如何4R業(yè)務(wù)管理培訓(xùn)

如何4R業(yè)務(wù)管理培訓(xùn)博士：四川西部經(jīng)濟(jì)研究院副院長(zhǎng)管理之父彼得德魯克管理理論資深研究專家清華大學(xué)EMBA客座教授中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練大師擅長(zhǎng)培訓(xùn)：《總裁戰(zhàn)略突破》《總裁執(zhí)行突破》《總裁管控突破》《領(lǐng)導(dǎo)力教練技術(shù)》《企業(yè)黃埔軍校——執(zhí)行力訓(xùn)練營(yíng)》《如何做一名高績(jī)效經(jīng)理人》《如何做一名優(yōu)秀的員工？》《高績(jī)效團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練營(yíng)》《巔峰銷售》《大客戶銷售》中國(guó)電信、中國(guó)建行、東汽集團(tuán)、成都飛機(jī)集團(tuán)、成量工具、成都雙虎家私、浙江好易購(gòu)、黃河集團(tuán)、重慶隆鑫摩托、北京合眾思?jí)选?guó)美電器、森源電器、河南奔馬集團(tuán)、迅捷通訊、勁浪體育、四川三旺集團(tuán)、重慶三華工業(yè)、新聯(lián)山鋼鐵集團(tuán)、成都冶金實(shí)驗(yàn)廠、成都宏立機(jī)械、成都鑫澤機(jī)械、成都華明集團(tuán)、成都蜀之源酒業(yè)、愛凡家具、萬良菌業(yè)等上百家企業(yè)客戶見證

4

業(yè)績(jī)跟蹤Review關(guān)鍵職責(zé)Responsibility預(yù)算計(jì)劃Ready業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估Result經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行工具—華商縱橫4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)執(zhí)行邏輯：管理者既要在流程中,又要超越于流程.既要在流程中----你要制定出執(zhí)行的啟動(dòng)流程又要超越于流程---制定出啟動(dòng)流程后,你就要放手讓手下去做

5

如何管理高速發(fā)展的公司制度、文化

流程、功能執(zhí)行

6

企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個(gè)層次清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營(yíng)程序說明明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)確保戰(zhàn)略有效實(shí)施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊(duì)伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)發(fā)展及促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵(lì)機(jī)制日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的專業(yè)技能及程序確保公司經(jīng)營(yíng)安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序

7

戰(zhàn)略并不象我們想的那么（比執(zhí)行）重要－－《商業(yè)周刊》只有不到10%的戰(zhàn)略真正有效地實(shí)施了－－《財(cái)富》大部分的失?。覀児烙?jì)有70%,－－真正的問題并不是由于戰(zhàn)略出了問題，而是由于很差的執(zhí)行－－《財(cái)富》《為什么ＣＥＯ失敗》執(zhí)行顯然是一個(gè)全球性的問題：中國(guó)企業(yè)憑什么幸免？

8

執(zhí)行的托爾斯泰原理：上司就是企業(yè)文化？成功的家庭是一樣的，不成功的家庭各不相同成功企業(yè)的執(zhí)行都是一樣的，而不成功企業(yè)的執(zhí)行各不相同認(rèn)真第一聰明第二但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。

9

小游戲用四條直線把九個(gè)點(diǎn)連起來，要求一筆畫成，不重復(fù)，不抬起，可以交叉

練習(xí)

10

游戲答案

練習(xí)

11

戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行工具—4R業(yè)務(wù)管理R1—干什么，怎么干R2—誰來干，干什么R3—發(fā)現(xiàn)問題，解決問題R4—優(yōu)者獎(jiǎng)，劣者罰關(guān)鍵職責(zé)(Responsibility)業(yè)績(jī)跟蹤(Review)預(yù)算(Ready)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估(Result)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施4R循環(huán)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析

整合業(yè)務(wù)鏈Coordination

核心業(yè)務(wù)

Core

business遠(yuǎn)景、目標(biāo)convergence戰(zhàn)略strategy核心競(jìng)爭(zhēng)力

Corecompetence華商縱橫公司4C戰(zhàn)略制定框架

12

全世界高績(jī)效公司的執(zhí)行特征1、清晰完整的戰(zhàn)略規(guī)劃2、通過制度化系統(tǒng)，將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計(jì)劃并落實(shí)到部門與行動(dòng)上。3、清晰的關(guān)鍵角色定位和績(jī)效目標(biāo)4、管理行動(dòng)。將行動(dòng)過程納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)，促使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并實(shí)行有效的分權(quán)管理。5、持續(xù)改進(jìn)績(jī)效，使企業(yè)獲得持續(xù)成功。6、

嚴(yán)格科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法和激勵(lì)機(jī)制，將里個(gè)人利益與公司戰(zhàn)略完全掛鉤。

13

公司的基本情況世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。它最大的收入來源是金融財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要來自于通用電器金融財(cái)務(wù)公司（GECS），其收入占總銷售收入的49％通用電器是商業(yè)運(yùn)營(yíng)、電子商務(wù)解決方案、商對(duì)商系統(tǒng)和初始融資機(jī)制的先行者，它既在自己的經(jīng)營(yíng)中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產(chǎn)品

主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）

凈利潤(rùn)：107億美元（其中GECS44億美元）銷售收入：1,116億美元（其中GECS557億美元）資本投資：463億美元債務(wù)資本比率：6.4%(GECS8.44%)投資資本回報(bào)率：25.8%其它員工總數(shù)：340,000人(其中GECS130,000人)全球市場(chǎng)：100個(gè)國(guó)家或地區(qū)資料來源：通用電器公司案例分析之一：通用電器公司

14

通用電器航空發(fā)動(dòng)機(jī)電器工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)照明工業(yè)系統(tǒng)運(yùn)輸系統(tǒng)NBC及附屬公司塑料電力系統(tǒng)電廠產(chǎn)品和服務(wù)氣輪機(jī)技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)醫(yī)療系統(tǒng)金融財(cái)務(wù)服務(wù)消費(fèi)者服務(wù)設(shè)備管理中型市場(chǎng)融資特殊金融特殊保險(xiǎn)航空服務(wù)商業(yè)設(shè)備商業(yè)融資結(jié)構(gòu)融資GE資本金融抵押再保險(xiǎn)賣方信貸房地產(chǎn)全球消費(fèi)信貸通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（1/2)資料來源：通用電器公司

15

高級(jí)公司經(jīng)理股東董事會(huì)高級(jí)經(jīng)理董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官副董事長(zhǎng)和執(zhí)行官副董事長(zhǎng)和執(zhí)行官公司經(jīng)理運(yùn)作管理通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（2/2)資料來源：通用電器公司

16

社會(huì)化結(jié)構(gòu)挖掘：第一線的想法和建議“無邊界”行動(dòng)：想法在整個(gè)公司內(nèi)的自由流動(dòng)想法的流動(dòng)新舉措業(yè)務(wù)想法舉例：公司整體的舉措過程第0年一月全球領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議對(duì)舉措的支持第0年季度領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議決定開展項(xiàng)目舉措的定義和調(diào)整實(shí)施安排：資源分配崗位創(chuàng)造協(xié)調(diào)第0年10月從整個(gè)公司或地區(qū)的公司經(jīng)理中選拔舉措的管理層/領(lǐng)導(dǎo)者第1年1月全球領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議舉措實(shí)施允許與日常經(jīng)營(yíng)同步進(jìn)行并及時(shí)進(jìn)行舉措及其實(shí)施的調(diào)整通用電器的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪

17

GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)(OperationSystem戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng))

18

GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)(戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng))四季度S2運(yùn)營(yíng)計(jì)劃二季度SC實(shí)施監(jiān)督三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃一季度BOCA實(shí)施啟動(dòng)

19

GE戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)業(yè)務(wù)主題前兩個(gè)月的業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行系統(tǒng)最后一個(gè)月的CEO會(huì)議質(zhì)詢系統(tǒng)第一季度全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)理大會(huì)（BOCA）:新舉措和新戰(zhàn)略的實(shí)施啟動(dòng)啟動(dòng)新一年的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，全力實(shí)施新戰(zhàn)略檢查顧客和市場(chǎng)對(duì)公司新舉措的反應(yīng)，并檢查實(shí)施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠第二季度C階段：檢查實(shí)施進(jìn)度和效果對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源考核總結(jié)戰(zhàn)略實(shí)施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，質(zhì)詢實(shí)施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，總結(jié)客戶對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施過程和影響第三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措通過充分交流提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對(duì)實(shí)施中所需要的資源做出分析提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)其它公司的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)重大實(shí)施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)（所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)）并分析客戶對(duì)實(shí)施過程的影響第四季度S2運(yùn)營(yíng)計(jì)劃階段：落實(shí)新舉措提出詳細(xì)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，包括希望達(dá)到的目標(biāo)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃為一月份的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理會(huì)議制定實(shí)施日程，并通過各業(yè)務(wù)部提出的關(guān)鍵行動(dòng)措施要點(diǎn)

