薪酬設(shè)計七步法（佐佳管理顧問）

/版權(quán)所有：佐佳企業(yè)管理咨詢公司原作者：秦楊勇（佐佳首席管理顧問）文稿整理：劉東偉（來源于書籍及網(wǎng)絡(luò)資料）聯(lián)系方式：muｙu050１@日版權(quán)所有：佐佳企業(yè)管理咨詢公司原作者：秦楊勇（佐佳首席管理顧問）文稿整理：劉東偉（來源于書籍及網(wǎng)絡(luò)資料）聯(lián)系方式：muｙu050１@日期：2０１０年07月14日薪酬設(shè)計七步法(201０年咨詢培訓(xùn)筆記）目錄TＯC\ｏ”1－3"＼h＼z\uHYPＥRLINＫ\l”_Tｏc269３８3715”第一章薪酬設(shè)計七步法概論 PＡＧERＥF_Ｔoc２６938３715\h３HＹPEＲLIＮＫ\ｌ＂_Tｏc2６9３８371６"第二章薪酬設(shè)計前期準備 ＰＡＧＥREF_Toc2693837１6＼h5HYPERLIＮK\ｌ”_Toc2６9３８3717"第三章如何認識并制定薪酬戰(zhàn)略?PＡGEREF_Toｃ2６9383７１７\h8HYPＥＲLINK＼ｌ"＿Toc26９383７１8"第四章職位管理/職位評估／職層排序?PAＧERＥF＿Toc2６９３83718\h14HYPERLＩＮＫ第六章如何進行薪資架構(gòu)設(shè)計 PAGＥREＦ＿Toc2６93８3720\h33HYＰERLIＮK＼l＂_Toc26９38３７21"第七章如何進行福利體系設(shè)計 ＰAGERＥF_Ｔoc26９38372１\ｈ40HＹPERＬINK第八章如何進薪酬管理運作系統(tǒng)設(shè)計 ＰAGＥRＥＦ_Ｔoc269３83722＼h４4

第一章薪酬設(shè)計七步法概論佐佳顧問在大量的“以戰(zhàn)略績效為主線，提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行”的管理咨詢項目中,總結(jié)出薪酬設(shè)計七步法的實戰(zhàn)操作步驟。該七個步驟包含：第一步，前期準備前期準備是薪酬管理變革的第一步.它主要包括推進團隊的組建、編制推進計劃、內(nèi)部調(diào)查、資料收集、組織崗位與任職資格體系建設(shè)等內(nèi)容。該步驟很多企業(yè)往往比較容易忽視,而事實上，我們看到很多由于前期準備工作不足而導(dǎo)致管理變革最終失敗的案例,這些失敗的經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴我們：前期準備工作好壞，往往直接影響后階段管理變革實施的工作成效。薪酬設(shè)計七步法在前期準備階段的主要活動內(nèi)容有：組建變革的團隊、編制變革計劃、進行前期的調(diào)查、收集資料，在必要時設(shè)計還需要進行組織崗位與任職資格體系等等內(nèi)容。第二步,澄清薪酬戰(zhàn)略薪酬設(shè)計七步法的第二步即澄清你公司的薪酬戰(zhàn)略，實際上是進行薪酬設(shè)計與管理的指導(dǎo)思想，是對薪資與福利在設(shè)計與日常運作中幾個最為關(guān)鍵問題的回答.在薪酬系統(tǒng)的設(shè)計中,薪酬戰(zhàn)略的選擇是十分重要而往往也是很容易被部分企業(yè)忽視的一項工作。澄清薪酬戰(zhàn)略要求你主要回答以下幾個方面的戰(zhàn)略性的薪酬管理問題：你公司薪酬目標是什么，它支持未來怎樣的人力資源目標,是吸引人才,還是保留人才，亦或激勵人才?如何確保內(nèi)部薪酬分配的相對公平性，具體使用什么樣的方法？如何確保企業(yè)薪酬外部的競爭力,競爭對比的區(qū)域范圍有多大,競爭水平如何,薪酬結(jié)構(gòu)如何與競爭要求相匹配？倡導(dǎo)什么樣的薪酬文化,如何鼓勵業(yè)績突出者?選擇什么樣薪資模式以適應(yīng)戰(zhàn)略核心能力培育的要求，薪酬管理程序的基本原則是什么?等等內(nèi)容。第三步，職位評估／職層排序職位評估或職層排序是薪酬設(shè)計七步法第三個環(huán)節(jié)的工作。前者又稱崗位價值評估,一般適應(yīng)于以職位(又稱崗位)為核心薪資管理模式;而職層排序主要則適應(yīng)于以能力為核心的薪資管理模式，它一般不考慮職位變換而主要考慮能力素質(zhì)要求.兩種模式各有優(yōu)缺點并適應(yīng)于不同的企業(yè)環(huán)境,在實際操作中往往又可以結(jié)合在一起進行設(shè)計。職位評估最關(guān)鍵的一個工作就是選擇職位評估的工具。一般來說，職位評估的工具可分為通用型職位評估工具和量身定做的兩大類別.前者是經(jīng)過大量企業(yè)實踐見證的職位評估工具，這種評估工具往往理論邏輯比較清晰且一般有龐大的市場薪資數(shù)據(jù)庫作支持，但是往往缺乏企業(yè)針對性；而后者則是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略核心能力量身定制的評估工具,各個評估要素都有很強的針對性,但是該類工具的缺點是由于其設(shè)計時間短，沒有經(jīng)過大量的企業(yè)實踐驗證，理論邏輯與可操作性上都具有欠缺，同時難以實現(xiàn)薪資數(shù)據(jù)庫對接。第四步薪資數(shù)據(jù)收集與深度分析在完成職位評估后,就進入薪資福利信息收集與深度分析階段。在該環(huán)節(jié)上首先是收集企業(yè)薪資與福利數(shù)據(jù)的現(xiàn)有信息.收集薪資福利信息可運用《薪資數(shù)據(jù)收集表》、《福利需求調(diào)查表》等表單進行.完成對企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的收集后，就可以進行薪資數(shù)據(jù)回歸分析與福利對比。所謂的回歸分析主要是指線性回歸，它是數(shù)學(xué)方法在企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)分析中的具體運用。你可以結(jié)合外部薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)進行對比,并繪制薪資曲線圖來直觀地反映你公司薪資的市場競爭力。在開展薪資數(shù)據(jù)回歸分析同時，你還可以根據(jù)福利調(diào)查的現(xiàn)狀進行福利分析，福利分析主要是對比國家法律要求及市場補充福利的競爭力。第五步薪資架構(gòu)設(shè)計設(shè)計薪資架構(gòu)首先要求在薪資回歸分析基礎(chǔ)上進行薪酬定位,薪酬定位有三種基本形式:領(lǐng)先型、追隨型、滯后型。領(lǐng)先型是指企業(yè)的薪酬水平高于市場平均水平,追隨型是指企業(yè)的薪酬水平與市場平均水平基本相當，滯后型是指企業(yè)的薪酬水平落后于市場平均水平。在這三種基本形式的基礎(chǔ)之上,有些企業(yè)采取的則是對不同的員工群體，采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。在薪酬戰(zhàn)略決策時確定了企業(yè)薪酬定位原則后,設(shè)計人員可以根據(jù)回歸分析的結(jié)果及薪資定位的原則確定企業(yè)具體的薪資架構(gòu)：假設(shè)是全面領(lǐng)先型，企業(yè)整體薪資中位值曲線將超出市場薪資的分位值。第六步福利設(shè)計福利設(shè)計主要分為兩大內(nèi)容，一是基本福利,它主要將企業(yè)現(xiàn)行的福利制度與國家、地方的法律法規(guī)進行對比基礎(chǔ)上完善的;二是補充福利，它是企業(yè)為了提升其人力資源管理的外部競爭力而額外給員工設(shè)置的福利項目,補充福利具有市場競爭力對于吸引、保留和激勵人才都有著極大的幫助。第七步薪酬管理運作體系設(shè)計薪酬管理運作體系設(shè)計是系統(tǒng)設(shè)計的最后一個步驟。日常運作系統(tǒng)是實現(xiàn)你公司薪酬管理正常運作的必要保證,它的原則是：“流程為核心,制度與表單相配套"，它主要由三個方面的內(nèi)容構(gòu)成：一是薪酬管理流程設(shè)計，二是薪酬管理制度設(shè)計，三是薪酬管理運作表單設(shè)計。上述三個方面的內(nèi)容之間也是相互聯(lián)系、相互支持的：薪酬管理的實際運作是按照一定的流程規(guī)則來執(zhí)行的,所以它是日常運作系統(tǒng)的核心；而制度與表單則能支持設(shè)定的薪酬管理流程，所以我們將其又稱為薪酬日常管理運作的支持性文件。

第二章薪酬設(shè)計前期準備我們將在本文共同探討薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計的前期準備,我們將重點闡述薪酬管理在前期操作中重點需要做好哪些工作。在這里我想強調(diào)的是:不要忽視了前期準備工作,不要認為花精力來做這項工作是不值得的一件事，因為我們無法回避中國復(fù)雜的薪酬文化所帶來的企業(yè)內(nèi)部變革的挑戰(zhàn)。我們曾經(jīng)看到很多企業(yè)由于前期準備工作不足所導(dǎo)致管理變革在最終實施中失敗。這些失敗的經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴我們，前期準備階段工作好壞,將直接影響后階段薪酬管理變革的成效。一、薪酬設(shè)計前期準備流程前期準備活動是薪酬設(shè)計七步法的第一個操作步驟，它又是按照一定先后順序開展,進一步又可細分為幾個小的操作環(huán)節(jié):第一步變革建議作為薪酬管理變革發(fā)起者,你有時可能需要一個書面建議來幫助你獲得你公司全體高管的共識。建議之所以有必要，是因為你不要期望公司所有人目前都和你一樣能看那么遠.你所要做的是尋求好的方法來說服他們，尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)，只有讓他意識到薪酬管理變革在戰(zhàn)略執(zhí)行提升中的重要意義，你才能組建起一個具有強大推動能力的薪酬變革團隊。第二步組建推進團隊在前期準備活動中，你還要建立一個推進團隊。這個推進團隊一定要能保證對薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)最強有力的推動力，只有當他們將薪酬管理系統(tǒng)建立起來后，你才能解散這個臨時團隊,將日常運作監(jiān)控與維護交給相對固定的部門或團隊來組織。第三步編制推進計劃在組建推進團隊后，你和你的推進小組就要制訂薪酬管理變革計劃。該計劃對每一個活動在什么時間完成，責(zé)任人是誰，產(chǎn)出的成果是什么等等都應(yīng)當有清楚的界定。編制計劃的好處就在于能夠使得你以后的薪酬變革變革有條不紊.第四步薪酬管理建設(shè)前期調(diào)查為了獲得你公司薪酬管理現(xiàn)狀，你還有必要組織一次前期調(diào)查活動，調(diào)查的最常規(guī)的手段是訪談和問卷調(diào)查的方法，當然在后面的步驟中你還可以通過資料的調(diào)閱，來獲得一些有關(guān)你公司薪酬管理的信息。