如何為企業(yè)量身定做最合適的崗位評價方法

如何為企業(yè)量身定做最適宜的崗位評判方法崗位評判〔JobEvaluation〕，又稱職位評估或崗位測評，是在崗位分析的根底上，摘用一定的方法對企業(yè)中各個崗位的相對價值進(jìn)行評定的過程，崗位評判的結(jié)果是建立企業(yè)工資分配體系的重要依據(jù)。企業(yè)在建立或優(yōu)化自身的薪酬體系時，崗位評判是必經(jīng)環(huán)節(jié)，那么有哪些崗位評判方法，各方法的適用范圍有何特點(diǎn)，操作靈活性與客觀性如何，企業(yè)是選擇源自國外咨詢公司的崗位評判方法，還是選擇國內(nèi)本行業(yè)內(nèi)的通常評判方法，亦或是根據(jù)自身的開展階段、戰(zhàn)略要求等設(shè)計(jì)適用于本企業(yè)的崗位評判體系——此類問題是企業(yè)治理者必然要面對的。原策咨詢結(jié)合崗位評判咨詢工程的操作實(shí)踐，對“如何選擇崗位評判方法〞提供如下建議。在選擇崗位評判方法之前需樹立的觀念崗位評判本身不是治理的目的，它是為企業(yè)的鼓勵體系配套的一個工作模塊，因此在對崗位評判方法進(jìn)行取舍以及操作過程中，必須時刻以其所在系統(tǒng)〔人力資源治理中的鼓勵體系〕所要實(shí)現(xiàn)的根本價值為指導(dǎo)?；诖?，我們認(rèn)為在分析崗位評判具體方法之前，企業(yè)中的相關(guān)治理者必須明確：崗位評判方法的選擇必須與公司所定戰(zhàn)略、所處階段相匹配。具體來說，在選擇崗位評判方法之前，需樹立以下觀念：崗位評判方法不可一味依循企業(yè)現(xiàn)狀“崗位〞是崗位評判的客體對象，而崗位存在的根本意義是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)績目標(biāo)，崗位所需要的能力是應(yīng)戰(zhàn)略所需，不同階段的能力規(guī)劃表達(dá)在不同的崗位設(shè)置上，因此，崗位評判應(yīng)該在現(xiàn)階段的企業(yè)能力規(guī)劃框架之下進(jìn)行，而不是一味地就著企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行。崗位評判方法的標(biāo)準(zhǔn)不是固定不可調(diào)的崗位評判方法本身是通過預(yù)先設(shè)立評判標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)間的差距，再根據(jù)預(yù)設(shè)的方法來進(jìn)行評判的過程，而“預(yù)設(shè)的評判標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)間差距〞實(shí)質(zhì)上反映的是企業(yè)所認(rèn)定的“付薪因素〞。不同企業(yè)所情愿付薪的因素受行業(yè)、地域等影響具有差異，且對同一企業(yè)，在不同時期、不同戰(zhàn)略要求下，付薪因素的選擇以及各因素間的權(quán)重分布也會發(fā)生變化。所以，崗位評判方法中所包含的標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)間差距必須是動態(tài)可調(diào)整的，同時也應(yīng)該是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的。崗位評判方法不需要一統(tǒng)天下、以一蓋全崗位評判最直接的目的是為薪酬體系提供分級依據(jù)，那么“薪酬〞的目的是通過對組織中的個體進(jìn)行鼓勵，來促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、企業(yè)競爭力的提升。企業(yè)中的鼓勵對象〔各類員工〕具有不同的鼓勵預(yù)期與偏好特點(diǎn)，這將直接影響企業(yè)的薪酬鼓勵策略——在某一時期對不同的對象可能需要適用不同的薪酬結(jié)構(gòu)，而對同一類對象在不同的時期也可能需要適用不同的薪酬結(jié)構(gòu)。與企業(yè)戰(zhàn)略相配套的人力資源規(guī)劃中包含了根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源能力配置的階段性要求以及策略重點(diǎn)。