20

GE的三大管理程序管理程序目的戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)規(guī)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵(lì)機(jī)制)“前100名”管理者的業(yè)績(jī)考核計(jì)劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅(jiān)力量有效的薪酬及激勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L

21

GE精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的“戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)”：

第一，它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。

第二，它是一個(gè)開放的制度化平臺(tái)，來自GE和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。

業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)：如何有效地將戰(zhàn)略落實(shí)為行動(dòng)

GE如何讓全球100多個(gè)國(guó)家的34萬員工按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長(zhǎng)？答案是ZionConsultingConfidential

22

GE的戰(zhàn)略為什么成功GE的全球化戰(zhàn)略到2001年已經(jīng)在這個(gè)系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈，取得的成果是GE利潤(rùn)從全球化運(yùn)營(yíng)不到10%上升到40%以上六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤(rùn)近20億美元服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使GE70%的收入來自于服務(wù)電子商務(wù)是第三圈，GE通過電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約了50%。

因?yàn)镚E擁有這樣一個(gè)制度化的高效系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。

----GE2001年年報(bào)

23

如何讓戰(zhàn)略規(guī)劃變成執(zhí)行？學(xué)習(xí)、跌倒、偏離

好的公司如好的騎手，即使處于蜿蜒小路或者險(xiǎn)惡的商業(yè)環(huán)境中，也能正常運(yùn)作。計(jì)劃與措施以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)的監(jiān)督和指導(dǎo)找出原因、解決問題改進(jìn)行動(dòng)

24

Ready(計(jì)劃/預(yù)算)—路線圖與路標(biāo)制定目標(biāo)，將計(jì)劃任務(wù)層層分解。通過將經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到部門與行動(dòng)上，將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的計(jì)劃。

Responsibility(關(guān)鍵崗位)—誰來騎車角色定位，明確部門和關(guān)鍵崗位的職責(zé)。使得績(jī)效可以衡量和管理。

Review(業(yè)績(jī)跟蹤)—糾偏與加速對(duì)實(shí)際運(yùn)作進(jìn)行管理和控制。通過對(duì)差距和問題的質(zhì)詢和改進(jìn)，將行動(dòng)過程納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)，促使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

Results(業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估)—排名次、給獎(jiǎng)勵(lì)將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證每個(gè)人的工作動(dòng)力與努力方向。通過嚴(yán)格科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法和激勵(lì)機(jī)制將里個(gè)人利益與公司戰(zhàn)略完全掛鉤。華商縱橫4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)

25

華商縱橫4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)業(yè)績(jī)跟蹤Review關(guān)鍵職責(zé)Responsibility預(yù)算計(jì)劃Ready業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估Result經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

26

通過4R將幾大重要功能貫穿起來，形成核心流程設(shè)立年度業(yè)績(jī)目標(biāo)；簽定業(yè)績(jī)合同個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績(jī)的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對(duì)業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的合同跨越組織等級(jí)的、透明的、公開的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對(duì)業(yè)績(jī)的監(jiān)控的支持對(duì)管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制

27

雇員銷售服務(wù)產(chǎn)品環(huán)境廣告戰(zhàn)略員工對(duì)共同目標(biāo)的認(rèn)可與承諾沒有管理流程，就沒有員工對(duì)共同目標(biāo)的認(rèn)可與承諾管理流程

28

戰(zhàn)略目標(biāo)管理流程核心能力適應(yīng)利用在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下通過管理流程和核心能力的緊密連接產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。利潤(rùn)P-C買方盈余B-P成本C利益成本結(jié)論：流程第一、功能第二競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)R1經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃

用腦子打仗READY

30

經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃是上下一致、全員參與、主動(dòng)經(jīng)營(yíng)（用腦子打仗）的過程。經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃READY目的企業(yè)各級(jí)單位均積極介入計(jì)劃與預(yù)算的制定過程，根據(jù)公司整體目標(biāo)，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達(dá)到的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃作為各層級(jí)之間的“管理合同”，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算完成狀況是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的最重要的基礎(chǔ)之一，是“量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)+行動(dòng)方案+關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”通過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資金預(yù)算，優(yōu)先重點(diǎn)，保證重點(diǎn)項(xiàng)目，明確各單位的資源投入是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程：自上而下制定目標(biāo)，自下而上制定行動(dòng)方案，在執(zhí)行過程中修正、改善

31

經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的目的是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來幾年內(nèi)可執(zhí)行的計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)營(yíng)/市場(chǎng)指標(biāo)關(guān)鍵舉措234業(yè)務(wù)群凈貢獻(xiàn)銷售成本毛利直接經(jīng)營(yíng)費(fèi)用息稅折攤前盈利公司費(fèi)用分?jǐn)傉叟f和攤銷息稅前盈利所得稅稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)回報(bào)率(ROIC)投入資本新增營(yíng)運(yùn)資本投入營(yíng)運(yùn)和投資現(xiàn)金流5銷售收入1234渠道覆蓋率…5市場(chǎng)份額xxxx1xxxxxxxxxxxxxxx2.舉措2c.舉措31.舉措1客戶開發(fā)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施綜合能力平臺(tái)Capacity核心競(jìng)爭(zhēng)力

core-competence目標(biāo)整合Coordination4R循環(huán)戰(zhàn)略strategyREADY

32

以銷售與營(yíng)銷部門為龍頭開始制定計(jì)劃，傳遞客戶價(jià)值

后勤供應(yīng)生產(chǎn)營(yíng)銷與銷售其他支持部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)部經(jīng)理小組領(lǐng)導(dǎo)各人以銷售與營(yíng)銷部門為龍頭開始制定計(jì)劃，傳遞客戶價(jià)值自上而下的確定業(yè)績(jī)目標(biāo)自下而上的制定行動(dòng)方案客戶華商縱橫的方法論READY確定經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)橫向（部門之間）以營(yíng)銷與銷售部門為龍頭開始制定計(jì)劃，通過營(yíng)銷與銷售部門傳遞客戶價(jià)值；縱向（層級(jí)之間）強(qiáng)調(diào)自上而下的確定業(yè)績(jī)目標(biāo)，保證戰(zhàn)略的定行動(dòng)方案，確保計(jì)劃的高度參與和可操作性。

33

以銷售和市場(chǎng)為起點(diǎn)的計(jì)劃系統(tǒng)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定框架銷售目標(biāo)新品計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃銷售計(jì)劃市場(chǎng)推廣計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃研究開發(fā)計(jì)劃IT計(jì)劃人力資源計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃物流計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃售后服務(wù)計(jì)劃投資計(jì)劃銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算預(yù)期損益表預(yù)期資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)期現(xiàn)金流量表風(fēng)險(xiǎn)分析所需的公司資源支持1)具體內(nèi)容請(qǐng)參見彩電業(yè)務(wù)計(jì)劃正式文本

34

經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃三個(gè)構(gòu)成READY351

量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)關(guān)鍵行動(dòng)措施財(cái)務(wù)預(yù)算

35

部門經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)銷售部1、

銷售量3900噸2、

銷售收入894，736，134．22元人民幣3、

庫(kù)存量1500噸4、

應(yīng)收賬款余額3400萬元人民幣5、

銷售費(fèi)用2500萬元6、

新客戶開發(fā)數(shù)量130生產(chǎn)部1、

生產(chǎn)量3900噸2、

制造費(fèi)用xxxxxx萬元3、

不合格產(chǎn)品率xx%4、

百件原材料消耗率xx%采購(gòu)部門1、

采購(gòu)預(yù)算達(dá)產(chǎn)率xx%2、

原材料合格率xx%3、

內(nèi)部質(zhì)量投訴次數(shù)n次人力資源部1、

建立部門標(biāo)準(zhǔn)編制、進(jìn)行人員合理化，總體用人費(fèi)用率在2001年基礎(chǔ)上降低xx%2、

2002年底完成經(jīng)理級(jí)干部到位率90%3、

主管人員離職率低于1%、職員離職率低于2%、工人離職率低于3%4、

經(jīng)理級(jí)干部每年擔(dān)任擔(dān)任內(nèi)部講師10小時(shí)以上。5、

舉辦級(jí)別及專業(yè)人員相關(guān)培訓(xùn)xxx人次財(cái)務(wù)部1、

集團(tuán)總體投資回報(bào)率xx%2、

集團(tuán)總體現(xiàn)金凈流量xxxxx萬元3、

本部門管理費(fèi)用xxxxx萬元4、

財(cái)務(wù)費(fèi)用xxx萬元5、

不良資產(chǎn)清算率xx%1、量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略要求的，對(duì)經(jīng)營(yíng)由重大影響的重要的就必須要量化

36

如果你覺得重要，就去把它量化

經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃的量化過程通常是從總公司、事業(yè)部和各個(gè)業(yè)務(wù)單位層層分解下來的。一切目標(biāo)如果說不能量化，就不可以考核，也不能真正實(shí)施！如果你想強(qiáng)調(diào)什么，就去把它量化。如果你不量化，就等于在告訴別人你不重視它，這就是結(jié)論

37

2、關(guān)鍵行動(dòng)措施關(guān)鍵行動(dòng)措施確保計(jì)劃的非隨意性（數(shù)字游戲），是姜博士所講的“用腦子打仗”的關(guān)鍵。2003舉措1具體實(shí)施計(jì)劃1具體實(shí)施計(jì)劃2行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3具體實(shí)施計(jì)劃3行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3具體實(shí)施計(jì)劃4具體實(shí)施計(jì)劃5行動(dòng)1行動(dòng)2Q1Q2Q3Q4負(fù)責(zé)人1負(fù)責(zé)人2負(fù)責(zé)人3負(fù)責(zé)人4負(fù)責(zé)人5負(fù)責(zé)人6負(fù)責(zé)人7負(fù)責(zé)人8負(fù)責(zé)人9負(fù)責(zé)人10負(fù)責(zé)人成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10階段性成果經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃中應(yīng)明確各經(jīng)營(yíng)舉措的具體實(shí)施計(jì)劃

38

R1強(qiáng)調(diào)行動(dòng)措施，強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行不僅是一個(gè)目標(biāo)，同時(shí)還是過程

作為管理者，在談到過程的時(shí)候就一定要懂得，你只能強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)或關(guān)鍵點(diǎn)，否則就全部進(jìn)入流程了記住，既進(jìn)入流程，又要超越于流程GUTTER!