第五步開展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)為了獲得你公司全體人員的支持、參與并理解整個薪酬管理的建設(shè)，你和推進小組還要做好實施的宣傳工作并組織相關(guān)人員(特別是公司中、高層的管理者)參加培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。第六步收集所需信息資料在開始構(gòu)建薪酬管理系統(tǒng)之前，要收集相關(guān)信息以作為薪酬架構(gòu)與福利體系的輸入.這些信息資料既包括你公司在戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置等方面的信息,也包括你公司所處行業(yè)等外部環(huán)境等方面的信息；信息的來源也是兩個方面的：你公司內(nèi)部及你公司外部.二、如何發(fā)起變革建議,組建推進團隊幾乎每一次進行內(nèi)部管理的變革我們都會遇到反對的人，他們的理由可謂五花八門。即使有的時候我們甚至覺得他們的理由是那么的滑稽可笑，但是我們每次還是要花費大量的精力來影響、改變他們。因為如果不去影響和改變他們,我們的變革幾乎就不可能獲得成功，因為每一次的管理，我們內(nèi)部各個層級人員正經(jīng)歷著思想改變的巨大挑戰(zhàn)：管理變革首先需要你公司的高層，特別是最高領(lǐng)導(dǎo)的倡導(dǎo)。因為高層是企業(yè)的大腦和指揮部，他們應(yīng)當是管理變革的首要發(fā)起人。他們應(yīng)當充分地倡導(dǎo)，這種倡導(dǎo)不是僅僅停留在口號上,而應(yīng)落實到行動上，以自己的行動來充分的表明他們對管理變革的重視程度，為管理的變革提供足夠的人力與物力與財力上的支持；其次管理變革還要求企業(yè)的中層能夠充分參與，因為中層干部在企業(yè)中起著承上啟下的作用。也可以這樣說,管理變革每個環(huán)節(jié)的工作都和中層經(jīng)理們的參與程度息息相關(guān).根據(jù)我們的經(jīng)驗，一個企業(yè)中層干部能不能掌握管理變革的基本理論原理、方法與工具的使用,往往是管理變革成敗與否的關(guān)鍵！再次，基層的理解和配合也是管理變革成功實踐的保證,正是基層的員工在中高層干部的領(lǐng)導(dǎo)之下，創(chuàng)造著企業(yè)一次又一次的輝煌創(chuàng)舉.試想如果員工不能夠理解變革的意義，甚至是抱著封閉、抵制的心態(tài)，那么管理的變革又能獲得多少來自基層的支持？又能在多大程度上獲得成功？如果你是一個職業(yè)經(jīng)理,你有強烈的變革沖動與意愿，你發(fā)現(xiàn)只有推進薪酬管理變革才能確保戰(zhàn)略執(zhí)行的提升，而你又需要說服你公司的每一個高級經(jīng)理，尤其是你公司最高領(lǐng)導(dǎo),那么建議書或許是一個極好的文字材料，它可以幫助你將你要變革理由，變革的步驟、變革的資源需求闡述的一清二楚。下面，我向你展示Ｚ．M。C推動戰(zhàn)略執(zhí)行變革中《薪酬管理咨詢項目建議書》，你可以參考它撰寫你的建議書格式。組建推進團隊是在變革獲得公司高層批準后的活動,任何管理變革都不可能由某一個人來獨自推進，或由組織的全體成員來共同推進。因此你必須組建一個推進變革的團隊,這個團隊可能有不同工作背景的人組合在一起。雖然在不同的組織中，團隊的構(gòu)成人數(shù)上有很大差異,但是團隊要想確保變革的成功，它必須具備一個基本的特征,那就是“強有力的推動能力”!無論人員如何搭配，一個具備“強有力推動能力”的變革團隊應(yīng)當具備以下特征：：1、具備掌握推動薪酬管理變革所需要的權(quán)力與資源推進團隊必須具有組織、調(diào)動你公司相關(guān)資源的權(quán)力,這樣才能夠給薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)提供足夠的人力、物力及財力上的支持.那么在你的企業(yè)里誰具有權(quán)力和資源呢?幾乎所有的人都會立異口同聲地回答:“最高領(lǐng)導(dǎo)!”的確也只有他們才具備絕對的調(diào)動組織資源的權(quán)力。因此你要想盡一切辦法把他拉入到你的推進小組里來，讓他親自擔任項目指導(dǎo)委員會的主任，也只有借助他們的力量才能保證你公司管理變革的成功.２、了解你公司整體運作，熟悉各個職能領(lǐng)域的現(xiàn)狀推進團隊除了具備所需要的組織權(quán)力外,還應(yīng)當有一部分成員對自己所在的職能領(lǐng)域的運作十分熟悉，并具備相當?shù)膶I(yè)知識.一般來說，能滿足這個條件的最佳人選是你公司各個部門的經(jīng)理,讓他們加入薪酬管理建設(shè)推進小組最大的好處就是:他們因為對各自的職能領(lǐng)域十分熟悉,所以就能夠及時提供有關(guān)職能領(lǐng)域的信息并與你一道去分析它們；同時他們還具有在部門內(nèi)調(diào)動相關(guān)資源的權(quán)力，這使得他們是其部門內(nèi)管理變革發(fā)起的最佳人選。3、擁有薪酬管理建設(shè)所需要的專門知識與技術(shù)推進團隊中必須還有一部分成員是薪酬管理建設(shè)的專家，他們應(yīng)當精通薪酬管理建設(shè)所必須具備的專門知識與技術(shù)。這些專家絕對不是僅僅接受兩、三天培訓(xùn)，對薪酬管理半懂不懂的非專業(yè)人士,也不能是某一理論體系的布道者(理論家)，他們必須具備的基本條件如下:４、掌握研發(fā)、生產(chǎn)運營、企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場營銷、財務(wù)管理、人力資源管理知識，精通薪酬管理的各種方法與工具:如職位評估、薪資數(shù)據(jù)回歸分析、薪資架構(gòu)設(shè)計、福利體系設(shè)計等等；5、至少有過一個以上薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)的成功項目經(jīng)驗，十分熟悉薪酬管理在戰(zhàn)略執(zhí)行能力提升的重要地位;6、了解你公司實際運作特點（或具備在短時間內(nèi)了解你公司實際運作特點的能力)。應(yīng)當指出，在中國企業(yè)內(nèi)部往往很難尋找到滿足上述條件的“薪酬管理建設(shè)的專家”，因此很多企業(yè)會考慮邀請外部的管理咨詢機構(gòu)。但無論是從內(nèi)部選拔還是外部聘請，“任職資格"都是選擇的不二法則！推進團隊的結(jié)構(gòu)一般由指導(dǎo)委員會和工作小組構(gòu)成。如果你是與外部咨詢機構(gòu)展開合作的話，咨詢機構(gòu)一般會與你們來共同組建聯(lián)合推進小組，該小組里既有咨詢機構(gòu)的技術(shù)專家也有你公司的高層經(jīng)理。在一般情況下，咨詢機構(gòu)會要求公司董事長（或CEO）來擔任項目指導(dǎo)委員會的項目總監(jiān)（客戶方），項目總監(jiān)在咨詢項目中主要擔任指導(dǎo)、監(jiān)督及推動支持的職責(zé)；而你公司工作小組的組長被稱為客戶方項目負責(zé)人，（一般是你公司人力資源總監(jiān)）,他在項目中主要承擔與咨詢技術(shù)專家具體的項目溝通、技術(shù)交流并配合咨詢技術(shù)專家主持薪酬管理的整個推進工作;而你公司工作小組成員主要是在項目負責(zé)人的帶領(lǐng)下，在咨詢技術(shù)專家的指導(dǎo)下，收集分管領(lǐng)域內(nèi)的與項目相關(guān)的資料并參加研討。三、如何編制推進計劃編制推進計劃是前期準備的第二個步驟，在這個階段你和你的推進小組要對后期薪酬管理系統(tǒng)的建設(shè)作出周密的安排，在咨詢機構(gòu)介入的前提下，他們將與你們共同編排計劃。推進計劃主要包含工作活動內(nèi)容、責(zé)任人、時間進度安排和產(chǎn)出成果等四個方面的內(nèi)容。你應(yīng)當詳細羅列出項目推進的各個大步驟及大步驟中每一項活動；同時計劃表還應(yīng)當能夠清楚地表明這些步驟活動的開始時間和結(jié)束時間;對于每一步驟及活動中各方擔當?shù)呢?zé)任還應(yīng)當明確確定；最后還需要確定在各個步驟或活動結(jié)束后，你們應(yīng)當獲得什么樣的結(jié)果（即界定產(chǎn)出）。

第三章如何認識并制定薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)引談到薪酬戰(zhàn)略很多人力資源管理工作者會誤以為這是一個十分務(wù)虛的活動.其實這種認識是錯誤的，薪酬戰(zhàn)略實際上是你公司薪酬管理的指導(dǎo)思想,是對薪資與福利在設(shè)計與日常運作中幾個最為關(guān)鍵問題的回答。在薪酬系統(tǒng)的設(shè)計中，薪酬戰(zhàn)略的選擇是十分重要而往往又很容易被眾多中國企業(yè)忽視的一項工作.也只有澄清了薪酬戰(zhàn)略，才能確保后期的薪酬設(shè)計及薪酬管理有了大方向的指引;才能確保薪酬對企業(yè)戰(zhàn)略的有效承接.一、薪酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系明晰薪酬戰(zhàn)略是薪酬設(shè)計七步法的第二個步驟，它與你公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間有著相互依賴、相距支持的依存關(guān)系。1、薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中地位薪酬戰(zhàn)略是你公司人力資源戰(zhàn)略的一個重要的組成部分，在企業(yè)戰(zhàn)略體系中屬于典型的第三層面戰(zhàn)略.所謂第三層面戰(zhàn)略是根據(jù)層級戰(zhàn)略知識對薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中地位的界定,而層級戰(zhàn)略知識則是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)知識：一般而言，眾多企業(yè)戰(zhàn)略包含了集團（公司）、業(yè)務(wù)(競爭）和職能三個層面的戰(zhàn)略：（1）第一層級,集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略（又稱公司戰(zhàn)略）往往集團化發(fā)展企業(yè)的集團公司總部所重點關(guān)注的，該層面最主要解決的問題是整個集團應(yīng)該做什么樣的業(yè)務(wù),以及如何利用各個業(yè)務(wù)之間的關(guān)系并更好地發(fā)展這些業(yè)務(wù)。用句通俗的話解釋說,集團戰(zhàn)略主要解決的問題是：“如何有所為,而有所不為”.