QCC品管圈知識簡介

品管圈〔QualityControlCircle〕知識簡介日本為何NO.1參觀過日本工廠的人都會很驚訝地發(fā)現(xiàn),在工廠里,在辦公室里,每一個角落是干干凈凈、整整齊齊的，工作環(huán)境相當舒爽。在工廠的正面墻上，經(jīng)常要看到「整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)」幾個大大的字，這就是近十年來全世界許多企業(yè)競相學習的「5S」。全體員工自上至下推動5S，帶來的就是要想把事情做好，就是要養(yǎng)成事事「講究」的習慣，不放過任何一個小細節(jié)。除了上面所提的「5S」運動帶給全世界的企業(yè)界相當?shù)挠绊懲猓渌缙饭苋?、提案改善、腦力激蕩……等都提供了來自最基層員工的巨大奉獻，特別是品管圈影響更巨。50年代，統(tǒng)計手法逐步在日本企業(yè)界受到重視，并對基層員工進行使用方法的教導。60年代開始問題改善技術(shù)、目標治理及鼓勵治理的一些做法。日本企業(yè)加以巧妙地予以結(jié)合成一種挑戰(zhàn)游戲，品管圈〔QCC〕也就因應而生。在日本，品管圈的盛行，已不光是在企業(yè)里，幾乎任何行業(yè)都有它的存在，而且也產(chǎn)生了巨大的意義與效果。品管圈，是一種自生改善的小組活動，每一個成員要能積極主動，才能到達鼓舞士氣、解決問題、挑戰(zhàn)目標的目的。解讀QCC一般人對QCC還不了解時，而是有種莫測高深的感覺，經(jīng)常聽到別人提起，很有效果，特別對如何進行問題之解決，QCC確實是一種既科學又實用的治理工具。但是等到初步接觸后，又感覺很簡單。并沒有什么高深學問，以致小看了它，致使甚多的企業(yè)主管對QCC疏于重視，就是推動QCC活動，也因為高階主管的不了解，不支持而變成了形式化，這也是眾多推動QCC活動失敗最常見的原因。品管圈指的是由一個工作場所的人〔6人左右〕，為了要解決問題，突破工作績效，自動自發(fā)的合成一個小團體〔圈圈〕，然后分工合作，應用品管的簡易統(tǒng)計手法當工具，進行分析，解決工作場所的障礙問題以到達業(yè)績改善之目標。通常的品管圈討論會，大致一個月聚會兩面次。一次約1-2小時?？衫蒙习鄷r間或下班以后。一般來說每一個改善主題，從提出至問題解決，到達初訂目標，時間不超過6個月為宜。到達的結(jié)果及改善的過程，均以品管手法里的圖表來表示。成果卓著的品管圈經(jīng)選后要在公司的品管圈發(fā)表會上參加競賽。藉助品管圈的活動，除了改善工作品質(zhì)、解決部門存在的問題，更重要的藉助品管圈的活動，對員工進行品管手法的教導，使改善工作變成一種工作游戲，在改善過程及成果顯現(xiàn)出來后，讓其驚訝享受此種成就，如此一來更可到達鼓舞士氣的目的。因之，推行品管圈，應該可以得到下面的效果：鼓舞士氣，造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛。通過品管手法的應用及經(jīng)常性的研討，可以激發(fā)員工的潛能，預防問題的發(fā)生及提高問題解決之能力。強化團隊意識，提升目標意識，從而可以提高團隊之工作績效。品管圈可以說是目標治理技術(shù)、人性治理技術(shù)、重點治理技術(shù)及問題分析技術(shù)的綜合體，它不但可以協(xié)助解決部門內(nèi)的障礙問題，更可以到達鼓勵士氣的效果?！踩橙绾瓮苿悠饭苋ν苿観CC，事前相關(guān)人員應做好如下教育訓練：統(tǒng)計品管的七大手法。對QCC之認識。推動活動的方法。參加人員本卷須知。圈長應具備的條件。開始組成圈時可依下面步驟進行：步驟1：組成品管圈，選圈長。同一部門內(nèi)，以5-7人為最適合。推選圈長，圈長是未來本圈的靈魂人物，最好是具有一定的領(lǐng)導力及專業(yè)能力，所以說以擔任治理職最適當。雖然QCC是自主愿參加、圈長在QCC運行的過程中，應對圈員有導引及必要的約束能力。一個公司在初次推行品管圈時，最好先行將公司內(nèi)有可能或有條件成為QCC圈長的人員進行品管圈方法的培訓。培訓內(nèi)容如上述5項。