作為人力資源體系中的一局部，企業(yè)中的鼓勵體系需要與其他模塊配套、分步推進(jìn)，因此，在選擇崗位評判方法前，需要明確此次崗位評判活動的適用范圍——適用的時間段及崗位類別，由此確定是在全公司范圍內(nèi)使用同一種評判方法、在絕對同一的平臺上進(jìn)行衡量，還是選擇不同的評判方法對某一職系/職類的崗位進(jìn)行評判，然后在此類崗位中應(yīng)用評判結(jié)果。崗位評判不應(yīng)包括對外部人才市場的價格判斷外部人才市場的價格水平對于企業(yè)薪酬水平的定位有很大的影響，但是“是否能夠反映外部人才市場價格〞不應(yīng)成為選擇崗位評判方法的考慮因素。崗位評判是針對崗位在組織內(nèi)部的相對價值進(jìn)行的評判，如果組織內(nèi)部的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等不發(fā)生變化，崗位間價值的相對關(guān)系應(yīng)該是不變的。而從外部人才供應(yīng)的角度來看，外部人才市場的價格是實(shí)時變化的，如果將崗位評判因素與外部人才市場的價格相關(guān)聯(lián)，就意味著即使公司業(yè)務(wù)與結(jié)構(gòu)不變化，崗位評判也需要經(jīng)常進(jìn)行、評判結(jié)果隨之也會經(jīng)常變化。如果提高崗位評判的頻次，從公司治理的角度將會大大增加治理本錢，而如果不保持一定頻度的關(guān)聯(lián)調(diào)整，崗位評判結(jié)果作為薪酬設(shè)計(jì)的根底依據(jù)將失去公允性，薪酬體系的公平客觀性將受到質(zhì)疑與影響，這又是鼓勵體系的大忌。需要說明的是，“因素比擬法〞是常用的崗位評判方法中唯一一個對評判因素進(jìn)行定價，進(jìn)而通過比擬匯總直接對各崗位進(jìn)行定價的方法，該法也因其操作復(fù)雜性而很少為企業(yè)摘用。崗位評判方法特點(diǎn)的比擬分析崗位評判方法本身的產(chǎn)生背景、開展歷史本身決定了各方法在評判因素選擇、分級等方面所具有的特性，因而也決定其適用性上的優(yōu)劣處。下文將從崗位評判方法的綜合比擬、產(chǎn)生背景及標(biāo)準(zhǔn)差異等方面進(jìn)行簡單的比擬分析，以助于我們選擇適合本企業(yè)、本階段治理要點(diǎn)以及文化特點(diǎn)的崗位評判方法。復(fù)雜性崗位評判方法可以歸為四類：〔1〕排序法，〔2〕分類法，〔3〕計(jì)點(diǎn)法，〔4〕因素比擬法。從操作復(fù)雜程度看，由〔1〕到〔4〕，操作復(fù)雜性由低至高?！?〕和〔2〕屬于定性法，都是直接對崗位進(jìn)行比擬、評判，差異之處在于〔2〕事先劃分了等級數(shù)量以及相應(yīng)的級別標(biāo)準(zhǔn)，然后將崗位直接歸類至各級別。顯然，〔1〕很簡單，但只適合崗位數(shù)量少、崗位性質(zhì)差異較大的企業(yè)，且該法受評判者的主觀影響很大?！?〕可以適用規(guī)模大、崗位數(shù)量多的企業(yè)，操作過程比擬簡單，但是這簡單的過程也決定了其缺點(diǎn)所在：對崗位等級的劃分和界定都是定性的，沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，等級也難以細(xì)分，因此對相對價值確實(shí)定還是相當(dāng)模糊?！?〕和〔4〕屬定量法，此兩法均是預(yù)先將工作分解為假設(shè)干評判因素并劃分級別標(biāo)準(zhǔn)、對各級別賦予一定的分?jǐn)?shù)〔因素比擬法中表達(dá)為具體的價格〕，然后在這些因素框架下，對各崗位在各評判因素中所能到達(dá)的級別進(jìn)行評定，確定各因素所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)，最后將分?jǐn)?shù)匯總、根據(jù)此量化的分?jǐn)?shù)來確定崗位次序。兩個方法均比〔1〕和〔2〕復(fù)雜，復(fù)雜之處在于初始評判框架的建構(gòu)，但正因?yàn)榻?gòu)了穩(wěn)定、可預(yù)期的評判框架，所以可以彰顯其評判過程更強(qiáng)的客觀性，自然，評判結(jié)果的說服力〔或可接受性〕也就更強(qiáng)。對于〔3〕、〔4〕兩類方法，真正在完成了評判框架的建構(gòu)之后，真正的評判過程其實(shí)是比〔1〕〔2〕這類定性法簡單的，評判結(jié)果的使用也更方便。對于〔3〕，由于評判結(jié)果是量化數(shù)據(jù)〔匯總的分?jǐn)?shù)〕，在調(diào)整薪酬等級數(shù)量、級差時，只要評判因素沒有變化，就不需要重新進(jìn)行崗位評判活動，直接根據(jù)評判結(jié)果重新分治理上的便利性也較好。