哈藥ERP失敗案例

哈藥ERP失敗案例第1頁/共24頁背景哈藥集團(tuán)是集科、工、貿(mào)為一體的大型骨干企業(yè)?？梢哉f，哈藥集團(tuán)的生產(chǎn)、經(jīng)營特點(diǎn)涵蓋了醫(yī)藥行業(yè)的幾乎全部特點(diǎn)。由于集團(tuán)有30個(gè)分子公司，致使管理較為松散，適應(yīng)市場的快速反應(yīng)能力差。所以，無論是外在的市場現(xiàn)狀還是內(nèi)部的管理需求，都要求哈藥集團(tuán)全面地推進(jìn)信息化建設(shè)。第2頁/共24頁哈藥集團(tuán)實(shí)施信息化建設(shè)的原則是：統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實(shí)施、立足需求、注重實(shí)效。集團(tuán)信息化建設(shè)的總體目標(biāo)是：通過實(shí)施集團(tuán)信息化建設(shè)，在集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流的暢通。提高集團(tuán)和企業(yè)的管理水平，整合集團(tuán)的市場資源，樹立整體形象，發(fā)揮整體功能，為管理者決策提供強(qiáng)大的基礎(chǔ)信息支持，從而提高集團(tuán)和各分、子公司的市場應(yīng)變能力和市場競爭能力。第3頁/共24頁階段性目標(biāo)是：首先在集團(tuán)股份公司11家分公司中選擇4家有代表性的工業(yè)企業(yè)作為試點(diǎn)，在試點(diǎn)企業(yè)建立起以財(cái)務(wù)管理加進(jìn)、產(chǎn)、銷、存部分業(yè)務(wù)管理高度集成的應(yīng)用系統(tǒng)，初步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一體化，實(shí)現(xiàn)資金流和物流的暢通，實(shí)施成功后，進(jìn)一步在集團(tuán)內(nèi)各分、子公司中全面推開。第4頁/共24頁哈藥集團(tuán)下屬的4家工業(yè)企業(yè)均正在使用Oracle的ERP軟件，實(shí)施時(shí)間大約兩年。中長期目標(biāo)為：在第一階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善系統(tǒng)的質(zhì)量管理功能、客戶關(guān)系管理功能、電子商務(wù)功能及系統(tǒng)的決策支持功能。從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)和各分、子公司在市場資源配置和使用方面的最優(yōu)化管理。全面實(shí)現(xiàn)ERP應(yīng)用，并最終實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)。預(yù)計(jì)完成總體目標(biāo)的項(xiàng)目總投資為7800萬元。第5頁/共24頁哈藥ERP招標(biāo)2000年，哈藥決定上ERP項(xiàng)目，參與軟件爭奪的兩個(gè)主要對(duì)手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪——哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。第6頁/共24頁盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實(shí)施ERP項(xiàng)目的“另一半”——實(shí)施服務(wù)，又展開了激烈的爭奪戰(zhàn)。在軟件競爭中“失手”的利瑪再次參與爭奪實(shí)施服務(wù)這塊“肥肉”，這一次與利瑪正面交鋒的是哈爾濱本地的一家系統(tǒng)集成公司——華旭。至此，哈藥ERP項(xiàng)目所引發(fā)的“戰(zhàn)爭”也由當(dāng)初的“Oracle對(duì)利瑪”，變成了“利瑪對(duì)華旭”。第7頁/共24頁2001年4月，利瑪為了在哈藥招標(biāo)項(xiàng)目增加砝碼，決定與哈爾濱本地另外一家頗具有實(shí)力的IT公司--哈爾濱凱納科技發(fā)展公司聯(lián)手對(duì)抗華旭，并合作、成立“哈爾濱利瑪”公司。雙方還在合作協(xié)議中規(guī)定：銷售和服務(wù)收入哈爾濱利瑪公司占52％，北京利瑪軟件占48％。最終，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)的“總包頭”。第8頁/共24頁哈藥ERP的實(shí)施與失敗第9頁/共24頁作為負(fù)責(zé)哈藥ERP實(shí)施服務(wù)的“總包頭”，北京利瑪與利瑪哈爾濱分公司(北京利碼與哈爾濱凱納科技發(fā)展公司合作成立)于2001年10月份與哈藥正式簽訂一份總金額達(dá)700萬元人民幣的協(xié)議，除去Oracle的軟件之外，項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)費(fèi)用為370萬元左右。協(xié)議還規(guī)定，利瑪哈爾濱分公司除參與哈藥ERP實(shí)施服務(wù)之外，還將負(fù)責(zé)后續(xù)支持服務(wù)工作。第10頁/共24頁據(jù)一位曾經(jīng)參與哈藥ERP項(xiàng)目的原利瑪技術(shù)人員說，由于利瑪此前沒有實(shí)施OracleERP系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，利瑪實(shí)際上是“邊學(xué)邊干”，利瑪派出近20名被稱“技術(shù)實(shí)力最強(qiáng)”的實(shí)施團(tuán)隊(duì)首先接受了Oracle的培訓(xùn),與此同時(shí)利瑪還從Oracle公司“回購”了近40個(gè)工作日的咨詢服務(wù)簽約兩個(gè)月之后，利瑪實(shí)施團(tuán)隊(duì)結(jié)束了對(duì)哈藥的初步調(diào)研，并提出了一份長達(dá)100多頁的“現(xiàn)場管理描述”報(bào)告。然而，這份報(bào)告一出爐，哈藥就開始陸續(xù)請來一些第三方咨詢公司對(duì)利瑪?shù)恼{(diào)研報(bào)告進(jìn)行評(píng)估。第11頁/共24頁“事實(shí)上，這份報(bào)告出來之后，雙方對(duì)接下來該做什么都有些茫然。”一位參與評(píng)估的第三方咨詢公司資深顧問認(rèn)為，哈藥項(xiàng)目在BPR(業(yè)務(wù)流程重組)的實(shí)施成果及階段并沒有清楚的定義。利瑪做出的“現(xiàn)場管理描述”報(bào)告僅僅是“管理問題與狀況的羅列和描述”，并未提出有效的解決方案。而此時(shí)的哈藥甚至還不清楚ERP到底是什么。第12頁/共24頁在今年2月之前，哈藥與利瑪之間的合作僅限于前期的培訓(xùn)和軟件測試版的安裝，BPR（業(yè)務(wù)流程重組）也始終沒有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。到了3月份，哈藥ERP實(shí)施出現(xiàn)了戲劇性的變化：因?yàn)閷?shí)施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫徹底停頓下來。第13頁/共24頁Oracle老板的“尷尬”

