醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義

薪酬管理醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第1頁(yè)薪酬教授理查得?漢得森（RichardHenderson）:

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，還沒(méi)有一個(gè)運(yùn)行成本比勞動(dòng)力成本更可控制和對(duì)利潤(rùn)有更大影響。

調(diào)查表明：在服務(wù)行業(yè)和勞動(dòng)密集型企業(yè)中

1美元總成本中有40-80美分為勞動(dòng)力成本

在過(guò)去中，美國(guó)每年用于勞動(dòng)力津貼

2500億7400億

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第2頁(yè)麥肯錫調(diào)查美國(guó)38家大型企業(yè)建立以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)薪酬機(jī)制前后情況企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)谛匠隀C(jī)制建立后得到大幅提升：表現(xiàn)在投資資本回報(bào)率三年平均增加率由2%上升至6%資產(chǎn)回報(bào)率三年平均增加率由-4%上升至2%每股收益三年平均增加率由9%上升至14%每名雇員創(chuàng)造利潤(rùn)三年平均增加率由6%上升至10%。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第3頁(yè)薪酬機(jī)制造成業(yè)績(jī)提升條件1、與業(yè)績(jī)掛鉤變動(dòng)薪酬要占到高層管理人員總薪酬相當(dāng)比重，才能到達(dá)激勵(lì)效果。以美國(guó)為例，高層管理人員變動(dòng)薪酬部分平均水平在60%－85%之間不等。2)、薪酬機(jī)制必須建立在企業(yè)一整套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系基礎(chǔ)之上，而且考評(píng)和薪酬機(jī)制要與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致以上兩點(diǎn)室確保薪酬激勵(lì)效果條件。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第4頁(yè)幾個(gè)值得思索問(wèn)題：企業(yè)需要什么樣人？我們用多大代價(jià)（價(jià)值）能夠找到需要人？那些原因會(huì)影響員工收入？企業(yè)到底應(yīng)該怎樣確定員工工資、福利、待遇？工資高與低標(biāo)準(zhǔn)是什么？那些工作主要？主要標(biāo)準(zhǔn)是什么？有那些原因決定了員工滿(mǎn)意度？為何員工總是感到不滿(mǎn)意？什么是公平？醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第5頁(yè)錢(qián)作用？

編號(hào)企業(yè)性質(zhì)職務(wù)年收入心理狀態(tài)

1私企老板10萬(wàn)基本滿(mǎn)意2外企（美）人事經(jīng)理24萬(wàn)沒(méi)意思3外企（日）地域代表8萬(wàn)不滿(mǎn)意、還要努力干

4股份制合作人15萬(wàn)滿(mǎn)意5國(guó)企事業(yè)部137萬(wàn)極其不滿(mǎn)益總經(jīng)理醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第6頁(yè)

問(wèn)題是：為何他們會(huì)是這么不一樣？是什么原因造成？怎樣處理？醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第7頁(yè)

薪酬管理思索之一：人是企業(yè)資源中最有價(jià)值（值錢(qián)）；也是最不輕易滿(mǎn)足。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第8頁(yè)一、薪酬管理導(dǎo)論醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第9頁(yè)薪酬管理導(dǎo)論1.企業(yè)管理兩項(xiàng)主要活動(dòng)

考核薪酬員工利益企業(yè)利益醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第10頁(yè)企業(yè)與員工直接利益交換表達(dá)在薪酬、福利制度上。經(jīng)過(guò)考評(píng)維護(hù)企業(yè)利益。經(jīng)過(guò)工資、福利制度和有效規(guī)律實(shí)施保護(hù)員工利益。工資與福利管理既是企業(yè)、員工利益保護(hù)；也是企業(yè)與員工維系主要伎倆。

工資

表達(dá)了工作績(jī)效特征。所以，更多得與工作本身相關(guān)。

福利

表達(dá)人原因。與年資、職位相關(guān)，包含兩個(gè)方面：企業(yè)保障和社會(huì)保障。

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第11頁(yè)2、薪酬管理基本框架簡(jiǎn)單了解薪酬管理包含四個(gè)方面工作：?薪酬策略?薪酬額定（工資額）

?制訂薪酬管理制度?薪酬制度執(zhí)行與管理醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第12頁(yè)薪酬管理基本框架薪酬額定執(zhí)行管理特殊薪酬薪酬制度薪酬策略認(rèn)股期權(quán)薪酬總額個(gè)人薪酬獎(jiǎng)金紅利保險(xiǎn)福利薪酬支付薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬管理醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第13頁(yè)薪酬體系薪酬策略薪酬制度崗位分類(lèi)為何要進(jìn)行崗位分類(lèi)薪酬結(jié)構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)體系年薪體系等級(jí)體系基本年薪年薪工作評(píng)價(jià)薪酬管理執(zhí)行管理工作評(píng)價(jià)制度范本怎樣進(jìn)行崗位分類(lèi)現(xiàn)有崗位分類(lèi)自行崗位分類(lèi)等級(jí)工作評(píng)價(jià)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)考評(píng)年薪獎(jiǎng)勵(lì)年薪福利保險(xiǎn)持股營(yíng)銷(xiāo)體系等級(jí)體系年薪體系方法1持股福利津貼獎(jiǎng)金工資方法2方法3純分成法固定工資混合獎(jiǎng)酬工資加分成工資加獎(jiǎng)金分成加獎(jiǎng)金工資加分成加獎(jiǎng)金薪酬流程圖醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第14頁(yè)3、薪酬管理目標(biāo)確保和維持員工基本生活需要。激發(fā)員工工作主動(dòng)性--------安全、穩(wěn)定、努力。公平分配制度是企業(yè)有序發(fā)展基本保障。提升工作效率。合理控制生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)成本。建立企業(yè)-------員工之間契約化關(guān)系。執(zhí)行政策、法規(guī)。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第15頁(yè)薪酬管理思索之二：薪酬管理不但要表達(dá)人價(jià)值，更主要是符合企業(yè)利益。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第16頁(yè)二、薪酬管理策略醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第17頁(yè)薪酬管理策略制訂薪酬策略標(biāo)準(zhǔn)：符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求。確定薪酬管理基本理念。

績(jī)效優(yōu)先能力優(yōu)先年資優(yōu)先等表達(dá)企業(yè)管理“社會(huì)公平”內(nèi)部公平外部公平

反應(yīng)企業(yè)用人觀念，表達(dá)人才“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第18頁(yè)薪酬水平要符和勞動(dòng)力市場(chǎng)要求。薪酬管理公開(kāi)與保密。企業(yè)內(nèi)部薪酬等級(jí)差異策略。薪酬總體水平確實(shí)定標(biāo)準(zhǔn)。1、企業(yè)發(fā)展不一樣階段、不一樣經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下薪酬策略

