到底藏著多少利潤(rùn)夠每年這么去抵銷呢？抵完了怎么辦呢？抵完了就關(guān)門唄！所有這些因素，從外表上看都是外部因素惹的禍。但歸根結(jié)底，都跟我們的產(chǎn)品供大于求有關(guān)。正是因?yàn)楣┐笥谇螅覀儾艜?huì)喪失討價(jià)還價(jià)的才能，才會(huì)出現(xiàn)上述種種問題。那么為什么企業(yè)會(huì)普遍地出現(xiàn)供大于求的問題呢？真正的原因是我們的產(chǎn)品技術(shù)含量都比較低，進(jìn)入的門檻也低，因此這種形式很容易被復(fù)制。你復(fù)制我復(fù)制，所以每個(gè)行業(yè)都人滿為患了。怎么辦呢？從08年到今天，雖有企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，但多數(shù)企業(yè)卻沒有成功。即使那些外表上看起來(lái)也在擴(kuò)張的企業(yè)，也并沒解決低技術(shù)、低門檻的問題，而只是在簡(jiǎn)單地走量而已。江浙有很多中大型的民營(yíng)企業(yè)就是靠一、二十年的走量做大的，幾十個(gè)億、上百個(gè)億。但是這么大的產(chǎn)值，利潤(rùn)有多少呢？只有幾個(gè)點(diǎn)。單純的走量一定會(huì)伴隨著利潤(rùn)的越來(lái)越薄。走量在經(jīng)濟(jì)學(xué)上叫什么呢？叫規(guī)模經(jīng)濟(jì)，指隨著產(chǎn)量的擴(kuò)大，一些相對(duì)不變的折舊本錢就會(huì)被充分分?jǐn)?。比方一間廠房，一年消費(fèi)一萬(wàn)件產(chǎn)品，那么這間廠房的折舊就會(huì)分?jǐn)傇谶@一萬(wàn)件產(chǎn)品上面。假設(shè)是一年消費(fèi)兩萬(wàn)件，那這個(gè)折舊就會(huì)分?jǐn)傇趦扇f(wàn)件產(chǎn)品上面，每件產(chǎn)品的本錢就會(huì)由此而降低。但是走量也有一個(gè)問題，尤其是在市場(chǎng)飽和的情況下，它會(huì)加劇供大于求，帶來(lái)產(chǎn)品價(jià)格的下跌。因此走量在今天會(huì)帶來(lái)兩個(gè)效應(yīng)：一是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，它會(huì)把單件本錢降低；二是加劇市場(chǎng)過剩，它會(huì)把市場(chǎng)價(jià)格降低。因此走量有用、沒用，就看這兩個(gè)效應(yīng)哪個(gè)大、哪個(gè)?。吭谑袌?chǎng)沒有飽和的時(shí)候，它的本錢效應(yīng)大于它的降價(jià)效應(yīng)。所以這時(shí)是管用的；但是在市場(chǎng)飽和的情況下，它的降價(jià)效應(yīng)大于它的本錢效應(yīng)。不少企業(yè)的利潤(rùn)由此而下降，卻仍然不去考慮前面所講的關(guān)鍵性問題，而是一味的擴(kuò)大規(guī)模、繼續(xù)走量，那只能形成惡性循環(huán)了。這就是為什么前20年企業(yè)可以靠走量而做大、而今天卻會(huì)日子越來(lái)越難過的原因。當(dāng)走量一天不如一天的時(shí)候，企業(yè)的體質(zhì)就會(huì)越來(lái)越弱。凡體質(zhì)虛弱的人對(duì)外部環(huán)境就特別敏感，企業(yè)也是這樣。越虛弱就越難適應(yīng)外部的變化：一是市場(chǎng)要素的供應(yīng)。走量的降價(jià)效應(yīng)大于本錢效應(yīng)已經(jīng)夠嗆了，假設(shè)這時(shí)候要素價(jià)格再上升，那就更受不了了。二是市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)。我們走量這么多年，為什么前些年很順??？因?yàn)?，前些年?guó)內(nèi)外市場(chǎng)的訂單也在配合著走量，這才把我們盲目走量的問題給掩蓋住了。為什么美國(guó)、歐洲危機(jī)一來(lái)，國(guó)內(nèi)的企業(yè)就會(huì)遭殃？就是走出來(lái)的量沒人來(lái)幫著消化了唄。因此只要要素價(jià)格持續(xù)上升或國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)出現(xiàn)費(fèi)事，很多企業(yè)就會(huì)應(yīng)聲趴下。外表上看起來(lái)是外部因素惹的禍，但真正的原因卻是企業(yè)體質(zhì)的弱不禁風(fēng)。假設(shè)我們繼續(xù)低程度的同質(zhì)化，那么稍有風(fēng)吹草動(dòng)我們?nèi)詫⒅貜?fù)今天這個(gè)樣子。所以真正的出路，不是指望美國(guó)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，也不是指望國(guó)家再來(lái)個(gè)四萬(wàn)億，而是割掉同質(zhì)化這個(gè)惡瘤，建立起一個(gè)可揚(yáng)長(zhǎng)避短的、與眾不同的市場(chǎng)定位。怎樣才能找到合理的市場(chǎng)定位呢？以我這些年對(duì)企業(yè)的調(diào)查和研究，我把企業(yè)的定位歸結(jié)為三個(gè)條件，三個(gè)圓圈。企業(yè)的定位就在這三個(gè)圓圈重疊的地方。它同時(shí)符合了三個(gè)條件，是企業(yè)的風(fēng)水寶地和生門所在。定位就像打仗。假設(shè)一支小部隊(duì)可以事先占據(jù)一個(gè)有利的地形，把自己的缺點(diǎn)給屏蔽了，把敵人的缺點(diǎn)給放大了，這樣就可能以小勝大。那么企業(yè)應(yīng)取怎樣的“占位”才能把很多方面的市場(chǎng)壓力給屏蔽掉呢？第一點(diǎn)，滿足市場(chǎng)的重要性需求。多數(shù)市場(chǎng)今天已并存著幾十年攢下來(lái)的各種需求：有過時(shí)的，有可有可無(wú)的，也有燃眉之急的。你好鋼用在刀刃上了嗎？假設(shè)你把資源用在解決過時(shí)的需要上，那你的產(chǎn)品在客戶眼里就是落伍的。假設(shè)你把資源用在解決可有可無(wú)的需要上，那你的產(chǎn)品在客戶眼里就是可買可不買的。假設(shè)你針對(duì)的是他的燃眉之急，那么即使你的價(jià)格和利潤(rùn)還不錯(cuò)，客戶也可能會(huì)說(shuō)“不貴，不貴，一點(diǎn)兒都不貴”。為什么價(jià)格高的叫不