等到將這些關(guān)鍵整個QCC成敗的圈長養(yǎng)成熟練之后，公司再指定少數(shù)部門先成立QCC做示范，在這些少數(shù)的帶頭圈運行過程中，公司應予以關(guān)心、支持，使其順利運行，造成氣氛。再逐步以這幾個成功的示范圈當種子，有了體會以后可以指導其他圈之成立。如此一來，在企業(yè)內(nèi)，逐步逐步地就會遍地開花。切忌操之過急，準備不周，到最后流于形式。步驟2：命圈名。第一次圈會時，應予命圈名。給予圈名，好似給予一個人以名字，或說給予一個企業(yè)以名字一樣，給它生命，珍惜它。命圈名，沒有一定的規(guī)定，可以嚴肅的如挑戰(zhàn)圈，也可以活潑的如乖乖圈，只要是圈員凝成一個共識。第一次圈會時，圈員之間先要營造一個共識的氣氛，在善意的氣氛中，可以使用腦力激蕩來選擇適合本圈個性的圈名，決定好圈名后，可向外宣布并向公司登記。步驟3：掌握部門內(nèi)的問題點。第二次圈會時，圈員應各自把個人搜集的部門內(nèi)的問題提出來討論，一般來說，工作現(xiàn)場的問題大致是：效率的問題品質(zhì)的問題浪費的問題本錢問題效勞問題在討論問題時,圈長應提醒圈員一定要就工作本質(zhì)的目的來考慮問題,防止議題誤入歧途。步驟4：決定主題。經(jīng)過步驟3，圈員們應定出解決問題的先后順序，達成共識，并決定第一次挑戰(zhàn)的主題。此時圈長應提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提出的主題，有些QCC圈員們喜歡好高騖遠，一開始就挑出超過解決能力的主題下手，最后遭到失敗與挫折，從此失掉信心與斗志。真是第一仗就打敗仗。因之主題的決定應很慎重。前文已提到推行QCC，除了要藉助品管手法解決問題外，更重要的要有到達鼓舞士氣的效果。萬一失敗，圈長也要負起維系軍心的責任。治理上有句名言：「失敗不能光是懊悔而已，因為你已經(jīng)交上了學費」更何況「體會的取得來自于每一場硬仗」。步驟5：訂定目標。在大家同意進行改善的主題后，便要訂定改善目標，訂定目標前要先了解現(xiàn)狀是如何，改善的空間大致有多大。訂定的目標應是經(jīng)過大家努力的話可以到達的。同時，應把5W2H做法帶進來。What:做什么，即主題工程及目標值〔數(shù)據(jù)〕Who:誰來做，即圈員應分工，各有所司。Where:何處進行，即進行的場所及配合部門。When:何時，即訂出階段做法及預定進度。HowToDo:如何做，即進行方法加以規(guī)劃設(shè)計。HowMuch:本錢如何，即大約需花費多少本錢。訂定目標要掌握目標治理的SMART原那么。Specific:目標要清晰明確，就是主題要明確。Measurable:目標要可衡量的，就是要以數(shù)據(jù)作目標。Attainable:目標經(jīng)努力是可達成的，就是不要訂做不到的目標。Relevant:訂定的目標是團體與個人均需要的。TimeTable:目標的達成、衡量是有時程的。訂定的目標應經(jīng)全體圈員的同意方成立。步驟6：訂定達成目標的工作方案。訂定目標后，全體圈員應探討達成目標的具體做法，并將每一個做法由圈員分工擔任，同時也應對每一個做法訂定時程。各圈員應對所分配的任務設(shè)定工作方案。方案的進行狀況，可使用查檢表定期查檢。步驟7：掌握改善主題的重點。對于改善主題，使用層別法將需要的資料加以集計，并使用柏拉圖法將造成的狀況和原因加以分析，找出重要的關(guān)鍵工程，改善的工作應從重要的工程下手。步驟8：探討原因。某一項結(jié)果的形成，必有其原因的存在，應設(shè)法把原因找出來。如同醫(yī)生在開藥方時，一定得先找出確實病因之所在，因為對癥下藥才會有好的效果。此時可使用魚骨圖法，全體圈員用腦力激蕩術(shù)，在圈會時做動腦會議，將可能之原因一一找出，最后再決定幾個主要原因。為了不讓原因脫離改善主題太遠，對于一些較具專業(yè)性的改善主題，不妨在圈會時，也邀請一位較具此方面專業(yè)技能的人員參加，提供支援，可以對原因的掌握及今后的計策措施提供較具可行性的做法。步驟9：提出計策。