薪酬策略是伴隨企業(yè)發(fā)展不一樣階段經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行隨動(dòng)性調(diào)整。

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第19頁(yè)企業(yè)不一樣發(fā)展階段薪酬策略醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第20頁(yè)不一樣戰(zhàn)略條件下薪酬政策醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第21頁(yè)

2、以工作和績(jī)效優(yōu)先為標(biāo)準(zhǔn)薪酬策略薪酬水平取決于工作本身性質(zhì)和勞動(dòng)量支出。員工吸引依賴(lài)于外部勞動(dòng)力市場(chǎng)，薪酬水平含有強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)性，表達(dá)勞動(dòng)力能力優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樾匠陱?qiáng)烈刺激，含有破壞企業(yè)內(nèi)部合作性和人際關(guān)系傾向。管理過(guò)程需要嚴(yán)格、公平考評(píng)制度和晉升制度。員工能力培養(yǎng)主要依靠自己。員工對(duì)企業(yè)真誠(chéng)位于次要位置。在企業(yè)處于停滯期時(shí)，人員流動(dòng)性大。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第22頁(yè)

3、以員工價(jià)值、人本優(yōu)先為標(biāo)準(zhǔn)薪酬策略薪酬水平取決于員工職務(wù)、資歷和任職期限。員工吸引來(lái)自企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。管理環(huán)境中激勵(lì)性、競(jìng)爭(zhēng)性較差。員工輕易保持良好合作性和人際關(guān)系。員工工作能力提升主要依靠企業(yè)有計(jì)劃培養(yǎng)。有利于建立團(tuán)體式企業(yè)文化。不能有效吸引和保留優(yōu)異員工，但普通員工穩(wěn)定程度高。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第23頁(yè)

4、薪酬策略保密制與公開(kāi)制公開(kāi)制表達(dá)了薪酬管理公開(kāi)、公平、公正標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)薪酬差異較大時(shí)，含有強(qiáng)烈激勵(lì)作用，但也輕易產(chǎn)生負(fù)面效果。保密制有利于激勵(lì)，但不能表達(dá)薪酬管理公開(kāi)、公平、公正標(biāo)準(zhǔn)。在一些情況下，更符號(hào)企業(yè)利益。普通情況下，操作層、技術(shù)層采取公開(kāi)制，中高管理層采取保密制。另外，公開(kāi)制不足能夠經(jīng)過(guò)其它薪酬發(fā)放形式進(jìn)行調(diào)整。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第24頁(yè)

5、制訂薪酬水平和級(jí)差策略領(lǐng)先策略：超出競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)薪酬水平以吸引、保留優(yōu)異員工，同時(shí),對(duì)員工提出較高工作標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)應(yīng)策略：采取與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相當(dāng)薪酬水平，使企業(yè)有能力在其它方面（如質(zhì)量）與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)；落后策略：低于競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)薪酬水平，降低勞動(dòng)成本，經(jīng)過(guò)其它非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式平衡員工對(duì)薪酬不滿(mǎn)。薪酬級(jí)差：級(jí)差越大激勵(lì)性越強(qiáng)。普通，工資差異可適用范圍是：10——20倍。

不一樣級(jí)差，含有不一樣適應(yīng)性，會(huì)產(chǎn)生不一樣效果。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第25頁(yè)

6、綜合薪酬策略基本工資基于工作本身，配合中長(zhǎng)久獎(jiǎng)勵(lì)和晉升計(jì)劃含有強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)性。操作層、執(zhí)行層重視資歷，經(jīng)營(yíng)管理層、高級(jí)技術(shù)層以績(jī)效、能力優(yōu)先?？荚u(píng)時(shí)依據(jù)對(duì)象不一樣，側(cè)重工作業(yè)績(jī)、執(zhí)行效率、個(gè)人素質(zhì)、提升或工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性。企業(yè)可同時(shí)執(zhí)行幾個(gè)不一樣、相對(duì)獨(dú)立薪酬體系。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第26頁(yè)案例：操作層等級(jí)工資制：職能工資，建立等級(jí)體系。

配合：1.定時(shí)長(zhǎng)級(jí)政策；2.差異不大月度和年度獎(jiǎng)勵(lì)；3.設(shè)置與革新、敬業(yè)、團(tuán)體合作；成本節(jié)約等各種獎(jiǎng)勵(lì)制度；4.級(jí)差式司齡補(bǔ)助等。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第27頁(yè)案例：中高層管理人員：年薪制：

協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進(jìn)行協(xié)商。

配合：1.與年度工作業(yè)績(jī)、目標(biāo)達(dá)成相關(guān)中期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；2.與長(zhǎng)久工作績(jī)效、目標(biāo)相關(guān)長(zhǎng)久獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，包含任股期權(quán)、獎(jiǎng)金銀行等；3.設(shè)置尤其福利計(jì)劃等。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第28頁(yè)案例：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員：技術(shù)系列等級(jí)工資制：

與內(nèi)部技術(shù)職稱(chēng)相關(guān)等級(jí)工資。提薪與技術(shù)職稱(chēng)相關(guān)，與服務(wù)年限無(wú)關(guān)。

配合：1.與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)；2.專(zhuān)利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷(xiāo)售掛鉤提取、或采取企業(yè)股權(quán)置換方式）等。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第29頁(yè)

案例：營(yíng)銷(xiāo)人員：薪酬組合制度：采取靈活薪酬組合方式，視不一樣時(shí)期企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略而定。

配合：1.增加底薪和福利會(huì)提升銷(xiāo)售人員穩(wěn)定性和市場(chǎng)份額穩(wěn)定性；2.增加銷(xiāo)售分成會(huì)增加銷(xiāo)售人員短期業(yè)績(jī)，提升市場(chǎng)擁有率3.增設(shè)客戶(hù)穩(wěn)定性、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售成節(jié)約等約束短期行為獎(jiǎng)勵(lì)制度等。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第30頁(yè)三、建立薪酬管理制度醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第31頁(yè)

建立薪酬管理制度1.影響制訂薪酬制度原因

外部環(huán)境原因社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格水平(酬勞水平):

