金仕達(dá)衛(wèi)寧-醫(yī)院績(jī)效管理解決方案

醫(yī)院績(jī)效管理解決方案上海金仕達(dá)衛(wèi)寧軟件股份有限公司2014年11月 目錄1. 背景 31.1. 政策背景 31.2. 醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀 41.3. 醫(yī)院績(jī)效管理意義 51.3.1. 滿足新醫(yī)改的要求 51.3.2. 醫(yī)院自身信息化建設(shè)的需要 61.3.3. 績(jī)效管理的重要意義 62. 醫(yī)院績(jī)效管理建設(shè)的任務(wù)和目標(biāo) 72.1. 建設(shè)的任務(wù) 72.2. 建設(shè)的目標(biāo) 83. 衛(wèi)寧醫(yī)院績(jī)效管理解決方案 93.1. 衛(wèi)寧醫(yī)院績(jī)效管理技術(shù)方案 103.1.1. 總體構(gòu)架 103.1.2. 管理機(jī)制 103.1.3. 流程管理 123.2. 衛(wèi)寧醫(yī)院績(jī)效管理平臺(tái)產(chǎn)品應(yīng)用介紹 133.2.1. 醫(yī)院績(jī)效考核管理系統(tǒng) 133.2.2. 醫(yī)院成本核算管理系統(tǒng) 173.2.3. 醫(yī)院預(yù)算管理系統(tǒng) 204. 硬件及網(wǎng)絡(luò)安全系統(tǒng) 234.1. 服務(wù)器集群設(shè)計(jì) 234.2. 數(shù)據(jù)存儲(chǔ)設(shè)計(jì) 254.3. 安全系統(tǒng)設(shè)計(jì) 274.4. 備份系統(tǒng)設(shè)計(jì) 284.5. 終端及接口設(shè)計(jì) 285. 應(yīng)用環(huán)境及配置 285.1. 服務(wù)器配置 285.2. 客戶端配置 29背景政策背景新醫(yī)改明確提出要實(shí)行績(jī)效考核和績(jī)效工資制度,將績(jī)效考核與績(jī)效工資改革作為調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性、完善公立醫(yī)院分配制度的重要舉措，績(jī)效考核的意義在于通過客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)，引導(dǎo)公立醫(yī)院強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)意識(shí)，加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，實(shí)施科學(xué)管理，促進(jìn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高。國(guó)家在《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》中提出“實(shí)施以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性”的要求。為推進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生改革，十八屆三中全會(huì)拋出十四項(xiàng)衛(wèi)生醫(yī)療政策。其中在績(jī)效考核和薪酬工資方面給出幾點(diǎn)意見：一是，要求政府科學(xué)核定醫(yī)院的預(yù)算收支，建立適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)的人員薪酬制度；二是，政府確定的醫(yī)務(wù)人員崗位工資，應(yīng)由財(cái)政預(yù)算撥付，保障醫(yī)務(wù)人員最基本的收入；三是，醫(yī)務(wù)人員的績(jī)效工資和醫(yī)院運(yùn)行經(jīng)費(fèi)，由醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)支付的報(bào)銷費(fèi)用解決，激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員提供更多、更好的基本醫(yī)療服務(wù)；四是，公立醫(yī)院的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和設(shè)備購(gòu)置經(jīng)費(fèi)，應(yīng)由政府財(cái)政、衛(wèi)生部門共同核定，落實(shí)政府責(zé)任；五是，對(duì)公立醫(yī)院來(lái)自于群眾自費(fèi)的醫(yī)藥服務(wù)收入，應(yīng)嚴(yán)格控制，不能再由醫(yī)院自收自支，而應(yīng)由政府財(cái)政、衛(wèi)生部門統(tǒng)籌用于公立醫(yī)院的經(jīng)費(fèi)保障和對(duì)醫(yī)院的獎(jiǎng)勵(lì)，以扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院熱衷于非基本醫(yī)療服務(wù)的傾向。其中，建立科學(xué)的醫(yī)院績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制和監(jiān)管機(jī)制尤其重要。對(duì)完成服務(wù)目標(biāo)好、群眾滿意的醫(yī)院，政府應(yīng)給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)；反之，則應(yīng)適當(dāng)減少補(bǔ)助。對(duì)醫(yī)務(wù)人員應(yīng)制定規(guī)范、可行的績(jī)效考核指標(biāo)和辦法，實(shí)行多勞多得、優(yōu)勞多得，適當(dāng)拉開收入檔次，但必須切斷醫(yī)務(wù)人員收入與服務(wù)收費(fèi)的聯(lián)系，不實(shí)行任何形式的掛鉤。績(jī)效考核幾乎是當(dāng)前每個(gè)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)都面臨的管理難題,承受著來(lái)自政府、社會(huì)、醫(yī)院發(fā)展、員工利益的多重壓力:一邊是傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效考核模式廣受政府和社會(huì)的詬病，另一邊是內(nèi)部員工滿意度低、管理目標(biāo)與績(jī)效考核脫節(jié)的問題。因此，醫(yī)院績(jī)效管理制度變革已經(jīng)勢(shì)在必行。隨著醫(yī)改的不斷深入和公立醫(yī)院改革的推進(jìn)，醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理成為大勢(shì)所趨，有效的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)將成為醫(yī)院管理者工作的重中之重。通過醫(yī)院績(jī)效管理變革，一方面加快落地醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和管理目標(biāo)，推動(dòng)管理進(jìn)步,使醫(yī)院走向可持續(xù)、健康發(fā)展的快車道，有效平衡醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和員工利益；另一方面切實(shí)響應(yīng)政府、社會(huì)的訴求，引導(dǎo)醫(yī)院公益性本質(zhì)的回歸，為患者提供優(yōu)質(zhì)、高效、低廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀醫(yī)院績(jī)效管理是對(duì)醫(yī)院績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種有效管理活動(dòng)。它是對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將績(jī)效管理的方法應(yīng)用與醫(yī)院日常管理活動(dòng)中，以引導(dǎo)和激勵(lì)員工的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)、持續(xù)改進(jìn)最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前我國(guó)存在的績(jī)效考核一般選用具有代表性的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)來(lái)衡量，例如：門診人次、住院床日等，由于沒有統(tǒng)一的考核指標(biāo)，所以選用的考核指標(biāo)種類眾多，依各組織的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)目的、組織大小、特定目標(biāo)不同而各有差異?？偨Y(jié)醫(yī)院的績(jī)效工資分配有4中模式：1）按科室收支結(jié)余的一定比例提取效益工資；2）工作量加上收支結(jié)余獎(jiǎng)金綜合考核；3）平均分配績(jī)效工資；4）按生產(chǎn)要素分配。這些都是基于經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行的績(jī)效評(píng)估。很多方面無(wú)法用指標(biāo)衡量或不易量化，如：醫(yī)院所負(fù)擔(dān)的社會(huì)責(zé)任、治病能力等，所以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不能完全反應(yīng)醫(yī)療質(zhì)量、社會(huì)效能。