（2）第二層級,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱SBＵ戰(zhàn)略,它是在集團戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下作出的，主要是對集團的各個業(yè)務(wù)進行具體價值定位,可以說它是在集團戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的對各個業(yè)務(wù)進行細化。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略往往又被部分戰(zhàn)略專家稱為競爭戰(zhàn)略.（３）第三層級，職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略主要關(guān)注如何落實集團與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，換句話說就是如何在各職能的具體操作、實施上述兩個層面的戰(zhàn)略,落實戰(zhàn)略意圖?職能戰(zhàn)略更注重企業(yè)內(nèi)部主要職能短期戰(zhàn)略計劃與職能部門運營的計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略中的責(zé)任與要求.該戰(zhàn)略更強調(diào)“如何將一件事情做正確”。所以，從本質(zhì)上來說,更為詳細、具體和具有可操作性，它一般是由更詳細的方案與行動計劃組成，涉及到財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、采購、人力資源管理等各個職能,薪酬戰(zhàn)略則是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一個構(gòu)成。２、集團戰(zhàn)略模式對薪酬戰(zhàn)略影響作為人力資源戰(zhàn)略構(gòu)成的薪酬戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略之間有著十分密切的聯(lián)系:序號類型戰(zhàn)略特點對薪酬戰(zhàn)略影響１擴張型戰(zhàn)略企業(yè)處于高速擴張階段,在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展上往往采取單一經(jīng)營、一體化或多元化擴張方式擴張需要吸引人才,薪酬特別強調(diào)吸引2穩(wěn)定型戰(zhàn)略企業(yè)整體規(guī)模是保持，而規(guī)模保持不會有大量的人員需求薪酬戰(zhàn)略特別強調(diào)關(guān)鍵人才保留３緊縮型戰(zhàn)略企業(yè)縮小整體規(guī)模、壓縮投資會帶來人員的富余，人力資源投資減少薪酬戰(zhàn)略充分考慮企業(yè)成本控制要求3、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模式對薪酬戰(zhàn)略影響競爭戰(zhàn)略對薪酬戰(zhàn)略的影響如下：序號類型戰(zhàn)略特點對薪酬戰(zhàn)略影響1成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略采取低成本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢強調(diào)平衡財務(wù)承受力;基本工資低；低歸屬感,盡量少的福利;薪酬決策集權(quán)化２差異化戰(zhàn)略以某項特點明顯超越競爭對手，例如技術(shù)或產(chǎn)品等強調(diào)內(nèi)部的公平性，創(chuàng)造以績效、能力為導(dǎo)向的分配機制;基本工資高；高福利，創(chuàng)造歸屬感；薪酬決策適度分權(quán)化3聚焦戰(zhàn)略聚焦于某一特定領(lǐng)域以形成競爭優(yōu)勢，兼有低成本或差異化的特征強調(diào)內(nèi)部的公平性，;基本工資中等;高福利,創(chuàng)造歸屬感；薪酬決策強調(diào)民主,一般采取分權(quán)二、如何設(shè)計薪酬戰(zhàn)略要想熟練掌握薪酬戰(zhàn)略設(shè)計的技能,首先我們需要了解薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成的知識。一般而言薪酬戰(zhàn)略主要回答以下幾個方面的問題：1、薪酬目標是什么?２、如何實現(xiàn)內(nèi)部的相對公平性？3、如何確保外部的競爭力？4、倡導(dǎo)什么樣的薪酬文化？5、薪資模式原則是什么?下面我們將薪酬戰(zhàn)略的五個基本問題分別進行系統(tǒng)闡述：1、確定薪酬目標在薪酬戰(zhàn)略選擇中，薪酬目標的確定是你首先要做的工作.它主要回答在未來的人力資源管理中薪酬如何實現(xiàn)對企業(yè)整體戰(zhàn)略的支持，而這一點又依賴于對你公司戰(zhàn)略性人力資源問題的進行合理地界定。你在進行薪酬目標的界定時可參考薪酬目標描述五步法來進行。五步法的第一步就是:進行你公司人力資源管理的內(nèi)外部環(huán)境分析.咨詢顧問將人力資源管理的內(nèi)外部環(huán)境進行分析該項工作稱為人力資源診斷。環(huán)境分析可為為內(nèi)部與外部的環(huán)境分析，它要求你對企業(yè)內(nèi)部人力資源及管理現(xiàn)狀、外部環(huán)境現(xiàn)狀與變化趨勢進行有重點地掃描.五步法的第二步是：根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析的結(jié)果，羅列出你公司未來可能面臨的所有的人力資源管理問題，例如中國將成為亞洲最大的制造業(yè)基地,企業(yè)高端的制造技術(shù)與管理人員將面臨流失的風(fēng)險；再如科研院所改企后，原事業(yè)單位體制對技術(shù)人才保留的優(yōu)勢將不復(fù)存在,管理人員匱乏等等；這些未來人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)都可能對薪酬要實現(xiàn)的目標產(chǎn)生影響。因為從一般意義上說，薪酬最終要實現(xiàn)的目標就是要支持這些“風(fēng)險”的規(guī)避.五步法的第三步就是：在你羅列出的所有的人力資源問題中,尋找出具有戰(zhàn)略影響意義的人力資源問題。因為你公司未來人力資源管理所面臨的問題也許很多，但是在這其中有一些是具有重要影響意義的，而有一些則并不顯得那么重要，這需要你善于鑒別.五步法的第四步就是:進一步分析通過有效的薪酬管理能夠重點解決哪些戰(zhàn)略性的人力資源問題。例如通過一個具有市場競爭力的薪酬，解決未來技術(shù)人才的流失與建立一個管理能力強大的管理團隊等等.五步法的第五步就是：進行薪酬目標的描述。在該步驟中你應(yīng)當注意的是，描述盡量簡潔并能突出未來薪酬管理的重點,千萬不要因為尋求面面俱到而將薪酬的目標描述成一篇長篇大論。因為薪酬目標應(yīng)當顯示出你公司薪酬政策的極強的針對性。2、確定薪酬策略薪酬策略實際是對薪酬目標的細化,它主要回答你們在內(nèi)部相對公平性,外部的競爭性,倡導(dǎo)的薪酬文化及薪酬模式的選擇上如何實現(xiàn)對薪酬目標強有力的支持。薪酬策略的內(nèi)容結(jié)構(gòu)可根據(jù)薪酬目標來具體設(shè)定,但是一般而言，薪酬策略需要回答以下幾個方面的問題:（1）薪酬內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性是企業(yè)薪酬策略必須要回答的一個問題，因為只有實現(xiàn)了薪酬內(nèi)部相對公平,薪酬的競爭力才能更加發(fā)揮吸引、保留與激勵人才的作用。薪酬的內(nèi)部公平性是一種相對的公平，或者說相對的內(nèi)部平衡,只有達到一定的分配上的平衡狀態(tài)員工隊伍才會實現(xiàn)相對的穩(wěn)定。世界上不存在絕對的公平，絕對公平是不存在的.佐佳顧問在大量的薪酬管理變革項目中發(fā)現(xiàn)：在部分企業(yè)中,對于薪酬內(nèi)部公平性不同的人員有不同理解。甚至在一些企業(yè)中,每一個人都有著自己的不同評價標準,而這種評價標準往往是對自己最有利的。因此為了統(tǒng)一員工思想，企業(yè)在進行薪酬管理變革時必須要明確該方面策略，企業(yè)必須很明確地告訴員工薪酬內(nèi)部公平性的評價標準是什么,企業(yè)將會選擇什么樣的方法來實現(xiàn)薪酬價值的內(nèi)部平衡.（2)外部市場競爭外部市場競爭力也是薪酬戰(zhàn)略要必須回答的問題之一.因為如果企業(yè)的薪酬沒有外部市場的可比性，那么企業(yè)的薪酬到底對企業(yè)的人力資源獲取、保留與激勵有多大的支持作用也就無法明確。薪酬的外部競爭力必須在以下幾個方面作出回答：競爭的區(qū)域范圍多大?是全球市場，還是全國市場,亦或是區(qū)域市場；在特點競爭區(qū)域內(nèi)的競爭力到底如何定位？是領(lǐng)先策略，還是追隨策略，或者是滯后策略；競爭力到底哪類人員傾斜？薪資曲線應(yīng)當體現(xiàn)什么樣的付薪理念？薪酬結(jié)構(gòu)如何安排等等；固定收入與變動收入的比例支持什么樣的人力資源戰(zhàn)略目標?(3）薪酬文化薪酬文化是企業(yè)文化的一個重要構(gòu)成，它實際上要回答的問題是引導(dǎo)員工認同什么樣的一種分配理念。薪酬文化最主要問答的一個問題就是如何對待業(yè)績突出者？企業(yè)的價值分配的導(dǎo)向是什么?是強調(diào)價值分配,還是論資排輩？應(yīng)當指出的是企業(yè)在進行薪酬文化定位時,不僅僅是對現(xiàn)有薪酬文化進行提煉。更為重要的是要尋找出能支持未來戰(zhàn)略目標的企業(yè)薪酬文化。對于企業(yè)原有薪酬文化中的糟粕，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)必須要下定決心進行薪酬文化的變革.通過不斷地引導(dǎo)，讓企業(yè)員工認知乃至逐步認同企業(yè)所想要倡導(dǎo)的薪酬文化。（4）薪酬模式所謂的薪酬模式實際上就是確定企業(yè)薪酬分配的基準。對于薪酬模式的問題人力資源管理的書籍上有很多版本，解釋起來可以說是五花八門,有人把它分為五種模式即職位薪酬、能力薪酬、市場薪酬、資歷(年功)薪酬、績效薪酬等五種類別的模式。佐佳顧問的觀點是：資歷薪酬模式已經(jīng)得到實務(wù)界大部分人員的否認，以前以“年功”聞名的日資企業(yè)也迫于戰(zhàn)略的需要而紛紛改變了原有的做法.因此薪酬管理的模式無非有兩種,企業(yè)所要做的也是在這兩種薪酬模式中作選擇.這兩種最為基礎(chǔ)的薪酬模式是崗位(職位)薪酬和能力薪酬。前者強調(diào)崗位資源配置的價值貢獻，后者則強調(diào)人力資源的市場價值；而所謂績效、市場薪酬并不是游離于該兩大基本薪酬模式之外的,因為在現(xiàn)實操作中,無論采取何種薪酬模式你都可以考慮績效與市場競爭的因素。