前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的主要原因找出來了，接著便是將列為消除原因的工程提出，并研討出一份改善方案表，內(nèi)容應包括：改善工程〔原因〕發(fā)生的原因計策措施計策措施責任者預定完成時間不同的改善工程，可視情況由圈員分攤擔任，也可以由二人一組共同進行同一工程的計策工作。須注意的是，提出的計策措施盡量不要花錢，而且要有具體的做法，對于做法應慎重考慮好，才不會在改善過程中隨意更動從而影響整個工作方案。在工廠內(nèi)，對于計策的做法，可以使用散布圖、查檢表或簡易實驗法，先進行做法與效果之調(diào)查，理出一個輪廓后，再提出一個更具體的計策。步驟10：計策實施。提出計策實施方案后，應擬具體的實施方法，實施前應召集相關(guān)人員進行說明教育訓練。取得相關(guān)人員之了解及正確教導的做法，是實施過程成敗相當?shù)年P(guān)鍵。實施過程中，負責專項責任的圈員，應負起教導的責任，并控制過程中正確的做法。步驟11：效果確認。在實施過程中，督導人員可使用“實施評鑒表〞〔表4-1-1〕進行評核。效果確認可以使用管制圖、直方圖或推移圖為佳，尤以推移圖既實用又簡便。從圖上〔或表上〕可以看出計策的結(jié)果如何、是到達預定的目標，還是不甚理想。如是不甚理想，應重新探討，也許是原因找錯，也許是計策措施不對，此時應考慮是否重新回到步驟8的探討原因，還是回到步驟9的提出計策，重新來一遍，如此的PDCA治理循環(huán)，有耐心地去做，終究可以到達預期的效果。步驟12：效果保持。有些品管圈做工作改善，當實施的計策奏效后，沒有將做法作為新的標準修訂，以致過不了多久，也許是人的更換，新的做法未能完整的持續(xù)下去，而使原先所得到的成果又付之東流，實為惋惜。評鑒工程評監(jiān)基準得分備注活動狀況QCC定期檢討狀況注意有無走上形式化之活動是否準時檢討及發(fā)言狀況腦力激蕩法運用是否適度108642圈員合作及分工情形合作是否真誠，分工是否盡責108642發(fā)表會資料是否充分，有無運用圖表54321報告、記錄、申請表有無明確記述撰寫方式是否吸引入閱讀54321有形效果符合組織之目標與方案方案有無具體明確交貨是否準時54321目標達成率達成率上下108642品質(zhì)不良率降低降低該項不良率之多寡108642節(jié)省金額效果換算金額計算之1512963提案改善摘用件數(shù)該圈內(nèi)改善提案摘用件數(shù)108642無形效果工作士氣是否高昂分工合作，主動積極性108642工作挑戰(zhàn)心是否自發(fā)吸取對于目標完成之新知識54321品質(zhì)意識及本錢觀念是否提升品質(zhì)意識及愛惜公司財產(chǎn)54321圈名編號評定日期評語：總分評鑒人：因之在改善計策取得成果后，應將作業(yè)標準予以修訂，或建立起作業(yè)標準。如此才能保持原先的效果，此做法即保持治理。步驟13：總結(jié)與發(fā)表。經(jīng)圈員所努力達成成果后，應將努力過程、使用的手法及達成的結(jié)果，使用圖示方法予以發(fā)表，一方面得到部門主管及公司的肯定，另一方面圈員可以分享此一成果。以下提供幾點品管圈發(fā)表的方法：說明活動主題選定的理由。改善目標及成果。圈活動的過程可以留到后面介紹，先談得到多少成果，以及把實際成果與預期成果作比較。將得到的成果，或成果不理想的理由加以說明。說明圈活動的經(jīng)過。說明時表達主要步驟，不要太繁瑣。發(fā)表時，要盡量使用視聽教材及道具，以強化注意力。發(fā)表時，能帶些趣味性更好?！菜摹称饭苋Φ囊饬x與啟示企業(yè)的主體在于人，企業(yè)競爭的成敗亦取決于人。日本漢學大師安岡正篤先生有一名言：心變那么態(tài)度亦變態(tài)度變那么習慣跟著變習慣變那么人格隨之變?nèi)烁褚蛔兡敲慈松簿妥?。我國的孫子兵法亦曾說過：「有道之主，將用其民，先和而后造成大事?！惯@也是我們現(xiàn)代人經(jīng)常所說的鼓勵團隊的士氣與團隊的合作?，F(xiàn)代企業(yè)競爭劇烈，每一個階層的員工，每天的工作既緊張又枯燥，企業(yè)主管們對鼓勵士氣、鼓舞士氣莫不絞盡心思，但效果往往有限。特別占70%以上的基層員工，除了每