重慶XX公司績效考核存在的問題與對策研究畢業(yè)論文

1引言中小企業(yè)一直是許多國家經(jīng)濟(jì)成分中非常重要的一部分，無論是在發(fā)達(dá)國家，還是在發(fā)展中國家和地區(qū)的國民經(jīng)濟(jì)中，都起著不容無視的作用。近年來，我國中小企業(yè)取得了長足的發(fā)展，但是目前中小企業(yè)仍然面臨著許多問題，特別是績效管理方式落后，管理水平較低，這些問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。中小企業(yè)如何克服現(xiàn)存的不足，應(yīng)用現(xiàn)代先進(jìn)的績效管理理論，建立科學(xué)、合理的績效管理體系，促進(jìn)企業(yè)績效水平提高，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，已成為一個非常重要的課題。本文擬在全面分析中小企業(yè)績效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，探討中小企業(yè)績效考核存在的問題，以期為完善中小企業(yè)業(yè)績考核提出對策建議。2企業(yè)績效考核的含義與意義績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程?？冃Э己斯芾硎瞧髽I(yè)建立激勵和約束機(jī)制的重要措施。其意義在于：一是達(dá)成目標(biāo)。將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷催促職工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。二是挖掘問題。績效考核是一個不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的過程，也是不斷挖掘問題的過程。三是人事決策。通過績效考核識別核心人才，對其加以培訓(xùn)，委以重任。同時可以根據(jù)職工特長決定其調(diào)配和升降。四是分配利益。根據(jù)職工的業(yè)績差異，給予不同的報(bào)酬，以表達(dá)公平和公正，防止產(chǎn)生糾紛。五是促進(jìn)成長。通過績效考核述職、結(jié)果反饋等過程，使管理者與職工之間溝通和理解，及時掌握各方面的動態(tài)，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，促進(jìn)整體和諧和企業(yè)生產(chǎn)力的提高。3中小企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析關(guān)于考核的首要內(nèi)容，75%的企業(yè)的考核內(nèi)容是業(yè)績；13%的企業(yè)是態(tài)度；9.6%的企業(yè)是技能；其余2.1%的企業(yè)是勞動紀(jì)律。如圖1所示：圖1考核的首要內(nèi)容比例圖40%的企業(yè)僅進(jìn)行一種考核且多數(shù)是月度考核；23.7%企業(yè)選擇月度考核結(jié)合年度考核為主；20%的企業(yè)進(jìn)行三種方式考核。進(jìn)行月度考核的企業(yè)63.1%，有58.8%的企業(yè)進(jìn)行年度考核，有35.7%的企業(yè)進(jìn)行季度考核，27%的企業(yè)進(jìn)行半年考核，12.6%的企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目周期考核，選擇進(jìn)行日考核及周考核的企業(yè)數(shù)目非常少。如圖2所示：圖2績效考核考核周期圖績效管理體系以下是對部分中小企業(yè)中績效管理體系問題的調(diào)查數(shù)據(jù)：績效計(jì)劃，37%的企業(yè)認(rèn)為有，34%的企業(yè)認(rèn)為偶爾有，29%的企業(yè)認(rèn)為沒有；培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，32%的企業(yè)認(rèn)為有，48%的企業(yè)認(rèn)為偶爾有，20%的企業(yè)認(rèn)為沒有；績效考核委員會，28%的企業(yè)認(rèn)為有，26%的企業(yè)認(rèn)為擬建立，46%的企業(yè)認(rèn)為沒有；績效面談，39%的企業(yè)認(rèn)為有，46%的企業(yè)認(rèn)為偶爾有，15%的企業(yè)認(rèn)為沒有。如圖3所示：圖3績效管理體系調(diào)查績效管理的滿意度調(diào)查以下是對部分中小企業(yè)中績效管理滿意度問題的調(diào)查數(shù)據(jù)：績效計(jì)劃的制定，45%的企業(yè)認(rèn)為滿意，33%的企業(yè)認(rèn)為不滿意，22%的企業(yè)認(rèn)為非常不滿意；績效考核過程，49%的企業(yè)認(rèn)為滿意，28%的企業(yè)認(rèn)為不滿意，23%的企業(yè)認(rèn)為非常不滿意；績效考核方法，47%的企業(yè)認(rèn)為滿意，29%的企業(yè)認(rèn)為不滿意，24%的企業(yè)認(rèn)為非常不滿意；績效結(jié)果運(yùn)用，39%的企業(yè)認(rèn)為滿意，32%的企業(yè)認(rèn)為不滿意，29%的企業(yè)認(rèn)為非常不滿意；績效輔導(dǎo)/反饋，41%的企業(yè)認(rèn)為滿意，31%的企業(yè)認(rèn)為不滿意，28%的企業(yè)認(rèn)為非常不滿意。如圖4所示：圖4績效管理滿意度調(diào)查表以上各個方面的數(shù)據(jù)說明，很大一部分被調(diào)查的中小企業(yè)對績效管理體系的滿意度不高。中小企業(yè)有必要分析造成這種現(xiàn)狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。以上各個方面的調(diào)查數(shù)據(jù)說明，不管從“績效考核的首要內(nèi)容”，還是從“績效管理體系”，中小企業(yè)關(guān)于績效管理的定位還存在很大的差距，說明人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須要進(jìn)行的一項(xiàng)人力資源管理工作。