當(dāng)前醫(yī)院績(jī)效分配多采用以收入為主導(dǎo)的全成本核算方式。這種方式雖然在激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的積極性方面起到了一定的作用，但是其局限性也逐漸凸顯，已經(jīng)不能滿足醫(yī)療改革的需要。多數(shù)情況下績(jī)效的計(jì)算方式為：（收入-支出）*分配系數(shù)=分配金額的模式進(jìn)行分配，采用這種模式當(dāng)前凸顯出一些問題：無(wú)法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)的差異難以反應(yīng)實(shí)際工作量和服務(wù)質(zhì)量，以科室為單位，收入為主導(dǎo)，醫(yī)護(hù)合并核算，無(wú)法反應(yīng)出醫(yī)生和護(hù)士的工作水平和服務(wù)質(zhì)量的差異。不可控成本較多，科室意見大——新購(gòu)置設(shè)備，固定資產(chǎn)折舊等現(xiàn)階段各級(jí)醫(yī)院在績(jī)效管理、成本核算、預(yù)算管理、還待于進(jìn)一步建設(shè)和完善。如以收入為主導(dǎo)的成本核算方式在激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的積極性同時(shí)無(wú)法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)的差異，醫(yī)院缺乏統(tǒng)一科學(xué)的成本核算體系來(lái)核算醫(yī)院成本項(xiàng)目，醫(yī)院預(yù)算編制缺乏科學(xué)依據(jù)，醫(yī)院物資管理沒有實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)一體化等等。隨著醫(yī)改的不斷深入，提高醫(yī)院績(jī)效考核的效率和質(zhì)量成了重要任務(wù)，同時(shí)通過信息化手段，圍繞績(jī)效考核、預(yù)算管理和成本核算等的財(cái)務(wù)一體化的管理也是醫(yī)院管理發(fā)展的必然之路。醫(yī)院績(jī)效管理意義滿足新醫(yī)改的要求醫(yī)改大環(huán)境下，新財(cái)務(wù)制度中將政府對(duì)醫(yī)院的預(yù)算管理方式改為“核定收支、定項(xiàng)補(bǔ)助、超支不補(bǔ)、結(jié)余按規(guī)定使用”，即為“財(cái)政預(yù)算+成本控制”。也就是“政府對(duì)醫(yī)院的財(cái)政性資金投入，一律實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理；醫(yī)院經(jīng)常性業(yè)務(wù)實(shí)行規(guī)范的成本核算，政府通過對(duì)醫(yī)院業(yè)務(wù)成本的控制，合理確定醫(yī)療服務(wù)價(jià)格，為醫(yī)院基本醫(yī)療業(yè)務(wù)同醫(yī)療保險(xiǎn)基金的結(jié)算和政府補(bǔ)償提供基礎(chǔ)”，從而完善預(yù)算管理辦法，明確劃分各方責(zé)任與權(quán)利，實(shí)行醫(yī)院良性可持續(xù)發(fā)展。醫(yī)院財(cái)務(wù)制度改革明確要求醫(yī)院踐行全成本核算，醫(yī)院實(shí)行成本核算，從會(huì)計(jì)工作上是由預(yù)算會(huì)計(jì)向成本會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變；從會(huì)計(jì)制度上，是收付實(shí)現(xiàn)制向責(zé)權(quán)發(fā)生制的根本變革。實(shí)行成本核算后，不論從核算對(duì)象、核算方法、結(jié)賬基礎(chǔ)、賬務(wù)處理等各方面都不同于以往，需要經(jīng)過一系列的改革。隨著醫(yī)改的不斷深入和公立醫(yī)院改革的推進(jìn)，醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理成為大勢(shì)所趨，有效的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)將成為醫(yī)院管理者工作的重中之重。通過醫(yī)院績(jī)效管理變革，一方面加快落地醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和管理目標(biāo)，推動(dòng)管理進(jìn)步,使醫(yī)院走向可持續(xù)、健康發(fā)展的快車道，有效平衡醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和員工利益；另一方面切實(shí)響應(yīng)政府、社會(huì)的訴求，引導(dǎo)醫(yī)院公益性本質(zhì)的回歸，為患者提供優(yōu)質(zhì)、高效、低廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。醫(yī)院自身信息化建設(shè)的需要很多醫(yī)院已經(jīng)擁有自己的信息管理系統(tǒng)，如HIS、LIS、RIS、PACS等，這些管理系統(tǒng)的應(yīng)用改變了傳統(tǒng)的醫(yī)院醫(yī)療數(shù)據(jù)的采集、存儲(chǔ)、加工、傳遞模式，形成了一個(gè)個(gè)數(shù)據(jù)寶藏。雖然這些信息化的管理系統(tǒng)幫助醫(yī)院解決了諸多問題，但是每個(gè)信息系統(tǒng)功能單一，缺乏聯(lián)系，每個(gè)信息系統(tǒng)都是一個(gè)信息孤島。大量的數(shù)據(jù)并不能為醫(yī)院績(jī)效管理所用,醫(yī)院績(jī)效管理很多方面還是靠人工方式或是需要大量統(tǒng)計(jì)工作，才能完成對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)、成本、收入指標(biāo)的核算分析。如何利用醫(yī)院已有的信息系統(tǒng)，為醫(yī)院績(jī)效管理者和管理決策者提供支持，如何將已有的數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘t(yī)院醫(yī)療水平、服務(wù)品質(zhì)和管理水平，如何利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輔助實(shí)現(xiàn)對(duì)全院、科室、人員的績(jī)效評(píng)估、成本核算分析工作，已經(jīng)成為當(dāng)前醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)信息化建設(shè)的新目標(biāo)。醫(yī)院建設(shè)績(jī)效管理平臺(tái)構(gòu)建醫(yī)院考核體系、豐富考核方法，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高效合理考核。績(jī)效管理的重要意義隨著醫(yī)改的不斷深入和公立醫(yī)院改革的推進(jìn)，醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理成為大勢(shì)所趨?？?jī)效管理方面，有效的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)可以公平公正的衡量醫(yī)護(hù)人員和行政后勤人員的工作量和獎(jiǎng)金發(fā)放。通過醫(yī)院績(jī)效管理變革，可以加快落地醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和管理目標(biāo)，推動(dòng)管理進(jìn)步,使醫(yī)院走向可持續(xù)、健康發(fā)展的快車道，有效平衡醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和員工利益；可以切實(shí)響應(yīng)政府、社會(huì)的訴求，引導(dǎo)醫(yī)院公益性本質(zhì)的回歸，為患者提供優(yōu)質(zhì)、高效、低廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。醫(yī)療成本控制是衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理的基本工作和基礎(chǔ)工程，實(shí)施醫(yī)院全成本核算，一方面響應(yīng)國(guó)家衛(wèi)生改革政策對(duì)醫(yī)院成本管理提出新要求；另一方面通過成本核算，可以清楚地看到醫(yī)院在提供醫(yī)療服務(wù)過程中消耗的人力、物力、財(cái)力，能夠嚴(yán)格審核各種消耗是否符合醫(yī)院的開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)，找出成本管理中存在的不足；此外，醫(yī)院實(shí)行成本核算，醫(yī)院成本管理由預(yù)算會(huì)計(jì)向成本會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，是收付實(shí)現(xiàn)制向責(zé)權(quán)發(fā)生制的根本變革；總之，成本核算是提高醫(yī)院社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的需要。醫(yī)院預(yù)算管理一方面可以促進(jìn)醫(yī)院決策的科學(xué)化，提高醫(yī)院資源的利用率。預(yù)算過程及預(yù)算指標(biāo)直接體現(xiàn)了醫(yī)院對(duì)各種資源的需求情況，同時(shí)也反映醫(yī)院對(duì)資源的利用效率。另一方面，預(yù)算管理可以明晰責(zé)任，提高工作效率。