一位來自哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)(以下簡稱“哈藥”)的ERP用戶代表當(dāng)場質(zhì)問埃里森，哈藥購買了Oracle的ERP系統(tǒng)之后，在實(shí)施中遇到了很大的麻煩，作為軟件供應(yīng)商，Oracle如何管理其合作伙伴(ERP實(shí)施服務(wù)提供商)第14頁/共24頁埃里森沒有正面回應(yīng)。事后，一位Oracle(中國)公司高級(jí)經(jīng)理就此解釋說：“沒錯(cuò)，哈藥是購買了Oracle的ERP系統(tǒng)，但是Oracle只是向哈藥銷售了軟件產(chǎn)品,哈藥在實(shí)施過程中遇到的問題和Oracle產(chǎn)品沒有關(guān)系，而且這些問題是由于“不可抗力”引起的：負(fù)責(zé)哈藥ERP實(shí)施的北京利瑪信息技術(shù)有限公司(以下簡稱“利碼”)突然爆發(fā)人事變動(dòng)，直接導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施中止。”O(jiān)racleWorld大會(huì)之后，Oracle方面立即派出有關(guān)人員專程去哈藥了解情況，并且提出了整改建議。第15頁/共24頁失敗原因的分析第16頁/共24頁一、利馬公司方面的原因1、利瑪此前沒有實(shí)施OracleERP系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際上是“邊學(xué)邊干”，利瑪派出近20名被稱“技術(shù)實(shí)力最強(qiáng)”的實(shí)施團(tuán)隊(duì)首先接受了Oracle的培訓(xùn),與此同時(shí)利瑪還從Oracle公司“回購”了近40個(gè)工作日的咨詢服務(wù)，換言之，在一些重點(diǎn)環(huán)節(jié)的實(shí)施上，將有Oracle的工程師和利瑪方面的團(tuán)隊(duì)一起工作。第17頁/共24頁2、利馬與光明集團(tuán)的沖突然而，從2001年底開始，利瑪和大股東光明集團(tuán)之間的沖突就開始激化起來。利瑪希望光明集團(tuán)的投資用于開發(fā)新產(chǎn)品，而光明卻注重投入產(chǎn)出，不但要求利瑪加強(qiáng)銷售，也要控制成本。其中，哈藥的項(xiàng)目自然首當(dāng)其沖。然而，據(jù)原利馮的一位銷售人員反映，對(duì)于哈藥項(xiàng)目中止之前，對(duì)于實(shí)施中出現(xiàn)的問題，一方面是因?yàn)槔斉cOracle的合作時(shí)間不長，利瑪實(shí)施人員對(duì)產(chǎn)品的本身并不是很了解；另一方面，利瑪要繼續(xù)投入資金對(duì)實(shí)施人員進(jìn)行培訓(xùn)又受到光明方面的壓力，但是在當(dāng)時(shí)節(jié)約成本的大背景下，很多問題也只能不了了之。第18頁/共24頁3、利馬ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)嘩變因?yàn)閷?shí)施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫徹底停頓下來。這是導(dǎo)致項(xiàng)目終止的直接原因。第19頁/共24頁二、哈藥本身問題1、“一開始就犯了錯(cuò)誤”

一位了解內(nèi)情的資深咨詢顧問認(rèn)為哈藥選擇利瑪作為實(shí)施合伙“本身就是一個(gè)冒險(xiǎn)的決定”。2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)的“總包頭”。盡管利瑪最終如愿以償，但在一些業(yè)內(nèi)人士看來，哈藥選擇實(shí)施合伙的招標(biāo)有不少“令人費(fèi)解”的地方。第20頁/共24頁首當(dāng)其沖的是，作為一個(gè)公開招標(biāo)項(xiàng)目，既然哈藥選擇Oracle的軟件，但是包括漢普、漢得及老“五大”在內(nèi)的一些熟悉Oracle產(chǎn)品的咨詢服務(wù)公司卻未能入局，“選秀”的焦點(diǎn)始終集中在華旭和利瑪兩家身上，而無論是當(dāng)時(shí)的華旭還是利瑪，都還沒有Oracle產(chǎn)品的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。第21頁/共24頁3、哈藥認(rèn)識(shí)不足與準(zhǔn)備不足哈藥和利瑪簽訂的服務(wù)合同基本上是一份商業(yè)合同，重點(diǎn)約定人員、付款、等有關(guān)的商務(wù)條款，對(duì)ERP項(xiàng)目實(shí)施的階段、成