內(nèi)部控制診斷報(bào)告

.../熠暉集團(tuán)有限公司《內(nèi)部控制診斷報(bào)告》XX拓?fù)湄?cái)稅咨詢有限公司目錄第一部分內(nèi)部控制診斷報(bào)告概述51.1內(nèi)部控制診斷報(bào)告的編制背景及目的51.2內(nèi)部控制診斷報(bào)告涉及范圍51.3內(nèi)部控制診斷的方法和依據(jù)61.4內(nèi)部控制診斷報(bào)告主體結(jié)構(gòu)6第二部分熠暉集團(tuán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析72.1熠暉集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)分析72.2熠暉集團(tuán)面臨的威脅與風(fēng)險(xiǎn)分析7第三部分內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析93.1環(huán)境控制現(xiàn)狀分析93.2系統(tǒng)控制現(xiàn)狀分析17計(jì)劃與預(yù)算。17溝通與監(jiān)控。19制度與流程233.3作業(yè)控制現(xiàn)狀分析23資金管理23資產(chǎn)管理25采購(gòu)業(yè)務(wù)。26營(yíng)銷業(yè)務(wù)28工程項(xiàng)目30合同管理32人力資源333.3.8生產(chǎn)業(yè)務(wù)343.4內(nèi)部控制現(xiàn)狀綜述36內(nèi)部控制現(xiàn)狀總體結(jié)論。38第四部分內(nèi)部控制存在的問題394.1環(huán)境控制存在問題39發(fā)展戰(zhàn)略39組織架構(gòu)41人力資源政策42企業(yè)文化44社會(huì)責(zé)任454.2系統(tǒng)控制存在的問題47計(jì)劃與預(yù)算47溝通與監(jiān)督48制度與流程504.3作業(yè)控制存在的問題50采購(gòu)業(yè)務(wù)50營(yíng)銷業(yè)務(wù)53資金管理54工程項(xiàng)目55資產(chǎn)管理57人力資源59合同管理60生產(chǎn)業(yè)務(wù)604.4內(nèi)部控制問題綜述62第五部分內(nèi)部控制問題對(duì)策思路625.1環(huán)境控制問題對(duì)策思路62組織結(jié)構(gòu)。62發(fā)展戰(zhàn)略63人力資源政策64企業(yè)文化64社會(huì)責(zé)任655.2系統(tǒng)控制問題對(duì)策65計(jì)劃與預(yù)算65溝通與監(jiān)控66制度與流程665.3作業(yè)控制問題對(duì)策675.4內(nèi)部控制問題對(duì)策思路綜述67第一部分內(nèi)部控制診斷報(bào)告概述1.1內(nèi)部控制診斷報(bào)告的編制背景及目的。熠暉集團(tuán)有限公司在集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁易熠的帶領(lǐng)下,經(jīng)過12年的艱苦奮斗和開拓創(chuàng)新,現(xiàn)在已經(jīng)從單一企業(yè)、單一產(chǎn)品發(fā)展成為一家多元化、跨領(lǐng)域、跨區(qū)域,在國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)域享有較高美譽(yù)的企業(yè)集團(tuán)。目前集團(tuán)在XX、XX、內(nèi)蒙等地?fù)碛?家子公司,分別為達(dá)州市金源電化有限公司,XX市鴻源電化有限公司,蓬安縣恒誠(chéng)冶金有限責(zé)任公司,大竹縣升泰硅錳有限責(zé)任公司,射洪縣宏盛冶金有限責(zé)任公司,XX熠暉冶金有限責(zé)任公司,XX豐鎮(zhèn)市晉發(fā)鐵合金有限公司,達(dá)州市湘粵水電發(fā)展有限責(zé)任公司,XX豐鎮(zhèn)市華興化工有限公司。熠暉集團(tuán)有限公司〔以下簡(jiǎn)稱：熠暉集團(tuán)目前作為鉻鐵合金生產(chǎn)的標(biāo)桿企業(yè)之一,12年高速發(fā)展,積累和沉淀了十分重要的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)、方法、機(jī)制。這些經(jīng)驗(yàn)、方法和機(jī)制是熠暉集團(tuán)發(fā)展的寶貴財(cái)富,既需要傳承,又面臨新情況、新形勢(shì),需要不斷探索更新。傳承過去的經(jīng)驗(yàn)、方法和機(jī)制依靠制度和流程,并不斷地把實(shí)踐證明是正確的、高效的方法、經(jīng)驗(yàn)、機(jī)制對(duì)流程和制度持續(xù)改進(jìn),這是熠暉集團(tuán)持續(xù)發(fā)展最有價(jià)值的無形資產(chǎn),是熠暉集團(tuán)健康持續(xù)發(fā)展的合理保證。企業(yè)經(jīng)營(yíng)始終面臨兩個(gè)方面的管理問題,一是績(jī)效管理,二是風(fēng)險(xiǎn)管理?？?jī)效管理一直備受企業(yè)管理者重視,然而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)不足是普遍存在的。如何創(chuàng)造好的績(jī)效,又把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的水平,應(yīng)該是打造百年老店的企業(yè)家必須解決的問題。熠暉集團(tuán)內(nèi)部控制診斷報(bào)告是在全集團(tuán)高層、中層、員工三個(gè)層級(jí)上的問卷調(diào)查、訪談以及XX拓?fù)湄?cái)稅咨詢有限公司〔以下簡(jiǎn)稱：拓?fù)涔緦?shí)地穿行測(cè)試基礎(chǔ)上進(jìn)行大量的資料分析、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和驗(yàn)證基礎(chǔ)上對(duì)現(xiàn)行的制度、流程狀況、風(fēng)險(xiǎn)控制狀況進(jìn)行甄別、評(píng)價(jià)編制的。編制內(nèi)部控制診斷報(bào)告目的有二,一是對(duì)熠暉集團(tuán)現(xiàn)行的制度流程設(shè)計(jì)以及產(chǎn)生實(shí)效的方法、經(jīng)驗(yàn)、機(jī)制提煉出來,以便在內(nèi)控制度設(shè)計(jì)時(shí)加以引用；二是對(duì)熠暉集團(tuán)整個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià),對(duì)現(xiàn)行制度、流程不足的地方進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì),以便在內(nèi)控制度建設(shè)時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)。1.2內(nèi)部控制診斷報(bào)告涉及范圍內(nèi)部控制診斷報(bào)告〔以下簡(jiǎn)稱：本報(bào)告是涉及熠暉集團(tuán)各個(gè)方面,融合熠暉集團(tuán)人、財(cái)、物管理的系統(tǒng)性分析報(bào)告。實(shí)施內(nèi)部控制,完善治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范權(quán)力運(yùn)行、強(qiáng)化監(jiān)督約束,可以有力地促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),提升營(yíng)運(yùn)效率、提高信息質(zhì)量,保證資產(chǎn)安全。本報(bào)告具體包括熠暉集團(tuán)組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、社會(huì)責(zé)任、生產(chǎn)業(yè)務(wù)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、資金管理、財(cái)務(wù)報(bào)告、投資業(yè)務(wù)、子公司管理、工程業(yè)務(wù)等。1.3內(nèi)部控制診斷的方法和依據(jù)熠暉集團(tuán)內(nèi)部控制診斷,綜合運(yùn)用了問卷調(diào)查、穿行測(cè)試、個(gè)別訪談、資料分析、實(shí)地觀察等方法和工具。資料收集與整理。拓?fù)涔臼占矸治隽遂跁熂瘓F(tuán)現(xiàn)行的管控制度和流程共172份,清單見附件三。調(diào)查問卷。問卷調(diào)查共發(fā)放390份,收回有效問卷390份。拓?fù)涔痉謩e從高層領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)總部員工、子公司三個(gè)維度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,形成的數(shù)據(jù)量超過10萬(wàn)個(gè)。穿行測(cè)試。穿行測(cè)試涉及熠暉集團(tuán)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)332個(gè),通過對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的內(nèi)部控制缺陷類別、風(fēng)險(xiǎn)影響程度、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率、內(nèi)部控制效果和內(nèi)部控制策略五個(gè)維度進(jìn)行分析評(píng)價(jià),測(cè)試結(jié)果表明需要新建制度的關(guān)鍵控制點(diǎn)124個(gè),需要重建制度的關(guān)鍵控制點(diǎn)37個(gè),需要調(diào)整制度的關(guān)鍵控制點(diǎn)26個(gè),需要完善制度的關(guān)鍵控制點(diǎn)86個(gè),形成風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)高達(dá)上萬(wàn)個(gè)。穿行測(cè)試、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)表見附件一。個(gè)別訪談。個(gè)別訪談20人次,涉及生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、審計(jì)、采購(gòu)、統(tǒng)計(jì)、庫(kù)管、安全、計(jì)劃、質(zhì)量等。我們同時(shí)訪談了外部專家6人次。外部信息收集。內(nèi)控項(xiàng)目組還參閱了大量的行業(yè)政策、生產(chǎn)技術(shù)、價(jià)格信息等,以便正確理解熠暉集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針。1.4內(nèi)部控制診斷報(bào)告主體結(jié)構(gòu)本報(bào)告由五個(gè)部分組成。第一部分內(nèi)部控制診斷報(bào)告概述。主要簡(jiǎn)略介紹編制目的、范圍、依據(jù)和診斷方法。第二部分熠暉集團(tuán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析。該部分利用SWOT分析工具對(duì)熠暉集團(tuán)的內(nèi)外環(huán)境、機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行簡(jiǎn)要分析,有利于內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)的識(shí)別和制度建設(shè)的理解。第三部分內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析。該部分通過問卷調(diào)查、穿行測(cè)試的統(tǒng)計(jì)分析,用圖表方式呈現(xiàn)熠暉集團(tuán)內(nèi)部控制制度的現(xiàn)狀以及存在的缺陷方面。第四部分內(nèi)部控制缺陷。這部分是在第三部分統(tǒng)計(jì)分析基礎(chǔ)上,綜合闡述內(nèi)部控制存在的問題以及最佳實(shí)踐案例,通過比較認(rèn)識(shí)差距,以便在制度建設(shè)中融入。第五部分內(nèi)部控制改進(jìn)策略。這部分概略地闡述內(nèi)部控制改進(jìn)的對(duì)策思路。第二部分熠暉集團(tuán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析2.1熠暉集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)分析熠暉集團(tuán)的外部?jī)?yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)。熠暉集團(tuán)外部?jī)?yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：◆行業(yè)地位。經(jīng)過十多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展,熠暉集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為鉻系鐵合金生產(chǎn)規(guī)模位居行業(yè)第二的行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)?！