39

3、相關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)算按項(xiàng)目、商品的財(cái)務(wù)預(yù)算表損益表Q1Q2Q3商品銷售收入－商品銷售成本毛利潤(rùn)－經(jīng)營(yíng)費(fèi)用＋其他利潤(rùn)/收入－管理費(fèi)用－財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)－所得稅凈利潤(rùn)營(yíng)業(yè)額/收入預(yù)算表經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目主營(yíng)業(yè)務(wù)主營(yíng)業(yè)務(wù)

重要項(xiàng)目商品營(yíng)業(yè)額、收入預(yù)算細(xì)表管理費(fèi)用預(yù)算表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債平衡表現(xiàn)金流量表資金需求預(yù)算表主要表格輔助表格Q4Q1Q2Q3Q4企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是用數(shù)量，金額表述的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

40

財(cái)務(wù)預(yù)算的目的：業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系和資金運(yùn)作體系配合制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按照計(jì)劃進(jìn)行運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整各部門業(yè)績(jī)考評(píng)利潤(rùn)制定年度預(yù)算籌備經(jīng)營(yíng)所需資金預(yù)算調(diào)整進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)總結(jié)現(xiàn)金資金運(yùn)作體系業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)不考慮資金資源狀況，沒有經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)各部門業(yè)績(jī)目標(biāo)缺少完整財(cái)務(wù)指標(biāo)缺少重點(diǎn)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算和資金計(jì)劃不知如何配合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)部不能有效調(diào)配資金，保證經(jīng)營(yíng)流程順暢運(yùn)作運(yùn)營(yíng)體系不能及時(shí)獲得資金，運(yùn)營(yíng)流程隔斷采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售不能實(shí)現(xiàn)資金增值和現(xiàn)金流入不對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行定期階段調(diào)整（如半年調(diào)整）沒有預(yù)算和資金計(jì)劃的調(diào)整對(duì)各部門業(yè)績(jī)完成情況沒有科學(xué)完整的考核不根據(jù)考評(píng)結(jié)果改善各部門經(jīng)營(yíng)程序和能力運(yùn)營(yíng)資金匱乏，沒有改善計(jì)劃公司虧損現(xiàn)金凈流出

41

定時(shí)化：經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃必須每年按一個(gè)嚴(yán)格的日程進(jìn)行。流程化：經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃必須根據(jù)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)按照標(biāo)準(zhǔn)的流程進(jìn)行。數(shù)量化：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)量化，通過數(shù)字、金額表達(dá)。具體化：經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃不僅僅是一系列的數(shù)字表格，而應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)舉措作出計(jì)劃，并落實(shí)到人，這樣才能保證經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的非隨意性，以及經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性。

考核化：計(jì)劃一旦形成，即成為各部門業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值，須有嚴(yán)格的監(jiān)督、考核機(jī)制，而不是流于形式。經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的五化351

READY

42

1、定時(shí)化：經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃必須每年按一個(gè)嚴(yán)格的日程進(jìn)行

項(xiàng)目完成時(shí)間審核/匯總單位各部門1、

各部門費(fèi)用預(yù)算（分月）2、

資本支出預(yù)算須填寫資本性支出預(yù)算表3、

2002年人力編制2001-11-12財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部管理部銷售部1、

銷售量預(yù)算表（按產(chǎn)品、時(shí)間、客戶，含辦事處）2、

銷售收入及回款預(yù)算表（按產(chǎn)品、時(shí)間、客戶，含辦事處）3、

庫(kù)存量預(yù)算表（含辦事處）2001-11-10財(cái)務(wù)部/管理部財(cái)務(wù)部/管理部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部1、

生產(chǎn)量預(yù)算表（分產(chǎn)品別）2、

制造費(fèi)用預(yù)算表3、

產(chǎn)品成本預(yù)算表4、

物流提報(bào)運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算表2001-11-12財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部采購(gòu)

部1、

采購(gòu)資金預(yù)算表2、

原材料采購(gòu)預(yù)算表3、

運(yùn)輸費(fèi)用預(yù)算表4、

備品備件及其它物料采購(gòu)預(yù)算表2001-11-12財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人力資源部1、

用人費(fèi)用表（分月）2、

人員薪資/加班費(fèi)/績(jī)效獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)/保險(xiǎn)等預(yù)算表（分月/分部門）3、

職工培訓(xùn)費(fèi)2001-11-14財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)部行政部1、

低值易耗品及辦公用品匯總采購(gòu)預(yù)算

2001-11-10財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃必須每年按一個(gè)嚴(yán)格的日程進(jìn)行。既然是公司層面的行為，就存在一個(gè)相互配合的問題。GE的戰(zhàn)略規(guī)劃是在第三個(gè)季度就開始做了，第四季度則開始做運(yùn)營(yíng)規(guī)劃。這樣一個(gè)大的體系，每一個(gè)部門怎么做，一定有事先的準(zhǔn)備，才不至于事到臨頭，亂了陣腳。企業(yè)在進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，一定要做足提前準(zhǔn)備工作，每個(gè)部門做的事情都要有一個(gè)底限時(shí)間。

43

2、流程化：經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃必須根據(jù)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)按照標(biāo)準(zhǔn)的流程進(jìn)行5.監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度/修改目標(biāo)總裁1.公司自上而下設(shè)置目標(biāo)2.分公司自下而上制定計(jì)劃3.全公司目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)4.制訂激勵(lì)措施，公布目標(biāo)審核/整合監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)小組市場(chǎng)營(yíng)銷及戰(zhàn)略部市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)行業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷商用/家用產(chǎn)品營(yíng)銷營(yíng)銷服務(wù)品牌管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)計(jì)劃銷售部銷售總監(jiān)全國(guó)大客戶部全國(guó)渠道部服務(wù)中心系統(tǒng)支持銷售分公司指導(dǎo)指導(dǎo)參與/審批參與/審批審批/執(zhí)行監(jiān)督審批監(jiān)督審核/整合審核/整合輸入輸入輸入驅(qū)動(dòng)/制定審核/整合制定/審核/整合制定/審核/整合輸入輸入輸入產(chǎn)品經(jīng)理制定輸入驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)/主持指導(dǎo)指導(dǎo)輸入輸入制定參與參與參與參與參與參與參與參與輸入/執(zhí)行制定執(zhí)行制定/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行跟蹤

44

3、數(shù)量化：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)量化，通過數(shù)字、金額表達(dá)財(cái)務(wù)目標(biāo)234業(yè)務(wù)群凈貢獻(xiàn)銷售成本毛利直接經(jīng)營(yíng)費(fèi)用息稅折攤前盈利公司費(fèi)用分?jǐn)傉叟f和攤銷息稅前盈利所得稅稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)回報(bào)率(ROIC)投入資本新增營(yíng)運(yùn)資本投入營(yíng)運(yùn)和投資現(xiàn)金流5銷售收入1xxxxxxxxxxxxxxx運(yùn)營(yíng)/市場(chǎng)目標(biāo)1234渠道覆蓋率…5市場(chǎng)份額xxxx客戶開發(fā)

想讓你的員工做好事情，就一定要把事情量化，只有量化了，才能監(jiān)督工作的過程，才能考核工作的結(jié)果。只有通過量化，公司從上到下，從下到上，各個(gè)層級(jí)上的人員才有共同的工作平臺(tái)。