而且其中還存在著績效考核機(jī)制不完善，執(zhí)行不力、績效考核滿意度差、績效管理的定位差距大等不良狀況。4中小企業(yè)績效考核存在的主要問題沒有重視崗位分析，在實(shí)際工作中，為了減少管理成本，公司并不是將所有崗位職責(zé)、要求都作為考核指標(biāo)，而是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)作為績效考核指標(biāo)，這樣很容易導(dǎo)致績效考核指標(biāo)的過粗、崗位職責(zé)模糊、工作標(biāo)準(zhǔn)不明確等一系列問題出現(xiàn)潘新民.潘新民.淺析企業(yè)職工實(shí)施績效考核存在的問題及對策.《人力資源管理》雜參考文獻(xiàn)：[1]劉長征.經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)在企業(yè)績效考核中的應(yīng)用研究[J].中國總會計(jì)師，2012，02.[2]陳家潤.淺談基于KPI思想的企業(yè)績效考核體系設(shè)計(jì)[J].中外企業(yè)家，2012,01.[3]胡霄.企業(yè)績效考核存在的問題與應(yīng)對思路[J].商場現(xiàn)代化，2012,15.[4]宋愛蘋,王建英.建立有效的企業(yè)績效考核指標(biāo)體系路徑分析[J].價(jià)值工程,2012,13.[5]張海,解永樂.中小企業(yè)績效考核常見誤區(qū)及對策分析[J].前沿,2012,07.方法[J].中國商貿(mào),2012,14.[7]何穎潔.企業(yè)績效考核問題及對策[J].有色冶金設(shè)計(jì)與研究,2012,04.[8]羅建強(qiáng).企業(yè)績效考核誤區(qū)與對策[J].人力資源管理,2012,07.考核目的不明確沒有過程就一定不會有結(jié)果，這是管理者應(yīng)該具備的常識。但是，很多企業(yè)始終都弄不明白績效考核到底是針對結(jié)果還是針對過程？過程管理怎么管理？考核的目的又是什么？很多企業(yè)對于績效考核就是“走形勢”，其實(shí)，考核是要什么就考什么，所以，一定是針對企業(yè)運(yùn)行過程存在的問題進(jìn)行考核，而不是只要考核結(jié)果?？冃ЫY(jié)果是需要將內(nèi)部流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)，是人員素質(zhì)的不斷提高，是希望通過考核實(shí)施內(nèi)部流程的改善。要是績效考核只是針對結(jié)果，就必定會整體地忽略了過程的改善，自然就也就無法表達(dá)效果。4.3績效考核存在誤區(qū)不重視績效考核的管理，只看重績效考核結(jié)果，將績效考核結(jié)果作為處罰職工的依據(jù)，通過考核到達(dá)變相扣減職工工資獎金的目的，無視了績效考核的目的，績效考核其實(shí)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)部門的工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)個人的工作目標(biāo)。4.4績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)很多中小企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解是由各部門每年年末提出部門年度目標(biāo)報(bào)公司審核，審核通過后就據(jù)此簽訂責(zé)任書。而部門在指定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，提出的是本部門能做到的及當(dāng)前須做的，更多的是向部門內(nèi)看，而沒有去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。4.5績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)一方面很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差。最常見的問題是指標(biāo)的設(shè)立過于簡單，評估指標(biāo)沒有量化，缺乏對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂啤Ａ硪环矫婧芏嘀行∑髽I(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整，所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況；另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的職工建立個性化的考核指標(biāo)。4.6績效考核者單一職工的績效考評者是部門的直接上級主管，由于存在信息不對稱的情況，直接主管作為一個個體，不完全熟悉下屬的信息，很難得出客觀可靠的考核結(jié)果?？梢哉f，考評者的單一性，致使最終的考核結(jié)果有失偏頗。4.7只注重績效考核，輕視績效管理績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，而績效考核只是績效管理中關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。許多中小企業(yè)管理的觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理。4.8無視職工的參與和溝通職工對績效管理制度最大的意見就是不了解，許多職工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的；考核指標(biāo)是如何得出的；考核結(jié)果是什么；考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改良等就更無從得知了。