暨M(jìn)貨渠道。熠暉集團(tuán)與國(guó)內(nèi)外上游供應(yīng)商建立起了穩(wěn)定的原材料進(jìn)貨渠道?！魻I(yíng)銷渠道。熠暉集團(tuán)與國(guó)內(nèi)主要不銹鋼生產(chǎn)企業(yè),形成了穩(wěn)定可靠的戰(zhàn)略合作伙伴?！羯鐣?huì)關(guān)系。熠暉集團(tuán)的企業(yè)文化、良好的企業(yè)公民形象、誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)法則獲得員工、供應(yīng)商、客戶、政府、社區(qū)的信任,培育起來的廣泛的社會(huì)關(guān)系對(duì)熠暉集團(tuán)的發(fā)展構(gòu)建了和諧的生存環(huán)境。熠暉集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)分析。熠暉集團(tuán)在總裁易熠的帶領(lǐng)下,由一家小企業(yè)發(fā)展成為集鉻系鐵合金生產(chǎn)、貿(mào)易、水電開發(fā)的多元化集團(tuán)企業(yè),沉淀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)智慧和高效的管理團(tuán)隊(duì),積極向上的企業(yè)文化被員工和管理階層廣泛認(rèn)可。有這樣的內(nèi)部環(huán)境,熠暉集團(tuán)有能力實(shí)施創(chuàng)新和精細(xì)化管理,降低成本提高競(jìng)爭(zhēng)力,克服宏觀經(jīng)濟(jì)衰退給熠暉集團(tuán)產(chǎn)生的困難。熠暉集團(tuán)進(jìn)入水電項(xiàng)目,給熠暉集團(tuán)未來現(xiàn)金流穩(wěn)定,增強(qiáng)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力提供很好的機(jī)會(huì)。拓?fù)涔菊J(rèn)為,熠暉集團(tuán)目前的主業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流增量有下降的風(fēng)險(xiǎn),而水電行業(yè)是一個(gè)現(xiàn)金流穩(wěn)定的行業(yè),進(jìn)入并有效利用水電行業(yè)這個(gè)新機(jī)會(huì),對(duì)熠暉集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展非常有利。從戰(zhàn)略角度看,進(jìn)入水電行業(yè)投資,彰顯了熠暉集團(tuán)董事會(huì)的英明決策與睿智。2.2熠暉集團(tuán)面臨的威脅與風(fēng)險(xiǎn)分析當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)下滑的幅度在過去30年中實(shí)屬罕見。我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到,這次經(jīng)濟(jì)衰退是客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律使然,衰退不會(huì)在短期內(nèi)得到緩解。制造企業(yè)面臨空前的困境,期盼企業(yè)象過去那樣一條直線向上發(fā)展,既不科學(xué),也不合符實(shí)際。我們必須做好過冬的準(zhǔn)備。熠暉集團(tuán)外部威脅與風(fēng)險(xiǎn)。中鋼協(xié)發(fā)布："9月7日的中鋼協(xié)鋼材綜合價(jià)格指數(shù)顯示,歷經(jīng)18年漲跌輪回,鋼價(jià)回到起點(diǎn)之下。但是中國(guó)鋼鐵行業(yè)全行業(yè)虧損的局面才僅僅開了個(gè)頭。中國(guó)的鋼鐵產(chǎn)能歷經(jīng)了短缺—局部過?！Y(jié)構(gòu)性過?！孢^剩之后,鋼鐵產(chǎn)能已經(jīng)步入體制性過剩時(shí)代。宏觀經(jīng)濟(jì)衰退,需求量下降的威脅,正越來越明顯地影響熠暉集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效"?！粼谛枨罅肯陆档暮暧^經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,熠暉集團(tuán)的鉻系鐵合金生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì),不能轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢(shì),生產(chǎn)和停產(chǎn)都很糾結(jié),現(xiàn)有資產(chǎn)不能充分利用,收益和現(xiàn)金流下降的風(fēng)險(xiǎn)增大?？繑U(kuò)大產(chǎn)能降低成本的經(jīng)營(yíng)策略,隱含的風(fēng)險(xiǎn)重大。目前,鋼鐵行業(yè)盡管面臨全行業(yè)虧損的嚴(yán)峻形勢(shì),但鋼廠所有生產(chǎn)線都正常運(yùn)轉(zhuǎn),最多也只是限產(chǎn),價(jià)格低迷與產(chǎn)量增長(zhǎng)并存,需求下行與產(chǎn)能擴(kuò)張并舉,高庫(kù)存而高產(chǎn)量,低效益而高投資的情況并存,對(duì)熠暉集團(tuán)這樣的上游企業(yè)還沒有產(chǎn)生特別巨大的沖擊,這種局面不可能持續(xù),關(guān)停并轉(zhuǎn)的可怕情勢(shì)遲早會(huì)到來。保存實(shí)力、走技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新,在提高產(chǎn)品質(zhì)量同時(shí)提高回收率、降低成本,確保比行業(yè)其他企業(yè)更高的獲利能力之路是熠暉集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的選項(xiàng)之一?！羯a(chǎn)技術(shù)工藝更新的威脅。熠暉集團(tuán)從20XX至今的高速發(fā)展,主要得益于規(guī)模高速擴(kuò)張,產(chǎn)能躋身行業(yè)前列,但是,技術(shù)研發(fā)、工藝創(chuàng)新的能力在同行中的優(yōu)勢(shì)并不突出,回收率低于行業(yè)先進(jìn)水平和噸成本指標(biāo)高于行業(yè)先進(jìn)水平,使得熠暉集團(tuán)在未來的經(jīng)營(yíng)中,盈利能力顯著下降。熠暉集團(tuán)現(xiàn)階段的產(chǎn)品毛利率水平如果不能通過技術(shù)工藝和管理創(chuàng)新得以提升,是不足以支持熠暉集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的。熠暉集團(tuán)的內(nèi)部威脅與風(fēng)險(xiǎn)。熠暉集團(tuán)的內(nèi)部威脅與風(fēng)險(xiǎn)主要來自以下幾個(gè)方面：◆生產(chǎn)技術(shù)和工藝人員不足的風(fēng)險(xiǎn)。熠暉集團(tuán)現(xiàn)有的技術(shù)人員、工藝人員的數(shù)量和知識(shí)結(jié)構(gòu),不足以實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效的目的,需要采取與科研院所合作和引進(jìn)人才并舉的措施?！衄F(xiàn)金流不足引致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。鉻鐵合金產(chǎn)品盈利能力降低以及鋼鐵行業(yè)不利的市場(chǎng)環(huán)境導(dǎo)致的支付能力下降對(duì)上游客戶會(huì)產(chǎn)生大量欠款,會(huì)使得熠暉集團(tuán)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量減少；熠暉集團(tuán)新增加項(xiàng)目的投資需求,使得現(xiàn)金流出量增加；融資容量受到限制等諸多不利因素,熠暉集團(tuán)現(xiàn)金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)增加。第三部分內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析本報(bào)告所稱內(nèi)部控制,是指由熠暉集團(tuán)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證熠暉集團(tuán)經(jīng)營(yíng)合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整,提高經(jīng)營(yíng)效率和效果,促進(jìn)熠暉集團(tuán)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。一個(gè)組織內(nèi)通常被公認(rèn)存在三個(gè)層級(jí)的控制。環(huán)境控制—董事會(huì)、最高管理層設(shè)計(jì)和實(shí)施的管理控制措施。系統(tǒng)控制—中層管理者設(shè)計(jì)和實(shí)施的流程控制措施。作業(yè)控制—操作管理層、工作人員實(shí)施的產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)控制措施。3.1環(huán)境控制現(xiàn)狀分析本報(bào)告所稱內(nèi)部控制環(huán)境是熠暉集團(tuán)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ),一般包括組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源政策、熠暉集團(tuán)文化、內(nèi)部審計(jì)等。環(huán)境控制的目標(biāo)是識(shí)別什么活動(dòng)方式可以使熠暉集團(tuán)高效率和富有成果。除非管理層建立了有益于有效控制的環(huán)境,否則,控制將不起作用。熠暉集團(tuán)控制環(huán)境評(píng)價(jià),按照集團(tuán)高層、集團(tuán)總部員工和子公司員工三個(gè)層次展開。高層管理者對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的總體評(píng)價(jià)。集團(tuán)副總裁、集團(tuán)部門經(jīng)理共12人參與控制環(huán)境評(píng)價(jià)。從總體上看,高層對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境評(píng)價(jià)為一般的比例是32%、認(rèn)為較好的比例是27.5%,認(rèn)為很好的比例是3.5%,三項(xiàng)合計(jì)為63%,說明高層管理者對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的基本評(píng)價(jià)還是肯定的,也存在明顯的不足,特別是對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源政策、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)給予了較高的否定性評(píng)價(jià)。高層對(duì)是否具有積極向上的企業(yè)文化給予了充分肯定的評(píng)價(jià),12人中有10人給予了較好的評(píng)價(jià),1人給予很好的評(píng)價(jià),1人給予一般性評(píng)價(jià),這是所有關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)中評(píng)價(jià)最高的一個(gè),且與集團(tuán)員工、子公司員工評(píng)價(jià)取得一致的唯一方面。這與企業(yè)文化的內(nèi)容在集團(tuán)總部、子公司墻上以及刊物、網(wǎng)站上進(jìn)行宣貫,各層員工都十分清楚相關(guān)。然而、發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源政策、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、審計(jì)制度、社會(huì)責(zé)任等相關(guān)制度不完善,培訓(xùn)不夠,導(dǎo)致各階層管理者理解各異、不勝清楚,這對(duì)企業(yè)的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生無形的影響,需要高度重視。高層管理者對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)。調(diào)查問卷從發(fā)展戰(zhàn)略制定、分解、年度目標(biāo)、戰(zhàn)略調(diào)整和培訓(xùn)等維度設(shè)計(jì)調(diào)查問卷,調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)如下。調(diào)查內(nèi)容否是〔根據(jù)執(zhí)行效果打分不清楚〔差〔一般〔較好〔很好是否制訂清晰的,明確的熠暉集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)？31521是否根據(jù)集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo),制定各子公司發(fā)展戰(zhàn)略？