1）勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格取決于勞動(dòng)力供求關(guān)系。勞動(dòng)力短缺，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)造成人力價(jià)格上升。2）為了使企業(yè)能夠取得合理勞動(dòng)力，必須關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平，尤其是高科技企業(yè)。勞動(dòng)立法和政府法規(guī)：

以美國(guó)為例：1931年《戴威斯—培根法案》通行工資率支付標(biāo)準(zhǔn)。

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第32頁(yè)

1948年《公平勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)法案》最低工資、最低工時(shí)、加班工資公平支付、檔案管理、童工條款等。1963年《公平工資法案》男女同酬、同工同酬等。

1964年《民權(quán)法案》第七章《公平就業(yè)機(jī)會(huì)法案》（EECO）1986年《稅制改革法案》個(gè)人納稅累計(jì)、擴(kuò)大雇員福利范圍

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第33頁(yè)社會(huì)生活費(fèi)用及企業(yè)支付能力

生活費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)決定了企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力最低支付；而企業(yè)支付能力大小決定了企業(yè)對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)所面臨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、勞動(dòng)力可替換程度（如：機(jī)器人）在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)能在多大程度上把薪酬成本轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上？1）壟斷：全部轉(zhuǎn)嫁，可采取經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)政策；2）充分競(jìng)爭(zhēng)：超出平均水平薪酬成本將使企業(yè)處于不利競(jìng)爭(zhēng)地位，能夠采取內(nèi)部培訓(xùn)、晉升等非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)政策。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第34頁(yè)工會(huì)影響

西方國(guó)家，工會(huì)作為雇員利益代言人、保護(hù)者對(duì)企業(yè)薪酬政策產(chǎn)生很大影響。

企業(yè)內(nèi)部原因企業(yè)戰(zhàn)略與策略

1）適應(yīng)久遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬體系要有足夠彈性，以求長(zhǎng)久穩(wěn)定；2）協(xié)調(diào)短期薪酬策略與長(zhǎng)久策略關(guān)系；3）設(shè)計(jì)不一樣時(shí)期薪酬體系控制點(diǎn)；4）協(xié)調(diào)不一樣戰(zhàn)略單位薪酬水平等。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第35頁(yè)工作特征（內(nèi)在公平性）

工作類(lèi)別、智力要求、體力要求、環(huán)境要求人際交往要求、職務(wù)責(zé)權(quán)、開(kāi)發(fā)與創(chuàng)造性要求工作時(shí)間性、工作危險(xiǎn)性等

勞動(dòng)力投入產(chǎn)出比

制造業(yè)：人力成本占總成本20%-40%；服務(wù)業(yè)：人力成本占總成本70%-80%；活勞動(dòng)投入量（人力成本）每一增加量所對(duì)應(yīng)產(chǎn)出增加量關(guān)系。企業(yè)支付能力

企業(yè)人力成本支付程度以?xún)?nèi)，怎樣有效地薪酬分配，是非常主要。假如超出企業(yè)支付程度，將造成企業(yè)財(cái)政惡化。

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第36頁(yè)薪酬管理思索之三：簡(jiǎn)單了解，企業(yè)目標(biāo)是什么？企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力支付能力？政府法規(guī)限制要求？決定了薪酬管理實(shí)施策略。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第37頁(yè)薪酬管理思索之四：建立薪酬管理體系必須考慮企業(yè)內(nèi)外原因影響。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第38頁(yè)

2、薪資調(diào)查

薪資調(diào)查目標(biāo)是為了合理地確定企業(yè)內(nèi)部不一樣崗位薪酬水平。1）企業(yè)大約20%崗位薪酬是在對(duì)同類(lèi)企業(yè)中，同類(lèi)崗位調(diào)查基礎(chǔ)上確定。2）將一些崗位薪酬確定后，以此作為薪酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)其它崗位在企業(yè)中相對(duì)價(jià)值確定其工資水平。3）搜集其它相關(guān)員工福利、保險(xiǎn)及保障信息。

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第39頁(yè)薪資調(diào)查主要內(nèi)容

行業(yè)性質(zhì)企業(yè)規(guī)模員工情況人員流動(dòng)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)情況崗位設(shè)置勞動(dòng)時(shí)間薪酬政策薪酬水平保險(xiǎn)福利薪酬增加

薪資調(diào)查類(lèi)型

商業(yè)調(diào)查：咨詢(xún)服務(wù)結(jié)構(gòu)商業(yè)性服務(wù)。專(zhuān)業(yè)調(diào)查：行業(yè)機(jī)構(gòu)（美國(guó)管理協(xié)會(huì)AMA等）提供行業(yè)和職業(yè)薪酬信息。政府調(diào)查：美國(guó)勞工局每年舉行三次調(diào)查（PATC）地域工資行業(yè)工資職業(yè)工資

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第40頁(yè)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第41頁(yè)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第42頁(yè)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第43頁(yè)薪酬管理思索之五：薪資調(diào)查是確定企業(yè)薪酬水平主要伎倆。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第44頁(yè)3、選擇適合薪酬體系1）年資工資制：以員工年紀(jì)、服務(wù)年限、能力為薪酬建立標(biāo)準(zhǔn)。側(cè)重生活保障；提倡對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。

生活費(fèi)年紀(jì)本人工資(47.5%)地域工資(8.7%)親屬工資(20.7%)年資服務(wù)年限年資工資(3.7%)能力能力區(qū)分職務(wù)職務(wù)價(jià)值能力工資(19.4%)成果工作績(jī)效醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第45頁(yè)

2）職務(wù)工資制：以崗位主要性作為薪酬水平依據(jù)。工作評(píng)價(jià)結(jié)果決定不一樣崗位工資差異。生活費(fèi)年齡親屬工資及其它(6.5%)年資服務(wù)年限年資工資(4.6%)能力能力區(qū)分職務(wù)職務(wù)價(jià)值職務(wù)工資(86.9%)成果工作績(jī)效能力工資(2.0%)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第46頁(yè)

3）職能工資制:比職務(wù)工資制更重視職務(wù)執(zhí)行能力在薪酬取得中主要作用。生活費(fèi)年齡親屬工資及其它(1.3%)年資服務(wù)年限能力能力區(qū)分職能工資(97.7%)職務(wù)職務(wù)價(jià)值職務(wù)津貼(0.5%)成果工作績(jī)效生產(chǎn)津貼(0.5%)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第47頁(yè)薪酬管理思索之六：選擇不一樣薪酬體系表達(dá)了企業(yè)對(duì)人價(jià)值基本看法。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第48頁(yè)

4、確定薪酬結(jié)構(gòu)