通過預(yù)算編制把醫(yī)院目標(biāo)具體化，分解到各部門各環(huán)節(jié)，有利于提升員工主觀能動(dòng)性和積極性，提高工作效率。此外，預(yù)算管理還可以有效監(jiān)控各部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，促進(jìn)醫(yī)院管理方式的改變，保證各科室各部門工作業(yè)績(jī)能夠得到正確評(píng)價(jià)等。總之，績(jī)效管理進(jìn)行化將快速推進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化管理改革進(jìn)程，全面提升醫(yī)院管理水平、醫(yī)療質(zhì)量。醫(yī)院績(jī)效管理建設(shè)的任務(wù)和目標(biāo)建設(shè)的任務(wù)（1）績(jī)效考核方面，改變醫(yī)院績(jī)效評(píng)估無(wú)法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)的差異、難以反應(yīng)實(shí)際工作量和服務(wù)質(zhì)量、無(wú)法反應(yīng)出醫(yī)生和護(hù)士的工作水平和服務(wù)質(zhì)量的差異的現(xiàn)狀；建立醫(yī)院薪酬獎(jiǎng)金分配方法和全面績(jī)效考核管理模式，針對(duì)臨床科室、醫(yī)療技術(shù)類科室、管理類科室、醫(yī)療輔助類科室和科研科室，分別采用不同的考核方法和考核指標(biāo)；使獎(jiǎng)金分配更趨合理，使績(jī)效管理符合醫(yī)院長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展需要。（2）成本核算方面，客服服務(wù)項(xiàng)目多、病種多、技術(shù)更新快、成本變化快、不確定性因素多等問題，改變投入不計(jì)成本，產(chǎn)出不計(jì)效益，缺乏統(tǒng)一和科學(xué)的成本管理現(xiàn)狀，靈活應(yīng)對(duì)醫(yī)院成本項(xiàng)目的多變性和不可比性，科學(xué)設(shè)計(jì)成本核算方法。在全成本核算的基礎(chǔ)上，建立適合醫(yī)院管理要求的項(xiàng)目成本核算的理論方法，以及業(yè)務(wù)管理模式。建立適合醫(yī)院應(yīng)用的全成本核算的理論方法和合理的成本分?jǐn)偡椒?；形成以成本核算為?shù)據(jù)處理中心的業(yè)務(wù)管理模式。（3）預(yù)算管理方面，增加對(duì)全面預(yù)算的全面認(rèn)識(shí)，改變簡(jiǎn)單根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)部門上年度實(shí)際運(yùn)營(yíng)結(jié)果結(jié)合下一年各部門發(fā)展規(guī)劃等相關(guān)因素編制收支預(yù)算表的狀況，設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)管理涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、經(jīng)管、信息、人力資源、行政等各個(gè)方面全面預(yù)算工作；改變算編制目標(biāo)責(zé)任不具體、預(yù)算編制方法不規(guī)范、預(yù)算編制體系不科學(xué)的現(xiàn)狀；改變預(yù)算管理、業(yè)務(wù)管理、成本管理、績(jī)效管理和信息化管理相互之間脫節(jié)的情況，將預(yù)算執(zhí)行考核與醫(yī)院科室核算有機(jī)結(jié)合。建立以預(yù)算控制為主線的業(yè)務(wù)處理方式，通過收支預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、物資分類預(yù)算、資金預(yù)測(cè)，對(duì)會(huì)計(jì)核算和固定資產(chǎn)、物資的購(gòu)置和消耗分別進(jìn)行事后監(jiān)督和事前控制。（4）實(shí)現(xiàn)醫(yī)院所有業(yè)務(wù)的全面資源整合：實(shí)現(xiàn)預(yù)算、成本、績(jī)效、醫(yī)療、管理等經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理業(yè)務(wù)的整合，實(shí)現(xiàn)HIS前臺(tái)醫(yī)療業(yè)務(wù)與醫(yī)院后臺(tái)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的全面資源整合，實(shí)現(xiàn)藥品業(yè)務(wù)和醫(yī)院后臺(tái)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的全面資源整合，實(shí)現(xiàn)以財(cái)務(wù)為中心貫穿全院各個(gè)業(yè)務(wù)科室的合同資源整合。建設(shè)的目標(biāo)醫(yī)院績(jī)效管理建設(shè)的總體目標(biāo)：利用醫(yī)院已有的信息資源（HIS、LIS、RIS、PACS、EMR、物流、人力資源等業(yè)務(wù)系統(tǒng)），為醫(yī)院各級(jí)管理者的管理和決策提供支持，為臨床工作人員提供服務(wù)。實(shí)現(xiàn)以人為本、充分調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性；以人為本、充分調(diào)動(dòng)廣大職工的創(chuàng)造性；促使醫(yī)院、職工、病人、社會(huì)多方的共贏；落實(shí)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理理念和管理模式，并為之服務(wù)；落實(shí)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，從而使整個(gè)醫(yī)院的管理水平和醫(yī)療質(zhì)量整體提升。（1）提高醫(yī)療質(zhì)量，降低醫(yī)療成本。醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的生命線，提升醫(yī)院整體管理水平的最終目的是提升醫(yī)院的醫(yī)療水平，履行醫(yī)院治病救人的使命。在成本控制方面，通過成本核算管理系統(tǒng)，顯示相關(guān)成本報(bào)表，找出主要支出項(xiàng)目，通過預(yù)算管理，形成對(duì)醫(yī)療成本控制，最終降低醫(yī)院的醫(yī)療總成本。加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院資產(chǎn)的分級(jí)管理，防止國(guó)有資產(chǎn)流失；促進(jìn)醫(yī)院優(yōu)質(zhì)、高效、低耗，增強(qiáng)醫(yī)院在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)能力；準(zhǔn)確及時(shí)地計(jì)算醫(yī)院的成本費(fèi)用和消耗，客觀反映不同服務(wù)對(duì)象的醫(yī)療需求；改善經(jīng)濟(jì)管理的方法和手段，促進(jìn)管理的科學(xué)化、現(xiàn)代化；合理分配衛(wèi)生資源，以最少的投入，取得最大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益；為醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)決策和獎(jiǎng)酬分配提供信息。（2）建立醫(yī)院薪酬獎(jiǎng)金分配方法和全面績(jī)效考核管理模式，針對(duì)不同類型的科室分別采用不同的考核方法和考核指標(biāo)；使獎(jiǎng)金分配更趨合理，使績(jī)效管理符合醫(yī)院長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展需要。（3）建立以會(huì)計(jì)核算為核心的賬務(wù)處理方式，需要人、財(cái)、物各種信息與會(huì)計(jì)賬務(wù)中反映的信息一致，會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)緊密集成，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，避免多方對(duì)賬。（4）建立適合醫(yī)院應(yīng)用的全成本核算的理論方法和合理的成本分?jǐn)偡椒ǎ纬梢猿杀竞怂銥閿?shù)據(jù)處理中心的業(yè)務(wù)管理模式。通過成本核算為核心的成本管理，加強(qiáng)成本預(yù)算、成本控制和成本分析考核，增強(qiáng)全體人員的成本節(jié)約意識(shí)，控制成本，提高資源利用效率。（5）完善醫(yī)院預(yù)算管理，建立以預(yù)算控制為主線的業(yè)務(wù)處理方式，通過收支預(yù)算、分類預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算和全面預(yù)算，實(shí)現(xiàn)對(duì)會(huì)計(jì)核算和固定資產(chǎn)、物資的購(gòu)置和消耗分別進(jìn)行事前監(jiān)督和事中控制。充分實(shí)踐新財(cái)務(wù)制度，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的精細(xì)化管理，提升預(yù)算管理水平和預(yù)算管理認(rèn)知，健全預(yù)算管理的監(jiān)督、反饋等配套機(jī)制。