33411集團(tuán)是否形成戰(zhàn)略規(guī)劃年度檢討機(jī)制并根據(jù)環(huán)境變化修訂戰(zhàn)略和年度計(jì)劃？4242是否對(duì)子公司管理人員和員工傳達(dá)和培訓(xùn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略？32331高層管理者對(duì)計(jì)劃目標(biāo)的評(píng)價(jià)。調(diào)查問卷對(duì)計(jì)劃目標(biāo)的編制依據(jù)來設(shè)計(jì)的,調(diào)查結(jié)果如下：調(diào)查內(nèi)容否是〔根據(jù)執(zhí)行效果打分不清楚〔差〔一般〔較好〔很好子公司年度目標(biāo)是依據(jù)子公司生產(chǎn)能力和銷售預(yù)測(cè)制訂的,具有操作性？38集團(tuán)年度目標(biāo)是根據(jù)各子公司年度目標(biāo)匯總而成的354調(diào)查結(jié)果表明,熠暉集團(tuán)高層對(duì)子公司年度目標(biāo)依據(jù)生產(chǎn)能力和銷售預(yù)測(cè)編制年度目標(biāo)的做法是持肯定的觀點(diǎn),對(duì)集團(tuán)目標(biāo)依據(jù)子公司目標(biāo)匯總編制而成也是持肯定態(tài)度。對(duì)第一個(gè)問題持肯定態(tài)度有合理性和現(xiàn)實(shí)性,但對(duì)第二個(gè)問題持肯定態(tài)度就應(yīng)該引起集團(tuán)董事會(huì)高度重視,這充分說明,集團(tuán)在戰(zhàn)略制定、實(shí)施、檢討以及戰(zhàn)略目標(biāo)分解缺乏知識(shí)和技能,拓?fù)涔敬┬袦y(cè)試表明,熠暉集團(tuán)確實(shí)還沒有成文的發(fā)展戰(zhàn)略以及執(zhí)行戰(zhàn)略的整套內(nèi)控制度。高層管理者對(duì)人力資源政策的評(píng)價(jià)。調(diào)查問卷從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效評(píng)價(jià)兩個(gè)維度設(shè)計(jì)調(diào)查問卷,統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下：調(diào)查內(nèi)容否是〔根據(jù)執(zhí)行效果打分不清楚〔差〔一般〔較好〔很好子公司及集團(tuán)經(jīng)理層的年度績(jī)效考核與年度目標(biāo)掛鉤,與集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略無關(guān)4143是否制訂與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略？41411高層對(duì)績(jī)效考核的評(píng)價(jià)是基本肯定偏負(fù)面,說明績(jī)效考核的依據(jù)、內(nèi)容還值得完善。對(duì)是否制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的評(píng)價(jià),偏向負(fù)面。拓?fù)涔镜拇┬袦y(cè)試表明熠暉集團(tuán)還沒有人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。高層管理者對(duì)組織架構(gòu)的評(píng)價(jià)。調(diào)查問卷通過治理結(jié)構(gòu)議事規(guī)則、權(quán)責(zé)分配、運(yùn)行效率、子公司管控四個(gè)維度設(shè)計(jì)的,關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行的調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果：調(diào)查內(nèi)容否是〔根據(jù)執(zhí)行效果打分不清楚〔差〔一般〔較好〔很好是否制定董事、監(jiān)事、經(jīng)理的職權(quán)、任職條件、議事規(guī)則和工作程序并有效執(zhí)行？232211是否有清晰的組織架構(gòu)圖和權(quán)責(zé)體系分配表,并讓所有員工知道？165內(nèi)部組織架構(gòu)的運(yùn)行是否合理及有效率？263對(duì)子公司的投資是否有科學(xué)的投資管控制度并一貫執(zhí)行？1263◆關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu)的議事規(guī)則、工作程序并有效執(zhí)行方面9.1%〔1人認(rèn)為很好,有18.2%〔2人人認(rèn)為較好,有18.2%的人認(rèn)為一般,有27.3%人〔3人認(rèn)為很差,有18.2%的人認(rèn)為沒有這方面的制度。拓?fù)涔敬┬袦y(cè)試表明,沒有成文的制度?！絷P(guān)于是否有清晰的組織架構(gòu)圖和權(quán)責(zé)體系分配表的問卷調(diào)查,認(rèn)為一般的比例為50%,認(rèn)為較好的比例為41.7%,認(rèn)為較差比例為8.3%。這方面的穿行測(cè)試結(jié)果與高層管理者的感知有很大差距,主要表現(xiàn)在我們的穿行測(cè)試表明沒有完善的組織架構(gòu)圖和權(quán)責(zé)分配體系表。我們分析導(dǎo)致這一差距的原因是熠暉集團(tuán)的權(quán)責(zé)分配和組織架構(gòu)的實(shí)際是存在的,主要通過會(huì)議的臨時(shí)性規(guī)定形成的,高層管理者的評(píng)價(jià)就是源于組織架構(gòu)的實(shí)際運(yùn)行和感知,并不實(shí)際了解是否存在完整的組織架構(gòu)圖和權(quán)責(zé)分配表?！絷P(guān)于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行是否合理及有效率方面有54.5%的人認(rèn)為一般,有27.3%的人認(rèn)為較好,有18.2%的人給予了負(fù)面評(píng)價(jià)。這與內(nèi)控項(xiàng)目組拓?fù)涔镜拇┬袦y(cè)試結(jié)果75%的控制比較適中〔指實(shí)際運(yùn)行,而設(shè)計(jì)方面的評(píng)價(jià)是相反的的結(jié)論基本一致?！絷P(guān)于對(duì)子公司的投資管控是否有制度并一貫執(zhí)行方面,有50%的人認(rèn)為一般,有25%的人認(rèn)為較好,有16.7%的人認(rèn)為較差,有8.3%的人給予否定評(píng)價(jià)。這一結(jié)論與穿行測(cè)試的結(jié)果比較：對(duì)子公司〔主要指鉻鐵合金生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際管控的穿行測(cè)試結(jié)果基本一致,但集團(tuán)并沒有成文的子公司投資管控制度。高層管理者對(duì)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)。調(diào)查問卷從風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)判斷兩個(gè)維度測(cè)試集團(tuán)高層的風(fēng)險(xiǎn)觀念,測(cè)試結(jié)果：調(diào)查內(nèi)容否是〔根據(jù)執(zhí)行效果打分不清楚〔差〔一般〔較好〔很好拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域是否評(píng)價(jià)該項(xiàng)目一旦失敗對(duì)集團(tuán)健康運(yùn)行產(chǎn)生最壞結(jié)果是什么?22332集團(tuán)發(fā)展水電項(xiàng)目加大了集團(tuán)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)61311◆測(cè)試表明,高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的評(píng)價(jià)認(rèn)為一般和較好的僅占50%,說明在開展新項(xiàng)目時(shí),通常的可行性論證和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)做的還不夠。拓?fù)涔敬┬袦y(cè)試也沒有看到關(guān)于新建項(xiàng)目的可行性論證及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)資料?！敉瑫r(shí),更讓拓?fù)涔疽馔獾氖菍?duì)發(fā)展水電項(xiàng)目是否增加集團(tuán)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)結(jié)果,有50%的高層管理者給予了50%的否定性評(píng)價(jià)。說明高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理以及風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)亟待培訓(xùn),這方面的知識(shí)很貧乏。任何一個(gè)公司上新的固定資產(chǎn)項(xiàng)目,必然會(huì)增加流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),有風(fēng)險(xiǎn)不一定會(huì)產(chǎn)生不良后果,相反,我們清醒認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn),才會(huì)主動(dòng)應(yīng)對(duì),確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。拓?fù)涔痉治隽遂跁熂瘓F(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在逐年上升,必須引起高層高度關(guān)注。高層管理者對(duì)企業(yè)文化的評(píng)價(jià)。調(diào)查問卷從正反兩個(gè)方面進(jìn)行測(cè)試,高層管理者對(duì)企業(yè)文化的感知評(píng)價(jià)。測(cè)試結(jié)果：調(diào)查內(nèi)容否是〔根據(jù)執(zhí)行效果打分不清楚〔差〔一般〔較好〔很好熠暉的企業(yè)文化一直鼓舞員工的工作激情？1101熠暉還存在一種潛文化一直影響員工的工作熱情,這種文化不清除,極為不利。61221測(cè)試結(jié)果表面,無論是正面測(cè)試,還是反面驗(yàn)證,對(duì)熠暉集團(tuán)的企業(yè)文化的評(píng)價(jià)都是肯定的,說明熠暉集團(tuán)對(duì)企業(yè)文化的重視程度是很高的。高層管理者對(duì)內(nèi)部審計(jì)的評(píng)價(jià)。調(diào)查問卷僅從審計(jì)獨(dú)立性、客觀性、公正性進(jìn)行測(cè)試,測(cè)試結(jié)果：調(diào)查內(nèi)容否是〔根據(jù)執(zhí)行效果打分不清楚〔差〔一般〔較好〔很好審計(jì)督察部不受影響的開展審計(jì)工作并直接向董事會(huì)報(bào)告13251測(cè)試結(jié)果表明,高層管理者對(duì)審計(jì)的獨(dú)立性給予了肯定評(píng)價(jià)。審計(jì)的獨(dú)立性是發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作用的環(huán)境條件,否則就會(huì)流于形式。3.1.2集團(tuán)總部員工對(duì)內(nèi)部環(huán)境控制的評(píng)價(jià)。調(diào)查問卷設(shè)計(jì)的內(nèi)容與集團(tuán)高層管理者相同。集團(tuán)總部有9名員工參與內(nèi)部控制環(huán)境評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)結(jié)果見下圖：集團(tuán)總部員工對(duì)環(huán)境控制的總體評(píng)價(jià)。對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境認(rèn)為一般的比例是21.9%,較好的比例是17.9%,很好的比例是3.3%,三項(xiàng)合計(jì)是43.1%,而高層管理者是63%,相差20%,而且對(duì)內(nèi)控環(huán)境相關(guān)的制度和運(yùn)行不清楚的比例高達(dá)36.4%。對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的不清楚的比例高達(dá)47.6%,對(duì)人力資源政策不清楚的比例更高達(dá)63.9%。這些測(cè)試結(jié)果表明,熠暉集團(tuán)與內(nèi)部控制環(huán)境相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃目標(biāo)、人力資源政策、組織架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的制度建設(shè)還很不足,與此相關(guān)的培訓(xùn)、溝通與交流還需加強(qiáng)?？偛繂T工沒有成文的制度引導(dǎo),沒有方向和目標(biāo),管理的效率和績(jī)效會(huì)受到極大影響。