員工收入是由不一樣組成部分組成.企業(yè)不但要考慮員工工資收入，同時(shí)，也必須考慮員工福利、保險(xiǎn)及其它收入保險(xiǎn)與福利醫(yī)療保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)人壽保險(xiǎn)傷殘保險(xiǎn)病假補(bǔ)助生育保險(xiǎn)辭退資譴費(fèi)

非工作時(shí)間酬勞假日節(jié)日休假事假加班醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第49頁(yè)高層管理者尤其福利

金色降落傘（無(wú)理由辭退費(fèi)）增補(bǔ)退休福利計(jì)劃人壽保險(xiǎn)一次性退職金其它福利

學(xué)費(fèi)資助汽車(chē)保險(xiǎn)會(huì)員資格住房津貼兒女入托法律服務(wù)現(xiàn)金分紅醫(yī)療補(bǔ)助禮品饋贈(zèng)貸款擔(dān)保儲(chǔ)蓄計(jì)劃交通補(bǔ)助服務(wù)年限獎(jiǎng)股票購(gòu)置計(jì)劃

自助餐式福利計(jì)劃

限定總額，由員工自行選取福利待遇。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第50頁(yè)企業(yè)各類(lèi)員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第51頁(yè)

一、高層管理人員薪酬激勵(lì)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第52頁(yè)短期薪酬激勵(lì)計(jì)劃

獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)：企業(yè)整體效益指標(biāo)，如凈利潤(rùn)、投資收益率、支付股息總額等。

支付方式：大多以現(xiàn)金方式馬上支付。

支付百分比：最高級(jí)經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資50%~60%；第二層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資40%~45%；第三層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資35%~40%；第四層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資30%~35%；普通員工：相當(dāng)于基本工資30以下；醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第53頁(yè)長(zhǎng)久薪酬激勵(lì)計(jì)劃A.保留、吸引優(yōu)異管理人員。B.使用于管理人員所需現(xiàn)金支出到達(dá)最低。使?jié)撛诂F(xiàn)金流出和收入損失降到最低。C.為管理人員提供一個(gè)比較優(yōu)惠稅率來(lái)積累資本。D.確定高級(jí)經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，擺脫對(duì)股票市場(chǎng)依賴(lài)關(guān)系。

長(zhǎng)久獎(jiǎng)勵(lì)方式：認(rèn)股期權(quán)限定性股權(quán)獎(jiǎng)金銀行醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第54頁(yè)

股票期權(quán)與員工激勵(lì)期權(quán)：經(jīng)理人與全部者經(jīng)過(guò)和約形式以雙方約定價(jià)格購(gòu)進(jìn)未來(lái)一定時(shí)期(3-5年)內(nèi)企業(yè)股份權(quán)利。

這一購(gòu)置過(guò)程叫行權(quán)。約定購(gòu)置價(jià)格叫行權(quán)價(jià)格。行權(quán)期：普通第一年為等候期；以后行權(quán)期內(nèi)分期購(gòu)置。經(jīng)理人收益為企業(yè)增值與保值。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第55頁(yè)如：企業(yè)每股凈資產(chǎn)是1元人民幣，三年以后，經(jīng)理人以當(dāng)期（現(xiàn)在）約定價(jià)格購(gòu)置10萬(wàn)股?！跈?quán)。這是一個(gè)和約。經(jīng)理人收益——每股凈資產(chǎn)增加量。（3-1）*10萬(wàn)=20萬(wàn)授予時(shí)機(jī)：受聘、升職和年度考評(píng)。特殊情況也可授予。股票起源：1）發(fā)行時(shí)預(yù)留；2）增資擴(kuò)股發(fā)式取得；3）大股東出讓?zhuān)?）股市回購(gòu)。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第56頁(yè)行權(quán)價(jià)格：依據(jù)情況確定。行權(quán)數(shù)量：企業(yè)股本10%、CEO:10%25%期權(quán)歷史代員工持股計(jì)劃（ESOP）流行，大蕭條時(shí)期股市受挫，股價(jià)下跌，ESOP受到打擊。1952年美國(guó)菲澤爾企業(yè)首次推行期權(quán)。70年代，美國(guó)參議院金融委員會(huì)將ESOP作為養(yǎng)老金計(jì)劃一個(gè)方式納入法律。80年代，ESOP和股票期權(quán)普遍推行。如：微軟80%員工持股。MBA以85%市場(chǎng)價(jià)格購(gòu)置現(xiàn)期股票。

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第57頁(yè)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制股票期權(quán)：期權(quán)收入與工資之比：3:1。

儲(chǔ)蓄-股票參加計(jì)劃：?jiǎn)T工以低于市場(chǎng)價(jià)格購(gòu)置企業(yè)股票。確保員工不論股價(jià)上漲、下跌，最少取得15%收益。股票持有計(jì)劃：股票升值時(shí)有收益。受限股票計(jì)劃：持有些人出售股票有一定限制。（1）股票上漲到一定目標(biāo)價(jià)位；（2）不可轉(zhuǎn)讓?zhuān)唬?）企業(yè)有權(quán)回購(gòu)。虛擬股票計(jì)劃：沒(méi)有全部權(quán)，享受股票增值收益和分紅權(quán)。股票增值權(quán)：要求時(shí)間內(nèi)，要求數(shù)量股票增值收益。無(wú)分紅權(quán)。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第58頁(yè)中國(guó)企業(yè)持股方式部分股權(quán)：如有分紅權(quán)，但不能轉(zhuǎn)讓?zhuān)荒艹鍪邸?yōu)先股：擁有股東全部權(quán)利，如分紅權(quán)、投票權(quán)、資產(chǎn)占有權(quán)，但有限制。普通股：股東權(quán)力。期股：經(jīng)理人到達(dá)要求，以某種方式給你股份。股票期權(quán)：以和約方式確定經(jīng)理人有取得股票權(quán)力。經(jīng)理人有行權(quán)自由。

現(xiàn)實(shí)形式——部分股權(quán)、優(yōu)先股、普通股。

未來(lái)形式——期股、股票期權(quán)。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第59頁(yè)通行持股路徑：內(nèi)部職員股：以股份制方式組建企業(yè)。債轉(zhuǎn)股：如：美國(guó)西北航空企業(yè)。無(wú)償贈(zèng)予：老板意愿。員工購(gòu)置：老板給，員工買(mǎi)。分步收購(gòu)：聯(lián)想模式。經(jīng)理人買(mǎi)斷：如：四通企業(yè)MBO（經(jīng)理人收購(gòu)）。期股：如：武漢國(guó)有資產(chǎn)投資企業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)收入：30%現(xiàn)金、70%股票股票期權(quán)：必須是上市企業(yè)。股票起源有法律障礙。