4.9績效考核執(zhí)行力不夠在我國多中小企業(yè)中，職工對績效考核的認(rèn)知度不夠，很多職工認(rèn)為績效考核是領(lǐng)導(dǎo)懲辦職工、克扣工資的一個目的，而企業(yè)對績效考核的執(zhí)行力不足，導(dǎo)致企業(yè)職工輕視績效考核制度，報(bào)著吃“大鍋飯”的態(tài)度，職工在某種程度上會覺得“做得越多，被考核得也相應(yīng)較多”。所以，如果企業(yè)的考核制度就“走走形勢”，那么會適得其反，導(dǎo)致績效考核失去威信，職工對待工作也會越來越消極。5國外典型案例分析企業(yè)概況鼎信建設(shè)監(jiān)理〔以下簡稱D公司〕，成立于2001年12月，注冊資金1000萬元。公司實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，目前下設(shè)綜合辦公室、財(cái)務(wù)部、市場拓展部、項(xiàng)目監(jiān)理一部、項(xiàng)目監(jiān)理二部、XX地區(qū)監(jiān)理部、XX工程監(jiān)理部等多個部門。目前公司有職工400人左右。其中，高級工程師46人、工程師132人、助理工程師65人、其它高級及中級職稱人數(shù)分別為10人和5人。經(jīng)過10年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。在同行業(yè)內(nèi)的企業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較不錯的。公司考核現(xiàn)狀績效考核工作是D公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實(shí)施。D公司績效評估指標(biāo)設(shè)置采用了目標(biāo)考核法結(jié)合目標(biāo)管理以及平衡積分卡的方法。在每年年初，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核到達(dá)可操作化程度。D公司的做法通常是由公司的人力資源部、高層領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说氖滓獌?nèi)容：業(yè)績60、專業(yè)技能20、勞動紀(jì)律15、工作態(tài)度5%?？己酥芷谥饕扇≡露瓤己?、季度考核、年度考核。D公司的績效考核是將工作結(jié)果和工作過程相結(jié)合各個部門針對具體業(yè)務(wù)都制定了自己的目標(biāo)，對每個職工的業(yè)績，專業(yè)技能、勞動紀(jì)律和工作態(tài)度等情況進(jìn)行綜合考核，將績效評價(jià)的結(jié)果反饋給被評估對象，并根據(jù)考核結(jié)果，來確定職工的薪酬、晉升以及考核培訓(xùn)。5.3考核分析D公司的做法是國外相當(dāng)多的企業(yè)在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上發(fā)揮了其應(yīng)有的作用。D公司有合理的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)績效考核系統(tǒng)便可找到個人與公司的契合點(diǎn)和共同責(zé)任并以此提高公司與個人的長遠(yuǎn)發(fā)展。職工的工作目標(biāo)也同時兼顧了對職工的開發(fā)和對績效的衡量，也就是說，D公司的績效評估目標(biāo)即服務(wù)于公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，又服務(wù)于職工的衡量和發(fā)展，這樣一來，便使得評估目標(biāo)與公司戰(zhàn)略密切配合在了一起。D公司有一套科學(xué)合理的薪酬制度。職工的薪水包括基本工資與年終獎金。同時會根據(jù)業(yè)績晉升職工，并根據(jù)考核結(jié)果安排到總部去考核學(xué)習(xí)，強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長的空間，使得大家都有奔頭。這樣一來，便使得職工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤了?？梢哉fD公司的績效管理做到了以下三個方面：1管理者和職工就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識；2績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通，輔導(dǎo)和職工能力的提高；3績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視到達(dá)目標(biāo)的過程，同單純的考核相比，它更注重未來，更注重長期，更注重參與?？傮w來說，D公司的績效管理體系，是通過目標(biāo)分解的方法，將整個戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下層層分解，而組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是底下所有職工個人績效的綜合表達(dá)。績效考核的最終目的是改善職工的工作表現(xiàn)，以到達(dá)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高職工的滿意程度和未來的成就感。6完善中小企業(yè)績效考核的對策建議6.1樹立全局觀念績效考核涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，涉及上上下下全體職工，是一個全局性的工作?？冃Э己瞬粌H是人力資源部門的事，也是企業(yè)經(jīng)營者的事、是各部門和全體職工的事?？冃Э己思仁菍ιa(chǎn)經(jīng)營的考核，也是對人才經(jīng)營的考核。只有全員參與，特別是經(jīng)營者的積極參與，績效考核才能取得應(yīng)有效果。