內(nèi)部控制環(huán)境的建立主要是高層管理者的責(zé)任。集團(tuán)員工對(duì)內(nèi)控環(huán)境的分項(xiàng)評(píng)價(jià),不再贅述。3.1.3子公司對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的評(píng)價(jià)。調(diào)查問卷設(shè)計(jì)的內(nèi)容與集團(tuán)高層管理者相同。子公司有11名管理者及員工參與內(nèi)部控制環(huán)境評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)結(jié)果見下圖：子公司對(duì)環(huán)境控制的總體評(píng)價(jià),對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境認(rèn)為一般的比例是19%,較好的比例是20.1%,很好的比例是21.25,三項(xiàng)合計(jì)是60.35%,而高層管理者是63%,集團(tuán)總部員工是43.1%,子公司對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的評(píng)價(jià)接近集團(tuán)高層管理者而高于集團(tuán)總部員工。這一結(jié)論并不表明子公司對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境與集團(tuán)高層管理者有相同的認(rèn)識(shí),子公司對(duì)內(nèi)控環(huán)境相關(guān)的制度和運(yùn)行不清楚的比例高達(dá)24.9%,而集團(tuán)高層管理者是5%。子公司對(duì)計(jì)劃目標(biāo)、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、審計(jì)監(jiān)督給予了積極的評(píng)價(jià),而對(duì)人力資源政策和風(fēng)險(xiǎn)管理給予了負(fù)面評(píng)價(jià)。拓?fù)涔緦?duì)內(nèi)部控制環(huán)境實(shí)施穿行測(cè)試結(jié)果。拓?fù)涔景凑掌髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源政策、企業(yè)文化、社會(huì)責(zé)任五個(gè)方面共65個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)進(jìn)行測(cè)試,測(cè)試結(jié)果統(tǒng)計(jì)見下圖—內(nèi)部控制環(huán)境穿行測(cè)試結(jié)果匯總。65個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)中有63個(gè)具有設(shè)計(jì)缺陷,其中沒有形成制度的控制點(diǎn)35個(gè),重大缺陷14個(gè),中等缺陷10個(gè),輕微缺陷4個(gè),沒有缺陷控制點(diǎn)2個(gè)。2個(gè)沒有缺陷的控制點(diǎn)分別是人力資源中的入職培訓(xùn)和員工離職手續(xù)辦理。從內(nèi)控環(huán)境的實(shí)際運(yùn)行效果的評(píng)價(jià)看,52個(gè)控制點(diǎn)是在實(shí)際中得到比較好的控制,控制適中的只有3個(gè),明顯沒有控制效果的9個(gè)。44個(gè)控制點(diǎn)需要新建制度,對(duì)13個(gè)控制點(diǎn)需要進(jìn)行流程再造,2個(gè)控制點(diǎn)需要調(diào)整現(xiàn)行制度,需要完善制度的控制點(diǎn)4個(gè)。詳細(xì)情況請(qǐng)參閱附件B3.1.1-1,B3.1.1-2,B3.1.1-3,B3.1.1-4,B3.1.1-5。發(fā)展戰(zhàn)略穿行測(cè)試結(jié)果。發(fā)展戰(zhàn)略共設(shè)計(jì)13個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn),涉及發(fā)展戰(zhàn)略制訂7個(gè),發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施6個(gè)。測(cè)試結(jié)果表明,熠暉集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制度建設(shè)落后于實(shí)際發(fā)展。有12個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)沒有相應(yīng)的制度和流程,重大內(nèi)控缺陷1個(gè),該重大缺陷是年度計(jì)劃的編制依據(jù),不是依據(jù)組織架構(gòu)穿行測(cè)試結(jié)果。關(guān)注組織架構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)至少包括組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和組織架構(gòu)運(yùn)行兩個(gè)方面。拓?fù)涔緦?duì)熠暉集團(tuán)組織架構(gòu)的28項(xiàng)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)進(jìn)行了穿行測(cè)試,測(cè)試結(jié)果表明熠暉集團(tuán)的組織架構(gòu)實(shí)際運(yùn)行的效果好于組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)。在權(quán)責(zé)分配和重大投資、重大決策、重要人事任免和大額資金支出即"三重一大"高度集中于集團(tuán)總部管理,各職能部門的職責(zé)分工和運(yùn)行基本滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際需要。但還是存在明顯的內(nèi)部控制缺陷,尤其明顯的是組織架構(gòu)的制度建設(shè)。詳細(xì)情況見附件2。組織架構(gòu)28項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)鍵點(diǎn),1項(xiàng)判定為輕微缺陷,8項(xiàng)為中等缺陷,1項(xiàng)被判定為重大缺陷,18項(xiàng)缺少明確的制度設(shè)計(jì)。組織架構(gòu)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)控制過頭或極度控制過頭的沒有。75%〔21項(xiàng)的關(guān)鍵控制點(diǎn)的實(shí)際控制效果是比較適中的,21%〔6項(xiàng)的控制點(diǎn)的效果明顯不好,4%〔1項(xiàng)控制適中。組織架構(gòu)關(guān)鍵控制點(diǎn)28項(xiàng),有68%〔19項(xiàng)是需要新建立制度或流程,有29%〔8項(xiàng)需要對(duì)現(xiàn)有的制度或流程進(jìn)行重建,有3%〔1項(xiàng)需要對(duì)現(xiàn)行制度進(jìn)行完善。人力資源穿行測(cè)試結(jié)果。拓?fù)涔緦?duì)人力資源控制的18個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行了穿行測(cè)試。1個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)沒有進(jìn)行控制,10個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)存在重大缺陷,2個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)存在中的缺陷,3個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)存在輕微缺陷,2個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)無缺陷。企業(yè)文化內(nèi)部控制測(cè)試結(jié)果。拓?fù)涔緦?duì)企業(yè)文化的4個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)進(jìn)行了穿行測(cè)試。社會(huì)責(zé)任內(nèi)部控制測(cè)試結(jié)果。拓?fù)涔緦?duì)社會(huì)責(zé)任的兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)進(jìn)行了測(cè)試。這兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)都沒有相應(yīng)的內(nèi)控制度。需要進(jìn)行制度建設(shè)。熠暉集團(tuán)的的員工福利政策和環(huán)境保護(hù)實(shí)際運(yùn)行都是不錯(cuò)的,特別是環(huán)境保護(hù)投入了相當(dāng)?shù)馁Y金改善生產(chǎn)環(huán)境,但還沒有形成規(guī)范的福利政策制度和環(huán)境監(jiān)測(cè)制度。3.2系統(tǒng)控制現(xiàn)狀分析本報(bào)告所稱系統(tǒng)控制是指對(duì)業(yè)務(wù)采用的系統(tǒng)控制措施,主要包括計(jì)劃與預(yù)算、溝通與監(jiān)控、制度與流程。3.2.1計(jì)劃與預(yù)算。計(jì)劃包括戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃屬于環(huán)境控制,是高層管理者的職責(zé),戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃或經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制包括執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃的各項(xiàng)活動(dòng)決定營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的需要。編制可控制還包括設(shè)定年度預(yù)算和監(jiān)控與這類預(yù)算相關(guān)的業(yè)績(jī)。這是所有以控制為基礎(chǔ)的管理中最強(qiáng)有力的措施,被專家和企業(yè)界公認(rèn)的企業(yè)系統(tǒng)管理工具。集團(tuán)高層管理者對(duì)預(yù)算管理的問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果〔見下圖表明,認(rèn)為熠暉集團(tuán)沒有實(shí)施預(yù)算管理的比例為36.7%,認(rèn)為實(shí)施了預(yù)算但比較差的比例為10.5%,認(rèn)為實(shí)施了預(yù)算但效果一般的比例是19.4%,認(rèn)為較好和很好的比例僅占9.7%,不清楚的比例為23.6%。這一調(diào)查結(jié)果表明,熠暉集團(tuán)高層管理者對(duì)預(yù)算的制定、實(shí)施、考核的評(píng)價(jià)都是負(fù)面的,。預(yù)算管理這樣的系統(tǒng)管理工具在熠暉集團(tuán)還沒有發(fā)揮作用。集團(tuán)總部員工對(duì)預(yù)算管理的調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果〔見下圖表明,集團(tuán)總部員工對(duì)預(yù)算管理在熠暉集團(tuán)的實(shí)施效果評(píng)價(jià)總體結(jié)論與集團(tuán)高層的結(jié)論是一致的。子公司對(duì)預(yù)算管理的調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果〔見下圖表明：子公司對(duì)預(yù)算管理在熠暉集團(tuán)的實(shí)施效果評(píng)價(jià)比集團(tuán)總部員工和集團(tuán)高層都高,這一現(xiàn)象在其他問卷調(diào)查中也存在。說明預(yù)算管理的知識(shí)、技能、觀念無論是在基層、中層還是高層都是缺乏,急需進(jìn)行知識(shí)培訓(xùn)。拓?fù)涔镜拇┬袦y(cè)試表明,熠暉集團(tuán)根本就沒有實(shí)施預(yù)算管理,對(duì)這次問卷調(diào)查應(yīng)該多數(shù)選項(xiàng)應(yīng)該是"否",但我們統(tǒng)計(jì)結(jié)果感到吃驚的是,這一比例高層是36.7%,中層是25.3%,基層是0。拓?fù)涔緦?duì)預(yù)算管理的穿行測(cè)試。對(duì)預(yù)算管理的26個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行測(cè)試,測(cè)試結(jié)果26個(gè)控制點(diǎn)都沒有相關(guān)制度設(shè)計(jì),也沒有實(shí)施預(yù)算管理。3.2.2溝通與監(jiān)控。本報(bào)告所稱溝通與監(jiān)控,是指熠暉集團(tuán)對(duì)信息的收集、傳遞、利用所制定的控制措施,包括信息收集、信息傳遞和報(bào)告等。集團(tuán)高層管理者對(duì)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)。