45

4、措施化：經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃不僅僅是一系列的數(shù)字表格，而應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)舉措作出計(jì)劃,并落實(shí)到人，這樣才能保證經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的非隨意性，以及經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性各項(xiàng)措施全面、正確、實(shí)施計(jì)劃清晰，實(shí)施時(shí)間表、并落實(shí)責(zé)任人。2003舉措1具體實(shí)施計(jì)劃1具體實(shí)施計(jì)劃2行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3具體實(shí)施計(jì)劃3行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3具體實(shí)施計(jì)劃4具體實(shí)施計(jì)劃5行動(dòng)1行動(dòng)2Q1Q2Q3Q4負(fù)責(zé)人1負(fù)責(zé)人2負(fù)責(zé)人3負(fù)責(zé)人4負(fù)責(zé)人5負(fù)責(zé)人6負(fù)責(zé)人7負(fù)責(zé)人8負(fù)責(zé)人9負(fù)責(zé)人10負(fù)責(zé)人成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10階段性成果

46

5、考核化：計(jì)劃一旦形成，即成為各部門業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值集團(tuán)總體投資資本回報(bào)率本部門管理費(fèi)用

總?cè)谫Y成本

不良資產(chǎn)清算率員工滿意度業(yè)績(jī)總分：主要業(yè)務(wù)指標(biāo)效益類指標(biāo)集團(tuán)總體現(xiàn)金凈流量營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)實(shí)際完成分?jǐn)?shù)加權(quán)平均百分比15%萬元10%5%百分比50%元百分比5%百分比5%10%百分比經(jīng)理總裁分公司/業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人主管將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)職員分公司

160%公司100%分公司

240%40%20%20%20%

47

351

READY在戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變成行動(dòng)的過程中,自下而上是經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃中最重要的一步。自下而上是預(yù)算計(jì)劃最重要的一步經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃實(shí)質(zhì)是一個(gè)自上而下地下達(dá)目標(biāo)任務(wù)和自下而上地確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動(dòng)的交互過程

48

制定經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃是一個(gè)從上到下，再?gòu)南碌缴系牧鞒蹋蠹s需要幾個(gè)星期目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？

49

其中，制定過程強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)自上而下：確定和分解年度工作經(jīng)營(yíng)目標(biāo)自下而上：各部門確定業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算

50

記?。合确纸怃N售與市場(chǎng)目標(biāo)是確定所有業(yè)務(wù)目標(biāo)的前提總經(jīng)理“我想要15%的利潤(rùn)增長(zhǎng),你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部（分公司）領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的15%利潤(rùn)增長(zhǎng)意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”經(jīng)理總裁分公司/業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人主管將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)職員分公司

160%公司100%分公司

240%40%20%20%20%自上而下：確定和分解年度工作經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

51

總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)部KPI1...XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”請(qǐng)注意，你同意的行動(dòng)計(jì)劃將用于你的考評(píng)，以及…”你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”年度計(jì)劃實(shí)施安排

同意支持制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃最終確定行動(dòng)計(jì)劃三周我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？自下而上：各部門確定業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算

52

質(zhì)詢會(huì)議目的（1）對(duì)各部門的年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍?shí)際可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)得到貫徹。（2）各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否清楚，與公司目標(biāo)是否一致，對(duì)內(nèi)外部環(huán)境分析、行業(yè)分析、對(duì)手分析是否認(rèn)真、細(xì)致，機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)是否清晰、準(zhǔn)確，提出的目標(biāo)和各項(xiàng)舉措是否是這種分析人合乎邏輯的結(jié)果。（3）各部門的各項(xiàng)指標(biāo)如銷售額、利潤(rùn)、投資回報(bào)率等指標(biāo)是否達(dá)到了公司要求。（4）各部門對(duì)實(shí)現(xiàn)各自規(guī)劃目標(biāo)的各項(xiàng)措施是否全面、正確、實(shí)施計(jì)劃是否清晰，實(shí)施時(shí)間表、責(zé)任人是否落實(shí)，資源需求計(jì)劃是否合理。（5）就各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略策略性問題上下溝通，形成共識(shí)。年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)-上下一致，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

53

1.

總裁介紹公司總體經(jīng)營(yíng)/財(cái)務(wù)目標(biāo)期望

2.

規(guī)劃部門介紹公司總體經(jīng)營(yíng)/財(cái)務(wù)目標(biāo)向各中心的初步分解

3.

副總裁宣布會(huì)議規(guī)則

4.

各部門呈報(bào)本部門經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢，

a)

明確修改方向

5.

規(guī)劃部門總結(jié)發(fā)言，明確各部門計(jì)劃修改完成時(shí)間表

6.

總裁宣布閉會(huì)0.512XN10.5會(huì)議議程：議題時(shí)間(小時(shí))年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)-上下一致，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)間：十一月底，一天半會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：

財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會(huì)議關(guān)于各業(yè)務(wù)單元計(jì)劃修改的要求及時(shí)間表?？偛控?cái)務(wù)計(jì)劃部門跟蹤計(jì)劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致。

總裁，副總裁，財(cái)務(wù)總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)控制、生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門及人力資源部門負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)計(jì)劃科相關(guān)人員，各部門經(jīng)理，及部門下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)理(只在質(zhì)詢本部門計(jì)劃時(shí))。

會(huì)議規(guī)則：需提前準(zhǔn)備的材料：材料規(guī)劃部門下達(dá)會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求總裁下達(dá)公司總體經(jīng)營(yíng)/財(cái)務(wù)目標(biāo)期望值各部門經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，包括經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃內(nèi)容（計(jì)劃目標(biāo)、關(guān)鍵行動(dòng)措施、資源要求、風(fēng)險(xiǎn)分析；預(yù)算/預(yù)算計(jì)劃制定方法程序)

提前量3周4~5周1周參加人員：1、各部門的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式。

2、質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。3、質(zhì)詢對(duì)事，不對(duì)人。4、與會(huì)人員對(duì)各部門計(jì)劃及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)

54

回顧

55

華商縱橫4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)業(yè)績(jī)跟蹤Review關(guān)鍵職責(zé)Responsibility預(yù)算計(jì)劃Ready業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估Result經(jīng)營(yíng)目標(biāo)R2關(guān)鍵職責(zé)

權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依RESPONSIBILITY

57

關(guān)鍵職責(zé)目的：明確關(guān)鍵的職能、職責(zé)和衡量業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施4R循環(huán)READY戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析

整合業(yè)務(wù)鏈Coordination

核心業(yè)務(wù)

Core

business遠(yuǎn)景、目標(biāo)convergence戰(zhàn)略strategy核心競(jìng)爭(zhēng)力

Corecompetence華商縱橫公司4C戰(zhàn)略制定框架關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

58

關(guān)鍵職責(zé)的關(guān)鍵點(diǎn)定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績(jī)要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧和更新RESPEONSIBILITY

59

1、定義關(guān)鍵職責(zé)2、建立衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重關(guān)鍵職責(zé)的兩大組成部分組成部分詳細(xì)說明確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)計(jì)劃確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值）設(shè)定KPI權(quán)重關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定確定部門的關(guān)鍵職責(zé)部門到關(guān)鍵崗位的職責(zé)

建立衡量公司成功的指標(biāo)

澄清與界定關(guān)鍵職責(zé)目的RESPEONSIBILITY

60

1、定義關(guān)鍵職責(zé)RESPEONSIBILITY

61

定義關(guān)鍵職責(zé)1、關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定部門的交付成果例：合同定價(jià)……部門目標(biāo)例：經(jīng)濟(jì)目標(biāo)內(nèi)部/外部客戶目標(biāo)……2、部門到關(guān)鍵崗位的職責(zé)

62

關(guān)鍵職責(zé)所回答的問題戰(zhàn)略能否成功地實(shí)施有賴于對(duì)以下三個(gè)問題的回答:1.哪些崗位為公司創(chuàng)造了關(guān)鍵的產(chǎn)出？?jī)r(jià)值鏈的高彈性部門(銷售部，財(cái)務(wù)部，采購(gòu)部)2.對(duì)關(guān)鍵崗位,公司關(guān)注其哪些關(guān)鍵性產(chǎn)出?公司要求這些關(guān)鍵產(chǎn)出是什么樣子?(銷售額增長(zhǎng)30%;成本降低8%)3.對(duì)該關(guān)鍵產(chǎn)出，相互間的優(yōu)先次序如何安排?