（6）提高醫(yī)院綜合運(yùn)行的效率，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)、預(yù)算、成本、績(jī)效、薪酬等管理業(yè)務(wù)的整合，實(shí)現(xiàn)HIS前臺(tái)醫(yī)療業(yè)務(wù)與醫(yī)院后臺(tái)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的全面資源整合，優(yōu)化醫(yī)院管理流程，提高資金使用效率、人員工作效率，使管理效率得到全面的提升，使醫(yī)院能夠維持健康、全面、穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展局面。衛(wèi)寧醫(yī)院績(jī)效管理解決方案績(jī)效管理目標(biāo)是通過提高醫(yī)療質(zhì)量、保證行醫(yī)安全、降低醫(yī)療成本、提高運(yùn)營(yíng)效率，從而實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)社會(huì)效益的目標(biāo)。衛(wèi)寧醫(yī)院績(jī)效管理依托績(jī)效管理理論，結(jié)合業(yè)內(nèi)績(jī)效管理業(yè)務(wù)實(shí)踐，向醫(yī)院提供全面的績(jī)效管理解決方案，切實(shí)響應(yīng)公立醫(yī)院改革文件要求，以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為中心，通過調(diào)研、診斷、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施等管理咨詢服務(wù)，協(xié)助醫(yī)院構(gòu)建一套適合自身管理模式的績(jī)效管理體系，并以信息化手段進(jìn)行固化，落地醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)。信息系統(tǒng)全面涵蓋經(jīng)濟(jì)效益、工作量、綜合績(jī)效等當(dāng)前主流的醫(yī)院績(jī)效考核模式，化醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為每個(gè)科室、員工的目標(biāo)、行動(dòng)，在績(jī)效分析的基礎(chǔ)上，持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化、改善，不斷匹配醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略績(jī)效管理。醫(yī)院績(jī)效管理平臺(tái)涉及到業(yè)務(wù)包括：會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理、績(jī)效考核、成本核算、預(yù)算管理等，通過整合醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，構(gòu)建醫(yī)院績(jī)效管理平臺(tái)，為醫(yī)院管理服務(wù)。衛(wèi)寧醫(yī)院績(jī)效管理技術(shù)方案總體構(gòu)架衛(wèi)寧醫(yī)院績(jī)效管理解決方案是基于醫(yī)院信息化現(xiàn)狀，兼顧醫(yī)院財(cái)務(wù)、人事、物資、固定資產(chǎn)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，通過各種數(shù)據(jù)信息交互標(biāo)準(zhǔn)集成院內(nèi)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)信息，以達(dá)到輔助醫(yī)院管理決策支持的目標(biāo)。衛(wèi)寧醫(yī)院績(jī)效管理解決方案的架構(gòu)如下圖所示：管理機(jī)制衛(wèi)寧績(jī)效管理從績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效考核、績(jī)效分配、績(jī)效分析與優(yōu)化角度，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績(jī)效管理循環(huán)，有效促進(jìn)全院、科室、工作組、個(gè)人的績(jī)效提升。醫(yī)院的績(jī)效管理體系是一個(gè)閉環(huán)式的管理模式，具有以下特征：目標(biāo)管理：醫(yī)院根據(jù)自己的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，需要制定階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)；要明確醫(yī)院在一定期間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)什么的目標(biāo)，達(dá)到什么要求，對(duì)這些目標(biāo)作出詳細(xì)的定義和描述。流程控制：醫(yī)院將自己的戰(zhàn)略目標(biāo)以業(yè)務(wù)指標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)）的形式分解到各個(gè)科室，然后根據(jù)醫(yī)院的事業(yè)計(jì)劃、醫(yī)療計(jì)劃和收支預(yù)算，對(duì)各科室進(jìn)行日常業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃確認(rèn)和流程控制。激勵(lì)機(jī)制：同時(shí)，醫(yī)院也將自己的戰(zhàn)略目標(biāo)以考核評(píng)價(jià)指標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)）的形式分解到各個(gè)科室，然后根據(jù)醫(yī)院的績(jī)效考核辦法和考核方法，對(duì)各科室在一定期間內(nèi)對(duì)目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果對(duì)各個(gè)科室進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，以此來(lái)激勵(lì)或約束科室和職工的行為規(guī)范和職業(yè)水準(zhǔn)；為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理目標(biāo)提供保障。反饋機(jī)制：當(dāng)全院目標(biāo)任務(wù)下達(dá)后，反饋的行動(dòng)也就開始了，各個(gè)科室在對(duì)計(jì)劃任務(wù)的實(shí)現(xiàn)過程中，在業(yè)務(wù)活動(dòng)過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，以及考核過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都有反饋信息的渠道和處理反饋信息的機(jī)制，反饋機(jī)制同時(shí)還擔(dān)任著另外一個(gè)重要的角色，即權(quán)力制衡，將管理活動(dòng)中的責(zé)、權(quán)、利通過反饋機(jī)制進(jìn)行平衡和制約；通過反饋機(jī)制能夠及時(shí)的修正目標(biāo)和任務(wù)。信息化機(jī)制：現(xiàn)代醫(yī)院管理是一個(gè)綜合的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對(duì)管理目標(biāo)的確認(rèn)、流程的控制、績(jī)效的考評(píng)和及時(shí)、準(zhǔn)確的信息反饋等，靠以往手工方式和單機(jī)模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到管理的要求了，必須在醫(yī)院建立一個(gè)一體化的信息管理平臺(tái)，來(lái)綜合處理這些數(shù)據(jù)。流程管理系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)理念圍繞流程控制思想，全面把握運(yùn)營(yíng)管理各個(gè)方面之間的關(guān)系，充分融合計(jì)劃、控制和考核的閉環(huán)管理思想。系統(tǒng)流程一是將預(yù)算管理、成本核算、績(jī)效管理等緊密銜接起來(lái)。醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)是圍繞著戰(zhàn)略展開，因此戰(zhàn)略目標(biāo)是起點(diǎn)，預(yù)算是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，以方便落實(shí)到具體執(zhí)行，預(yù)算的口徑?jīng)Q定了核算的口徑；財(cái)務(wù)核算（會(huì)計(jì)核算和成本核算）結(jié)果從經(jīng)濟(jì)角度反映了業(yè)務(wù)單元的當(dāng)前經(jīng)營(yíng)狀況，是實(shí)際值。預(yù)算反映了單元的預(yù)期經(jīng)營(yíng)狀況，是計(jì)劃值，實(shí)際和計(jì)劃的偏離程度是影響績(jī)效考核的關(guān)鍵因素；所有的數(shù)據(jù)都將被用于進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，而分析的結(jié)論又將指導(dǎo)新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算制定。系統(tǒng)流程二是將事前計(jì)劃、事中控制、時(shí)候考核納入管理流程，即事前預(yù)算控制事中業(yè)務(wù)行為發(fā)生，事中業(yè)務(wù)行為事后核算提供原始依據(jù)，這樣的好處是將預(yù)算落到了實(shí)處，核算更加精細(xì)和快捷。