信息系統(tǒng)評(píng)價(jià)從內(nèi)部報(bào)告的制定、使用、管理,信息部門管理、安全措施、審計(jì)監(jiān)督、系統(tǒng)處理等8個(gè)維度16個(gè)控制點(diǎn)設(shè)計(jì)調(diào)查問卷,下圖是調(diào)查問卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析。高層管理者對(duì)信息系統(tǒng)否定性評(píng)價(jià)26.5%,差評(píng)15.3%,評(píng)價(jià)為一般的比例為32.6%,三項(xiàng)合計(jì)74.4%,給予好評(píng)的比例只有8.8%,充分說明信息系統(tǒng)內(nèi)部控制存在明顯的缺陷和不足。集團(tuán)總部員工對(duì)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)。集團(tuán)總部員工對(duì)信息系統(tǒng)評(píng)價(jià)否定25%,差評(píng)為6.7%,一般評(píng)價(jià)為27.9%,三項(xiàng)合計(jì)59.6%,但評(píng)價(jià)為不清楚的比例為27.9%,給予好評(píng)的只有12.5%,略高于高層管理者,總體評(píng)價(jià)與集團(tuán)高層管理者一致。子公司對(duì)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)。子公司對(duì)信息系統(tǒng)評(píng)價(jià)好于集團(tuán)總部和高層管理者,但不清楚的比例更高,達(dá)到32.1%。拓?fù)涔緦?duì)信息系統(tǒng)穿行測(cè)試結(jié)果。拓?fù)涔緦?duì)信息系統(tǒng)的48個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)進(jìn)行了穿行測(cè)試,測(cè)試結(jié)果表明熠暉集團(tuán)信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制存在明顯的缺陷和管理不到位的地方,整個(gè)集團(tuán)沒有信息系統(tǒng)維護(hù)人員,在系統(tǒng)安全、內(nèi)部報(bào)告體系方面存在極大風(fēng)險(xiǎn),需要特別提請(qǐng)關(guān)注。測(cè)試結(jié)果見下圖。詳細(xì)情況見附件一的B3.2.2-1。穿行測(cè)試表明,66個(gè)控制點(diǎn)有28個(gè)控制點(diǎn)沒有明確的制度規(guī)范,14個(gè)存在重大缺陷,6個(gè)有中等缺陷。內(nèi)部控制效果明顯不好的有15個(gè),內(nèi)控效果比較好但存在不足的33個(gè),有28個(gè)控制點(diǎn)需要新建制度,15個(gè)需要改造制度,5個(gè)需要調(diào)整制度。關(guān)于信息系統(tǒng)的評(píng)價(jià),無論是高層管理者,集團(tuán)總部、子公司還是拓?fù)涔镜脑u(píng)價(jià)結(jié)論都是一致的,充分說明這方面的風(fēng)險(xiǎn)暴露是比較多的,需要引起高度重視。高層管理者對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的的評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)報(bào)告從報(bào)告編制、培訓(xùn)和財(cái)務(wù)報(bào)告利用三個(gè)維度14個(gè)控制點(diǎn)設(shè)計(jì)調(diào)查問卷,調(diào)查結(jié)果表明財(cái)務(wù)報(bào)告提供的信息未能被很好加以利用。認(rèn)為利用很好的比例僅為16.9%。對(duì)高層管理者財(cái)務(wù)知識(shí)和財(cái)務(wù)技能的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)。集團(tuán)總部員工對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的評(píng)價(jià)?？偛繂T工對(duì)培訓(xùn)和財(cái)務(wù)報(bào)告的利用評(píng)價(jià)不好,這也應(yīng)該加強(qiáng)。子公司對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的評(píng)價(jià)。子公司對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的評(píng)價(jià)很正面。與其他項(xiàng)目評(píng)價(jià)一樣,與實(shí)際情況相差很大,可作參考。拓?fù)涔緦?duì)財(cái)務(wù)報(bào)告穿行測(cè)試結(jié)果。拓?fù)涔緦?duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的38個(gè)控制點(diǎn)進(jìn)行了測(cè)試。測(cè)試結(jié)果見下圖。沒有進(jìn)行有效控制的3個(gè),重大缺陷2個(gè),中等缺陷5個(gè),沒有缺陷的控制點(diǎn)22個(gè)。從控制效果看,效果明顯不好的4個(gè),比較適中的13個(gè),適中21個(gè)。改進(jìn)建議,新建6個(gè)控制點(diǎn)的制度,流程再造1個(gè),調(diào)整流程11個(gè),需完善制度或流程4個(gè)。詳細(xì)情況見附表一B3.2.1-2。3.2.3制度與流程拓?fù)涔静殚喠遂跁熂瘓F(tuán)總部及內(nèi)蒙公司的相關(guān)制度和資料172份。熠暉集團(tuán)已經(jīng)發(fā)文的制度和非正式文件、規(guī)定,分類整理明細(xì)見附件二。由于沒有關(guān)于對(duì)制度的編制,文號(hào)、級(jí)次、傳遞、歸檔、修改、審批的系統(tǒng)性規(guī)定,拓?fù)涔景l(fā)現(xiàn)制度保管、制度編制的規(guī)范性比較亂。總體上來講,熠暉集團(tuán)在制度和流程建設(shè)上,以發(fā)現(xiàn)問題做出臨時(shí)性規(guī)定為主,在所有重大方面都缺少系統(tǒng)性文件。在資產(chǎn)管理、人力資源、財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部審計(jì)督察方面做了很多作業(yè)層面的內(nèi)部控制制度或者規(guī)定,除審計(jì)督察制度比較規(guī)范外,其他業(yè)務(wù)層面的制度內(nèi)容比較零碎,存在交叉規(guī)定,不夠系統(tǒng),而在特別重要的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、計(jì)劃預(yù)算、銷售業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、信息系統(tǒng)、人力資源政策、研究開發(fā)、工程管理等設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)重大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)管理方面都缺乏系統(tǒng)性文件,來指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。詳細(xì)情況見附件二。3.3作業(yè)控制現(xiàn)狀分析3.3.1資金管理高層管理者對(duì)資金管理的評(píng)價(jià)。在資金管理方面,高層管理者對(duì)資金管理、付款、收款和對(duì)賬的評(píng)價(jià)是比較高的,對(duì)"出納是否輪崗？"的評(píng)價(jià)偏向負(fù)面,持否定的達(dá)到45.5%,拓?fù)涔驹谶M(jìn)行穿行測(cè)試時(shí),印證了這一判斷的正確性,出納如果不定期輪崗,不易發(fā)現(xiàn)問題,而且出納沒有按時(shí)登記日記賬,專業(yè)能力也待培訓(xùn)。集團(tuán)總部員工對(duì)資金管理的評(píng)價(jià)。從下表統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明集團(tuán)總部員工對(duì)資金管理的評(píng)價(jià)與集團(tuán)高管評(píng)價(jià)接近。說明在資金管控方面的實(shí)際效果方面是基本認(rèn)同的。一般、較好,很好的評(píng)價(jià)比例為62.3%,高管評(píng)價(jià)比例為67%。子公司對(duì)資金管理的評(píng)價(jià)。子公司對(duì)資金管理也給予積極評(píng)價(jià),一般,較好,很好的的評(píng)級(jí)比例高達(dá)85.4%。拓?fù)涔緦?duì)資金管理穿行測(cè)試的結(jié)果。拓?fù)涔緦?duì)資金管理的46個(gè)控制點(diǎn)進(jìn)行了穿行測(cè)試。26個(gè)控制點(diǎn)無缺陷,輕微缺陷3個(gè),中等缺陷7個(gè),重大缺陷6個(gè),沒有制度的控制點(diǎn)4個(gè)?？刂菩Ч?適中的24個(gè),比較適中的19個(gè),效果明顯不好的3個(gè)。改進(jìn)策略方面,對(duì)控制點(diǎn)新建制度4個(gè),調(diào)整的2個(gè),完善的15個(gè),不改動(dòng)25個(gè)。詳細(xì)情況見附件一：穿行測(cè)試資金管理。3.3.2資產(chǎn)管理高層管理者對(duì)資產(chǎn)管理的評(píng)價(jià)。高管對(duì)資產(chǎn)管理的評(píng)價(jià)也很正面,除資產(chǎn)管理的責(zé)任明確方面評(píng)價(jià)不好以外的其他方面都給予好的評(píng)價(jià),總體上,一般、較好、很好的比例達(dá)到73.8%。集團(tuán)總部員工對(duì)資產(chǎn)管理的評(píng)價(jià)。集團(tuán)總部員工對(duì)資產(chǎn)管理的評(píng)價(jià)與集團(tuán)高層的評(píng)價(jià)存在比較大的差距,一般、較好、很好的比例合計(jì)為59%,而集團(tuán)高層評(píng)價(jià)比例為73%,差距主要體現(xiàn)在資產(chǎn)管理制度的制定,崗位設(shè)置,資產(chǎn)管理責(zé)任明確方面,拓?fù)涔敬┬袦y(cè)試結(jié)果表明,熠暉集團(tuán)資產(chǎn)管理的實(shí)際效果是值得肯定的,但在制度建設(shè),明確責(zé)任和崗位設(shè)置上存在重大缺陷。資產(chǎn)管理的盤點(diǎn)控制得到充分肯定,這是所有評(píng)價(jià)中評(píng)價(jià)最高的控制點(diǎn)。子公司對(duì)資產(chǎn)管理的評(píng)價(jià)。子公司對(duì)資產(chǎn)管理給予很積極的評(píng)價(jià),一般,較好,很好的合計(jì)比例高達(dá)91%。子公司同樣對(duì)盤點(diǎn)控制給予了100%的好評(píng)。拓?fù)涔緦?duì)資產(chǎn)管理內(nèi)部控制穿行測(cè)試結(jié)果。拓?fù)涔緦?duì)資產(chǎn)管理的32個(gè)控制點(diǎn)進(jìn)行了穿行測(cè)試,測(cè)試結(jié)果表明,熠暉集團(tuán)對(duì)資產(chǎn)管理的實(shí)際效果是令人滿意的,控制效果測(cè)試中32個(gè)控制點(diǎn)有18個(gè)評(píng)價(jià)為控制適中,14個(gè)比較適中。從內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)缺陷測(cè)試看,32個(gè)控制點(diǎn)有2個(gè)需要新建制度,1個(gè)調(diào)整,16個(gè)完善。資產(chǎn)管理的穿行測(cè)試結(jié)果,與高層管理者、集團(tuán)總部員工、子公司三個(gè)層級(jí)的問卷調(diào)查結(jié)論基本一致。這是熠暉集團(tuán)在業(yè)務(wù)活動(dòng)層面,內(nèi)部控制做的好的方面之一。詳細(xì)情況見附件一：穿行測(cè)試—資產(chǎn)管理3.3.3采購(gòu)業(yè)務(wù)。高層管理者對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)。高層管理者對(duì)采購(gòu)也給予了積極評(píng)價(jià),一般,較好,很好的的合計(jì)比例高達(dá)84.4%,但對(duì)采購(gòu)計(jì)劃編制評(píng)價(jià)比較負(fù)面,差和否的選項(xiàng)比例高達(dá)60%。集團(tuán)總部員工對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)。集團(tuán)總部員工對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)中的審計(jì)監(jiān)督、需求與計(jì)劃的協(xié)調(diào)、懲戒等控制給予了較高的評(píng)價(jià),而對(duì)采購(gòu)的后續(xù)管理,采購(gòu)總體計(jì)劃給予負(fù)面評(píng)價(jià),與高層管理者的感知有較大出入。子公司對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)。