63

核心經(jīng)營(yíng)程序某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃人力資源規(guī)劃核心管理程序123運(yùn)營(yíng)管理流程4合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個(gè)公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營(yíng)程序支持，及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營(yíng)程序是公司管理活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體載體，和對(duì)部門及個(gè)人職責(zé)、行動(dòng)的具體定義程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個(gè)人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶程序是公司聯(lián)結(jié)市場(chǎng)、客戶，進(jìn)行營(yíng)銷及銷售活動(dòng)的載體，是建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程大客戶獲取流程客戶關(guān)系管理流程…通過核心管理流程與核心經(jīng)營(yíng)流程確定關(guān)鍵部門

64

如何授權(quán)？—職責(zé)來自于流程高層干部任命流程準(zhǔn)備被提名人員材料總裁總裁辦公會(huì)辦理手續(xù)初審人力資源部總監(jiān)各部門審議審批審議NNYY人事調(diào)配中心薪資管理中心補(bǔ)充材料終止終止公告調(diào)整薪酬材料不全推薦提名

65

部門：確定客戶價(jià)值是哪些關(guān)鍵部門創(chuàng)造的（哪些關(guān)鍵部門）指標(biāo)：確定從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估，解決的是我們需要評(píng)估什么的問題。(哪些關(guān)鍵產(chǎn)出)標(biāo)準(zhǔn)：在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決的是要求被評(píng)估者做得怎樣、完成多少的問題。(什么樣的關(guān)鍵產(chǎn)出)權(quán)重:各種指標(biāo)應(yīng)占怎樣的比例(關(guān)鍵產(chǎn)出優(yōu)先次序)“部門”，“指標(biāo)”,“標(biāo)準(zhǔn)”與“權(quán)重”

66

部門關(guān)鍵職責(zé)表部門：銷售部使命：

完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)實(shí)現(xiàn)公司擴(kuò)大市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略完成年度應(yīng)收賬款回收指標(biāo)關(guān)鍵交付成果部門可控的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素ˉ

銷售量ˉ

市場(chǎng)份額ˉ

庫(kù)存管理ˉ

客戶開發(fā)ˉ

提高銷售量ˉ

增加新客戶銷量ˉ

降低庫(kù)存量

部門關(guān)鍵職責(zé)?為了市場(chǎng)份額達(dá)到銷售收入，指導(dǎo)，組織及控制產(chǎn)品推出，決定關(guān)于價(jià)格，包裝市場(chǎng)宣傳策略及組織所需用資源?提高銷售量?開展市場(chǎng)開拓工作，發(fā)現(xiàn)、挑選潛在客戶，提高新客戶銷售量

舉例：部門關(guān)鍵職責(zé)表

67

舉例：部門關(guān)鍵崗位職責(zé)

68

舉例：關(guān)鍵職位定義職位：產(chǎn)品經(jīng)理

使命主持年度產(chǎn)品戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷活動(dòng)計(jì)劃的制定和實(shí)施設(shè)置和認(rèn)可所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)制度確保所負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的市場(chǎng)份額、利潤(rùn)和投資回報(bào)的最大化

上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：行業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷主管或商用/家用產(chǎn)品營(yíng)銷主管關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)：產(chǎn)品線銷售額、毛利、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)完成度客戶/市場(chǎng)指標(biāo)：產(chǎn)品線市場(chǎng)份額、客戶/合作伙伴的滿意度和保留率行為指標(biāo)：對(duì)市場(chǎng)跟蹤的積極性、及時(shí)性；和銷售部門及研發(fā)部門合作的主動(dòng)性及團(tuán)隊(duì)精神主要職責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略：負(fù)責(zé)所負(fù)責(zé)產(chǎn)品線戰(zhàn)略的制定，包括產(chǎn)品組合的管理、產(chǎn)品定位和定價(jià)(價(jià)值號(hào)召力)新產(chǎn)品開發(fā)和推廣：主持及推動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)和推廣，以及對(duì)內(nèi)和對(duì)外的新產(chǎn)品市場(chǎng)溝通和新產(chǎn)品培訓(xùn)業(yè)務(wù)目標(biāo)：“負(fù)責(zé)”產(chǎn)品線的損益表，驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)：根據(jù)銷售部門的輸入，制定產(chǎn)品線的銷售目標(biāo)，并分配和下達(dá)給各地區(qū)銷售分公司，并制定所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售獎(jiǎng)勵(lì)辦法(預(yù)算)營(yíng)銷活動(dòng)：在營(yíng)銷服務(wù)部和品牌管理部的輸入和監(jiān)督下制定和實(shí)施產(chǎn)品線具體的廣告和促銷方案合伙/戰(zhàn)略聯(lián)盟：保持同合資伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的關(guān)系技能和經(jīng)驗(yàn)要求

三年以上豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)高科技行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略思維能力，具有立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，把握全局的意識(shí)曾有在銷售，研發(fā)部門及產(chǎn)品公司工作的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序：驅(qū)動(dòng)/制訂關(guān)鍵客戶管理程序：提供輸入渠道策略與管理程序：提供輸入促銷程序：制訂計(jì)劃及執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)程序：驅(qū)動(dòng)/執(zhí)行/協(xié)調(diào)定價(jià)程序：執(zhí)行品牌管理程序：提供輸入

69

舉例：關(guān)鍵職位定義職位：客戶經(jīng)理(分公司)領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)理(實(shí)線)；全國(guó)大客戶主管(虛線)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)：所分管客戶的銷售總額、重點(diǎn)產(chǎn)品銷售額、銷售費(fèi)用、帳款回籠指標(biāo)的完成度客戶/市場(chǎng)指標(biāo)：客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率行動(dòng)指標(biāo)：高質(zhì)量、以事實(shí)為依據(jù)的客戶計(jì)劃的制訂；和全國(guó)大客戶部及產(chǎn)品經(jīng)理的配合主要職責(zé)客戶責(zé)任：在全國(guó)大客戶部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，依據(jù)全國(guó)大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理對(duì)實(shí)達(dá)長(zhǎng)期獲利增長(zhǎng)有利的關(guān)鍵客戶(或非關(guān)鍵客戶)銷售和貢獻(xiàn)：合理調(diào)動(dòng)技術(shù)支持部門、售后服務(wù)人員以及銷售業(yè)務(wù)員，有效銷售，提供優(yōu)良的服務(wù)，以最終達(dá)到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國(guó)大客戶部，提供全國(guó)性大客戶在本地區(qū)的銷售(如定單履行)及售后服務(wù)產(chǎn)品線責(zé)任：與各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作執(zhí)行產(chǎn)品線策略和促銷活動(dòng)市場(chǎng)信息：及時(shí)收集并向產(chǎn)品營(yíng)銷部門(產(chǎn)品經(jīng)理)反饋市場(chǎng)、客戶需求及競(jìng)爭(zhēng)信息技能和經(jīng)驗(yàn)要求IT產(chǎn)品銷售經(jīng)驗(yàn)，尤其是直銷的經(jīng)驗(yàn)敏于行動(dòng)，注重結(jié)果較強(qiáng)的人際交往能力和領(lǐng)導(dǎo)小組的能力領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計(jì)劃關(guān)鍵客戶管理程序：執(zhí)行促銷程序：執(zhí)行定價(jià)程序：提供輸入及執(zhí)行品牌管理程序：提供輸入使命實(shí)現(xiàn)在所分管客戶的銷售和貢獻(xiàn)最大化開發(fā)和維持對(duì)實(shí)達(dá)長(zhǎng)期獲利增長(zhǎng)有利的客戶有效地執(zhí)行產(chǎn)品線的戰(zhàn)略

70

2、建立衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重RESPEONSIBILITY

71

小帥的戰(zhàn)略目標(biāo)在2022年成為港臺(tái)歌壇的第五大天王如何確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

72

謝霆鋒的身材張學(xué)友的歌喉郭富城的舞勁Versace的服裝王力宏的經(jīng)紀(jì)人以上是我需要達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而不可缺少的成功因素核心成功因素(CriticalSuccessFactors)

73

CSF：謝霆鋒的身材體重(公斤)每日進(jìn)餐次數(shù)進(jìn)餐的時(shí)間每日維生素飲入量每日酒精飲入量陌生人回頭率鍛煉后的心跳率這些衡量指標(biāo)能夠讓我制定更加具體的奮斗目標(biāo)，同時(shí)讓我跟蹤一步步的進(jìn)展。另外還能通過一些指標(biāo)建立預(yù)警機(jī)制。主觀的指標(biāo)過程的指標(biāo)客觀的指標(biāo)不同種類的指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KeyPerformanceIndicators)

74

體重

每天早上吃飯前在洗手間的體重秤上所顯示 的數(shù)據(jù)。進(jìn)餐次數(shù)

每日包括點(diǎn)心在內(nèi)的進(jìn)餐次數(shù)(點(diǎn)心可以指餅 干、冰淇淋等，但是不包含單獨(dú)喝的咖啡或 茶之類的飲料)。酒精飲入量

每天早晨從起床開始到夜晚睡覺之前飲入的 所有帶酒精飲料的酒精度x凈含量的總和。陌生人回頭率

每周在逛街時(shí)所得到的陌生年輕女性(18歲至 35歲)的回頭數(shù)/本周逛街總共化的時(shí)間(以小 時(shí)為單位)鍛煉后的心跳率 在30分鐘有氧運(yùn)動(dòng)(跑步、騎車、競(jìng)走等)之 后每分鐘的心跳次數(shù)需要具體衡量的方面注意：指標(biāo)的定義會(huì)造成行為的改變！進(jìn)餐的概念是什么？夜宵該怎么算呢？業(yè)績(jī)指標(biāo)的定義