該流程將單純的圍繞著資金流的核算循環(huán)延伸到了物流、資金流和諧統(tǒng)一的管理循環(huán)衛(wèi)寧醫(yī)院績(jī)效管理平臺(tái)產(chǎn)品應(yīng)用介紹公司根據(jù)現(xiàn)代醫(yī)院的管理需求，組織醫(yī)院管理咨詢專家和計(jì)算機(jī)技術(shù)專家，經(jīng)過多年摸索和實(shí)踐，研發(fā)了“衛(wèi)寧醫(yī)院績(jī)效管理”系列產(chǎn)品，全面涵蓋了醫(yī)院人、財(cái)、物資源的科學(xué)管理，并通過一體化的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了各業(yè)務(wù)之間的信息共享與業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)。主要產(chǎn)品包含：醫(yī)院績(jī)效考核管理系統(tǒng)、醫(yī)院成本核算管理系統(tǒng)、醫(yī)院預(yù)算管理系統(tǒng)醫(yī)院績(jī)效考核管理系統(tǒng)產(chǎn)品概述醫(yī)院績(jī)效考核系統(tǒng)是一套專門用于考核醫(yī)院、科室和醫(yī)務(wù)人員的工作成果的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。它能夠?qū)︶t(yī)院績(jī)效、部門績(jī)效、重要事件等進(jìn)行全方位的監(jiān)控，適時(shí)采集統(tǒng)計(jì)醫(yī)院內(nèi)部各種基礎(chǔ)信息，能夠動(dòng)態(tài)考核、及時(shí)反饋考核結(jié)果，可以有力支持臨床業(yè)務(wù)、促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量提高。所有的考核都有HIS、LIS等醫(yī)院信息系統(tǒng)或醫(yī)院數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)及精細(xì)化的指標(biāo)體系支撐，保證考核準(zhǔn)確、全面、客觀和公正。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)可以通過績(jī)效考核系統(tǒng)實(shí)時(shí)了解各科室就診、費(fèi)用、醫(yī)療質(zhì)量等排名情況，進(jìn)而采取有針對(duì)性的管理措施，提升科室的診療水平和經(jīng)濟(jì)效益。系統(tǒng)設(shè)計(jì)完整的醫(yī)院績(jī)效考核管理系統(tǒng)包含數(shù)據(jù)中心、數(shù)據(jù)交換平臺(tái)、績(jī)效考核系統(tǒng)和網(wǎng)站等。其功能囊括了數(shù)據(jù)采集、指標(biāo)管理、績(jī)效評(píng)分、統(tǒng)計(jì)分析、績(jī)效查詢、結(jié)果輸出、系統(tǒng)管理等。為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院、科室和醫(yī)務(wù)人員的工作成果的考核功能，績(jī)效考核管理系統(tǒng)借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫(kù)、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過ETL工具，將醫(yī)院內(nèi)部HIS、LIS等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入中央數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，按照統(tǒng)計(jì)需求將數(shù)據(jù)整理為一系列有特定主題意義的星形結(jié)構(gòu)，構(gòu)建能夠進(jìn)行OALP的立方體(cube)文件，系統(tǒng)前端利用B/S方式提供多維度的實(shí)時(shí)查詢和報(bào)表發(fā)布。衛(wèi)寧績(jī)效考核系統(tǒng)的考評(píng)設(shè)計(jì)如圖所示。圖衛(wèi)寧績(jī)效考核流程示意圖1）數(shù)據(jù)源匯總來(lái)自醫(yī)院的工作流信息系統(tǒng)(HIS，LIS，PACS等)、臨床信息系統(tǒng)（CIS等系統(tǒng)）、以及醫(yī)院運(yùn)營(yíng)類(人、財(cái)務(wù)等)應(yīng)用的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院范圍內(nèi)的跨科室，跨部門，跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集中和整理。2）數(shù)據(jù)處理對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行ETL（提取、轉(zhuǎn)換、加載）操作以保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量。根據(jù)不同業(yè)務(wù)分析需求將歷史數(shù)據(jù)按照不同的分析維度來(lái)進(jìn)行匯總，以便為業(yè)務(wù)決策提供某個(gè)維度的信息支持。3）數(shù)據(jù)存儲(chǔ)將數(shù)據(jù)經(jīng)轉(zhuǎn)換、重構(gòu)后存入DW數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、口徑統(tǒng)一。績(jī)效考核系統(tǒng)借助數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)，對(duì)醫(yī)院的醫(yī)生、護(hù)理、醫(yī)技等崗位人員進(jìn)行工作量情況分析，并對(duì)人員工作完成情況進(jìn)行績(jī)效考核分析，使醫(yī)院的績(jī)效考核更合理，進(jìn)而提高員工的積極性，并提高工作效率和改善醫(yī)療質(zhì)量。4）數(shù)據(jù)獲取由于績(jī)效考核考核指標(biāo)分為：來(lái)源數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和數(shù)據(jù)補(bǔ)錄的兩類（1）績(jī)效考核指標(biāo)的定義：醫(yī)院根據(jù)考核的需要定義績(jī)效考核的指標(biāo)，可以為現(xiàn)有的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，也可自定義考核指標(biāo)。（2）指標(biāo)分配：自定義指標(biāo)后，可以分配給各個(gè)考核科室（3）指標(biāo)費(fèi)率：分配給各個(gè)考核科室的指標(biāo)，可以維護(hù)對(duì)應(yīng)科室的指標(biāo)費(fèi)率（4）考核工作量的獲?。汗ぷ髁縼?lái)源于醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)的，系統(tǒng)可自動(dòng)從數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)獲?。滑F(xiàn)有系統(tǒng)獲取不到或是醫(yī)院自定義的考核指標(biāo)，醫(yī)院可以通過execl導(dǎo)入或直接錄入系統(tǒng)。（5）根據(jù)以下核心公式可計(jì)算中考核科室的科室積分及績(jī)效分?jǐn)?shù)：科室積分=項(xiàng)目單價(jià)*項(xiàng)目數(shù)量*費(fèi)率績(jī)效分?jǐn)?shù)=（科室積分-可控成本）*考核分?jǐn)?shù)（6）在cognos展示工具中可用科室積分及績(jī)效分?jǐn)?shù)來(lái)試算科室的平均獎(jiǎng)金及總獎(jiǎng)金，同時(shí)根據(jù)試算結(jié)果，不斷調(diào)整科室指標(biāo)費(fèi)率，以達(dá)到醫(yī)院的績(jī)效考核目標(biāo)。5）維護(hù)管理系統(tǒng)在設(shè)計(jì)過程中充分考慮到系統(tǒng)的可維護(hù)性、開放性和性能需求。首先，系統(tǒng)采用模塊化結(jié)構(gòu)，模塊之間相對(duì)較獨(dú)立，系統(tǒng)配置簡(jiǎn)單，便于維護(hù)；其次，系統(tǒng)具有良好的開放性，便于以后的功能模塊的調(diào)整；此外，在性能方面，系統(tǒng)正常情況下一般頁(yè)面響應(yīng)時(shí)間≤5秒，系統(tǒng)各部分軟件具有高度的容錯(cuò)功能，能最大限度地防止使用人員由于誤操作而對(duì)系統(tǒng)造成影響。在充分考慮上述需求情況下，系統(tǒng)在維護(hù)管理功能上進(jìn)行如下設(shè)置：（1）基本配置信息的維護(hù)：績(jī)效科室維護(hù)、績(jī)效與業(yè)務(wù)科室的映射、生成賬期、業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的維護(hù)、績(jī)效數(shù)據(jù)導(dǎo)入等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護(hù)功能。（2）指標(biāo)定義及分配：主要是主要考核指標(biāo)的定義和維護(hù)以及指標(biāo)的分配等功能。