對于〔4〕，只要確定了標(biāo)桿崗位及其薪酬水平，進(jìn)而確定了各級評判因素對應(yīng)的價格，在對其他崗位進(jìn)行評判時，評判結(jié)果直接顯示為薪酬價格。由上可以知道，〔3〕、〔4〕法的缺點(diǎn)是：建模過程復(fù)雜，如果應(yīng)用國外或其他公司的評判模型，有可能不適合本企業(yè)的特點(diǎn)。特別是〔4〕，因?yàn)榕c外部市場水平相關(guān)，價格水平的變動要求該法必須經(jīng)常調(diào)整，員工預(yù)期無法穩(wěn)定，鼓勵性就會有所下降，同時，由于不同類別崗位性質(zhì)差異大、市場價格水平差異也很大，〔4〕法主要適合于同類崗位，而不適合于整個企業(yè)不同類別崗位間的比擬。另需說明的是，所謂定性、定量之分，都只是相對而言，就其內(nèi)涵，四種方法都可看成是一種“選擇決策模式〞，都是先選定比擬點(diǎn)〔差異所在〕、劃定標(biāo)準(zhǔn)、參照標(biāo)準(zhǔn)排序。只不過在這其中，所謂定量方法的過程是用表格與描述性語言確定標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)設(shè)數(shù)字進(jìn)行量化，而定性方法的過程那么是使用人腦中的自我評判框架。但我們知道，基于大數(shù)定律，人們對一些事物的認(rèn)識具有概率上的類似性，所以定性并不意味著不科學(xué)。另一方面，也沒有絕對的定量法，即使在計(jì)點(diǎn)法、因素比擬法中，絕大局部標(biāo)準(zhǔn)也都是定性描述的，需要由評判者根據(jù)對工作的具體判斷進(jìn)行定級。所以，定性還是定量，并不重要，最重要的是評判結(jié)果的客觀準(zhǔn)確性與治理過程的操作便利性〔治理本錢〕間的權(quán)衡。在四類方法中，〔3〕計(jì)點(diǎn)法是目前應(yīng)用最廣泛的崗位評判方法，海氏、CRG、美世、翰威特、華信惠悅、日內(nèi)瓦范本崗位評判法等方法均是計(jì)點(diǎn)法的模型化應(yīng)用。對于特定企業(yè)而言，因評判模型可以進(jìn)行個性化設(shè)計(jì)，且設(shè)計(jì)后可以在較長的時間內(nèi)使用，員工對公司的鼓勵因素〔評判因素〕導(dǎo)向可以預(yù)期，評判結(jié)果對于人力資源其他模塊的工作也易進(jìn)行關(guān)聯(lián)，所以計(jì)點(diǎn)法亦是咨詢公司推舉企業(yè)使用頻率最高的方法。因此本文將集中分析計(jì)點(diǎn)法中常見方法的特點(diǎn)比擬〔以下的“崗位評判方法〞均特指計(jì)點(diǎn)法中的方法〕。共同之邏輯不同崗位在組織中的價值創(chuàng)造可以分解為三個環(huán)節(jié)：投入+過程+產(chǎn)出，與此對應(yīng)，企業(yè)的付薪因素亦可歸為三大類：員工的投入〔工作能力存量：體力、腦力〕、生產(chǎn)過程〔摸索、解決問題的過程〕、產(chǎn)出〔崗位要求的責(zé)任/風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)當(dāng)、工作績效以及實(shí)際的超額績效〕以及市場競爭者所情愿支付的溢價〔可以理解為是對前面三項(xiàng)各自的加分比例〕。此三項(xiàng)是企業(yè)所情愿〔或不得不〕支付薪水的內(nèi)容，不同崗位在此三項(xiàng)內(nèi)容上的特性差異即決定了崗位價值間的相對差異。這就是計(jì)點(diǎn)法的評判框架建構(gòu)的邏輯根底。當(dāng)然，不同企業(yè)會根據(jù)各自的文化價值導(dǎo)向，增加特定的付薪因素，如忠誠度〔司齡〕、技能工資〔職稱〕等，但這些與所要進(jìn)行評定的“崗位價值〞無關(guān)，因此在進(jìn)行崗位評判方法選擇時可不予考慮。不同付薪因素的比例組合、水平確定，就決定了公司的薪酬等級結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)需要滿足的條件包括：內(nèi)部公平〔職位等級——工作責(zé)任與工作能力要求〕、外部公平〔勞動力市場〕、員工奉獻(xiàn)〔工作績效〕。我們綜合常見的崗位評判方法，就會發(fā)現(xiàn)，各種崗位評判方法對于評判因素的選取，無外乎前三者〔工作責(zé)任、工作能力、勞動力市場〕間的組合，它們是針對相對靜態(tài)的崗位而言，而最后一項(xiàng)“員工奉獻(xiàn)〞那么是隨員工個體而變化，在崗位評判時將不予關(guān)注。