職能戰(zhàn)略必須服從和服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，薪酬策略選擇與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略具有很強的內(nèi)在邏輯關(guān)系，例如采取成長型戰(zhàn)略的企業(yè)的薪酬往往強調(diào)對業(yè)務(wù)增長的獎勵；采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)在薪資定位時更加強調(diào)成本的控制；作為一個未來將在全國進行擴張并設(shè)立分支機構(gòu)的企業(yè)，市場競爭的對比范圍應(yīng)當是在全國,因為未來市場擴張必然要求企業(yè)的薪酬能支持你公司在全國進行人才獲取的需要;技術(shù)能力如果是你公司的戰(zhàn)略核心能力，要求你們關(guān)注技術(shù)人才梯隊的培育,而以能力為核心的薪酬模式則能有效地支持戰(zhàn)略發(fā)展的需要。3、關(guān)于中國企業(yè)薪酬戰(zhàn)略補充探討對于中國企業(yè)而言,在薪酬戰(zhàn)略中有幾個關(guān)鍵性認識問題能得到澄清我認為非常的重要,在此我們將其作為一個專題來進行討論。(1）薪酬市場競爭力定位薪酬戰(zhàn)略需要關(guān)注的第一個問題是如何確定你公司薪酬的外部競爭力。薪酬的外部競爭力問題實際上是:如何在你公司薪酬的競爭力與財務(wù)承受力之間取得合理地平衡。因為薪酬的外部競爭力與公司財務(wù)承受能力之間是互相制約的，片面地強調(diào)任何一個因素都不是好的解決方案：單一強調(diào)競爭力，忽視財務(wù)的承受能力將會使得企業(yè)的成本增加，甚至導(dǎo)致你公司在經(jīng)營上陷入困境;而單一強調(diào)財務(wù)承受力，忽視外部的競爭力將會使得你公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，長期以往會不利于公司人才梯隊的建設(shè)。在薪酬戰(zhàn)略中,思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個問題的。從理論的角度而言，薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策,薪資的競爭力定位比較高，領(lǐng)先于市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平;三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。這種表述只是理念上的,實際在薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計中，國外的一些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫為依托提出市場分位值的概念，例如將自己薪資定位于市場的25P（分位），實際上就是在其數(shù)據(jù)庫中（假設(shè)是1００家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第25名.事實上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設(shè)計人員主要從企業(yè)的財務(wù)承受力與市場競爭力兩個因素進行綜合平衡。有些企業(yè)還將高職等的員工薪資有意識地高出所定位的分位值，具體的做法還需要考慮企業(yè)需要重點吸引、保留或激勵的員工類別及企業(yè)內(nèi)部員工的可接受性.（２）規(guī)避薪酬文化變革風(fēng)險薪酬戰(zhàn)略需要關(guān)注的第二個重點問題是你公司原有的薪酬文化是否會造成薪酬變革的風(fēng)險。應(yīng)當指出對于中國企業(yè)而言，薪酬文化的問題顯得尤為重要。我曾經(jīng)遇到很多企業(yè)因為薪酬文化引導(dǎo)不佳而導(dǎo)致薪酬變革最終失敗的案例,這些失敗的案例告訴我們一個真理:薪酬的變革同時也是文化的變革.企業(yè)的分配制度會牽扯每一個人的神經(jīng),當人們對一種即使是“不合理"的分配制度習(xí)慣后,人們就認為它是“合理”了。而當我們試圖對這種“不合理"進行調(diào)整時，事實上就是改變了他/她們原有習(xí)慣，即使是合理的也會被一部分人認為是不合理的，尤其是這種變革觸動了他/她們原來的個人利益.因此企業(yè)在進行薪酬變革之前尤其要注意薪酬文化的預(yù)先引導(dǎo)，這樣才能規(guī)避薪酬變革的風(fēng)險。而這種薪酬文化的引導(dǎo)則需企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)言傳身教，大力倡導(dǎo)并采取必要強勢的手段推進,對于中國企業(yè)尤其是中國的國有企業(yè),如果薪酬文化引導(dǎo)不佳就進行薪酬變革有可能會導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理陷入十分被動的局面。（3)選擇適合的薪酬模式.以職位(或崗位)為基準的薪酬管理模式主要依據(jù)職位在企業(yè)內(nèi)的相對價值為員工付酬,職位的相對價值高,其薪資等級也高,反之亦然。軍隊實施的是典型的依據(jù)職位級別付酬的制度。在這種薪酬模式下，員工薪資的增長主要依靠職位的調(diào)整。從上個世紀九十年代開始，職位薪酬在中國得到了眾多中國企業(yè)的普遍接受，因為它具有較強的適應(yīng)性，和傳統(tǒng)上中國企業(yè)講究行政級別和資歷相比，它傳遞了職位價值貢獻大小決定薪酬高低的價值取向，職位薪酬模式已經(jīng)是一種很大的進步；同時相對于能力薪酬模式它還有具有操作簡易性的優(yōu)點,目前大多數(shù)中國企業(yè)都普遍采用的這種薪酬模式.盡管如此，基于職位的薪酬模式也有著明顯的問題:由于職位薪酬模式下薪酬高低與職位等級高低有很強的正比關(guān)系，那么在這種薪酬模式下,員工薪酬的增長主要需要依靠職位的晉升。因此，其導(dǎo)向的行為是:員工需要遵從等級秩序,只有千方百計獲得晉升機會，注重人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建設(shè),為獲得職位晉升采取政治性行為；同時在一些企業(yè)由于技術(shù)職位難以獲得較高的職位等級，如果從事單一的技術(shù)工作，盡管其技術(shù)水平越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高,也就影響了其工作的積極性，打擊了他們從事技術(shù)工作的信心,導(dǎo)致很多優(yōu)秀的技術(shù)人員“內(nèi)部流失”——走仕途;同時中國企業(yè)的職位體系不是特別的穩(wěn)定，有些企業(yè)因為成長的速度很快，其職位體系在一年內(nèi)會有多次的變動，而基于職位的薪酬管理模式要求你公司擁有一個相對穩(wěn)定的職位體系，否則針對職位評估所能產(chǎn)生的內(nèi)部公平性作用將會大打折扣。以能力為基準的薪酬模式實際突破了職位薪酬模式的局限性,它強調(diào)依據(jù)員工具有的工作能力來確定員工的報酬。由于能力薪酬拋棄了職位晉升與薪酬高低的關(guān)系，在價值取向上主要倡導(dǎo)提升個人能力，即無論你在哪個職位上只要你的能力達到了企業(yè)預(yù)先設(shè)定的要求你就能夠拿到相應(yīng)的工資，所以非常有利于改變企業(yè)員工走仕途的價值觀念，可以讓一些技術(shù)人員安心地從事技術(shù)工作，避免技術(shù)人員的內(nèi)部流失?；谶@點，目前一些歐美企業(yè)開始大力發(fā)展能力薪酬模式。但是能力薪酬模式也具有一些局限性,其最主要的還是在于它操作上有一定技術(shù)難度，它要求企業(yè)必須建立一個具有操作性的員工能力評價體系;同時如果稍有操作不慎就會陷入等級薪酬模式的論資排輩;如果不控制不好，企業(yè)的薪酬成本也會越來越高。職位薪酬或能力薪酬事實上有著各自的主要適用范圍,前者比較適用于核心能力屬于非技術(shù)性因素的企業(yè)，而后者則相反，它比較能夠很好地解決非管理類人員的職業(yè)生涯的問題;在現(xiàn)實薪酬變革的操作中，你同時還要考慮公司原有的人力資源管理狀態(tài),例如變革后公司能否有效地建立并實施能力評價體系等等。同時我們也可以將兩種模式結(jié)合起來操作,處理方法我將在后面的章節(jié)中進行詳細介紹。三、薪酬戰(zhàn)略描述示例中國XX科技薪酬戰(zhàn)略第一條中國XX科技的薪酬目標是確保企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展對管理人才吸引，技術(shù)人才保留的需求。第二條為實現(xiàn)該目標公司制定以下薪酬策略作為實現(xiàn)目標的保障手段：１。依據(jù)公司未來發(fā)展核心能力培育的要求采取職位與能力兩個基本的薪酬模式。其中能力薪酬模式適應(yīng)于中國ＸX科技各類技術(shù)與技工序列，職位薪酬模式適應(yīng)于其它職位序列人員(詳見薪酬模式匹配表）。2。職位為基礎(chǔ)的薪資應(yīng)在職位分析基礎(chǔ)上，經(jīng)過職位評估,確定其職等與薪值區(qū)間；而能力為基礎(chǔ)的薪資應(yīng)在任職資格體系設(shè)計基礎(chǔ)上，通過評估確定技術(shù)與技工序列各技術(shù)層級的職等與薪值區(qū)間。3。根據(jù)未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要,選擇在全國人力資源市場作為薪資定位的目標市場。并在公司業(yè)績實現(xiàn)目標利潤的情況下：總體定位于全國制造業(yè)、國內(nèi)企業(yè)市場75分位，8等以上職位適度提高市場競爭地位逐步高于市場75分位,并不斷調(diào)整薪資架構(gòu)確保該競爭能力的延續(xù)性（每年×月×日前由人力資源中心根據(jù)市場薪資變化結(jié)果提議薪資架構(gòu)調(diào)薪方案，由總裁辦審批，報薪酬管理委員會通過后實施）；該定位原則上在3年內(nèi)保持不變。４。維持與市場相近固定收入比重,以滿足人才吸引的需要。5。在目標人才市場中逐步建立起具有一定市場競爭力的福利系統(tǒng)，具體為：全國國內(nèi)企業(yè)市場達到中等的競爭力水平;實施補充福利計劃，滿足吸引、保留與激勵核心人才的需求；隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，結(jié)合財務(wù)承受能力不斷地調(diào)整競爭水平。6.薪資系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要與員工業(yè)績掛鉤,激勵并保留高績效員工。