主要包含科室醫(yī)生人數(shù)、科室可控成本、科室考核分、門診補(bǔ)錄列表、住院補(bǔ)錄列表、科室項(xiàng)目費(fèi)率（分配）、科室費(fèi)率維護(hù)、科室項(xiàng)目費(fèi)率（住院分配）、科室住院費(fèi)率維護(hù)、手術(shù)信息維護(hù)及等級(jí)費(fèi)率維護(hù)、科室積分維護(hù)及分配等功能（3）績(jī)效考核結(jié)果查看及報(bào)表中心：主要是針對(duì)各個(gè)科室績(jī)效得分情況進(jìn)行查詢，提供了多種報(bào)表查詢（4）人員權(quán)限管理：主要是進(jìn)入系統(tǒng)的人員進(jìn)行權(quán)限角色的分配管理，保證系統(tǒng)的安全。產(chǎn)品特點(diǎn)切斷傳統(tǒng)的與業(yè)務(wù)收入直接掛鉤的考核方式，以科室和個(gè)人產(chǎn)生的勞動(dòng)價(jià)值對(duì)醫(yī)院和社會(huì)的貢獻(xiàn)來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，通過工作量、醫(yī)療綜合質(zhì)量；績(jī)效指標(biāo)、護(hù)理質(zhì)量、成本控制、科室建設(shè)、服務(wù)對(duì)象滿意度等方面建設(shè)具體績(jī)效指標(biāo)；根據(jù)具體指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分系數(shù)、權(quán)重分值、評(píng)分力度等方面，制定具體指標(biāo)的得分公式；通過設(shè)置目標(biāo)值的方式，當(dāng)前實(shí)際值的獲取，形成指標(biāo)的對(duì)比；指標(biāo)的實(shí)際值支持多種錄入模式，可以自動(dòng)從各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)獲取，也支持手工錄入方式；績(jī)效指標(biāo)的實(shí)際值由各負(fù)責(zé)部門監(jiān)管，統(tǒng)計(jì)提交給績(jī)效科審核，并得出最終得分；根據(jù)科室的最終得分，確定績(jī)效分配；考核結(jié)果呈現(xiàn)方便，并且實(shí)現(xiàn)結(jié)果的可追蹤性，確保公平合理；醫(yī)技考核方便，根據(jù)所做項(xiàng)目具體的提成分值綜合評(píng)分，從而確定醫(yī)技科室的績(jī)效；績(jī)效指標(biāo)科根據(jù)醫(yī)院具體情況定制。功能模塊衛(wèi)寧醫(yī)院績(jī)效考核系統(tǒng)包括基本配置信息維護(hù)、指標(biāo)基本信息維護(hù)、績(jī)效目標(biāo)值維護(hù)、績(jī)效實(shí)際值維護(hù)、績(jī)效審核指標(biāo)維護(hù)、績(jī)效評(píng)分結(jié)果、報(bào)表中心、系統(tǒng)控制面板等模塊。具體明細(xì)如下：（1）基本配置信息的維護(hù)：績(jī)效科室維護(hù)、績(jī)效與業(yè)務(wù)科室的映射、生成賬期、業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的維護(hù)、績(jī)效數(shù)據(jù)導(dǎo)入等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護(hù)功能。（2）指標(biāo)定義及分配：主要是主要考核指標(biāo)的定義和維護(hù)以及指標(biāo)的分配等功能。主要包含科室醫(yī)生人數(shù)、科室可控成本、科室考核分、門診補(bǔ)錄列表、住院補(bǔ)錄列表、科室項(xiàng)目費(fèi)率（分配）、科室費(fèi)率維護(hù)、科室項(xiàng)目費(fèi)率（住院分配）、科室住院費(fèi)率維護(hù)、手術(shù)信息維護(hù)及等級(jí)費(fèi)率維護(hù)、科室積分維護(hù)及分配等功能（3）績(jī)效考核結(jié)果查看及報(bào)表中心：主要是針對(duì)各個(gè)科室績(jī)效得分情況進(jìn)行查詢，提供了多種報(bào)表查詢（4）人員權(quán)限管理：主要是進(jìn)入系統(tǒng)的人員進(jìn)行權(quán)限角色的分配管理，保證系統(tǒng)的安全。以產(chǎn)品基本配置信息維護(hù)模塊為例，在“績(jī)效科室維護(hù)”下，績(jī)效科室預(yù)覽界面可以新增，修改和刪除，可以新增和修改。在“績(jī)效科室HIS科室對(duì)應(yīng)”下，選中績(jī)效科室，右邊顯示已經(jīng)映射的HIS科室和未映射的科室，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)已經(jīng)將映射的HIS科室，抬頭顯示,方便觀察。此外，系統(tǒng)可以根據(jù)醫(yī)院不同的考核需要?jiǎng)?chuàng)建不同的考核賬期，可以對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)維護(hù)，也可以從將HIS績(jī)效數(shù)據(jù)導(dǎo)入。醫(yī)院成本核算管理系統(tǒng)產(chǎn)品概述醫(yī)療成本控制是衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理的基本工作和基礎(chǔ)工程。在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)中，醫(yī)院成本控制運(yùn)用以成本會(huì)計(jì)為主的系列方法，預(yù)設(shè)成本限額，按限額開支成本和費(fèi)用，以實(shí)際成本和成本限額比較，衡量醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的成績(jī)和效果，并以“例外管理原則”糾正不利差異，以達(dá)到降低成本、提高效益之目的。成本控制以計(jì)劃成本為目標(biāo)，盡可能降低不必要的支出，杜絕浪費(fèi)。成本核算是降低醫(yī)院成本的有效途徑。衛(wèi)寧醫(yī)院成本核算管理系統(tǒng)是按照醫(yī)院新財(cái)務(wù)制度規(guī)定，核算醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)過程中所支出的物質(zhì)消耗、勞務(wù)報(bào)酬，以及有關(guān)費(fèi)用支出額、構(gòu)成和水平，提供管理上所需要的信息，并把成本信息傳遞給有關(guān)的使用者的一套醫(yī)療信息化系統(tǒng)。衛(wèi)寧醫(yī)院成本核算管理系統(tǒng)可以清楚地看到醫(yī)院在提供醫(yī)療服務(wù)過程中消耗的人力、物力、財(cái)力，能夠嚴(yán)格審核各種消耗是否符合醫(yī)院的開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)，找出醫(yī)療管理中存在的不足；有利于節(jié)約支出、減少消耗、提高效益、避免冗員及儀器設(shè)備閑置、浪費(fèi)。三級(jí)核算醫(yī)院實(shí)行三級(jí)成本核算：一級(jí)核算是以醫(yī)院為核算對(duì)象，這是對(duì)全局的把握，有利于總體目標(biāo)的制定和決策方案的擬定。二級(jí)核算是以各成本科室為對(duì)象，參照市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制，對(duì)全院所有科室進(jìn)行劃分，一般包括直接成本核算科室、間接成本核算科室、管理科室等。三級(jí)核算以醫(yī)療項(xiàng)目或是病種為對(duì)象。院級(jí)成本核算又稱一級(jí)核算，它是以醫(yī)院為基本核算單位歸集與分配費(fèi)用，計(jì)算各醫(yī)療項(xiàng)目的總成本與單位成本。在醫(yī)院財(cái)務(wù)部門或有關(guān)科室設(shè)立科室成本核算責(zé)任會(huì)計(jì)對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行合理分類，按科室進(jìn)行明細(xì)成本核算。根據(jù)院級(jí)成本核算結(jié)果，進(jìn)行各科室成本費(fèi)用的歸集。然后將間接成本科室的成本費(fèi)用，按其受益的對(duì)象和范圍采用合適的分?jǐn)偡椒?，逐步逐?jí)分?jǐn)偟礁髦苯映杀究剖?。由于醫(yī)院實(shí)行醫(yī)藥分別核算、分開管理的體制，院級(jí)總成本可以劃分為醫(yī)療成本和藥品成本兩部分，科室成本核算也按醫(yī)藥分開核算。此外，間接成本科室成本的分?jǐn)傄w現(xiàn)受益原則。項(xiàng)目級(jí)成本核算的項(xiàng)目級(jí)成本也分為直接成本和變動(dòng)成本，直接成本直接計(jì)人項(xiàng)目，間接成本則需要分?jǐn)傆?jì)入項(xiàng)目，這就需要采用作業(yè)成本法，根據(jù)不同作業(yè)活動(dòng)中心利用不同作業(yè)動(dòng)因進(jìn)行間接費(fèi)用分?jǐn)偅陧?xiàng)目級(jí)成本核算時(shí)候．應(yīng)該標(biāo)示出哪些是固定成本，哪些是變動(dòng)成本最后統(tǒng)一編碼項(xiàng)目級(jí)代碼也是項(xiàng)目級(jí)成本核算關(guān)鍵基礎(chǔ)工作之一。產(chǎn)品功能衛(wèi)寧成本核算管理系統(tǒng)能夠幫助醫(yī)院實(shí)行成本核算，通過對(duì)醫(yī)院和醫(yī)療服務(wù)成本的核算與管理，更新醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的觀念，提高醫(yī)院全體員工的成本意識(shí)，減少浪費(fèi)，從而提高醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)醫(yī)院在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的競(jìng)爭(zhēng)能力。