75

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體重(公斤)每日進(jìn)餐次數(shù)每日酒精飲入量陌生人回頭率鍛煉后的心跳率“我會(huì)在2022年成為港臺(tái)歌壇的第五大天王！”謝霆鋒的身材張學(xué)友的歌喉郭富城的舞勁Versace的服裝王力宏的經(jīng)濟(jì)人核心成功因素每天早上吃飯前在洗手間的體重秤上所顯示的數(shù)據(jù)。每日包括點(diǎn)心在內(nèi)的飲食次數(shù)(點(diǎn)心可以指餅干、冰淇淋等，但是不單獨(dú)含咖啡或茶之類的飲料)。每天早晨從起床開始到夜晚睡覺之前飲入的所有帶酒精飲料的酒精度x凈含量的總和。每周在逛街時(shí)所得到的陌生年輕女性(18歲至35歲)的回頭數(shù)/本周逛街總共化的時(shí)間(以小時(shí)為單位)。在30分鐘有氧運(yùn)動(dòng)(跑步、騎車、競(jìng)走等)之后每分鐘的心跳次數(shù)。整體運(yùn)作方法

76

為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為加強(qiáng)以客戶為中心的工作客戶滿意度滿意的客戶投訴處理時(shí)間定量的重復(fù)購(gòu)買關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略定性的定性的定性的

77

從戰(zhàn)略到目標(biāo)再到業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的制定戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)(在未來的幾年中發(fā)展前景是什么？)成為第五大天王核心成功因素(為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必需具備哪些因素？)謝霆鋒的身材關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(如何來衡量驅(qū)動(dòng)要素的成功與否？)體重

78

落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)銷售量每噸銷售成本銷售副總裁工序質(zhì)量應(yīng)收帳款金額庫(kù)存天數(shù)合同執(zhí)行率技術(shù)副總裁選定的業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)分配產(chǎn)量每噸產(chǎn)品生產(chǎn)成本資金利用率關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析生產(chǎn)副總裁財(cái)務(wù)副總裁總?cè)谫Y成本實(shí)物質(zhì)量提高銷售量產(chǎn)出提高產(chǎn)品質(zhì)量及時(shí)交貨提高產(chǎn)量提高產(chǎn)量提高資產(chǎn)利用率降低應(yīng)收帳款降低庫(kù)存時(shí)間+-降低管理費(fèi)用降低制造成本質(zhì)量成本時(shí)間提高原輔料質(zhì)量降低庫(kù)存量降低財(cái)務(wù)費(fèi)用控制人力成本資金周轉(zhuǎn)天數(shù)+提高售后服務(wù)質(zhì)量-+-

79

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的落實(shí)要根據(jù)每個(gè)崗位的職責(zé)分配崗位職責(zé)及可控關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素負(fù)責(zé)公司整體損益負(fù)責(zé)公司整體的投資資本負(fù)責(zé)分公司的收入和成本負(fù)責(zé)分公司的投資資本影響部門的業(yè)務(wù)收入負(fù)責(zé)本部門的成本控制負(fù)責(zé)落實(shí)各項(xiàng)具體工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)公司及各經(jīng)營(yíng)中心投資資本回報(bào)公司及各經(jīng)營(yíng)中心業(yè)務(wù)收入公司及各經(jīng)營(yíng)中心稅息前利潤(rùn)各經(jīng)營(yíng)中心市場(chǎng)份額分公司投資資本回報(bào)分公司收入分公司稅息前利潤(rùn)分公司市場(chǎng)份額部門綜合稅息前利潤(rùn)綜合職能部門相關(guān)專業(yè)技術(shù)指標(biāo)員工相關(guān)專業(yè)技術(shù)指標(biāo)員工相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)公司高級(jí)管理層分公司管理層強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作部門部負(fù)責(zé)人一線員工落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)的考慮因素這一層面對(duì)公司總體及其所屬經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)?nèi)尕?fù)責(zé)，其考核應(yīng)以綜合各級(jí)經(jīng)營(yíng)中心財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主這一層面分公司的業(yè)績(jī)?nèi)尕?fù)責(zé)，其考核應(yīng)以本經(jīng)營(yíng)中心財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主，同時(shí)考慮到幾項(xiàng)關(guān)鍵營(yíng)運(yùn)/技術(shù)指標(biāo)這一層面的運(yùn)作直接影響到公司及其所屬分公司的業(yè)績(jī)，其考核應(yīng)以部門相關(guān)專業(yè)指標(biāo)為主，但仍應(yīng)與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤這一層面涉及直接運(yùn)作，除銷售、營(yíng)銷一線員工考核應(yīng)以財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主之外，其它部門人員的考核應(yīng)以專業(yè)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)為主，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)示意

80

根據(jù)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃確定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值）集團(tuán)總體投資資本回報(bào)率本部門管理費(fèi)用

總?cè)谫Y成本

不良資產(chǎn)清算率員工滿意度業(yè)績(jī)總分：主要業(yè)務(wù)指標(biāo)效益類指標(biāo)集團(tuán)總體現(xiàn)金凈流量營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)實(shí)際完成分?jǐn)?shù)加權(quán)平均百分比15%萬元10%5%百分比50%元百分比5%百分比5%10%百分比經(jīng)理總裁分公司/業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人主管將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)職員分公司

160%公司100%分公司

240%40%20%20%20%

81

根據(jù)公司戰(zhàn)略確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重告訴你的經(jīng)理們，什么是最重要

權(quán)重制定的原則選擇對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展及短期效益最重要，并且該崗位對(duì)其控制和影響力最大的指標(biāo)，并賦予最大的權(quán)重高層經(jīng)理主要對(duì)分公司或各個(gè)業(yè)務(wù)部部門效益負(fù)責(zé)，其與財(cái)務(wù)目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重較大，與市場(chǎng)/運(yùn)營(yíng)目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重較小職能部門經(jīng)理主要對(duì)具體運(yùn)營(yíng)工作負(fù)責(zé)，其與財(cái)務(wù)目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重較小，與市場(chǎng)/運(yùn)營(yíng)目標(biāo)有關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重較大

82

需要重點(diǎn)開拓的地區(qū)/產(chǎn)品，對(duì)市場(chǎng)指標(biāo)的要求較高，財(cái)務(wù)指標(biāo)的要求較小，同時(shí)對(duì)組織指標(biāo)提出一定要求。

需要開拓的地區(qū)/產(chǎn)品，對(duì)三項(xiàng)指標(biāo)的要求相對(duì)平均，但偏向于市場(chǎng)指標(biāo)和組織指標(biāo)。

有一定開拓余地的地區(qū)/產(chǎn)品，對(duì)三項(xiàng)指標(biāo)的要求相對(duì)平均，略偏向于財(cái)務(wù)指標(biāo)

開拓余地較小的地區(qū)/產(chǎn)品，偏向于財(cái)務(wù)指標(biāo)和組織指標(biāo)市場(chǎng)潛力低銷售量低高高對(duì)于市場(chǎng)潛力大，銷售量?。盒枰攸c(diǎn)開拓的地區(qū)/產(chǎn)品，對(duì)市場(chǎng)指標(biāo)的要求較高，財(cái)務(wù)指標(biāo)的要求較小，同時(shí)對(duì)組織指標(biāo)提出一定要求。對(duì)于市場(chǎng)潛力大，銷售量大：需要開拓的地區(qū)/產(chǎn)品，對(duì)三項(xiàng)指標(biāo)的要求相對(duì)平均，但偏向于市場(chǎng)指標(biāo)和組織指標(biāo)。對(duì)于市場(chǎng)潛力小，銷售量?。河幸欢ㄩ_拓余地的地區(qū)/產(chǎn)品，對(duì)三項(xiàng)指標(biāo)的要求相對(duì)平均，略偏向于財(cái)務(wù)指標(biāo)。對(duì)于市場(chǎng)潛力小，銷售量大：開拓余地較小的地區(qū)/產(chǎn)品，偏向于財(cái)務(wù)指標(biāo)和組織指標(biāo)。舉例對(duì)于非業(yè)務(wù)部原則是：對(duì)所有部門均考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，但對(duì)于直接為業(yè)務(wù)服務(wù)和間接為業(yè)務(wù)服務(wù)的部門有所區(qū)別

權(quán)重設(shè)定——業(yè)務(wù)人員舉例

83

受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：權(quán)重類別職位：銷售部部長(zhǎng)關(guān)鍵產(chǎn)出指標(biāo)：財(cái)務(wù)類指標(biāo)－40％市場(chǎng)類指標(biāo)－20％組織類指標(biāo)：占權(quán)重的40％工作代碼：職位：主管副總級(jí)別：職能部門：發(fā)約人姓名（2）：合同有效期：1年職位：人力資源部負(fù)責(zé)人簽署日期：2001年12月關(guān)鍵性產(chǎn)出指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際達(dá)成評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)得分財(cái)務(wù)類指標(biāo)40％財(cái)務(wù)類指標(biāo)得分＝實(shí)際達(dá)成/目標(biāo)×100銷售量18％產(chǎn)品A：900012％產(chǎn)品B：300010％產(chǎn)品C：4000庫(kù)存5％1250噸應(yīng)收款3％2500萬市場(chǎng)類指標(biāo)20％新客戶開發(fā)量20％120組織類指標(biāo)10%組織類指標(biāo)得分：X/4×100舉例：銷售序列的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