子公司對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制給予了很積極的評(píng)價(jià),見下圖。尤其是采購(gòu)監(jiān)督機(jī)制和懲戒機(jī)制給予了100%的肯定評(píng)價(jià)。拓?fù)涔緦?duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的穿行測(cè)試結(jié)果。拓?fù)涔緦?duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的12個(gè)控制點(diǎn)進(jìn)行了穿行測(cè)試。從采購(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)控制度設(shè)計(jì)缺陷看,無缺陷3個(gè),輕微缺陷5個(gè),中等缺陷2個(gè),重大缺陷2個(gè),從實(shí)際控制效果看,控制過頭1個(gè)〔沒有按照性質(zhì)和金額大小分級(jí)控制,影響效率,控制適中2個(gè),比較適中8個(gè),控制效果不明顯1個(gè)。需要改造流程4個(gè),完善制度或流程7個(gè),不需要改動(dòng)1個(gè)。詳細(xì)情況見附件一穿行測(cè)試—采購(gòu)業(yè)務(wù)。3.3.4營(yíng)銷業(yè)務(wù)高層管理者對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)。營(yíng)銷業(yè)務(wù)調(diào)查問卷從營(yíng)銷計(jì)劃編制、客戶信用管理、合同管理、發(fā)票管理、收款管理、發(fā)貨管理、退貨管理、產(chǎn)品品位管理、經(jīng)銷商激勵(lì)九個(gè)維度設(shè)計(jì)了16個(gè)控制點(diǎn)的調(diào)查內(nèi)容。高層管理者對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃的編制給予了75%的好評(píng),對(duì)發(fā)票管理給予了63.7%的好評(píng),對(duì)發(fā)貨管理給予了77.8%的好評(píng),對(duì)合同管理給予了72.5%的好評(píng),對(duì)品位管理給予了80%的好評(píng),對(duì)收款管理給予了67.1%的好評(píng),對(duì)退貨管理給予了66.6%的好評(píng),由于沒有建立經(jīng)銷商激勵(lì)制度,70%的高層管理者給予否定性評(píng)價(jià)。對(duì)客戶信用管理,高層管理者也給予了相對(duì)消極的評(píng)價(jià),好評(píng)比例只有50%。對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)總體評(píng)價(jià)看,高層對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的好評(píng)〔一般、較好、很好合計(jì)比例為65.7%。集團(tuán)總部員工對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)。集團(tuán)總部員工對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià),好評(píng)比例為37.8%,回答不清楚的比例為40.3%,與高層管理者的評(píng)價(jià)相比,有很大差距,產(chǎn)生差距的原因值得認(rèn)真對(duì)待。一方面說明總部職能部門之間的溝通、協(xié)作需要總結(jié),另一方面營(yíng)銷業(yè)務(wù)缺少制度化建設(shè),這個(gè)從穿行測(cè)試結(jié)果可以得出結(jié)論。子公司對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)。子公司對(duì)銷售業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)與集團(tuán)總部員工評(píng)價(jià)基本一致,對(duì)銷售業(yè)務(wù)的不清楚的比例也高達(dá)40.6%。但對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃、發(fā)貨管里、發(fā)票管理、合同管理、品位管理還是給予了肯定的評(píng)價(jià)。由于熠暉集團(tuán)客戶對(duì)象都是大型鋼廠,很少走經(jīng)銷商銷售模式,所以沒有制定經(jīng)銷商激勵(lì)機(jī)制,一般員工對(duì)經(jīng)銷商機(jī)制不清楚也是正常的?？赡芤?yàn)楫a(chǎn)品特性,較少出現(xiàn)退貨的情況,相應(yīng)的退貨控制制度缺乏,也并未造成影響。拓?fù)涔緦?duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的穿行測(cè)試結(jié)果。拓?fù)涔緦?duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的31個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)進(jìn)行了測(cè)試。從內(nèi)部控制實(shí)際效果看30個(gè)控制點(diǎn)比較適中,1個(gè)是適中的。7個(gè)控制點(diǎn)都需要新建制度,24個(gè)控制點(diǎn)需要完善制度或現(xiàn)行流程。營(yíng)銷業(yè)務(wù)特別需要完善的市場(chǎng)信息收集、行業(yè)研判以及年度營(yíng)銷計(jì)劃。詳細(xì)情況見附件一穿行測(cè)試—營(yíng)銷業(yè)務(wù)。3.3.5工程項(xiàng)目高層管理者對(duì)工程項(xiàng)目的評(píng)價(jià)。工程項(xiàng)目從制度建設(shè)、可行性研究、立項(xiàng)審批、建設(shè)施工、工程結(jié)算、竣工驗(yàn)收、項(xiàng)目后評(píng)估7個(gè)維度設(shè)計(jì)調(diào)查問卷,調(diào)查結(jié)果顯示,高層管理者對(duì)工程項(xiàng)目的內(nèi)部控制是比較差的。評(píng)價(jià)一般的比例是30.7%,評(píng)價(jià)較好的比例是9.5%,評(píng)價(jià)很好的比例是2%,合計(jì)只有42.2%,這是所有項(xiàng)目中高層管理者評(píng)價(jià)比較差的一個(gè)。項(xiàng)目建設(shè)方面,拓?fù)涔局豢吹揭粋€(gè)有關(guān)審批付款的制度,未見其他制度在實(shí)施。高層管理者除對(duì)施工過程控制給予肯定評(píng)價(jià)外,對(duì)制度建設(shè)、立項(xiàng)、可行性研究、后評(píng)估和結(jié)算都給予了負(fù)面評(píng)價(jià),說明在這方面的內(nèi)控建設(shè)特別需要加強(qiáng)。集團(tuán)總部員工對(duì)工程項(xiàng)目的評(píng)價(jià)。集團(tuán)總部員工對(duì)工程項(xiàng)目的評(píng)價(jià)也很差,高達(dá)50%的比例對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的管控不清楚,說明總部職能部門在項(xiàng)目建設(shè)管理方面沒有明確的職責(zé),也沒有參與到工程項(xiàng)目建設(shè)的過程管理中去,項(xiàng)目建設(shè)涉及巨額投資,成敗關(guān)系公司持續(xù)經(jīng)營(yíng),對(duì)建設(shè)全過程的風(fēng)險(xiǎn)控制都十分重要。調(diào)查問卷表明這方面的內(nèi)控建設(shè)值得高度重視,總部職能部門應(yīng)該在項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)方面發(fā)揮管控作用。子公司對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的評(píng)價(jià)。子公司對(duì)工程業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制還是給予了74.8%的好評(píng)。但也明顯反應(yīng)子公司的評(píng)價(jià)脫離實(shí)際的狀況,如工程項(xiàng)目的制度建設(shè)方面,實(shí)際狀況是只有一項(xiàng)制度,其余的控制文件基本是空白,而子公司給予了80.3%的好評(píng)。拓?fù)涔緦?duì)工程項(xiàng)目的穿行測(cè)試結(jié)果。由于條件限制,工程項(xiàng)目的穿行測(cè)試,主要以查閱資料和訪談為主進(jìn)行。拓?fù)涔緦?duì)工程項(xiàng)目的28個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)進(jìn)行了評(píng)價(jià),根據(jù)我們的訪談和審核資料,判定28個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)有27個(gè)沒有制度規(guī)范,只有一個(gè)關(guān)于資金審批的制度流程。28個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)都需要重新建立內(nèi)部控制制度進(jìn)行規(guī)范項(xiàng)目建設(shè)行為。詳細(xì)情況見附件一：穿行測(cè)試〔工程項(xiàng)目3.3.6合同管理高層管理者對(duì)合同管理的評(píng)價(jià)?？傮w上看,高層管理對(duì)合同管理給予了83.3%的好評(píng)。說明合同管理的實(shí)際效果,高層還是給予了很好的評(píng)價(jià),這是高層的工作過程感知,因?yàn)樗泻贤夹枰邔庸芾碚邔徍撕炞?但是在合同管理的系統(tǒng)性制度建設(shè)方面,拓?fù)涔镜拇┬袦y(cè)試結(jié)果顯示,實(shí)際制度建設(shè)落后于實(shí)際控制,而且集團(tuán)沒有統(tǒng)一的合同管理制度,合同的檔案管理也需要加強(qiáng)。集團(tuán)總部員工對(duì)合同管理的評(píng)價(jià)。總體上看,集團(tuán)總部員工也給予了77.3%的好評(píng)。這一評(píng)價(jià),拓?fù)涔菊J(rèn)為,總部員工是基于合同審核、簽訂等實(shí)際運(yùn)行情況的感知做出的判斷。從制度設(shè)計(jì)層面看,合同的授權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序、全集團(tuán)合同檔案統(tǒng)一管理等并沒有統(tǒng)一的制度設(shè)計(jì)和系統(tǒng)化的控制措施?，F(xiàn)在,需要把各系統(tǒng)對(duì)合同管理的經(jīng)驗(yàn)和有效方法,在總結(jié)、規(guī)范基礎(chǔ)上制定《熠暉集團(tuán)合同管理基本制度》,在基本制度框架下,分別制訂《營(yíng)銷合同》《工程合同》《采購(gòu)合同》《用工合同》等其他合同的內(nèi)控制度。子公司對(duì)合同管理的評(píng)價(jià)。子公司對(duì)合同管理也給予了72.7%的好評(píng)。不再贅述。3.3.7人力資源高層管理者對(duì)人力資源的評(píng)價(jià)。高層管理者對(duì)人力資源管理總體評(píng)價(jià)為一般、較好、很好的比例合計(jì)為57%。評(píng)價(jià)比較好的項(xiàng)目是晉升與離職管理、合理化建議管理,評(píng)價(jià)相對(duì)比較差的項(xiàng)目是人才戰(zhàn)略、人力資源管理、績(jī)效管理與考核。集團(tuán)總部員工對(duì)人力資源管理的評(píng)價(jià)。集團(tuán)總部員工對(duì)人力資源的總體評(píng)價(jià)為一般、較好、很好的比例為44.3%。評(píng)價(jià)較好的項(xiàng)目是合理化建議、其他項(xiàng)目評(píng)價(jià)為一般、較好、很好的比例合計(jì)都沒有超過50%,集團(tuán)總部員工對(duì)人力資源開發(fā)、人力資源管理、績(jī)效考核的評(píng)價(jià)相對(duì)很低。子公司對(duì)人力資源管理的評(píng)價(jià)。子公司對(duì)人力資源管理的總體評(píng)價(jià)為一般、較好、很好的比例56.8%,與高層管理者的評(píng)價(jià)接近。評(píng)價(jià)比較好的項(xiàng)目是合理化建議、晉升與離職管理、人才戰(zhàn)略,評(píng)價(jià)相對(duì)比較差的項(xiàng)目是人力資源開發(fā)、人力資源管理、績(jī)效考核。拓?fù)涔緦?duì)人力資源的穿行測(cè)試結(jié)果見第三部分內(nèi)控環(huán)境現(xiàn)狀分析3.1.4一節(jié)。3.3.8生產(chǎn)業(yè)務(wù)高層管理者對(duì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)。高層管理者對(duì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià),一般、較好、很好的比例合計(jì)為68%,非常明顯的顯示,高層管理者對(duì)質(zhì)量控制、技術(shù)培訓(xùn)、設(shè)備改良的內(nèi)部控制效果是給予了非常低的評(píng)價(jià)。