虛擬股權(quán)：仿真設(shè)計(jì)：以企業(yè)凈資產(chǎn)增量作為虛擬股權(quán)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第60頁(yè)實(shí)施股票期權(quán)幾個(gè)條件：法律、政策環(huán)境資本市場(chǎng)完善機(jī)構(gòu)建設(shè)：如：股份托管問(wèn)題。社會(huì)化職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。規(guī)范企業(yè)結(jié)構(gòu)：產(chǎn)權(quán)明確，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等?？?jī)效評(píng)價(jià)體系。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第61頁(yè)高層管理人員股票期權(quán)計(jì)劃

包含以下六方面要素：1、怎樣確定每年股票期權(quán)執(zhí)行價(jià)格？期權(quán)執(zhí)行價(jià)格普通由兩種方法決定：在預(yù)先確定執(zhí)行價(jià)格(依據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃中預(yù)測(cè))或依據(jù)行業(yè)指數(shù)確定。2、怎樣確定股票期權(quán)行使期限和使用期限？

期權(quán)使用期一段為，強(qiáng)制持有期為3－5年不等。期權(quán)執(zhí)行日期確實(shí)定也有兩種方法：在取得日可執(zhí)行或取得后遞延執(zhí)行。3、怎樣確定股票薪酬計(jì)劃參加者？

國(guó)際大企業(yè)股票薪酬計(jì)劃參加者有日益擴(kuò)大趨勢(shì)，從原來(lái)僅授予總裁等幾個(gè)關(guān)鍵職位發(fā)展到當(dāng)前包含高層管理人員、董事、中層管理人員、外籍教授、咨詢(xún)?nèi)藛T或律師等多元化參加主體。4、怎樣確定每年股票期權(quán)數(shù)量？有三種方法：第一個(gè)方法是利用金融市場(chǎng)。第二種方法是將期權(quán)數(shù)量由所需到達(dá)目標(biāo)決定。第三種方法是利用經(jīng)驗(yàn)公式醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第62頁(yè)5、怎樣確定控制權(quán)變動(dòng)時(shí)保護(hù)條款？股票薪酬計(jì)劃還包含控制權(quán)變動(dòng)時(shí)保護(hù)條款，即當(dāng)企業(yè)發(fā)生吞并、外部收購(gòu)、資產(chǎn)出售、董事會(huì)變更、破產(chǎn)/解散時(shí)保留股票期權(quán)有效性條款。普通企業(yè)在發(fā)生控制權(quán)變動(dòng)時(shí)，由專(zhuān)門(mén)委員會(huì)決議是否保留期權(quán)持有者權(quán)力。6、怎樣詳細(xì)實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃？普通有兩種不一樣股票期權(quán)實(shí)施計(jì)劃：

第一，股票轉(zhuǎn)讓。當(dāng)高級(jí)管理人員實(shí)施股票期權(quán)時(shí)，股票從股東到高級(jí)管理人員股票實(shí)物轉(zhuǎn)讓。第二，虛有股權(quán)。即在出售時(shí)給予高級(jí)管理人員相當(dāng)于股價(jià)現(xiàn)金；在執(zhí)行期給予高級(jí)管理人員相當(dāng)于股票期權(quán)現(xiàn)金。詳細(xì)實(shí)施方法是：在年初或財(cái)政年度之初，由企業(yè)資金部門(mén)從市場(chǎng)上回購(gòu)企業(yè)股票或增發(fā)新股，認(rèn)為本年度可能高級(jí)管理人員行使期權(quán)做準(zhǔn)備；當(dāng)高級(jí)管理人員行權(quán)時(shí)，資金部門(mén)賣(mài)出所持有股票，并按期權(quán)條款將盈余以現(xiàn)金形式支付給高級(jí)管理人員。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第63頁(yè)高層管理人員薪酬機(jī)制為四大類(lèi)：

1、基本工資：薪酬中固定部分，普通由個(gè)人資歷或職位決定。

其缺點(diǎn)是激勵(lì)作用弱，使高層管理人員更重視短期行為。2、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：業(yè)績(jī)薪酬一個(gè)形式，依據(jù)業(yè)績(jī)或特定目標(biāo)完成情況確定實(shí)際給予金額，普通一年發(fā)放一次。

其優(yōu)點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)低并具相當(dāng)激勵(lì)作用；缺點(diǎn)是：當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，獎(jiǎng)金超于平均，當(dāng)利潤(rùn)高時(shí)企業(yè)需負(fù)擔(dān)較大現(xiàn)金成本。3、股票贈(zèng)予：依據(jù)業(yè)績(jī)到達(dá)情況，對(duì)高層管理人員贈(zèng)予企業(yè)股票。其優(yōu)點(diǎn)是：激勵(lì)力度大，并含有鎖住員工效果；缺點(diǎn)是：對(duì)管理人員沒(méi)有負(fù)面影響，未完全到達(dá)使企業(yè)管理人員與股東利益一致作用。4、股票期權(quán)：贈(zèng)予管理人員在要求時(shí)間和要求價(jià)格購(gòu)入企業(yè)股票權(quán)利。其優(yōu)點(diǎn)是：激勵(lì)力度大，使管理人員與股東利益相一致；缺點(diǎn)是：對(duì)企業(yè)管理人員來(lái)說(shuō)含有風(fēng)險(xiǎn)，不完全是經(jīng)過(guò)自己努力就能夠直接到達(dá)高收益。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第64頁(yè)美國(guó)前150家大企業(yè)總裁薪酬組成：股票期權(quán)為48%其它股票薪酬形式占11%業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金占23%基本工資占18%。高層管理人員股票期權(quán)應(yīng)綜合考慮：股東利益高層管理人員利益監(jiān)管/法律要求醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第65頁(yè)

有效激勵(lì)計(jì)劃——利益激勵(lì)