各方法在共同的邏輯根底上，對“工作責(zé)任、工作能力、勞動力市場〞因素進(jìn)行了不同的分解、分級及賦分，由此發(fā)生了變化，而方法的本質(zhì)差異不大。具體而言，各崗位評判方法的因素可以概括為：體力〔勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境、勞動平安〕、知識技能〔專業(yè)知識、治理知識〕、能力〔溝通能力、解決問題能力——創(chuàng)新、決策等〕、影響與責(zé)任〔督導(dǎo)、失責(zé)風(fēng)險(xiǎn)、影響范圍〕等。標(biāo)準(zhǔn)之差異崗位評判的對象是崗位，而崗位是在現(xiàn)代企業(yè)形式出現(xiàn)后產(chǎn)生的，是應(yīng)科學(xué)治理的要求而生，最初的評判需求來自于制造企業(yè)的生產(chǎn)崗位，體力方面的評判要素為主導(dǎo)；機(jī)器大生產(chǎn)與科技的開展，進(jìn)一步產(chǎn)生了熟練工、技術(shù)工崗位的差異，再往后開展，崗位的分類更加細(xì)化，治理崗位、銷售崗位、技術(shù)研究崗位等，因此評判要素不斷添加新成員。隨著生產(chǎn)規(guī)模的增大，企業(yè)組織不斷擴(kuò)張，區(qū)域公司、跨國公司等出現(xiàn)，衡量不同公司間的崗位價值成為現(xiàn)實(shí)問題，因此“企業(yè)的規(guī)模〞開始作為必須的要素被納入到崗位評判中。從上面體力、知識技能、能力、影響的粗略劃分中，我們可以發(fā)現(xiàn)，有的子要素放在哪個要素中都是可以的，而在同一方法中，也是存在重復(fù)交叉因子的。這種情況的存在并不會影響評判的科學(xué)性〔實(shí)用性〕。崗位評判是為企業(yè)薪酬體系效勞的，需要的是易操作性、理解性與員工接受度，它不需要科學(xué)實(shí)驗(yàn)的精確性與嚴(yán)謹(jǐn)性。由上面各大公司的標(biāo)準(zhǔn)選擇，可以確定這些標(biāo)準(zhǔn)是為群眾所普遍接受的，所以我們并不需要在指標(biāo)上進(jìn)行過多的比擬，我們需要關(guān)注的，應(yīng)該是這些方法對各指標(biāo)所分的等級、各級別所賦的分?jǐn)?shù)，與本企業(yè)的特點(diǎn)是否相匹配。下文就海氏評判法、翰威特法、CRG法〔即美世IPE2.0〕、IPE3.0、IPE3.1及日內(nèi)瓦范本法分別進(jìn)行說明。海氏評判法產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代，其評判因素的框架是邏輯性最強(qiáng)的，按照“投入+過程+產(chǎn)出〞來評判，而且對于不同崗位所要求的產(chǎn)出是偏于結(jié)果還是偏于過程進(jìn)行了區(qū)分〔此即海氏所提出的“職務(wù)形狀〞概念〕。在點(diǎn)數(shù)的設(shè)置上，每增一級那么對應(yīng)分?jǐn)?shù)隨之增大15%，此是以心理測量學(xué)中所謂“韋伯律〞的分組原那么為依據(jù)，即在對物體進(jìn)行比擬時，人們感知的不是它們間差異的絕對值大小，而是此差異相對于兩物體本身大小之比例，而恰能被人感知和覺察到的相對差異，便是15%。海氏的方法中，得分最低值與最高值的比例關(guān)系超過1.12%，也就是說，最高值可以到達(dá)最低值的90倍以上，對于大型企業(yè)，最高層級與最低層級同時進(jìn)行評判時，此法的實(shí)用性較好，在我們常用的幾種方法中，海氏方法的上下點(diǎn)數(shù)差是最大的。海氏方法的缺點(diǎn)在于：在方法說明上，不易理解，如：為何知能與解決問題的乘積代表人力資本的存量，而承當(dāng)?shù)穆氊?zé)責(zé)任就代表增量？這增加了該法為員工所理解接受的難度。同時，海氏的方法缺少組織規(guī)模的衡量要素，亦無工作環(huán)境要素。這也是受其產(chǎn)生年代所限制。翰威特的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系看起來與海氏的相類，但做了歸納〔如：影響與責(zé)任就是一種高度概括〕，無“組織規(guī)模〞因素，但有“工作環(huán)境〞因素。翰威特的標(biāo)準(zhǔn)框架非常簡單，點(diǎn)數(shù)/權(quán)重設(shè)置也簡單化：所有六項(xiàng)因素的權(quán)重相同、級數(shù)相同、低值與高值也相同，點(diǎn)數(shù)間為等比數(shù)列，級差就是200到20、100到10之間的等比系數(shù)。