第三條薪酬文化：實現(xiàn)傳統(tǒng)等級文化向價值導(dǎo)向的強勢文化轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)員工認識到價值貢獻是薪酬發(fā)放的標準，而不是資歷、個人歷史地位。第四章職位管理／職位評估/職層排序一、如何進行職位分析及說明書的編寫(一）認識職位分析職位分析是人力資源管理的一個重要的子系統(tǒng),它是建立“以職位為基準的薪酬模式"的重要前提工作.職位分析又稱崗位分析、工作分析,主要是指通過系統(tǒng)地收集、確定與組織目標職位有關(guān)的信息,對目標職位進行研究分析,最終確定目標職位的名稱、督導(dǎo)關(guān)系、工作職責(zé)與任職要求活動過程。通過職位分析至少需要澄清目標職位以下三個方面的基本問題:１。職位在組織中的位置在職位分析活動中，應(yīng)當對職位的名稱進行統(tǒng)一的規(guī)范,同時明晰該職位上下級職位的督導(dǎo)關(guān)系及與其它職位的聯(lián)系,職位所屬的類型等等。2．職位職責(zé)職位分析應(yīng)當對目標職位工作活動的輸入、轉(zhuǎn)換及輸出進行詳細的分析,確認職位的工作職責(zé)。職位的職責(zé)是職務(wù)與責(zé)任的統(tǒng)一，它是由一項項日常工作任務(wù)組成。每一項職責(zé)都應(yīng)該有一個獨立的產(chǎn)出.3。任職資格所謂的任職資格是指職位對任職者在知識、經(jīng)驗、能力及職業(yè)素養(yǎng)等方面的最低任職要求,它來自你公司的發(fā)展戰(zhàn)略及履行目標職位職責(zé)的要求.明確自己何時需要職位分析,對正確地進行職位分析，維護和使用《職位說明書》意義重大。我發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)都曾經(jīng)開展過職位分析活動,也都撰寫過《職位說明書》，甚至一些企業(yè)還將其裝訂成冊。但是這些《職位說明書》卻是兩年前的版本，而現(xiàn)在的職位體系已經(jīng)有很大的更動了,也就是說企業(yè)已經(jīng)有兩年沒有展開職位分析了，原先職位分析的成果已經(jīng)沒有任何的實踐意義.事實上，職位分析工作并不是一次性的工作,它是一項需要經(jīng)常進行的活動。當某些情況發(fā)生了重大變化時,企業(yè)的就應(yīng)當重新開展職位分析，以及時適應(yīng)所發(fā)生的變化。一般來說，在以下幾種情況下企業(yè)需要進行職位分析：(１)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化企業(yè)作為一個投入產(chǎn)出的載體，其價值的增殖活動是在不斷地轉(zhuǎn)換過程中實現(xiàn)的。而當流程運作的環(huán)境發(fā)生變化,如戰(zhàn)略調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、管理模式變革等,其內(nèi)部轉(zhuǎn)換的運作流程需要進行相應(yīng)的調(diào)整。流程的變化會直接影響到組織結(jié)構(gòu),一些新的職位會出現(xiàn)，一些老的職位會取消，相關(guān)職位工作活動的內(nèi)容、性質(zhì)都會發(fā)生變化。在這種情況下,你就需要重新進行職位分析,以適應(yīng)變化的要求。（２）建立相關(guān)制度時在建立與職位分析相關(guān)聯(lián)的制度時也需要進行職位分析。由于職位分析是績效、培訓(xùn)、招聘、薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)的前期工作，無論是企業(yè)自身進行上述該系統(tǒng)的變革，建立相關(guān)制度,還是借助外部的咨詢顧問來設(shè)計，都需要檢討職位分析工作，如果原有的職位分析在時效與技術(shù)完備性上都沒有發(fā)生偏差,才可能進行下一步的工作.例如我們在推進戰(zhàn)略績效管理項目時都會建議企業(yè)做好這方面的工作。(３）至少每年要做一次分析在排除其它假設(shè)條件的前提下，我建議你應(yīng)當保持一年一次的職位分析的定期審核頻率。在管理實踐中，大多數(shù)企業(yè)藉每年績效計劃設(shè)定時對相關(guān)職位的設(shè)置進行調(diào)整,并檢討更新職責(zé)與任職資格。(二)職位分析一般流程職位分析可以按照一定的流程順序展開，典型的職位分析流程可以分為四個步驟:第一步職能分解與原職位調(diào)查職位分析的第一步是進行職能分解與原職位調(diào)查(適應(yīng)于老職位)。所謂原職位信息調(diào)查就是了解企業(yè)目前的職位設(shè)置與職責(zé)分工情況。在這個步驟中可以選擇方法有：問卷調(diào)查法、訪談法、觀察法、工作日志法、流程分析法等分析方法。這些方法首先是收集職位分工現(xiàn)狀，然后再進行分析、判斷、改進。所謂職能分解是根據(jù)組織機構(gòu)的部門職責(zé)分工，將其分解到部門內(nèi)部的各個崗位以分析、判斷職位設(shè)置與分工是否科學(xué)，進一步進行職位設(shè)置的改進工作。第二步劃分職位序列,界定職位職責(zé)劃分職位序列，界定職位職責(zé)是職位分析操作第二個步驟.所謂劃分職位序列就是對現(xiàn)有職位進行打包，把職責(zé)產(chǎn)出類似的職位放在一起,如營銷序列、財務(wù)序列、人力資源專業(yè)序列、技術(shù)序列、管理序列、生產(chǎn)操作序列等等職位.進行職位序列劃分的主要目的是為了后面進行能力素質(zhì)模型的分解；在進行職位序列劃分的同時還可以開展職位職責(zé)的界定活動,我們需要根據(jù)前面收集、分析的職位信息與結(jié)論,對職位的職責(zé)進行重新界定。第三步能力素質(zhì)模型建模,設(shè)計職位任職資格進行職位設(shè)計，界定出崗位職責(zé)并進行職位序列劃分后，就需要進行能力素質(zhì)模型的建模,并將其分解到職位,設(shè)計職位的任職資格。我們不難看出，職位分析本身與能力素質(zhì)模型管理之間也有著十分密切的聯(lián)系。對能力素質(zhì)模型與任職資格的設(shè)計我們將在下節(jié)中闡述,有興趣的讀者還可以參閱我們本套系列叢書的《能力素質(zhì)模型設(shè)計五步法》。第四步撰寫《職位說明書》職位分析的第四個步驟就是編制職位說明書。職位說明書又可稱為崗位說明書、職務(wù)說明書，它是經(jīng)職位在職人與上級主管共同討論并確認的，由人力資源部同意簽發(fā)的有關(guān)職位目的、職責(zé)、任職資格及其它相關(guān)內(nèi)容的書面陳述.《職位說明書》是職位分析的重要產(chǎn)出之一。（三)職能分解與原職位調(diào)查技巧職能分解、原職位調(diào)查是職位分析前期分析的重要活動,需要一定專業(yè)技巧.1、職能分解法所謂的職能分解法是將部門的使命與職能分解至部門內(nèi)部的每一個職位，進而確定職位的使命與職責(zé)。由于職位分析本身是組織架構(gòu)設(shè)計的發(fā)展與細化，部門的職能事實上是通過該部門全體職位的工作共同完成的。因此職位使命、職責(zé)的界定可以以部門的使命、職能為基礎(chǔ)，對其進行進一步的分解、細化。在進行部門職能分解時,你需要使用職能分解的工具——《職能分解表》，該表格的使用規(guī)則是:在表格左端的縱欄排列部門的職能，上端的橫欄排列部門內(nèi)部的職位；根據(jù)職位在部門的職能與任務(wù)活動中所擔當角色與承擔責(zé)任的分析結(jié)果,在縱欄與橫欄的交叉格內(nèi)填入相關(guān)的內(nèi)容.2、原職位調(diào)查法在新公司或新部門職位職責(zé)的界定中，職能分解實際上是一種對職位的全新設(shè)計。除了通過職能分解的方法可以得到職位信息外，你還可以通過原職位調(diào)查來獲取職位信息，進而進行分析,以界定職位的職責(zé)等.所謂的原職位調(diào)查實際上是采取相應(yīng)的方法，調(diào)查、了解職位的日常工作情況,以進行分析界定職位職責(zé)等內(nèi)容。原職位調(diào)查的方法有很多種,我在這里僅僅列出一般的方法:訪談法、問卷調(diào)查法、寫實法與直接觀察法,下面我們重點介紹一下訪談法和問卷調(diào)查法。（1）訪談法訪談法是職位分析人員對原職位的人員或原職位相關(guān)人員(如上級主管）,進行面對面的直接溝通，以獲取職位信息的方法。訪談法還可以分為個別訪談和團體訪談兩種類型。個別訪談實際上是一種一對一的溝通，訪談現(xiàn)場只有分析人員與受訪者個人,這種訪談的優(yōu)點是由于沒有第三者在場，訪談過程基本上不會受到干擾,容易挖掘一些深層次的問題，如受訪者上級在日常管理中職責(zé)不分的現(xiàn)像等等。團體訪談實際上類似于座談會,是由分析人員與原職位人員、原職位相關(guān)人員進行溝通.這種溝通有利于啟發(fā)思路,但是可能容易受到干擾.無論是個別訪談還是團體訪談,分析人員都要事先做好準備，根據(jù)訪談的目的設(shè)計訪談提綱，準備好筆和筆記本。同時應(yīng)當選擇一個不受干擾的環(huán)境，根據(jù)我們的經(jīng)驗,特別要注意盡量不要在受訪者的辦公室或工作現(xiàn)場展開訪談,否則訪談工作往往難以連貫地進行。在訪談開始之前,應(yīng)要求訪談現(xiàn)場的所有人員關(guān)閉通訊設(shè)備。同時要以輕松的方式開始，并打消受訪者的戒備心理，營造一個寬松的訪談氛圍.由于職位的在職者有過任職的經(jīng)歷，所以職位分析訪談主要是一種挖掘任職者日常工作事實的訪談。在訪談的過程中要注意提問的方式，避免用對方不能理解的語言（如專業(yè)術(shù)語等）進行溝通；同時，提問的方式有很多種,諸如探究式、澄清式、陳述式、總結(jié)式、封閉式、連接式等技巧。有些問題,在提問結(jié)束后要留出時間讓對方去思考同時要避免在訪談中隨意發(fā)表自己的觀點；要注意控制受訪者的話題,防止跑題耽誤時間;在訪談過程中還要注意進行階段式的總結(jié)，根據(jù)自己的筆記及理解復(fù)述剛才受訪者的談話，并征詢筆記及自己的理解是否與受訪者的本意存在偏差；訪談的整體時間不要過長(不超過三個小時），否則分析人員本身及受訪者在體力與精力上都可能難以承受。在訪談結(jié)束時,要檢查自己所需要掌握的信息是否充分;并征詢對方是否還有要進行補充;最后最好留下受訪者的聯(lián)系方式,便于在以后分析時聯(lián)系,以澄清尚不清楚的問題.在訪談后應(yīng)當及時地整理得到的有關(guān)信息,以防止因為耽擱時間較長影響記憶，遺漏關(guān)鍵的一些細節(jié).（2）問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法也是一種原職位調(diào)查的方法,它是利用事先職位分析調(diào)查問卷來收集相關(guān)信息。