三個(gè)問(wèn)題：

員工應(yīng)取得什么樣薪酬？

為這份薪酬員工應(yīng)付出多少勞動(dòng)？

員工能付出多少勞動(dòng)？

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第66頁(yè)有效激勵(lì)利益回報(bào)機(jī)制醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第67頁(yè)激勵(lì)性薪酬計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)辦法關(guān)注員工在特定績(jī)效目標(biāo)上努力，為培育主要員工和取得企業(yè)利益提供激勵(lì)；激勵(lì)支付是與結(jié)果實(shí)現(xiàn)聯(lián)絡(luò)在一起變動(dòng)成本，而基本工資是與產(chǎn)出相關(guān)固定成本；激勵(lì)性薪酬與工作績(jī)效直接相關(guān)。假如到達(dá)績(jī)效目標(biāo)（數(shù)量和質(zhì)量），就應(yīng)該支付激勵(lì)性薪酬；相反，就不支付這種激勵(lì)性薪酬；醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第68頁(yè)當(dāng)個(gè)人酬勞基于團(tuán)體結(jié)果時(shí)，激勵(lì)辦法勉勵(lì)團(tuán)體工作和業(yè)務(wù)單位之間合作；激勵(lì)是在那些創(chuàng)造成功員工之間分配利益一個(gè)方式關(guān)鍵：?jiǎn)T工薪酬表達(dá)他們個(gè)人績(jī)效和團(tuán)體績(jī)效動(dòng)態(tài)平衡醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第69頁(yè)

1、計(jì)時(shí)制員工物質(zhì)激勵(lì)

建立在生產(chǎn)產(chǎn)品件數(shù)、特定績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況或

作為整體考慮組織生產(chǎn)率提升基礎(chǔ)上計(jì)件工資制直接計(jì)件超額計(jì)件醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第70頁(yè)缺點(diǎn)不利于建立提倡合作、創(chuàng)造性或問(wèn)題處理企業(yè)文化難于確定合理計(jì)件工資率不適用情況質(zhì)量比數(shù)量更主要時(shí)技術(shù)改變頻繁時(shí)交叉培訓(xùn)被認(rèn)為有利于增加計(jì)劃安排靈活性時(shí)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第71頁(yè)個(gè)人獎(jiǎng)金向做出更多努力員工提供更多酬勞，是基本工資一個(gè)補(bǔ)充獎(jiǎng)金確實(shí)定個(gè)人生產(chǎn)產(chǎn)品單位數(shù)量成本節(jié)約質(zhì)量提升其它績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第72頁(yè)

集體計(jì)件制在到達(dá)或超出生產(chǎn)（工作）標(biāo)按時(shí)，全部小組組員都會(huì)得到獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)：支持合作和團(tuán)體文化傾向于降低員工間不利競(jìng)爭(zhēng)勉勵(lì)員工交叉培訓(xùn)缺點(diǎn)：一部分員工認(rèn)為自己貢獻(xiàn)大于回報(bào)限制績(jī)效壓力搭便車(chē)現(xiàn)象醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第73頁(yè)

標(biāo)準(zhǔn)工作小時(shí)計(jì)劃按照在標(biāo)按時(shí)間內(nèi)完成工作情況制訂工資激勵(lì)計(jì)劃少于標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間完成工作仍可取得標(biāo)準(zhǔn)工作工資要求對(duì)工作質(zhì)量進(jìn)行控制醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第74頁(yè)

2、普通管理人員激勵(lì)績(jī)效酬勞增加建立在績(jī)效基礎(chǔ)上薪酬提升，需要對(duì)普通管理人員工作績(jī)效進(jìn)行明確界定；同時(shí)，這種提升應(yīng)該隨績(jī)效下降而停頓支付。一次性支付績(jī)效酬勞不計(jì)入基本工資一次性支付績(jī)效酬勞計(jì)劃使薪酬增加計(jì)劃愈加靈活和易于控制醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第75頁(yè)相關(guān)問(wèn)題可用于該計(jì)劃資金可能不足以理想提升員工工資經(jīng)理們可能缺乏正確定義和衡量員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效酬勞標(biāo)準(zhǔn)可能模棱兩可員工可能不相信他們薪酬與自己努力和績(jī)效相關(guān)；他們可能無(wú)法區(qū)分基于績(jī)效工資增加和其它原因工資增加員工可能認(rèn)為，盡管有正規(guī)績(jī)效酬勞計(jì)劃，但組織政策是決定績(jī)效酬勞決議最主要原因經(jīng)理與員工之間可能缺乏信任與合作有證據(jù)表明，“一攬子”績(jī)效酬勞計(jì)劃并不能提升較高層次員工績(jī)效醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第76頁(yè)3、銷(xiāo)售人員激勵(lì)特殊需要

銷(xiāo)售工作高競(jìng)爭(zhēng)性特征造成對(duì)銷(xiāo)售人員物質(zhì)激勵(lì)廣泛利用各種銷(xiāo)售工作差異性造成激勵(lì)體系固有復(fù)雜性類(lèi)型直接工資計(jì)劃直接傭金計(jì)劃工資傭金復(fù)累計(jì)劃醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第77頁(yè)

工資傭金復(fù)累計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)恰當(dāng)傭金百分比能夠使這一計(jì)劃起到直接工資計(jì)劃和直接傭金計(jì)劃各種優(yōu)點(diǎn)提供更大靈活性，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化能夠依據(jù)銷(xiāo)售額確定最有利銷(xiāo)售費(fèi)用百分比除銷(xiāo)售量以外，銷(xiāo)售人員有動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)特定市場(chǎng)目標(biāo)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第78頁(yè)4、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)為技術(shù)人員提供雙軌制薪酬計(jì)劃，以確保其收入與管理人員到達(dá)同一水平。職業(yè)曲線(xiàn)（成熟曲線(xiàn)）

經(jīng)驗(yàn)或工作表現(xiàn)基本點(diǎn)，作為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員提升工資依據(jù)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第79頁(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員成熟曲線(xiàn)月薪取得學(xué)位后年數(shù)表現(xiàn)突出表現(xiàn)普通表現(xiàn)較差7000600050004000300010000481216202428醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第80頁(yè)

5、中高層管理人員激勵(lì)薪酬組成基本工資短期激勵(lì)或獎(jiǎng)金長(zhǎng)久激勵(lì)獎(jiǎng)金或股票期權(quán)津貼薪酬確定：中高層管理人員相對(duì)稀缺性造成其決定主要依據(jù)是建立在企業(yè)規(guī)模、銷(xiāo)售額或行業(yè)分類(lèi)基礎(chǔ)上薪酬調(diào)查醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第81頁(yè)

短期獎(jiǎng)勵(lì)——激勵(lì)性獎(jiǎng)金以其個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)總利潤(rùn)股東投資回報(bào)率之上利潤(rùn)百分比年度利潤(rùn)計(jì)劃中高層管理人員和董事會(huì)之間所達(dá)成協(xié)議目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況營(yíng)運(yùn)尺度與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)伎倆聯(lián)絡(luò)——綜累計(jì)分卡支付形式現(xiàn)金股權(quán)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第82頁(yè)