而此法最高值與最低值的倍數(shù)是10倍。簡單是本法的一大優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)也就是它背后的科學(xué)性較低，評判結(jié)果的差異性較小。CRG方法〔即美世IPE2.0〕標(biāo)準(zhǔn)框架的內(nèi)在邏輯，仍是在海氏的邏輯體系〔也就是生產(chǎn)-計(jì)酬的邏輯體系〕下，對相關(guān)的要素進(jìn)行的另一種組合，而這種組合強(qiáng)調(diào)的：一是易于讓評判者與被評判者理解，二是操作簡單。如職責(zé)大小、職責(zé)范圍、工作復(fù)雜性三個工程的簡單匯總即是崗位價值，較之海氏的方法更易接受，而“易于接受〞這一點(diǎn)在實(shí)際操作中非常重要。CRG的標(biāo)準(zhǔn)〔評判因素〕是幾種常用方法中最多的，共計(jì)16項(xiàng)。標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量多，評判時的靈活性會增大，但同時也會帶來標(biāo)準(zhǔn)間的重合風(fēng)險(xiǎn)增大，也就是說，在統(tǒng)計(jì)時，某些付薪因素可能會被累加計(jì)算，從而使結(jié)果出現(xiàn)不公平性。在此情況下，可以理解，美世對該法進(jìn)行升級、標(biāo)準(zhǔn)減化就是必然的了。CRG的治理維度與海氏相比，更加細(xì)分，更顯科學(xué)性，同時在評判定位時也更加簡單：與海氏、翰法不同，不再出現(xiàn)同一標(biāo)準(zhǔn)級別上設(shè)定“+〞檔或“－〞檔，評判標(biāo)準(zhǔn)的等級說明更容易理解，界限更加清晰，幾個維度鎖定的得分將是唯一的，從這一點(diǎn)上看，它的客觀性更強(qiáng)，即人為操控性減弱了。CRG產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代，原是歐洲的學(xué)者為配合歐洲一體化進(jìn)程而設(shè)計(jì)的崗位評判的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以保證歐洲共同體所有國家的各類企業(yè)都能運(yùn)用，它的產(chǎn)生背景決定了它需要解決不同區(qū)域不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)間的崗位評判問題，因此“組織規(guī)模〞要素是它的一大特點(diǎn)。除了可以在全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)中進(jìn)行崗位比擬，它的標(biāo)準(zhǔn)還可用于對大型集團(tuán)企業(yè)中各個分〔子〕公司中的崗位進(jìn)行比擬。而且，此法中的規(guī)模參數(shù)是考慮地方通脹率和匯率浮動〔兌美金〕的因素，以地方貨幣為單位，每年更新一次，因而使它具有了“與時俱進(jìn)〞特性。CRG法中值得我們注意的一點(diǎn)是：該法中最高值與最低值的倍數(shù)關(guān)系是18.35倍，而影響權(quán)重最大的因素是“對組織的影響〞，也就是說，它的假設(shè)是，崗位在組織中的位置與組織規(guī)模大小決定了崗位奉獻(xiàn)的2/5，而治理要求、溝通所占比重較低，創(chuàng)新和知識加在一起，可以算作42%。這一點(diǎn)，對于國內(nèi)組織層級不夠多、規(guī)模不算大、創(chuàng)新性不強(qiáng)的企業(yè)，是否適合直接使用該法是需要考慮的。美世收購CRG后，在2000年將IPE2.0升級到IPE3.0，其原因是他們認(rèn)為在2.0中的要素具有復(fù)合性，導(dǎo)致有的因素在評判過程中被重復(fù)計(jì)算，從而使的評判結(jié)果不科學(xué)，因而進(jìn)行了精減。其中最為明顯的是刪掉“工作環(huán)境〞一項(xiàng)。但是在2005年，美世IPE又升級到3.1，將原2.0中的“環(huán)境條件〞作為可選項(xiàng)，重新納入評判體系，變?yōu)?+1因素。從IPE2.0到3.0，再到3.1，每一版本中，對于組織規(guī)模的影響程度的判斷分級都進(jìn)行了調(diào)整，由此可看出崗位評判的方法之“與時俱進(jìn)〞。IP