6.2建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動職工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致；能為職工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生一個合適的、鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，將會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動作用。因此，要成功實(shí)施績效管理系統(tǒng)、適應(yīng)這個急劇多變的競爭市場、最大的發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的、高績效的企業(yè)文化。6.3建立有效的企業(yè)績效考核指標(biāo)體系績效考核指標(biāo)的合理與否是企業(yè)績效管理工作的關(guān)鍵，因此要在廣泛征求職工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)職工的競爭意識；最后是在制定制度是要表達(dá)科學(xué)性，合理性。但在實(shí)際運(yùn)用中很多職工認(rèn)為，企業(yè)績效評價(jià)體系不完善甚至效果不好。為此，需要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，建立切實(shí)可行的績效考核指標(biāo)體系，指標(biāo)體系的建立過程大致可以分三個步驟，具體如下:6.3.1指標(biāo)體系的構(gòu)建一是給職工貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在構(gòu)建考核指標(biāo)體系時要將企業(yè)的目標(biāo)層層分解，將目標(biāo)從上至下層層分解，直到分解到個人。二是定量考核指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況可采取月度、季度、年度定量考核。三是采取科學(xué)的考核方式，如平衡計(jì)分卡、80/20法則、360度考核等。6.3.2指標(biāo)權(quán)重的分配績效考核指標(biāo)權(quán)重應(yīng)根據(jù)部門、工作崗位的工作性質(zhì)及實(shí)際情況來分配，比方：技術(shù)骨干類職工可加大對其專業(yè)知識方便的指標(biāo)，管理者加大對其管理技能的考評?？傊?，企業(yè)內(nèi)部各部門工作不同，具體評價(jià)要素的選取也不一樣。6.3.3指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立一個好的績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，必須要在企業(yè)職工認(rèn)可的前提下制定，這個才能“服眾”，才能自覺、自愿的去完成這個指標(biāo)。所定標(biāo)準(zhǔn)要充分考慮到職工的能力，不能過高或過低，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)過高，讓職工可望不可及，容易喪失信心；標(biāo)準(zhǔn)過低側(cè)不易激起職工的工作熱情。只有那些合理的并且具有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)才是具有最大激勵性的。當(dāng)然，在制定標(biāo)準(zhǔn)的時候也要有針對性的要求被考核者必須按照指標(biāo)執(zhí)行，否則出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)，失去了考核工作的嚴(yán)肅性，所以也要根據(jù)實(shí)際情況制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然指標(biāo)也有可能適時變化，如受天災(zāi)等不可抗拒的因素的制約，適時的變化，職工會覺得企業(yè)很“人性化”管理?？傊?，考核指標(biāo)應(yīng)以可以量化、可以實(shí)際觀測的指標(biāo)為主，防止模棱兩可的考核結(jié)果的出現(xiàn)。職工的培訓(xùn)和宣傳通過培訓(xùn)和宣傳，使職工對績效考核系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機(jī)聯(lián)系非常了解，而且對職工實(shí)施績效考核方案的內(nèi)在聯(lián)系有一個清醒的認(rèn)識，最終通過培訓(xùn)和宣傳，使表達(dá)人本管理的績效考核成為大家的共識，從而更大的挖掘出職工的個人潛力，到達(dá)考核的目的。6.5做好工作崗位設(shè)計(jì)分析工作分析是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)，它明確了崗位職責(zé)及崗位對職工的素質(zhì)要求，也是招聘、考核、培訓(xùn)、晉升、確定報(bào)酬的基本依據(jù)。6.5.1明確任務(wù)目標(biāo)任務(wù)目標(biāo)必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，只有明確工作分析的目的，才能確定所搜集信息的類型，才能確定所搜集信息的技術(shù)。6.5.2了解崗位現(xiàn)狀做好職工的思想工作，與職工建立聯(lián)系。根據(jù)工作分析目確實(shí)定需要獲取的崗位信息，廣泛深入的搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料。6.5.3總結(jié)分析對調(diào)查結(jié)果深入細(xì)致的分析，揭示崗位主要任務(wù)結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵影響因素，做出全面歸納與總結(jié)。6.5.4編寫工作說明書工作說明書是企業(yè)各類工作崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容與方法、工作應(yīng)用實(shí)例、工作條件與工作環(huán)境以及人員資格條件等所做的統(tǒng)一要求。方法績效考核的方法選擇既要考慮方法的可行性