84

受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：權(quán)重類別職位：關(guān)鍵產(chǎn)出指標(biāo)：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)－20％數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)－10％成本標(biāo)準(zhǔn)－40％時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)－20％組織類指標(biāo)：占權(quán)重的10％工作代碼：職位：主管副總級(jí)別：職能部門：產(chǎn)品研發(fā)部發(fā)約人姓名（2）：合同有效期：1年職位：簽署日期：2001年12月20日業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)信息來源評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)得分質(zhì)量指標(biāo)研制新產(chǎn)品的缺陷20％1、新產(chǎn)品能完全滿足客戶的6種基本需求2、產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷不多于3處-客戶反饋-市場(chǎng)調(diào)查問卷4分－達(dá)到并超出期望；3分－達(dá)成目標(biāo)；2分－未達(dá)成目標(biāo)，有待改進(jìn)；1分－遠(yuǎn)未達(dá)成目標(biāo)，極需改進(jìn)。3數(shù)量指標(biāo)年推出新品的種類10％3、除EPS08型外，另有EQS02，EQS04兩個(gè)型號(hào)于明年3月份投入研發(fā)-人力資源的觀察記錄-研發(fā)部的工作日志4成本指標(biāo)研發(fā)費(fèi)用40％4、EPS07型的研發(fā)成本不超過70萬-相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表2時(shí)間指標(biāo)研發(fā)周期20％5、近年2月份投入研發(fā)的EPS07型于明年3季度末投入市場(chǎng)-人力資源的觀察記錄3組織類指標(biāo)10％4舉例：職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)R3:業(yè)績(jī)跟蹤

干得好不好，用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話REVIEW

86

什么是業(yè)績(jī)跟蹤REVIEW事實(shí)和數(shù)據(jù)計(jì)劃與措施行動(dòng)改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃事實(shí)和數(shù)據(jù)行動(dòng)改進(jìn)行動(dòng)改進(jìn)事實(shí)和數(shù)據(jù)公司業(yè)績(jī)通過對(duì)行為結(jié)果的跟蹤，將改進(jìn)方案落實(shí)到行動(dòng)上，實(shí)現(xiàn)持續(xù)地改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)定的目標(biāo)

87

業(yè)績(jī)跟蹤，又稱為質(zhì)詢，就是通過制度化，法制化的平臺(tái)，發(fā)現(xiàn)銷售中存在的問題，并以銷售為導(dǎo)向，深入挖掘公司各個(gè)部門，各個(gè)環(huán)節(jié)所存在的，不適應(yīng)市場(chǎng)要求和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象，找出根本原因，最終推動(dòng)各部門齊心合力，從根本上將其解決，同時(shí)形成制度化的解決方案。借助業(yè)績(jī)跟蹤，公司領(lǐng)導(dǎo)層可以建立起“以事件為中心”的流程管理模式，從而取代“以權(quán)力為中心”的不適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)要求的舊的層級(jí)管理模式。什么是業(yè)績(jī)跟蹤REVIEW

88

業(yè)績(jī)跟蹤的目的:通過定期的進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)優(yōu)化管理流程REVIEW質(zhì)詢后行動(dòng)改進(jìn)：月度/季度/半年度質(zhì)詢會(huì)：業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施4R循環(huán)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析

整合業(yè)務(wù)鏈Coordination

核心業(yè)務(wù)

Core

business遠(yuǎn)景、目標(biāo)convergence戰(zhàn)略strategy核心競(jìng)爭(zhēng)力

Corecompetence華商縱橫公司4C戰(zhàn)略制定框架KPI根本原因~~~~~~~~~~~~

89

1、業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系2、月/季/年度質(zhì)詢會(huì)議業(yè)績(jī)跟蹤的三大組成部分組成部分詳細(xì)說明找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定KPI權(quán)重建立報(bào)表系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)表針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因

發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、事前處理

過程管理和控制目的3、質(zhì)詢后行動(dòng)改進(jìn)定義改進(jìn)指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素制定改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃

確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、優(yōu)化管理REVIEW業(yè)績(jī)報(bào)表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~質(zhì)詢會(huì)議改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃

90

REVIEW1、業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系

91

21

職責(zé)業(yè)務(wù)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部

時(shí)間安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會(huì)前一周時(shí)間）半年（即七月，至少在開會(huì)前3天）

目的供總經(jīng)理和部門領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說明公司總體業(yè)績(jī)可用作持續(xù)的業(yè)績(jī)監(jiān)督供董事會(huì)、總經(jīng)理和部門領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和部門領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核個(gè)人業(yè)績(jī)合同完成情況可用作個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)和薪酬發(fā)放依據(jù)報(bào)告每月業(yè)績(jī)報(bào)告每季和業(yè)務(wù)單元報(bào)告半年業(yè)績(jī)總結(jié)3不同業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表可分別起到不同的作用

92

舉例：月度業(yè)績(jī)報(bào)表和程序損益表計(jì)劃實(shí)際差距說明

商品銷售收入-商品銷售成本毛利潤(rùn)-經(jīng)營(yíng)費(fèi)用+其他利潤(rùn)/收入-管理費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)-所得稅凈利潤(rùn)資產(chǎn)負(fù)債平衡表現(xiàn)金流量表資金使用表重要項(xiàng)目、經(jīng)營(yíng)舉措完成表差距%月度業(yè)績(jī)匯報(bào)、匯總程序工作截止日期每月六號(hào)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃部完成公司匯總和總體分析每月十號(hào)遞交總裁和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，月度總裁辦公會(huì)討論重大差距，季度考核會(huì)逐一考核月度業(yè)績(jī)報(bào)表舉例各業(yè)務(wù)部、商品/經(jīng)營(yíng)中心完成各自的統(tǒng)計(jì)和分析

93

舉例：銷售部的季度業(yè)績(jī)報(bào)告關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)報(bào)告銷售部季度年度目標(biāo)本季完成評(píng)估回款率成本與收入比銷售額庫(kù)存量薪客戶開發(fā)……….業(yè)績(jī)總結(jié)

銷售部

季度15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％年度累計(jì)達(dá)成率____銷售部___季度總體的業(yè)績(jī)完成情況為(選擇下面之一)令人滿意達(dá)到要求需要改善急待改善____銷售部本季度的幾個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)表現(xiàn)良好(列舉表揚(yáng)指標(biāo)：____銷售部本季度需要注意的幾個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)為(列舉需注意指標(biāo))；其中有些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持續(xù)__個(gè)月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注(對(duì)每一個(gè)需注意的關(guān)鍵指標(biāo))與原定目標(biāo)的差距大小，及對(duì)總目標(biāo)的影響造成差距的可能原因按照關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績(jī)報(bào)告

94

REVIEW2、質(zhì)詢會(huì)議

95

定期質(zhì)詢會(huì)議的頻率在不同層面不同一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月公司地區(qū)總部下半年業(yè)績(jī)匯報(bào)全年業(yè)績(jī)總結(jié)批準(zhǔn)下一年財(cái)務(wù)預(yù)算批準(zhǔn)下一年工作責(zé)任書季度業(yè)績(jī)匯報(bào)(地區(qū)總部)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部)新年度誓師啟動(dòng)會(huì)宣布新的戰(zhàn)略舉措月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)(業(yè)務(wù)部)季度業(yè)績(jī)匯報(bào)(地區(qū)總部)季度業(yè)績(jī)匯報(bào)(地區(qū)總部)年度業(yè)績(jī)匯報(bào)(地區(qū)總部)上半年業(yè)績(jī)匯報(bào)滾動(dòng)修訂市場(chǎng)戰(zhàn)略

96

業(yè)績(jī)跟蹤的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)類的目標(biāo)也包括重要舉措的完成情況財(cái)務(wù)預(yù)算產(chǎn)品3收入產(chǎn)品1產(chǎn)品2銷售成本成本產(chǎn)品1產(chǎn)品2直接經(jīng)營(yíng)費(fèi)用投入資本……運(yùn)營(yíng)預(yù)算渠道覆蓋率鋪設(shè)管道長(zhǎng)度市場(chǎng)份額產(chǎn)品3產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品1產(chǎn)品2…關(guān)鍵舉措考核計(jì)劃完成計(jì)劃完成本季度年度至今舉措2.舉措23.舉措31.舉措1計(jì)劃完成計(jì)劃完成本季度年度至今計(jì)劃完成計(jì)劃完成本季度年度至今

97

通過定期的進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)指導(dǎo)人匯報(bào)人匯報(bào)頻率公司總經(jīng)理銷售副總銷售部長(zhǎng)銷售經(jīng)理銷售副總經(jīng)理銷售部長(zhǎng)銷售經(jīng)理銷售人員季度月度半月或星期星期目標(biāo)共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施發(fā)約人聽取目標(biāo)的完成情況，提供相應(yīng)指導(dǎo)加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)和合作不斷加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化及價(jià)值的認(rèn)同