問卷調(diào)查法的重要特點是:調(diào)查問卷的使用成本低,不像訪談法會占用受訪者大量的工作時間與精力；可以對相同的職位信息進行大范圍的樣本收集;調(diào)查問卷既適應(yīng)于定量分析的問卷，也適應(yīng)于定性分析。你在使用調(diào)查問卷收集職位信息時應(yīng)當注意，調(diào)查表的填寫往往是原職位及相關(guān)人員單獨填寫的，因此缺乏與分析人員必要的溝通與交流,填寫的信息內(nèi)容往往有失真、不全面及表達模糊等問題,可能會影響到調(diào)查的質(zhì)量.因此，問卷調(diào)查法往往需要和訪談法等職位分析方法結(jié)合起來才能發(fā)揮很好的作用。調(diào)查問卷的類型有通用型的,也有專業(yè)職位型的;既有開放式的，也有封閉式的.主要根據(jù)職位分析工作的實際需要進行設(shè)計。（3）流程分析法流程分析法的理論是依據(jù)流程、組織及職位三者之間內(nèi)在的邏輯關(guān)系.企業(yè)作為一個投入產(chǎn)出的載體,其價值的增殖過程是在內(nèi)外部轉(zhuǎn)換過程中實現(xiàn)的，而這些轉(zhuǎn)換在內(nèi)部可以表現(xiàn)為其運作的流程。在企業(yè)實踐中,這些流程的運作又需要相關(guān)的載體來對其進行承接。因此企業(yè)就應(yīng)當根據(jù)流程的要求來設(shè)計組織與相關(guān)的職位。由此可見,職位的設(shè)置應(yīng)當基于流程的需要，而部門則將承載具有一定同質(zhì)性流程環(huán)節(jié)職位歸結(jié)在一起進行管理（從此維度分析，也說明了部門職能與崗位職責(zé)的對應(yīng)關(guān)系).采取流程分析法落實職位的職責(zé)，需要和前面我們所介紹的流程優(yōu)化相結(jié)合。但是將你公司全部的流程都細化到崗位,就要對所有的分級流程都要進行描述,其工作量是超乎想象的。對于一個大型企業(yè)來說可能要花上接近一年的時間來進行調(diào)整、適應(yīng)，所以花費如此巨大的精力和漫長的時間等待，幾乎是不可能的。如果不是在單獨的流程再造項目，流程分析法往往被作為一種輔助的分析方法，你和你推進小組的人員可以根據(jù)流程描述的相關(guān)資料,獲得崗位的信息；另外，對于某些職位相關(guān)性很大工作任務(wù)與活動,可以分析它的流程,以對職責(zé)的界定起到輔助的作用。(四)撰寫《職位說明書》的技巧《職位說明書》是對職位的內(nèi)涵及外延的一種描述,它通過文檔、表格的形式，在對職位進行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，通過管理者的規(guī)劃、思考和平衡，把涉及職位名稱、職位歸屬、職位使命、職位職責(zé)、職位任職資格、職位關(guān)聯(lián)關(guān)系等相關(guān)內(nèi)容進行全面描述,從而作為企業(yè)職業(yè)化管理中職位描述的基礎(chǔ)資料確定下來。以便相關(guān)人員都能清楚自己從事本職位工作時需要做什么、應(yīng)該做什么、如何開展工作、工作績效的標準是什么等。在此我僅與你探討如何撰寫職位的職責(zé)（任職資格部分將在下節(jié)能力素質(zhì)模型設(shè)計中闡述）.職責(zé)是任務(wù)與責(zé)任權(quán)限的統(tǒng)一,有若干具有相同產(chǎn)出的任務(wù)組成。因此,你和推進小組在指導(dǎo)你公司各級經(jīng)理與員工描述職位職責(zé)時,應(yīng)當從羅列職位的日常工作任務(wù)開始進行（這些日常任務(wù)可能是你進行職能分解、或訪談、問卷調(diào)查等方式獲得的)，在羅列出職位的日常工作任務(wù)后，還可對于各個任務(wù)的目標進行界定；并以此為依據(jù)將任務(wù)分類;在分類后，還需要對每個分類的任務(wù)類別進行綜合，描述職位的職責(zé)；最后就要指出職責(zé)的頻率，可能的情況下說出占用的時間比率；最后,按照職責(zé)的重要程度進行排序、編號.職責(zé)的描述具有一定的技巧，你在指導(dǎo)職責(zé)描述時應(yīng)當注意讓描述人盡量將表述職責(zé)的句子分為三個組成部分：1、行為動詞部分：與職位設(shè)置目的相同，職責(zé)說明總是起始于一個動詞(或者在動詞之前表述動詞的依據(jù)）,如制定，建議，檢查，確保，表達，聯(lián)絡(luò);2、目的部分:緊隨行為動詞后描述出行為動詞的指向、目的,為誰?為什么?3、最終結(jié)果部分:代表該項行為的最終產(chǎn)出,實現(xiàn)的最直接的結(jié)果。職責(zé)描述常見的主要錯誤形式有以下幾種:１、活動描述過多,看不出活動的結(jié)果如：“擔任綜合項目的標書制作項目經(jīng)理，有效地監(jiān)控投標流程，并協(xié)調(diào)相關(guān)資源完成項目投標過程的各項工作?！薄熬帉懲稑讼嚓P(guān)的技術(shù)資料和軟性文章,有較強的針對性、引導(dǎo)性，及時刷新相關(guān)的資料.”２、動詞不準確，無法反映該職位行使工作的過程和角色如“通過樹立產(chǎn)品品牌,提高產(chǎn)品成交價位”“通過資料庫的建設(shè)、現(xiàn)場會／報告會、展覽業(yè)務(wù)、樣板點的建設(shè)和管理、公司展廳的建設(shè)和管理、雜志文章廣告業(yè)務(wù)達到樹立公司產(chǎn)品品牌的目的”3、只有結(jié)果，活動描述卻很模糊如:“根據(jù)市場需求，通過對資源的有效協(xié)調(diào),確保對重大項目提供技術(shù)支持"4、職位貢獻不是最終的結(jié)果(過程性結(jié)果的羅列)如:“深入調(diào)研、分析客戶的近期及遠期需求，準確理解客戶提出的每項技術(shù)要求;并考慮競爭對手情況，結(jié)合公司產(chǎn)品特點設(shè)計具有引導(dǎo)性和競爭力的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方案;并根據(jù)技術(shù)、價格等因素組織評審和優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方案?！?、各條應(yīng)負責(zé)任有相互包含的內(nèi)容二、關(guān)于職位評估介紹與設(shè)計導(dǎo)引談到職位評估很多人力資源專業(yè)人士對此并不陌生，隨著人力資源管理知識在中國的不斷傳播，職位評估的活動已經(jīng)越來越成熟，越來越多的人力資源工作人員已經(jīng)能十分熟練地掌握該方面的知識與技能；但是職位評估的開展卻有很多前提工作是我們需要關(guān)注的,例如職位分析、能力模型設(shè)計等等。在本章中我們除了要重點闡述如何根據(jù)兩種不同的薪酬模式—-職位薪酬與能力薪酬來展開職位評估，我們還將重點闡述職位評估的前提工作:職位分析與能力素質(zhì)模型建模型.完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計后，你就可以進行職位評估的工作了。它是薪酬設(shè)計七步法的第三個操作環(huán)節(jié)。職位評估是以職位作為基準的薪酬系統(tǒng)設(shè)計的前提工作；而職層評估則強調(diào)以能力為核心，(一)什么是職位評估１9９7年國家科學(xué)院的對職位評估進行了定義：所謂的職位評估指的是“一種正規(guī)程序，以便根據(jù)職位或位置的價值或重要性對它們安排等級,通常是為了確定工資等級?！弊艏杨檰枌⒙毼辉u估定義為：一種確定企業(yè)內(nèi)部各個職位相對重要性的方法或技巧.這里需要特別強調(diào)的是，職位評估應(yīng)當著眼于職位的職責(zé)及最低任職要求，而不是對目前在職人員狀況的一個評估.很多管理人員在進行職位評估時，往往會有意或無意地將職位任職者與職位聯(lián)系起來，這就要求你在組織職位評估的時候，需要你來引導(dǎo)他們的思路。在這里有必要簡單說明一下:職位評估與職位分析、薪酬管理之間的關(guān)系十分密切。職位評估的前提是職位分析，職位分析的產(chǎn)出——《職位說明書》中職責(zé)及任職資格等描述都是職位評估的重要依據(jù);職位評估的產(chǎn)出職等架構(gòu)則是薪酬架構(gòu)設(shè)計的前提。那么一般在什么情況下你的公司需要進行職位評估呢?一般而言,當以下任何一種情況出現(xiàn)時你就需要考慮職位評估了：1。你的公司需要進行薪酬管理的變革；2。你公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了大規(guī)模的調(diào)整；3.你公司出現(xiàn)了一些新的職位，需要確定新職位的薪資等級；4．每一年度都有必要對職等架構(gòu)進行一次全面年度審視。職層排序是以能力為核心的薪酬模式的前期工作.我們認為所謂的職層排序就是運用特定的評估工具,將各職位序列職層薪資等級的高低進行對比,以最終確定職層的薪資等級標準.(二）職位評估流程既然職位評估(或職層排序)是薪酬設(shè)計七步法的第三大操作步驟,那么如何開展職位評估呢？或者說職位評估的流程又是怎樣的呢?我們在這里將職位評估分為5個相互關(guān)聯(lián)的操作步驟１、設(shè)立職位評估委員會所謂職位評估委員會就是企業(yè)臨時性的職位評估專業(yè)機構(gòu)，它一般是由薪酬變革項目委員會和項目小組成員以及部分員工代表參加組建的。職位評估委員會在職位評估中職責(zé)與權(quán)利包括:（1）選擇并確定標準職位；(２)選擇并確定最終的職位評估方法與評估工具;（3)組織整個職位評估與反饋、修正的過程;（４）確定、報告職位評估的最終結(jié)果.2．選擇并確定標準職位(或評估對象）確定職位評估委員會的成員名單后，職位評估委員會成員就要選擇并確定評估對象了.在以職位為基準的薪酬模式之下，就是要選擇被評估的標準職位。我們在薪酬管理咨詢的項目中往往會選擇占企業(yè)總職位40％左右的職位作為標準職位，這些標準職位將直接參與評估。選擇標準職位是一個需要一定技巧的活動，在選擇時首先需要考慮職位體系縱向及橫向的覆蓋：所謂縱向覆蓋是指從最高層職位到最低層職位的覆蓋；所謂的橫向覆蓋是指要考慮到橫向各職能分工的覆蓋,例如要覆蓋人力資源、財務(wù)、行政后勤、研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造等所有的部門。這樣做的意義是使得標準職位具有代表性，最后初步形成的職等架構(gòu)具有充分的代表性，便于其它非標準職位的安插;標準職位選擇除了考慮縱向與橫向覆蓋外，還要考慮職位之間的可比性，不要同時選擇一些明顯相同的職位,例如應(yīng)收帳款管理員、應(yīng)付帳款管理員.３、確定評估方法，選擇評估模型確定標準職位后,還需要選擇職位評估的方法并確定職位評估的模型。從大類別上來看，評估的方法可以分為定性與定量兩種。定性評估要求你對職位或職層的貢獻價值進行定性分析，以此來確定不同職位或職層相對價值大小的一種評估方法.