加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院資產(chǎn)的分級(jí)管理，防止國(guó)有資產(chǎn)流失。促進(jìn)醫(yī)院優(yōu)質(zhì)、高效、低耗，增強(qiáng)醫(yī)院在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)能力。準(zhǔn)確及時(shí)地計(jì)算醫(yī)院的成本費(fèi)用和消耗，客觀反映不同服務(wù)對(duì)象的醫(yī)療需求。改善經(jīng)濟(jì)管理的方法和手段，促進(jìn)管理的科學(xué)化、現(xiàn)代化。合理分配衛(wèi)生資源，以最少的投入，取得最大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。為醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)決策和獎(jiǎng)酬分配提供信息。1.全成本核算院級(jí)成本核算包括醫(yī)療成本核算和藥品成本核算兩部分。成本費(fèi)用分為直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。醫(yī)療成本指在醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)中發(fā)生的各種成本費(fèi)用和消耗。包括醫(yī)療科室開支的基本工資、補(bǔ)助工資、職工福利費(fèi)、社會(huì)保障費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、其他材料費(fèi)、低值易耗品、修繕費(fèi)、購(gòu)置費(fèi)、租賃費(fèi)和其他費(fèi)用。藥品成本指在藥品供銷過程中發(fā)生的各種成本費(fèi)用和消耗，除藥品費(fèi)、原材料費(fèi)以外其他成本同醫(yī)療成本。輔助科室中能明確為醫(yī)療或藥品服務(wù)的科室或班組的費(fèi)用支出可以直接計(jì)人醫(yī)療或藥品成本．不能直接計(jì)入醫(yī)療或醫(yī)藥的有關(guān)管理費(fèi)用，按一定的方法逐項(xiàng)進(jìn)行分配計(jì)入，院級(jí)成本核算的一般程序是：財(cái)務(wù)部門對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行審核和控制，并按費(fèi)用要素歸集；將本期發(fā)生的管理費(fèi)用，在醫(yī)療支出和藥品支出之間進(jìn)行分配并計(jì)算并結(jié)轉(zhuǎn)成本。2.科室成本核算在醫(yī)院財(cái)務(wù)部門或有關(guān)科室設(shè)立科室成本核算責(zé)任會(huì)計(jì)對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行合理分類，按科室進(jìn)行明細(xì)成本核算。根據(jù)院級(jí)成本核算結(jié)果，進(jìn)行各科室成本費(fèi)用的歸集。然后將間接成本科室的成本費(fèi)用，按其受益的對(duì)象和范圍采用合適的分?jǐn)偡椒?，逐步逐?jí)分?jǐn)偟礁髦苯映杀究剖?。由于醫(yī)院實(shí)行醫(yī)藥分別核算、分開管理的體制，院級(jí)總成本可以劃分為醫(yī)療成本和藥品成本兩部分，科室成本核算也按醫(yī)藥分開核算。此外，間接成本科室成本的分?jǐn)傄w現(xiàn)受益原則。3.醫(yī)療項(xiàng)目成本核算項(xiàng)目級(jí)成本核算的項(xiàng)目級(jí)成本也分為直接成本和變動(dòng)成本，直接成本直接計(jì)人項(xiàng)目，間接成本則需要分?jǐn)傆?jì)入項(xiàng)目，這就需要采用作業(yè)成本法，根據(jù)不同作業(yè)活動(dòng)中心利用不同作業(yè)動(dòng)因進(jìn)行間接費(fèi)用分?jǐn)偅陧?xiàng)目級(jí)成本核算時(shí)候．應(yīng)該標(biāo)示出哪些是固定成本，哪些是變動(dòng)成本最后統(tǒng)一編碼項(xiàng)目級(jí)代碼也是項(xiàng)目級(jí)成本核算關(guān)鍵基礎(chǔ)工作之一。醫(yī)院預(yù)算管理系統(tǒng)產(chǎn)品概述衛(wèi)寧醫(yī)院預(yù)算管理系統(tǒng)是衛(wèi)寧軟件結(jié)合全面預(yù)算管理理論和多年的醫(yī)療行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，依據(jù)醫(yī)院“核定收支、定項(xiàng)補(bǔ)助、超支不補(bǔ)、結(jié)余按規(guī)定使用”的預(yù)算管理方式研發(fā)的一套商業(yè)智能醫(yī)療信息化系統(tǒng)。衛(wèi)寧醫(yī)院預(yù)算管理系統(tǒng)借鑒企業(yè)部門責(zé)任預(yù)算的理念及全面收支預(yù)算的觀點(diǎn)，結(jié)合醫(yī)院機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體情況，本文對(duì)醫(yī)院全面預(yù)算內(nèi)容的定義如下：醫(yī)院全面預(yù)算包括科室預(yù)算、歸口支出預(yù)算、醫(yī)院總預(yù)算，此為醫(yī)院三級(jí)預(yù)算體系。從科室類型的角度出發(fā)，本文認(rèn)為不同類型的科室預(yù)算內(nèi)容也不盡相同，必須對(duì)此進(jìn)行規(guī)范，具體內(nèi)容如下：臨床醫(yī)療科室的預(yù)算包括業(yè)務(wù)量預(yù)算、科室收入預(yù)算、科室支出預(yù)算和歸口申報(bào)預(yù)算；醫(yī)技和藥品科室的預(yù)算包括科室收入預(yù)算、科室支出預(yù)算和歸口申報(bào)預(yù)算；行政后勤（職能）部門的預(yù)算包括歸口申報(bào)預(yù)算、科室支出預(yù)算、院級(jí)收入預(yù)算和院級(jí)支出預(yù)算。歸口支出預(yù)算主要包括人事部門歸口管理的人員工資預(yù)算，設(shè)備維修部門歸口管理的設(shè)備維修預(yù)算，設(shè)備購(gòu)置部門歸口管理的設(shè)備購(gòu)置預(yù)算和醫(yī)院為加強(qiáng)管理的需要而設(shè)置的其他歸口管理部門的相關(guān)歸口支出的預(yù)算。醫(yī)院總預(yù)算則是在科室預(yù)算和歸口支出預(yù)算完成的基礎(chǔ)上，匯總而編制的資產(chǎn)負(fù)債表、收入支出表。由于匯總工作簡(jiǎn)單，故本文不做討論，而將討論重點(diǎn)放在科室預(yù)算及歸口支出預(yù)算上。醫(yī)院預(yù)算三級(jí)體系如下圖所示：產(chǎn)品功能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院全面預(yù)算。為了使預(yù)算數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，減少預(yù)算管理部門進(jìn)行預(yù)算調(diào)整平衡的工作量，系統(tǒng)從收支項(xiàng)目（科目）角度出發(fā)，結(jié)合各類科室的特點(diǎn)，規(guī)范科室的預(yù)算內(nèi)容及收支項(xiàng)目的編制方法。同時(shí)，為了便于醫(yī)院的具體實(shí)施，系統(tǒng)從收支數(shù)據(jù)收集方便與準(zhǔn)確的角度考慮，將其區(qū)分為院級(jí)收支和科室級(jí)收支。收入預(yù)算：醫(yī)院收入包括財(cái)政補(bǔ)助收入、上級(jí)補(bǔ)助收入、其他收入、醫(yī)療收入和藥品收入，其中醫(yī)療收入指臨床醫(yī)療科室自身的收入和醫(yī)技科室的收入，藥品收入指藥品科室的收入，這兩項(xiàng)收入均可以直接計(jì)入科室，故可以由科室編報(bào)，其編制的預(yù)算稱為科室級(jí)收入預(yù)算；財(cái)政補(bǔ)助收入、上級(jí)補(bǔ)助收入、其他收入無(wú)法計(jì)入科室，應(yīng)由醫(yī)院職能部門編制預(yù)算，其編制的預(yù)算稱為院級(jí)收入預(yù)算?？剖壹?jí)收入預(yù)算是指能直接計(jì)入科室的收入預(yù)算，由于醫(yī)院能夠直接產(chǎn)生收入的科室有三類，分別為臨床醫(yī)療科室、醫(yī)技科室和藥品科室，故科室級(jí)收入預(yù)算也包括臨床醫(yī)療科室收入預(yù)算、醫(yī)技科室收入預(yù)算和藥品科室收入預(yù)算。由于科室的類別不同，科室收入的來(lái)源與性質(zhì)也不盡相同。臨床醫(yī)療科室是唯一一類可以自主開單的科室，自身對(duì)收入的控制性較大，而醫(yī)技和藥品科室卻無(wú)法自主開單，其收入由臨床醫(yī)療科室所掌握，故臨床醫(yī)療科室的收入預(yù)算方法應(yīng)該不同于其他兩類科室。院級(jí)收入預(yù)算指不能直接計(jì)入科室的收入預(yù)算，包括財(cái)政補(bǔ)助收入預(yù)算、上級(jí)補(bǔ)助收入預(yù)算和其他收入預(yù)算。院級(jí)收入預(yù)算可由財(cái)務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的情況選擇合適的預(yù)算方法編制。支出預(yù)算：醫(yī)院支出包括三大類，分別為工資福利支出、商品和服務(wù)支出、對(duì)個(gè)人和家庭的補(bǔ)助支出；從歸口管理的角度看，醫(yī)院支出分為歸口支出與非歸口支出。