98

舉例：月度進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)的內(nèi)容時(shí)間上午 8:30-9:30 9:30-11:0011:00-12:00下午 2:00-4:00 4:00-5:00內(nèi)容匯報(bào)上一次會(huì)后所采取的重要舉措根據(jù)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃目前的達(dá)成情況綜合考慮歷史業(yè)績(jī)和市場(chǎng)現(xiàn)狀，對(duì)是否達(dá)到目標(biāo)作出合理判斷提出改進(jìn)業(yè)績(jī)的行動(dòng)方案討論有關(guān)的重大的戰(zhàn)略/內(nèi)部管理議題

99

1.檢討上次會(huì)議改進(jìn)行動(dòng)情況4.提出改進(jìn)行動(dòng)方案

確定改進(jìn)指標(biāo)改進(jìn)負(fù)責(zé)人2.達(dá)成情況匯報(bào)3.對(duì)業(yè)績(jī)情況做出合理判斷質(zhì)詢會(huì)的程序

100

REVIEW3、質(zhì)詢后行動(dòng)改進(jìn)

101

對(duì)差距和問題提出改進(jìn)措施，優(yōu)化管理

102

案例：施樂公司的行動(dòng)改進(jìn)四步法

施樂是世界上最大的復(fù)印機(jī)制造商，世界第二大打印機(jī)制造商。在高檔印刷系統(tǒng)和生產(chǎn)發(fā)步系統(tǒng)以及提供公文服務(wù)方面，施樂是世界上最有名、最有價(jià)值的品牌之一。

103

業(yè)績(jī)

時(shí)間展示差異改進(jìn)行動(dòng)？頻度根本原因分析排列圖分析？錯(cuò)誤的源頭目標(biāo)編號(hào)根本原因改進(jìn)目標(biāo)改進(jìn)行動(dòng)負(fù)責(zé)人步驟1步驟2步驟4步驟3原因目標(biāo)差異實(shí)際案例：施樂的改進(jìn)四步法

104

功能：質(zhì)量

負(fù)責(zé)人：馬克·史密斯

日期：9/98改進(jìn)目標(biāo)4.3：減少分銷商退貨步驟1：差異50.0%16.4%15.6%16.5%16.1%16.0%50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

012345678910112(月)22.2%18.9%%=計(jì)劃

=1997年平均數(shù)=實(shí)際注釋1：漏洞是通過水檢測(cè)法來確定類型的

注釋2：在1997年，我們給批發(fā)商運(yùn)送了32757件有5175件（16%）退回不明漏出不生效的折斷的腿骨混雜不生效的處理骨折漏掉的部分0.010.020.030.040.050.060.0沒有漏洞中心漏洞旋轉(zhuǎn)焊接漏洞T連接器沒有壓力腿骨上的洞通風(fēng)裝置0.010.020.030.040.050.060.070.0步驟2：帕雷托分析根本原因通風(fēng)裝置漏洞——通風(fēng)裝置在裝配期間存在險(xiǎn)情。

嚴(yán)重的分歧在這里出現(xiàn)。

頂部和底部中心漏洞——分路有嚴(yán)重的溢料顯現(xiàn)或T21和Z42機(jī)身的O形凹槽不圓。旋轉(zhuǎn)焊接漏洞。行動(dòng)主管在水下測(cè)試中指導(dǎo)者安裝通風(fēng)裝置而不是檢測(cè)之后裝配。為下一輪確定新的注模過程。

由于模子里的裝配錯(cuò)誤產(chǎn)生了嚴(yán)重的溢料現(xiàn)象。需要修理。

機(jī)器已經(jīng)得到維修。水下的空氣檢測(cè)已安裝完畢，零件已得到100％的審核，直到此時(shí)我們確定沒有漏洞了。然后回去審核。負(fù)責(zé)人C.海德

R.歐文斯L.巴斯金斯

L.巴斯金斯

L.巴斯金斯日期正在進(jìn)行

已完成

9/98

11/98步驟4：改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃步驟3：根本原因漏洞人員方法材料機(jī)器沒有漏洞箍縮的O形環(huán)線狀交叉的通風(fēng)裝置管殼里的碎片機(jī)身的O形凹槽不圓

分路的嚴(yán)重溢料

在通風(fēng)裝置線路的溢料

旋轉(zhuǎn)焊接漏洞

退貨分析案例：施樂如何改進(jìn)退貨率R4績(jī)效評(píng)估

優(yōu)勝劣汰、優(yōu)獎(jiǎng)劣罰RESULT

106

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的目的：建立嚴(yán)格科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法和激勵(lì)機(jī)制，將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和能動(dòng)性RESULT戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施4R循環(huán)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析

整合業(yè)務(wù)鏈Coordination

核心業(yè)務(wù)

Core

business遠(yuǎn)景、目標(biāo)convergence戰(zhàn)略strategy核心競(jìng)爭(zhēng)力

Corecompetence華商縱橫公司4C戰(zhàn)略制定框架

107

績(jī)效評(píng)估的兩大組成部分RESULT1、將業(yè)績(jī)與薪酬/激勵(lì)掛鉤2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和評(píng)級(jí)組成部分詳細(xì)說明采集、匯總業(yè)績(jī)達(dá)成數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估用加權(quán)業(yè)績(jī)總分作為總體業(yè)績(jī)表現(xiàn)分明確業(yè)績(jī)與薪酬的掛鉤模式明確需要使用的激勵(lì)組合評(píng)估績(jī)效

確保業(yè)績(jī)和薪酬的直接掛鉤目的

108

1、將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤RESULT將個(gè)人利益與公司戰(zhàn)略完全掛鉤

109

掛鉤模式特點(diǎn)KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu(píng)估影響年度工資提升模型對(duì)KPI完成情況的重視超過對(duì)能力的重視(因?yàn)橥ǔ＊?jiǎng)金會(huì)高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu(píng)估也影響年薪提升和獎(jiǎng)金發(fā)放KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對(duì)KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對(duì)硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計(jì)算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評(píng)估可能較主觀，這會(huì)使薪酬過高或過低計(jì)算相對(duì)較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對(duì)能力的重視可能會(huì)不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲確保對(duì)能力的側(cè)重較為平衡，因?yàn)橐罁?jù)市場(chǎng)情況年薪的增加可能會(huì)很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評(píng)估可能會(huì)較主觀，這會(huì)使薪酬過高或過低KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤的三種模式

110

以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)：方法：設(shè)計(jì)總薪酬，鼓勵(lì)出色的業(yè)績(jī)，拉開優(yōu)劣業(yè)績(jī)之間的差距一開始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎(jiǎng)勵(lì)總額上限以控制總成本選擇潛在業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重選擇薪酬要素組合股票期權(quán)/股票贈(zèng)予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)工資增長(zhǎng)公司業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)中心/部門業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人行為/能力個(gè)人評(píng)估評(píng)級(jí)

111

生產(chǎn)序列70/30類80/20類40/60類正常業(yè)績(jī)總收入基本收入超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)*10%2%完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本工資職能序列正常業(yè)績(jī)總收入基本收入超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì)7%完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本工資銷售序列正常業(yè)績(jī)總收入超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì)10%完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本工資重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì)70%30%20%60%80%40%基本收入明確使用激勵(lì)的組合

112

員工考核/激勵(lì)------------------------------

中層經(jīng)理考核/激勵(lì)------------------------------

高層經(jīng)理考核/激勵(lì)----------------------------

三類人的考核與激勵(lì)高層看增長(zhǎng)中層看業(yè)績(jī)基層看執(zhí)行業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)系統(tǒng)-概要強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與約束強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)〉激勵(lì)

強(qiáng)調(diào)行為指標(biāo)

113

基本工資重要領(lǐng)域業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本收入完成業(yè)績(jī)收入總收入定義個(gè)人總銷售額(或其他總量指標(biāo))超額完成時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)固定的工資收入發(fā)放頻度年終發(fā)放每月發(fā)放與崗位相關(guān)連的重要領(lǐng)域(如客戶滲透率，客戶滿意度)指標(biāo)完成時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)季度發(fā)放業(yè)務(wù)指標(biāo)(如總銷售額，產(chǎn)品線目標(biāo)等)100%完成時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)月度發(fā)放舉例：A公司銷售部長(zhǎng)的激勵(lì)組合重要產(chǎn)品指標(biāo)集體業(yè)績(jī)指標(biāo)個(gè)人總體指標(biāo)完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)基本收入視指標(biāo)超額情況和獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)而定10%*40%*60%*

114

個(gè)人總體指標(biāo)集體指標(biāo)重要產(chǎn)品指標(biāo)以職位、經(jīng)驗(yàn)和以往業(yè)績(jī)而定工資年增幅決定于以往業(yè)績(jī)，包括行為業(yè)績(jī)占基本收入的比例因不同崗位而不同各產(chǎn)品銷售額的加權(quán)平均，權(quán)重決定于產(chǎn)品利潤(rùn)率可以是客戶小組，也可以是分公司/辦事處的總指標(biāo)指定的重要產(chǎn)品的