定性評估法還可以細分為兩種:一是排序法，二是簡單分類法。排序法是由評估人員根據(jù)職位職層對公司的價值貢獻大小進行排序；簡單分類法是通過界定的事先等級來進行分類的評估方法.隨著評估技術(shù)的不斷成熟,一般企業(yè)已經(jīng)很少采用定性的評估方法了。定量評估法則要求首先尋找到一套等級評價的尺度,并以這個尺度來確定一個職位或職層價值是高還是低。從大類上來看主要也分為兩種:一是要素比較法,二是要素計點法。要素比較法首先要確定標準職位或職層，然后將被評價職位根據(jù)一定的要素進行分析比較，然后估計出被評價對象在各個方面的貨幣價值,最后以貨幣為單位直接確定不同職位或職層之間的相對價值順序的評價方法;而計點法是現(xiàn)今采用最為廣泛的方法,它要求你首先確定評估的要素,然后將各個要素劃分為不同的等級，并賦予不同的點數(shù)。隨后根據(jù)職位或職層特點進行各個要素的打分，并最終將這些要素分數(shù)匯總起來，得到職位的點數(shù)。隨著薪酬職位評估技術(shù)不斷成熟,目前基本采取的是要素計點法的方法進行職位評估。我們在下一節(jié)將重點討論采取計點法的方法下評估模型的選擇。4、展開評估活動對評估機構(gòu)成員進行培訓(xùn)是展開評估活動的開始：由該機構(gòu)的職位評估的技術(shù)專家向小組成員詳細介紹評估的方法與模型,并進行必要的評估預(yù)演.展開該項工作的主要目的就是把小組的每一個成員都訓(xùn)練成評估的專家，讓他們掌握評估的每一個操作細節(jié),尤其是統(tǒng)一對評估工具使用技巧的理解。在完成上述步驟后，評估委員會就可以開展評估工作了。無論是職位評估還是職層排序,評估可以主要考慮采取兩種方法進行:一是專家評估法。就是讓每一個機構(gòu)成員獨自封閉式的評估，然后將他們評估出的結(jié)果進行分析，得出一個綜合性的結(jié)論；二是召開現(xiàn)場評估會議。即召開由職位評估專家牽頭機構(gòu)其它成員參與的現(xiàn)場會議，在會議上大家可以就評估對象的評分及薪資等級發(fā)表自己的看法，由此而得出最后一致性的結(jié)論。５、評估反饋與調(diào)整評估反饋與調(diào)整職位評估結(jié)果是評估組織工作的最后一個步驟。當評估委員會初步對評估結(jié)果——職等架構(gòu)得出一致的結(jié)論后，還要按照你公司的規(guī)定進行反饋、審批;審批結(jié)束后就可能需要向員工公布評估的結(jié)果了（在部分企業(yè)薪酬文化強調(diào)薪酬保密的情況下,亦可以不大面積公布結(jié)果，只需要告知任職者自己的薪資等級就可以了),在這種情況下評估委員會就有必要向征詢者解釋、溝通的結(jié)果.（三)選擇職位評估模型在職位評估的組織工作中，需要確定評估的方法與模型.我們都知道,計點法是現(xiàn)今最為廣泛采用的評估方法，它要求你首先確定評估的要素,那么如何確定這些評估要素呢?這個問題實際上是評估模型選擇的問題。在現(xiàn)實的管理咨詢操作中,我們將基于“計點”的評估模型分為兩個類別,一類是通用評估工具，這類評估工具是今天在中國管理咨詢界或企業(yè)界，使用頻率較高的、適用面比較寬的評估工具，如ＨAY公司的三維評估模型、翰威特的因素分析法、美世的IPＥ（國際職位評估)碼、華信惠悅的因素分析法與全球職等等,雖然它們屬于不同的評估體系，但是所考慮的因素也大致相同,主要包括職位職責(zé)、工作范圍、任職要求、影響他人等等；另外一類則是個性化的評估工具，這類評估工具是針對企業(yè)而量身定制的,它需要設(shè)計人員從企業(yè)的戰(zhàn)略核心能力推導(dǎo)適合企業(yè)特征的評估要素.也許你要問，這兩類評估工具到底采用何種工具比較適合我的企業(yè)呢?事實上這要根據(jù)你公司具體的情況來確定，因為該兩類工具都有各自的優(yōu)缺點。下面讓我們來進行這兩類評估工具優(yōu)缺點的對比:1、通用性的職位評估工具優(yōu)點:缺點一般都經(jīng)過大量企業(yè)案例驗證，要素的確定具有科學(xué)性;與個性化的工具對比,缺乏企業(yè)的針對性；由于經(jīng)過實操驗證,操作人員對于每個因素把握比較精確；內(nèi)部對評估要素認同上具有難度,需要耐心解釋。有數(shù)據(jù)庫支持,有利于外部市場薪資數(shù)據(jù)的對比。２、個性化的職位評估工具優(yōu)點：缺點具有企業(yè)的針對性；沒有經(jīng)過大量企業(yè)案例驗證,要素的確定科學(xué)性有待檢驗；通過反復(fù)討論,使公司內(nèi)部達成對評估要素的共識。由于沒有經(jīng)過大量企業(yè)案例實操，操作人員對于每個因素把握無法實現(xiàn)精確沒有數(shù)據(jù)庫支持，不利于外部市場薪資數(shù)據(jù)對比。從上面的優(yōu)缺點對比我們可以看出：到底選擇何種評估的工具,應(yīng)當主要考慮的是企業(yè)薪酬變革解決的重點問題是什么?如果是內(nèi)部公平性，同時還要考慮歷史因素與內(nèi)部人員平衡，可以考慮選擇個性化的工具;如果是市場競爭性,則可以考慮選擇通用型的評估工具,因為這樣有利于獲取外部薪資數(shù)據(jù)庫的支持.另外從我們管理咨詢的經(jīng)驗來看,企業(yè)的規(guī)模與薪酬變革的重點有一定的關(guān)系：如果你的公司是跨國集團公司或中國行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，選擇通用型的評估工具比較好一點，因為大公司更加強調(diào)薪資外部競爭力。你的公司屬于中小型企業(yè)，則可能更傾向選擇個性化評估工具。當然這也不是絕對的,具體情況還要你作具體地分析。為了便于你對評估工具有所掌握，我們在這里首先介紹一些通用型的評估工具１、美世IPE美世國際崗位評估法（IＰE）原是歐洲學(xué)者為配合歐洲一體化進程，而設(shè)計的崗位評價的統(tǒng)一標準（CＲG模型），以保證歐洲共同體所有國家的各類企業(yè)都能運用。之后,這一崗位評估系統(tǒng)被美氏MECER管理咨詢公司修改完善，應(yīng)用于人力資源管理咨詢并廣為流傳。IＰＥ共有四個因素:影響、溝通、創(chuàng)新和知識。在這四個因素下,又可細分為對企業(yè)的影響、監(jiān)督、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題的難度、工作特征等七個要素2、華信惠悅因素分析法因素分析法是一個基于職位職責(zé)的職位評估系統(tǒng),主要適應(yīng)于職位評估.它是由華信惠悅（WatｓonWyatｔ)公司于1988年開發(fā),目前惠悅公司的中國地區(qū)薪資數(shù)據(jù)庫也是基于該工具建立的。因素分析法的評價要素分為：知識、經(jīng)驗、工作范圍、決策責(zé)任、失誤后果、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、督導(dǎo)職責(zé)、督導(dǎo)人數(shù)與研究分析。運用華信惠悅的因素分析法進行評估，就是依據(jù)對上述各個因素的等級描述,判斷被評估對象各因素的得分;并根據(jù)各因素權(quán)重及因素級別的得分，計算出每個職位的總得分.3、翰威特因素分析法翰威特因素分析法也是比較得到廣泛采用的一種職位評估的方法,它主要從以下幾個方面的因素來全面衡量一個職位對企業(yè)貢獻價值的大小。這些要素包括：要素一：知識與技能要素二：影響/責(zé)任要素三:解決問題/制定決策要素四:行動自由要素五:溝通技能要素六：工作環(huán)境4、海氏(HＡYS）三維評估Hays職位評估系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表—形狀構(gòu)成法”，是由美國工資設(shè)計專家艾德華·海于1９51年研究開發(fā)出來的。他有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化的難題,在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應(yīng)用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受.Hayｓ職位評估將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風(fēng)險責(zé)任（每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成）,相應(yīng)設(shè)計了三套標尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合,算出各個工作職位的相對價值。實踐表明,海氏三維評估比直覺性的主觀評估要精確和合理的多，但是操作過程比較復(fù)雜.5、佐佳（zuoｊiaco)七因素分析法佐佳企業(yè)管理咨詢公司在成功為中國企業(yè)提供薪酬管理咨詢的基礎(chǔ)上，總結(jié)了比較了眾多職位評估模型,針對中國企業(yè)的特點，開發(fā)出獨有的“七因素分析法”。它是由佐佳管理咨詢公司薪酬顧問組共同開發(fā),專門針對中國企業(yè)而設(shè)置的一個評估工具。該評估工具最主要的特點是便于中國企業(yè)的內(nèi)部溝通：佐佳認為咨詢顧問要擅長將本來復(fù)雜的問題簡單化，這樣就便于企業(yè)操作。一個職位評估工具即使有很強的理論邏輯,但是如果設(shè)計操作的程序十分復(fù)雜,就不利于企業(yè)的內(nèi)部溝通。在中國企業(yè)進行薪酬管理的變革,要特別強調(diào)操作工具的溝通便利性,只有簡單明了，才能便于企業(yè)內(nèi)部大部分人的理解、溝通并獲得支持。佐佳七因素分析法最高有２1個薪資等級,其理論基礎(chǔ)是職責(zé)與任職要求。它主要是從七個方面的因素來全面衡量被評估對象對企業(yè)貢獻價值的大小，進而確定薪資等級。該七個方面的因素是：能力、影響力、獨立性、失誤后果、人際技巧、工作控制、思維要求。佐佳七因素分析法的七個因素的權(quán)重與最高分值為:因素能力要求工作影響力工作獨立性失誤后果溝通技巧工作控制思維要求權(quán)重２2%10％１6％１3％1３%１8％８％分數(shù)2２00１00０1６０01300１300180０800佐佳分別對七因素進行了定義：（1）能力要求。所謂的能力要求,由兩個子因子構(gòu)成：一是技能，它要求職位評估人員要對職位對任職者在技能知識最低要求作出界定;二是：工作背景要求,它主要要求評估人員考慮職位任職者相關(guān)的最低工作背景（年限）要求。因子等級定義描述（能力1—技能）對應(yīng)分數(shù)該職位工作只需要掌握基本動作,基本不需要任何專業(yè)知識10該職位工作需要掌握一套動作組合操作步驟,無特定的專業(yè)知識要求20該職位需要掌握特定專業(yè)知識與技能，同時在工作時還會涉及其它領(lǐng)域技能30全面掌握一種類別的知識，并對其它專業(yè)領(lǐng)域本專業(yè)邏輯關(guān)系有了解40深入掌握一種類別知識,并能實際操作中運用其它職能的專業(yè)知識進行分析50知識掌握全面，能運用這種全面的知識管理大職能面,在大多數(shù)領(lǐng)域都擅長60具有頂級的專業(yè)研究深度，能把深層技術(shù)及學(xué)術(shù)理論配合及運用７0因子等級定義描述（能力1-工作背景）對應(yīng)分數(shù)經(jīng)過簡單的培訓(xùn)就可以上崗（１年以下或不具備也可以）１0必須有處理某專門工作和/或設(shè)備的從業(yè)經(jīng)驗，但不要求有特別時間深度就可以勝任20經(jīng)驗要求深度和廣度的，該經(jīng)驗?zāi)苤С制湓诩夹g(shù)領(lǐng)域獨立操作3０廣闊職務(wù)視野，經(jīng)驗?zāi)軌蛑С制鋵ζ渌毮苡兴私?2、在本技術(shù)領(lǐng)域有很深度時間積累，該經(jīng)驗?zāi)苤С制洫毩⒉僮?，并對其它相關(guān)技術(shù)有所積累４0又深又廣的職務(wù)經(jīng)驗或跨幾個職務(wù)的一些(部分,但不一定是主要的)經(jīng)驗;2、在本技術(shù)領(lǐng)域有很深度的時間積累,成為中流人物50特別廣和深的職務(wù)、技術(shù)經(jīng)驗或跨幾個職務(wù)；２、相當多的經(jīng)驗積累,能夠支持成為本企業(yè)的領(lǐng)軍人物行列6０跨幾個職務(wù)的特別經(jīng)驗必須隊所有職能都涉及(１5年以上)；2、或者達到行業(yè)領(lǐng)軍必須的經(jīng)驗時間70