長(zhǎng)久激勵(lì)股價(jià)價(jià)格升值計(jì)劃限制性股權(quán)制/現(xiàn)金計(jì)劃股票期權(quán)限制性股權(quán)股票升值權(quán)利限制性現(xiàn)金股權(quán)購(gòu)置計(jì)劃影子股權(quán)基于績(jī)效權(quán)利績(jī)效單位績(jī)效股公式化價(jià)值權(quán)利紅利單位醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第83頁(yè)

津貼與福利最普遍福利項(xiàng)目占被訪(fǎng)問(wèn)企業(yè)百分比企業(yè)汽車(chē)54.5補(bǔ)充性員工退休計(jì)劃（SERP）51.9雇傭協(xié)議37.0無(wú)償體檢36.4鄉(xiāng)村俱樂(lè)部會(huì)員資格34.1控制安排變動(dòng)32.0移動(dòng)電話(huà)31.8個(gè)人財(cái)務(wù)咨詢(xún)29.5董事與執(zhí)行官保險(xiǎn)28.8企業(yè)支付停車(chē)費(fèi)25.8醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第84頁(yè)6、團(tuán)體與組織激勵(lì)計(jì)劃收益分享計(jì)劃按照預(yù)先確定反應(yīng)生產(chǎn)率和利潤(rùn)率改進(jìn)公式，員工和企業(yè)分享財(cái)務(wù)受益計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃雇主支付，全體員工都能取得以組織利潤(rùn)為基礎(chǔ)當(dāng)期或延遲支付獎(jiǎng)勵(lì)能夠?yàn)閱T工提供經(jīng)過(guò)為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)而增加收益機(jī)會(huì)分享標(biāo)準(zhǔn)：凈利潤(rùn)20%-25%員工不可控制原因?qū)麧?rùn)影響限制了這一計(jì)劃實(shí)施醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第85頁(yè)員工持股計(jì)劃（ESOPs）出于雇員購(gòu)置本企業(yè)股票目標(biāo)，企業(yè)將它股票投入到一個(gè)已建立信托賬戶(hù)中形式股權(quán)獎(jiǎng)金計(jì)劃杠桿計(jì)劃醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第86頁(yè)

相關(guān)問(wèn)題非上市企業(yè)員工持股套現(xiàn)問(wèn)題來(lái)自于這些計(jì)劃退休收入越多，退休員工對(duì)于企業(yè)股票價(jià)格依賴(lài)程度就越高。未來(lái)退休員工受股市波動(dòng)影響將超出受管理層決議失誤影響員工將負(fù)擔(dān)企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)盡管員工有大量潛在收益，不過(guò)，員工持股計(jì)劃設(shè)計(jì)有時(shí)是置該計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)之中方式設(shè)計(jì)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第87頁(yè)四種特殊團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃斯坎倫計(jì)劃：利用員工與管理層在成本降低方面取得進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃員工應(yīng)該提出一些提升生產(chǎn)率想法和提議，并因其建設(shè)性努力而得到企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)提議流程流程評(píng)定影響書(shū)各部門(mén)提議審查績(jī)效以確定盈利或虧空審查整個(gè)程序讓高層管理人員知道流程選擇提議追蹤提議與員工討論提議實(shí)施提議管理層評(píng)定巡視委員會(huì)生產(chǎn)部門(mén)委員會(huì)個(gè)人提議問(wèn)題確認(rèn)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第88頁(yè)拉克爾計(jì)劃（產(chǎn)量份額計(jì)劃）建立在小時(shí)工作雇員總收入及其創(chuàng)造生產(chǎn)價(jià)值歷史性關(guān)系基礎(chǔ)上獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃如：產(chǎn)量?jī)r(jià)值增加1%員工得到相當(dāng)于總工資1%獎(jiǎng)勵(lì)醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第89頁(yè)集體收益分享計(jì)劃因?yàn)楣ぷ鲌F(tuán)體整體生產(chǎn)率提升（而不是因?yàn)楣?jié)約），團(tuán)體和企業(yè)分享因績(jī)效提升所產(chǎn)生收益風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃把員工一定百分比基本工資置于一定風(fēng)險(xiǎn)之上，假如工作績(jī)效提升，則取得超出普通意義總酬勞（包含低于平均水平基本工資、風(fēng)險(xiǎn)酬勞和獎(jiǎng)勵(lì)酬勞）醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第90頁(yè)

管理者怎樣處理公平問(wèn)題管理公平需要處理兩個(gè)方面問(wèn)題：?jiǎn)T工與組織關(guān)系員工與組織保持公平心理和經(jīng)濟(jì)契約員工與員工關(guān)系員工之間公平比較來(lái)自于組織內(nèi)部和組織外部同時(shí)比較醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第91頁(yè)1、員工與組織心理和經(jīng)濟(jì)契約心理契約：?jiǎn)T工對(duì)組織投入（包含貢獻(xiàn)和期望）條件。員工同意給予一定忠誠(chéng)、創(chuàng)造力、和額外工作努力，作為交換，員工除了對(duì)組織有經(jīng)濟(jì)報(bào)償期望以外，他們還希望得到工作安全感、公平合理等于（人尊嚴(yán)）、良好人際關(guān)系、以及組織支持他們實(shí)現(xiàn)發(fā)展愿望。經(jīng)濟(jì)契約：?jiǎn)T工以時(shí)間、才智、能力和努力工作換取薪酬、休息和適當(dāng)工作條件。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第92頁(yè)員工：期望收益希望有所貢獻(xiàn)心理契約經(jīng)濟(jì)契約員工：期望滿(mǎn)足高工作績(jī)效高工作滿(mǎn)意度繼續(xù)效力于組織期望不能滿(mǎn)足低工作績(jī)效低工作滿(mǎn)意度可能離職組織：期望滿(mǎn)足留住員工可能提升期望不能滿(mǎn)足矯正行為；處罰可能解聘組織：期望收益提供報(bào)償員工與組織契約模型醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第93頁(yè)

兩個(gè)基本假設(shè)個(gè)人在評(píng)價(jià)他們社會(huì)關(guān)系和地位時(shí)是以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)賞或酬勞為基點(diǎn)個(gè)人公平感來(lái)自于社會(huì)比較過(guò)程，而且這種比較不但是個(gè)人絕對(duì)或縱向比較，還取決于個(gè)人與他人之間相對(duì)或橫向比較2、公平管理醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第94頁(yè)基本模式個(gè)人他人（或一個(gè)群體）產(chǎn)生（結(jié)果）產(chǎn)出（結(jié)果）OO1