集團(tuán)總部員工對(duì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)。集團(tuán)總部員工對(duì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)從總體看,一般、較好、很好的比例僅為45.1%,主要是總部職能部門對(duì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)不是很清楚,加強(qiáng)總部職能部門對(duì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)也是非常重要的課題,不然很難實(shí)施中層管理者的有效管控。子公司對(duì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)。子公司對(duì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的控制都給予了好的評(píng)價(jià),從總體看,一般、較好、很好的的比例達(dá)到70.5%。對(duì)設(shè)備改良管理給予較低評(píng)價(jià),在設(shè)備改良方面需要加強(qiáng)。拓?fù)涔緦?duì)生產(chǎn)業(yè)務(wù)穿行測(cè)試結(jié)果。拓?fù)涔緩纳a(chǎn)計(jì)劃管理、進(jìn)度控制、成本管理、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、生產(chǎn)技術(shù)與工藝等6個(gè)維度的32個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行了測(cè)試。測(cè)試結(jié)果,從制度建設(shè)方面,缺少系統(tǒng)性制度,從制度設(shè)計(jì)角度看,存在重大缺陷5個(gè),中等缺陷8個(gè),輕微缺陷5個(gè)。需新建制度5個(gè),改造制度或流程3個(gè),調(diào)整制度或流程6個(gè),完善制度或流程的控制點(diǎn)16個(gè)。詳細(xì)見附件一：穿行測(cè)試〔生產(chǎn)業(yè)務(wù)。3.4內(nèi)部控制現(xiàn)狀綜述3.4.1從拓?fù)涔敬┬袦y(cè)試情況看內(nèi)部控制現(xiàn)狀。拓?fù)涔緦?duì)內(nèi)部控制的332個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行了穿行測(cè)試。從制度設(shè)計(jì)維度看,332個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)沒有成文制度設(shè)計(jì)的有112個(gè),占33.7%,存在重大缺陷的50個(gè)占15.1%,中等缺陷42個(gè),占12.7%,輕微缺陷54個(gè),占16.3%,無缺陷74個(gè),占22.3%。從實(shí)際控制效果看,控制過頭的2個(gè),控制適中77個(gè),占23.2%；比較適中214個(gè),占64.5%；效果不好的39個(gè)。從改進(jìn)內(nèi)部控制的策略分類看,需新建制度的控制點(diǎn)124個(gè),重建37個(gè),調(diào)整26個(gè),完善86個(gè),不需要變動(dòng)的59個(gè)。詳細(xì)情況見附件一穿行測(cè)試。3.4.2從問卷調(diào)查看內(nèi)部控制現(xiàn)狀。把高層管理者、總部員工、子公司對(duì)內(nèi)部控制項(xiàng)目評(píng)價(jià)為一般、較好、很好的比例加總統(tǒng)計(jì)得出的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)排序圖：企業(yè)文化內(nèi)控項(xiàng)目,是三個(gè)層次的人員都給予很高的評(píng)價(jià)項(xiàng)目,拓?fù)涔緶y(cè)試表明,企業(yè)文化受到集團(tuán)各個(gè)層面的重視,將企業(yè)文化的內(nèi)容上墻、內(nèi)部刊物、網(wǎng)站進(jìn)行廣泛宣傳,并將企業(yè)文化納入管理者績(jī)效考核,所以三個(gè)層面有共同的感知。相對(duì)評(píng)價(jià)比較好的內(nèi)控項(xiàng)目還有審計(jì)監(jiān)督、合同管理、資產(chǎn)管理、資金管理、采購(gòu)業(yè)務(wù),相對(duì)評(píng)價(jià)比較差的有發(fā)展戰(zhàn)略、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、人力資源、工程項(xiàng)目。3.4.3內(nèi)部控制現(xiàn)狀總體結(jié)論。從上面的統(tǒng)計(jì)分析和穿行測(cè)試結(jié)果,熠暉集團(tuán)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀可以概括為"三多一好"。三多是指業(yè)務(wù)活動(dòng)層面的內(nèi)部控制文件〔規(guī)定、通知、制度比較多,系統(tǒng)性文件比較少；臨時(shí)規(guī)定文件多,正式文件比較少；層級(jí)低的文件比較多,高層級(jí)文件比較少。一好是指無論是臨時(shí)規(guī)定還是正式文件,總體上看執(zhí)行效果比較好。這主要得益于關(guān)于執(zhí)行力的企業(yè)文化和審計(jì)監(jiān)察的職能發(fā)揮。拓?fù)涔窘?jīng)過長(zhǎng)期的案例研究和具體實(shí)踐,將企業(yè)內(nèi)部控制與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系模型總結(jié)如下圖。拓?fù)涔就ㄟ^大量的測(cè)試和分析,得出的結(jié)論是熠暉集團(tuán)的內(nèi)部控制目前還處于問題反映型階段。這一階段的典型特征是問題發(fā)生,根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的安排和會(huì)議決議生成臨時(shí)性制度,發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題,解決一個(gè)問題,還沒有從系統(tǒng)設(shè)計(jì)的角度做出預(yù)防性的制度或流程安排。從發(fā)展階段看,熠暉集團(tuán)已經(jīng)處于成熟階段向多元化發(fā)展階段過渡,風(fēng)險(xiǎn)積累越來越大,內(nèi)部控制的重要性和緊迫性日益重要。最佳企業(yè)案例,比較恰當(dāng)?shù)氖窃谄髽I(yè)高速成長(zhǎng)的中期就應(yīng)該進(jìn)入內(nèi)部控制第二階段是最佳的,熠暉集團(tuán)從現(xiàn)在開始進(jìn)行內(nèi)控制度規(guī)范化建設(shè),已經(jīng)積累了大量的實(shí)際控制經(jīng)驗(yàn),內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)有了很好的基礎(chǔ),必將對(duì)熠暉集團(tuán)在多元化發(fā)展發(fā)揮重要的作用。第四部分內(nèi)部控制存在的問題內(nèi)部控制不是孤立存在的；它涉及人員及其態(tài)度、企業(yè)經(jīng)營(yíng)一切行為的政策和程序,是企業(yè)自身的一種控制環(huán)境。認(rèn)為內(nèi)部控制是財(cái)務(wù)部門或?qū)徲?jì)部門的責(zé)任,或者認(rèn)為內(nèi)部控制就是對(duì)財(cái)務(wù)資金的控制,是極其錯(cuò)誤的。內(nèi)部控制是一項(xiàng)有機(jī)的企業(yè)控制系統(tǒng),該系統(tǒng)可分為環(huán)境控制、系統(tǒng)控制和作業(yè)控制。例如：熠暉集團(tuán)董事會(huì)建立了"以人為本、至誠(chéng)至信"的企業(yè)價(jià)值觀,那么報(bào)假賬、虛報(bào)產(chǎn)量、隱瞞工作失誤、當(dāng)面訓(xùn)斥員工、違背客觀事實(shí)粉飾業(yè)績(jī)等行為就是不適當(dāng)?shù)男袨椤?以人為本、至誠(chéng)至信"屬于董事會(huì)制訂的環(huán)境控制,如果把"不報(bào)假賬"作為控制目標(biāo),那么辦理業(yè)務(wù)必須獲得事前批準(zhǔn)、審核票據(jù)、審計(jì)票據(jù)、批準(zhǔn)報(bào)賬的程序就屬于系統(tǒng)控制,制定這樣的流程制度是中層管理者的職責(zé),具體執(zhí)行過程中、會(huì)計(jì)審核、審計(jì)人員實(shí)地復(fù)核,即屬于作業(yè)控制。熠暉集團(tuán)比較典型的環(huán)境控制案例如熠暉集團(tuán)[2008]39號(hào)《關(guān)于廉潔規(guī)定的通知》,這項(xiàng)環(huán)境控制措施有效控制了工作中的不正之風(fēng)和腐敗的風(fēng)險(xiǎn)。本報(bào)告所稱環(huán)境控制包括熠暉集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、社會(huì)責(zé)任、人力資源政策等。本報(bào)告所稱的系統(tǒng)控制包括計(jì)劃與預(yù)算控制系統(tǒng)、溝通與監(jiān)督、工作流程等本報(bào)告所稱作業(yè)控制包括但不限于生產(chǎn)業(yè)務(wù)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、營(yíng)銷業(yè)務(wù)、工程項(xiàng)目、資金管理、資產(chǎn)管理、人力資源、合同管理、研究與開發(fā)等。本報(bào)告所稱**業(yè)務(wù)、**項(xiàng)目、**管理是同義詞。本報(bào)告第四部分,關(guān)于熠暉集團(tuán)內(nèi)部控制存在的問題,按照上述定義和分類展開。4.1環(huán)境控制存在問題發(fā)展戰(zhàn)略本報(bào)告所稱發(fā)展戰(zhàn)略,是指熠暉集團(tuán)對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和未來趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上,制定并實(shí)施的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。拓?fù)涔驹诖┬袦y(cè)試中沒有發(fā)現(xiàn)熠暉集團(tuán)已經(jīng)制定清晰和明確的發(fā)展戰(zhàn)略的書面文件,當(dāng)然,這不代表熠暉集團(tuán)沒有發(fā)展戰(zhàn)略,相反,熠暉集團(tuán)不斷擴(kuò)大鉻系鐵合金生產(chǎn)規(guī)模,并進(jìn)入水力發(fā)電行業(yè),說明熠暉集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是有的,只是發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施都源自于董事長(zhǎng)或董事會(huì)。但是,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不僅是指明企業(yè)發(fā)展的方向,還要明確階段性目標(biāo)、面臨怎樣的風(fēng)險(xiǎn)以及這些風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生對(duì)企業(yè)持續(xù)生存的影響程度？是否可以把風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的水平？實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的資源瓶頸有哪些,可以獲得這些資源嗎？熠暉集團(tuán)明確而清晰的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展的極端重要性的典型事例,是由人力資源部門牽頭組織的,20XX開始制訂,20XX修訂的《部門職能說明書》在部門使命一欄,都是統(tǒng)一的"根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,制訂本部門的戰(zhàn)略、計(jì)劃、目標(biāo)"。可是,在沒有清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略情況下,各職能系統(tǒng)的工作缺少統(tǒng)一的方向和目標(biāo),所以集團(tuán)的高層、中層、和員工都在做事務(wù)性的具體工作。這樣的工作業(yè)績(jī)完全是建立在員工和管理者的個(gè)人能力和職業(yè)判斷上,無法傳承和復(fù)制。另一個(gè)典型事件是拓?fù)涔静殚営嘘P(guān)會(huì)議紀(jì)要和決議,董事會(huì)對(duì)新上項(xiàng)目的論證,基本上都是分析該項(xiàng)目具有的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì),幾乎沒有見到關(guān)于威脅與風(fēng)險(xiǎn)的分析,董事會(huì)上提供給董事決策的信息量太少,這種情況,要做出正確的判斷是比較困難。