（2)影響力.所謂的影響力，是指被評估職位在整個企業(yè)中的工作影響范圍。影響力的最低程度是基本對其它職位沒有影響，最高程度是足夠影響組織全部職能運作。因子等級定義描述(影響力）對應(yīng)分數(shù)工作本身的影響面很小，自己工作的好壞幾乎不直接影響其它人的工作1０工作活動帶有標準化程序作業(yè)的形式,其工作不完成會影響他人工作進度２０需處理變化的情形及問題,在跨職能上影響他人，影響職能之間的配合30需要在公司不同部門之間作出協(xié)調(diào)，并全權(quán)影響、處理本職能的工作40完全影響具有同質(zhì)性的不同部門5０完全影響、管理完全不同業(yè)務(wù)單位及部門工作６０完全影響整個公司的運作，并且該公司具有跨地域的組織存在７0(3）工作獨立性.所謂的工作獨立性，是指被評估職位在工作問題決策的獨立性，主要是考慮這種決策受到多大程度的約束，應(yīng)當注意的是這種決策的獨立性不僅僅是管理決策,還包括技術(shù)決策，例如一個首席技術(shù)專家在技術(shù)決策時往往是不受任何管理人員干擾的。因子等級定義描述(工作獨立性）對應(yīng)分數(shù)工作簡單,獨立性差，基本所有問題都需要上報上級,基本沒有任何獨立的非常規(guī)處理權(quán)力１0由于工作具有一定復(fù)雜性,有時需要一定的獨立處理甚至指導(dǎo)他人，但一般問題的基本都要上報處理20不僅獨立處理事情，權(quán)限范圍內(nèi)還有一般決定權(quán)，但受到上級監(jiān)控力度較大３０其于制度規(guī)定原則下重要決策權(quán)限，在執(zhí)行過程中有獨立性40其決策權(quán)已不限制度執(zhí)行，已經(jīng)能在公司基本政策下,獨立決策分管的制度,雖然征詢其它高層意見,但主要是為了征求意見50制定公司的整體政策,個人工作基本沒有上級控制,具有絕對的獨立性6０(4）失誤后果。失誤后果，是指被評估職位工作失誤后可能給企業(yè)帶來的損失大小。失誤可能造成的后果越嚴重給予的分值越高。應(yīng)當指出，失誤后果是指常規(guī)性失誤可能帶來的后果，也就是說這種失誤是否很有可能發(fā)生，不要把一些職位屬于玩忽職守而可能后果因素考慮進去（如棉紡廠工人在倉庫抽煙)。因子等級定義描述（失誤后果）對應(yīng)分數(shù)大部分失誤基本是沒有盡力而為的疏忽，但疏忽的結(jié)果糾正起來比較簡單10工作具有相對的復(fù)雜性,大部分失誤基本是沒有盡力而為的疏忽,按照常規(guī)而言不會經(jīng)常發(fā)生，即發(fā)生的不確定性不高；或雖然會發(fā)生,但疏忽的結(jié)果基本會影響到其它部門人員，糾正錯誤還是需要花費一定精力，工作上造成一定的反復(fù)20失誤導(dǎo)致整個部門工作出現(xiàn)比較大的問題，發(fā)生的不確定性已經(jīng)比較高，但是由于有上級嚴格控制,最終結(jié)果也難以形成。即使形成后，造成信息不全面或增加公司一定開支的后果難以避免30控制失誤發(fā)生的不確定性高，失誤后對公司財務(wù)業(yè)績一般產(chǎn)生間接影響，主要影響直接業(yè)務(wù)創(chuàng)造部門的工作,一般是公司重點部門（但屬于非價值直接創(chuàng)造部門或雖有價值創(chuàng)造但非常小的部門)４0失誤后果對整個公司業(yè)務(wù)的財務(wù)狀況產(chǎn)生最直接失誤影響,其價值創(chuàng)造的貢獻無論是目前還是將來，在公司具有相當?shù)姆至浚。?工作具有高度不確定性，其失誤直接影響到公司整體業(yè)務(wù)與財務(wù)狀況60（5)溝通技巧。溝通技巧主要是從職位溝通的復(fù)雜度上來衡量職位價值大小，溝通復(fù)雜度要求越高，分值就越高。在佐佳的七因素分析法的溝通技巧包含了兩個因子:即內(nèi)部溝通與外部溝通。因子等級定義描述(溝通技巧-企業(yè)內(nèi)部）對應(yīng)分數(shù)內(nèi)部溝通的主要對象是限定的幾個，基本不出部門，內(nèi)容上也非常簡單１０內(nèi)部溝通的主要對象較多,但內(nèi)容非常簡單，一般是信息傳遞20內(nèi)部溝通的主要對象較多，溝通內(nèi)容會就某個中難度問題和別人進行探討,理解別人的意圖，但一般不需要有遠見地提出主體思路，不需要引導(dǎo)別人的思路3０溝通內(nèi)容復(fù)雜，需要引導(dǎo)、說服別人，在專業(yè)上提出遠見4０對公司整體的政策制定有充分的影響力，甚至在部分政策與技術(shù)上需要主導(dǎo)與內(nèi)部各個方面的人員溝通、協(xié)調(diào)50工作聯(lián)系涉及意義重大且難度高的內(nèi)部問題，需要果斷及有效率地處理各類內(nèi)部重大問題，并匯總及整合內(nèi)部高層各種不同及多樣化的意見60

因子等級定義描述（溝通技巧—企業(yè)外部）對應(yīng)分數(shù)工作基本沒有外部接觸，即使是接觸也是偶爾性的10有一定的外部接觸，聯(lián)系的頻率不是很高，同時也只是隨機的幾家，聯(lián)系的內(nèi)容也不是很復(fù)雜2０外部聯(lián)絡(luò)較為頻繁，但基本對象是固定的，聯(lián)系的內(nèi)容具有一定復(fù)雜度，主動性要求不是特別高；或者雖然頻繁主動聯(lián)系，但有上級幫助、指導(dǎo)并幫助外部聯(lián)系,外部聯(lián)系中的復(fù)雜疑難問題一般由上級處理30以對外工作為主，需要主動聯(lián)系；但對象性質(zhì)基本相似,有獨立處理相關(guān)疑難問題的的要求40外部聯(lián)絡(luò)中,處理的對象是復(fù)雜多變的，不具備同質(zhì)性的特點,所以對外部關(guān)系處理技巧要求比較復(fù)雜，一般涉及到不同性質(zhì)的問題5０外部接觸對象不僅僅復(fù)雜多變,而且需要專門解決高難度的外部問題，在外部接觸中有最終代表整個公司的權(quán)力６0（6）控制難度.控制難度主要是指其管理、監(jiān)督控制的難度.該因素也可分為兩個評估的因子來進行分析。一是控制對象，二是控制性質(zhì)。因子等級定義描述（控制難度－控制對象）對應(yīng)分數(shù)不督導(dǎo)任何人（監(jiān)督指導(dǎo)指直接督導(dǎo)）１０督導(dǎo)３人以下一般工作人員2０督導(dǎo)3—５個一般工作人員或1個基層管理人員30督導(dǎo)５—7個一般工作人員或2個基層管理人員4０督導(dǎo)2個以上的基層管理人員或１個中層管理人員50督導(dǎo)2—5中層管理人員6０督導(dǎo)5個以上中層管理人員７０督導(dǎo)1個以上高層管理人員80因子等級定義描述（控制難度-控制性質(zhì))對應(yīng)分數(shù)負責(zé)本職位的工作,基本無任何管控職責(zé)10和別人做一樣的事情，但是也需要布置他人工作并監(jiān)督20根據(jù)政策計劃要求管控他人，分配任務(wù),其時間大部分用于排除下屬碰到的一般性困難3０不僅僅自己大部分時間屬于控制,而且通過控制一線管理者來實現(xiàn)督導(dǎo)職責(zé)40控制專業(yè)管理人員（主要職責(zé)就是管理)來管理下級,工作大部分時間還需要用于制定長期政策與程序、方案５0對總體職能的管控負責(zé)。主要精力還用于頒布公司規(guī)章與程序,與公司最高管理層協(xié)商，以確定、形成和實施業(yè)務(wù)的總體計劃60(7)思維要求.主要指工作思維復(fù)雜度的要求,簡單的思維分析得分低，反之越高。因子等級定義描述（思維要求）對應(yīng)分數(shù)按照簡單的現(xiàn)成的方法,進行思考，例如處理數(shù)據(jù)10需要選擇方法,對信息進行重新加工、處理2０不僅僅是重新組織數(shù)據(jù)，還要有一定的思維能力運用不確定的分析方法，得出邏輯性的結(jié)論30工作經(jīng)常需要思維能力能對方法論進行創(chuàng)新與發(fā)展40方法論的創(chuàng)造者，創(chuàng)造一個全新的理論體系解決行業(yè)內(nèi)的難題，并獲得公認50運用佐佳的七因素分析法進行職位評估，要求你根據(jù)七因素各因子的等級定義描述，對被評估對象進行打分,各因素分值的加權(quán)總分值就是被評估對象的總得分；最后你還需要根據(jù)總得分及各個薪資等級的分值（區(qū)間值）規(guī)定,確定被評估對象的薪資等級。佐佳咨詢公司運用計算機設(shè)計了七因素分析法評估的程序,以確保操作便利性：當你輸入每個因子的分值后,計算機將自動計算出被評估對象的薪資等級。第五章薪酬數(shù)據(jù)的收集與分析一、薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析介紹企業(yè)薪酬深度分析主要涉及兩個方面的工作，一是對你公司的薪資與福利數(shù)據(jù)進行收集；二是針對前面調(diào)查的結(jié)果進行深度的分析。在這里我們需要特別強調(diào)的是：薪酬設(shè)計七步法第一個步驟中的前期調(diào)查與薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析有一定差異,前者是前期準備工作中為了了解企業(yè)推進薪酬變革情況預(yù)調(diào)研,而后者則是針對企業(yè)薪資與福利現(xiàn)狀深度分析，需要大量的數(shù)據(jù)作支持。因此從薪酬分析深入程度上來看，前者要比后者深入的多。對分析人員的專業(yè)性要求也高的多。二、薪資與