投入投入II1醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第95頁(yè)不公平感產(chǎn)生條件A增加投入A要求降低產(chǎn)出B降低投入B要求增加產(chǎn)出A或B改變比較體系A(chǔ)或B分開(kāi)其它方式QAQBIAIBQAQBIAIB醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第96頁(yè)

公平與不公平感調(diào)整公平比較對(duì)象有三個(gè)體系：某一特殊個(gè)人某一參考群體普通標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)個(gè)人感到不公平時(shí)會(huì)做出以下行為上調(diào)整：改變個(gè)人付出或行為投入尋求更多個(gè)人所得或酬勞歪曲對(duì)個(gè)人付出或所得解釋改變比較體系醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第97頁(yè)

薪酬管理思索之七：?jiǎn)T工收益是經(jīng)過(guò)各種形式表達(dá)；其中，獎(jiǎng)勵(lì)和福利計(jì)劃尤為主要。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第98頁(yè)四、工作評(píng)價(jià)方法醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第99頁(yè)

工作評(píng)價(jià)方法工作評(píng)價(jià)：是工作分析延伸。依據(jù)工作分析結(jié)果，經(jīng)過(guò)對(duì)工作本身難易程度、責(zé)任大小、環(huán)境及相對(duì)價(jià)值進(jìn)行判斷，以次作為確定工作崗位工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。酬勞原因：是哪些原因決定了工作崗位價(jià)值。公平目標(biāo)：1）每位員工工資與其它員工工資是可比；2）每位員工工資在一個(gè)類(lèi)似工作范圍內(nèi)是可比。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第100頁(yè)

1.工作排列法

將工作按價(jià)值大小、主要性等標(biāo)準(zhǔn)排隊(duì)比較。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第101頁(yè)2.工作分類(lèi)法(職位分類(lèi)法)

1）全部職位分成幾組；2）每組中包含職位相同

稱(chēng)為：類(lèi)每組中包含職位除復(fù)雜度外，其它方面

均不一樣稱(chēng)為：級(jí)

3）美國(guó)實(shí)施分類(lèi)原因（酬勞原因）：

工作復(fù)雜度和靈活度；接收和實(shí)施監(jiān)督；人際—工作關(guān)系特點(diǎn)；要求創(chuàng)造性；負(fù)擔(dān)責(zé)任；需要判斷能力；要求知識(shí)；所需經(jīng)驗(yàn)；

4）依據(jù)分類(lèi)原因?qū)ぷ鳎毼唬┻M(jìn)行分類(lèi)。

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第102頁(yè)

如：GS---1級(jí)（普通1級(jí)）

包含那些只需照章辦事，處于直接監(jiān)督之下，極少或幾乎無(wú)需獨(dú)立判斷崗位。1）辦公室、商業(yè)、財(cái)務(wù)方面最簡(jiǎn)單例行工作；2）在專(zhuān)業(yè)、科研、技術(shù)領(lǐng)域中不具技術(shù)要求基礎(chǔ)工作。文員秘書(shū)出納試驗(yàn)員等GS--10級(jí)電工機(jī)工焊工等醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第103頁(yè)

如：把工作分為三個(gè)水平：非熟練、半熟練和熟練。限定以下：醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第104頁(yè)工作分類(lèi)法基本程序：

1）分析企業(yè)工作內(nèi)容；2）理順企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；3）確定部門(mén)責(zé)任和工作崗位；4）為每一個(gè)職位制訂工作說(shuō)明書(shū)；5）選擇并確定分類(lèi)原因和一定數(shù)量等級(jí)；6）確定每個(gè)等級(jí)限定條件和技能水平要求；7）成立一個(gè)工作評(píng)價(jià)委員會(huì)評(píng)價(jià)每一個(gè)工作，并把被評(píng)價(jià)后工作納入比較相近級(jí)別中；8）確定每一個(gè)級(jí)別工資率；9）核定工資等級(jí)系統(tǒng)，開(kāi)始執(zhí)行新工資體系。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第105頁(yè)

3.原因比較法

量化各種評(píng)價(jià)方法

1)從全部工作中找出15—20個(gè)“關(guān)鍵職務(wù)”。2）確定酬勞原因。如：智力原因技術(shù)要求工作復(fù)雜性責(zé)任工作環(huán)境體力等

3）每個(gè)酬勞原因確定等級(jí)和薪金數(shù)額。如；責(zé)任1級(jí)2級(jí)3級(jí)20元15元10元

4）每個(gè)崗位按酬勞原因和對(duì)應(yīng)薪金額定工資總額。

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第106頁(yè)

4.原因計(jì)點(diǎn)法（點(diǎn)薪制）

標(biāo)準(zhǔn)與原因比較法大致相同。操作更為細(xì)致。

主要特征為：對(duì)酬勞原因進(jìn)行權(quán)重分配，并配以點(diǎn)數(shù)計(jì)量。

實(shí)施步驟：

1）確定需評(píng)價(jià)崗位。

2）搜集職位信息：職位分析、職位描述、職位說(shuō)明書(shū)。

3）確定評(píng)價(jià)原因（酬勞原因）。如：責(zé)任知識(shí)與技能

努力程度工作環(huán)境

醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第107頁(yè)

4）給評(píng)價(jià)原因定義。如：努力程度：工作完成對(duì)執(zhí)行者智力、體力和努力要求。

5）評(píng)價(jià)原因細(xì)分子原因。如：責(zé)任：風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任組織人事責(zé)任等

6）子原因定義、劃分等級(jí)。如：風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任：指在不確定條件下為確保工作順利完成所擔(dān)負(fù)責(zé)任。責(zé)任大小由失敗后損失作為判斷依據(jù)。醫(yī)療企業(yè)薪酬管理講義第108頁(yè)

等級(jí)評(píng)分（1）無(wú)任何風(fēng)險(xiǎn)0（2）僅有一些小風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問(wèn)題，不會(huì)給企業(yè)造成多大影響20（3）有一定風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問(wèn)題，給公司所造成影響能顯著感覺(jué)到。40（4）有較大風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問(wèn)題，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較嚴(yán)重?fù)p害。60（5）有極大風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問(wèn)題，對(duì)企業(yè)造成影響不但不可挽回，而且會(huì)致80