歸口支出預(yù)算一般由基層預(yù)算科室提出申報(bào)，上報(bào)相應(yīng)的歸口管理部門，由歸口管理部門對(duì)此進(jìn)行審批匯總。歸口支出預(yù)算一般包括收益性支出預(yù)算（如人員工資預(yù)算、設(shè)備維修預(yù)算和醫(yī)院由于加強(qiáng)管理的需要而自行設(shè)置的歸口支出預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算）和資本性支出預(yù)算（如設(shè)備購(gòu)置預(yù)算）。非歸口支出則不需要上報(bào)審批，而是由相應(yīng)的費(fèi)用發(fā)生部門或職能部門填報(bào)。從數(shù)據(jù)收集的角度考慮，將非歸口支出預(yù)算細(xì)分為科室級(jí)支出預(yù)算和院級(jí)支出預(yù)算。其中，科室級(jí)支出包括商品和服務(wù)支出中能直接計(jì)入科室并可由科室掌控的非歸口支出項(xiàng)目；院級(jí)支出包括兩類，一類是無(wú)法計(jì)入科室的支出，如商品和服務(wù)支出中不能計(jì)入科室的各項(xiàng)支出（如水電費(fèi)、取暖費(fèi)等）；另一類是職能科室能精確填報(bào)的支出，如工資福利支出中除人員工資外的全部項(xiàng)目、商品和服務(wù)支出中的工會(huì)經(jīng)費(fèi)、福利費(fèi)、提取修購(gòu)基金（折舊）、對(duì)個(gè)人及家庭的補(bǔ)助?？剖壹?jí)支出預(yù)算由各基層預(yù)算科室按照指定的方法填報(bào)，院級(jí)支出預(yù)算由相關(guān)職能科室選擇合適的方法填報(bào)。產(chǎn)品特點(diǎn)1）與醫(yī)院戰(zhàn)略的銜接醫(yī)院戰(zhàn)略是指對(duì)醫(yī)院長(zhǎng)期的、基本性的問題的計(jì)劃和謀略，包括醫(yī)院總體戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略。而預(yù)算則是以數(shù)字為主要形式，將醫(yī)院生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)清晰表達(dá)出來(lái)，它是短期的、剛性的、定量的。醫(yī)院戰(zhàn)略決定全面預(yù)算；全面預(yù)算又支持和修正醫(yī)院戰(zhàn)略。如果醫(yī)院的預(yù)算與戰(zhàn)略不能有效的貫通，醫(yī)院將喪失對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行力，進(jìn)而影響醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展。2）與成本控制的銜接全面預(yù)算管理是通過對(duì)醫(yī)院各項(xiàng)資源配置有效性與合理性的不斷研究和檢測(cè)，提出加強(qiáng)管理的切實(shí)方案，從而提高資源利用率，有的放矢的降低醫(yī)療成本。它一方面通過制度對(duì)全院職工的工作行為進(jìn)行約束，從小事件、小物料上開始節(jié)約，避免浪費(fèi)，降低總成本；另一方面，全面預(yù)算管理作為一種考核手段，對(duì)全院職工的工作行為進(jìn)行監(jiān)督與考查，將其結(jié)果作為績(jī)效考核的一個(gè)重要方面，使全面預(yù)算管理成為與每個(gè)醫(yī)院職工的切身利益息息相關(guān)的事情，這樣就大大提高了員工參與成本控制的積極性，從基礎(chǔ)層面解決問題，切實(shí)降低全院的管理成本。3）與績(jī)效考核銜接預(yù)算作為評(píng)價(jià)管理業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，更能反映醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理水平。但是醫(yī)院清醒的意識(shí)到無(wú)論是預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、還是考核客觀的，而執(zhí)行者的主觀能動(dòng)性十分重要。醫(yī)院以財(cái)務(wù)部門為主，并由審計(jì)、紀(jì)檢等部門配合，制定績(jī)效考核辦法，制定激勵(lì)政策，將全面預(yù)算的運(yùn)行與績(jī)效和獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)行優(yōu)獎(jiǎng)、劣懲的管理方針，組織專人進(jìn)行綜合考核評(píng)估，評(píng)估范圍包括醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行、成本控制以及業(yè)務(wù)工作等情況，對(duì)收入取得的標(biāo)準(zhǔn)、范圍、程序，支出預(yù)算執(zhí)行的時(shí)效性，財(cái)政專項(xiàng)撥款的使用情況，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及收支增減情況進(jìn)行不定期的考評(píng)，評(píng)估指標(biāo)包括預(yù)算收入執(zhí)行率、預(yù)算支出執(zhí)行率、財(cái)政專項(xiàng)撥款執(zhí)行率，并將考評(píng)結(jié)果存檔保存，作為對(duì)醫(yī)院考核、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。硬件及網(wǎng)絡(luò)安全系統(tǒng)服務(wù)器集群設(shè)計(jì)根據(jù)醫(yī)院情況，我們建議采用2+2全冗余的解決方案；2+2冗余解決方案：為了區(qū)別于以前的群集模式，我們把這個(gè)方案通俗地稱為“2+2”群集模式，從功能上來(lái)講我們的方案歷史性地突破了系統(tǒng)全冗余、無(wú)任何單點(diǎn)故障點(diǎn)以及數(shù)據(jù)和應(yīng)用的園區(qū)范圍的容災(zāi)，使用戶的系統(tǒng)真正沒有后顧之憂。在原來(lái)的“2+1”群集模式的基礎(chǔ)上，我們?cè)黾恿艘慌_(tái)磁盤陣列，我們將一臺(tái)服務(wù)器定義為一個(gè)“運(yùn)算節(jié)點(diǎn)”，將一臺(tái)磁盤陣列定義為一個(gè)“存儲(chǔ)節(jié)點(diǎn)”，所謂“2+2”的意思就是“兩個(gè)運(yùn)算節(jié)點(diǎn)+兩個(gè)存儲(chǔ)節(jié)點(diǎn)”。如此，對(duì)于一個(gè)應(yīng)用來(lái)說(shuō)，只要任意一個(gè)運(yùn)算節(jié)點(diǎn)和一個(gè)存儲(chǔ)節(jié)點(diǎn)運(yùn)行正常，那么，整個(gè)系統(tǒng)就能夠正常運(yùn)行。以下是我們的解決方案的幾個(gè)顯著的優(yōu)勢(shì)：全冗余連接，無(wú)任何單點(diǎn)故障點(diǎn)。系統(tǒng)中任意一個(gè)部件的損壞都不會(huì)影響系統(tǒng)的正常運(yùn)行；鏡像的存儲(chǔ)節(jié)點(diǎn)為系統(tǒng)關(guān)鍵的在線業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提供了雙重保護(hù)；可以提供磁盤的I/O讀寫；除了以上幾點(diǎn)特有的優(yōu)勢(shì)之外，由于我們的解決方案采用了先進(jìn)的SAN架構(gòu)，同樣具有SAN架構(gòu)自身的優(yōu)勢(shì)，如：我們實(shí)現(xiàn)了高性能的LAN-free備份以及良好的可擴(kuò)展性等等。本方案的邏輯架構(gòu)圖如下所示：結(jié)合綜合布線的變化，我們可以將兩個(gè)節(jié)點(diǎn)分別部署在園區(qū)內(nèi)不同的建筑內(nèi)，如門診樓和住院樓，如此，即使其中一棟樓發(fā)生災(zāi)難性的事故（如火災(zāi)等），醫(yī)院的應(yīng)用仍然能夠繼續(xù)正常運(yùn)行，也不會(huì)有任何數(shù)據(jù)丟失的情況發(fā)生。如下圖所示：當(dāng)然，整個(gè)方案的架構(gòu)也具有非常好的可擴(kuò)展性，不僅可以“2+2”，我們還可以做到“N+2”，甚至“N+N”，如下圖所示：數(shù)據(jù)存儲(chǔ)設(shè)計(jì)舊業(yè)務(wù)系統(tǒng)中存儲(chǔ)器是直接與服務(wù)器相連的，并只能由與其相連的服務(wù)器的平臺(tái)軟件來(lái)管理。這造成了存儲(chǔ)結(jié)構(gòu)的孤島效應(yīng)，即使采用數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡(luò)上的共享，也存在數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡(luò)層傳輸時(shí)造成的額外開銷。對(duì)系統(tǒng)平臺(tái)嚴(yán)重依賴和不同操作系統(tǒng)操作過程的不同對(duì)系統(tǒng)管理員來(lái)說(shuō)真是一場(chǎng)噩夢(mèng)。存儲(chǔ)孤島也使用戶很難較為經(jīng)濟(jì)地購(gòu)買存儲(chǔ)設(shè)備，有時(shí)系統(tǒng)平臺(tái)的更換甚至造成不能繼續(xù)使用原有的存儲(chǔ)設(shè)備，因此存儲(chǔ)設(shè)備的采購(gòu)和維護(hù)也變得昂貴和低效。我們將系統(tǒng)平臺(tái)、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)等的數(shù)據(jù)庫(kù)部分所產(chǎn)