優(yōu)秀企業(yè)最佳發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)踐：準(zhǔn)確地識(shí)別發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是成功制定發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的前提和保證。充分的調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測(cè)和廣泛征求意見〔包括內(nèi)外部專業(yè)人士意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展戰(zhàn)略。一般在董事會(huì)下設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì),由一名董事出任委員會(huì)主任,領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)工作機(jī)構(gòu),開展信息收集、分析,可行性論證；監(jiān)控發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。董事會(huì)負(fù)責(zé)在戰(zhàn)略委員會(huì)提出的各種方案中做出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和選擇。在發(fā)展戰(zhàn)略指引下,制定3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃,這些規(guī)劃包括財(cái)務(wù)目標(biāo)、人力資源開發(fā)目標(biāo)、技術(shù)開發(fā)目標(biāo)、管理改善目標(biāo)、企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)和擴(kuò)能技改目標(biāo)。每年7-9月召開發(fā)展戰(zhàn)略檢討會(huì)議,根據(jù)產(chǎn)業(yè)政策、內(nèi)外部環(huán)境變化分析、預(yù)測(cè)、SWOT分析,修訂戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)修訂的戰(zhàn)略規(guī)劃,編制下一年的年度目標(biāo)、工作方針并在此基礎(chǔ)上制定下一年度預(yù)算,以年度目標(biāo)和預(yù)算作為績(jī)效考核的依據(jù)。對(duì)比優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐,熠暉集團(tuán)在發(fā)展戰(zhàn)略制定和實(shí)施方面,還存在如下問題：◆沒有制訂清晰、明確的熠暉集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略；◆沒有貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施與監(jiān)控的組織機(jī)構(gòu)；◆沒有對(duì)新項(xiàng)目的評(píng)價(jià)體系和風(fēng)險(xiǎn)控制流程；◆年度目標(biāo)的制訂依據(jù)不是戰(zhàn)略規(guī)劃,而是自下而上的匯總。◆沒有有效利用戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)工具—績(jī)效預(yù)算,對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)化的提升和改進(jìn)。4.1.2組織架構(gòu)本報(bào)告所稱組織架構(gòu),是指熠暉集團(tuán)按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、股東會(huì)決議、熠暉集團(tuán)章程,結(jié)合熠暉集團(tuán)實(shí)際,明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和熠暉集團(tuán)各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注兩個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)：◆治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè),只是流于形式和表面文章,缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力,可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗,難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略?！魞?nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理,責(zé)權(quán)分配不合理,可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)的重疊,職能交叉或缺失,推諉扯皮,運(yùn)行效率低下優(yōu)秀企業(yè)組織架構(gòu)最佳實(shí)踐：一個(gè)活躍而有效的董事會(huì)及其委員會(huì)提供一種重要的監(jiān)管職能,因?yàn)楣芾韺佑辛桉{于系統(tǒng)控制之上的能力,董事會(huì)在確保有效的內(nèi)部控制方面發(fā)揮重要作用。下圖是股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層的職責(zé)關(guān)系與約束機(jī)制。一個(gè)有效的董事會(huì)的構(gòu)成：◆董事會(huì)由絕大多數(shù)〔67%以上獨(dú)立董事控制；獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)具備足夠的知識(shí)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和時(shí)間進(jìn)行有效服務(wù)；包括財(cái)務(wù)專家、行業(yè)技術(shù)專家、行業(yè)管理專家等?！舳滦袨槭貏t；董事必須遵守的剛性規(guī)則?！艄蓶|每年檢查董事的獨(dú)立性和勝任能力；◆董事每季度必須對(duì)經(jīng)理層見面檢查工作?！糇R(shí)別和有效管理整個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn),使公司的風(fēng)險(xiǎn)承受度與公司戰(zhàn)略一致。與優(yōu)秀企業(yè)組織架構(gòu)最佳實(shí)踐相比,熠暉集團(tuán)在組織架構(gòu)方面存在下列問題：◆股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的議事規(guī)則、工作條例還沒有制度和流程進(jìn)行規(guī)范；◆發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、績(jī)效評(píng)價(jià)委員會(huì)等履行董事會(huì)重要職責(zé)的相關(guān)專業(yè)委員會(huì)目前未組建,董事會(huì)不能發(fā)揮其應(yīng)該履行的職能?！艄蓶|身份、董事身份與員工身份沒有明確界限,加大了管理難度、協(xié)調(diào)與溝通難度,同時(shí)削弱了股東、董事、經(jīng)理層和管理階層的職能發(fā)揮?！舳聲?huì)運(yùn)作并不規(guī)范,董事會(huì)缺少相關(guān)外部獨(dú)立董事的參與,同時(shí)也缺乏專業(yè)委員會(huì)的高效運(yùn)作以輔助進(jìn)行決策；◆股東既是董事會(huì)成員,也是集團(tuán)高管層人員,致使每人身兼數(shù)職,這種多重角色的身份扮演會(huì)因時(shí)間和精力制約難以發(fā)揮應(yīng)有的作用；熠暉集團(tuán)的典型事件是董事會(huì)即是總經(jīng)理辦公會(huì),拓?fù)涔静殚喠?0XX的董事會(huì)決議與會(huì)議紀(jì)要,董事會(huì)研究的基本上都是具體的經(jīng)營(yíng)管理問題,很少涉及更高層次的集團(tuán)治理?！羲袡?quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一造成集團(tuán)核心經(jīng)營(yíng)高管層缺乏職業(yè)經(jīng)理人,不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；◆開展新項(xiàng)目、集團(tuán)多元化發(fā)展,而組織架構(gòu)的調(diào)整沒有制度和流程規(guī)范。拓?fù)涔臼占降馁Y料,除了一張非正式的組織結(jié)構(gòu)圖〔不完整外,沒有其他的有關(guān)組織架構(gòu)的內(nèi)部控制制度或流程?！袈毮茉O(shè)計(jì)存在交叉,相互監(jiān)督和制衡的機(jī)制在委派職責(zé)時(shí)沒有很好貫徹執(zhí)行?！艏瘓F(tuán)總部職能部門,沒有清晰的職責(zé)和控制目標(biāo),未能有效發(fā)揮集團(tuán)總部職能部門統(tǒng)管全局的作用,如還沒有形成集團(tuán)的計(jì)劃管控體制,僅停留在審核計(jì)劃,考核計(jì)劃方面。高管層過多精力陷于具體管理子公司業(yè)務(wù)。◆組織架構(gòu)設(shè)計(jì)未能適應(yīng)多元化發(fā)展的變化。典型事件是熠暉集團(tuán)總部職能部門在履行工程項(xiàng)目的監(jiān)管上發(fā)揮的作用不足。4.1.3人力資源政策本報(bào)告所稱人力資源,是指熠暉集團(tuán)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而錄〔任用的各種人員,包括董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和全體員工。本報(bào)告所稱人力資源政策,是指人力資源的發(fā)展目標(biāo)、人力資源的總體規(guī)劃和勝任能力框架體系,人力資源開發(fā)以及績(jī)效評(píng)價(jià)體系等指引熠暉集團(tuán)人力資源管理的理念、方針。優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理最佳實(shí)踐：◆根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,結(jié)合人力資源現(xiàn)狀和預(yù)測(cè)未來需求,制定人力資源發(fā)展目標(biāo)、總體規(guī)劃、勝任能力框架體系、人力資源開發(fā)以及績(jī)效評(píng)價(jià)體系；◆根據(jù)人力資源發(fā)展目標(biāo)和總體規(guī)劃,結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際需要,制定年度人力資源需求計(jì)劃?！舾鶕?jù)勝任能力框架體系要求,明確各崗位的職責(zé)權(quán)限,任職條件和工作要求；◆根據(jù)人力資源開發(fā)政策,建立員工勝任能力培訓(xùn)長(zhǎng)效機(jī)制,制定年度培訓(xùn)計(jì)劃；◆根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系建立和完善人力資源激勵(lì)約束機(jī)制,設(shè)置與崗位控制目標(biāo)一致的績(jī)效考核指標(biāo),簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書。與優(yōu)秀企業(yè)人力資源最佳實(shí)踐相比,熠暉集團(tuán)人力資源政策方面存在的問題包括但不限于：◆缺乏熠暉集團(tuán)人力資源發(fā)展總體目標(biāo)和人力資源規(guī)劃作為指引,人力資源管理僅限于人力資源事務(wù)性管理；典型例證是《熠暉集團(tuán)基礎(chǔ)人事制度》規(guī)定,人才招聘由各部門或子公司根據(jù)需求提出,集團(tuán)人力資源主管部門審核批準(zhǔn)。不能從集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo),預(yù)防性提出人才需求配置,如鉻系鐵合金生產(chǎn)技術(shù)和工藝人才、水力發(fā)電的專業(yè)技術(shù)與管理人才都是集團(tuán)需要優(yōu)化配置的及其重要的人力資源?！魶]有根據(jù)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)建立勝任能力框架體系和面向整個(gè)集團(tuán)的崗位設(shè)置圖,無法系統(tǒng)地界定各崗位的職責(zé)權(quán)限、任職條件和工作要求。典型事件是人力資源部組織制訂的崗位說明書,20XX開始制訂,20XX第二次修訂,至今也沒有實(shí)施,缺乏系統(tǒng)分析的崗位說明書缺乏基礎(chǔ),即使實(shí)施也是沒有實(shí)際績(jī)效的；◆熠暉集團(tuán)董事會(huì)也沒有制定人力資源開發(fā)方面的指導(dǎo)方針,使得員工培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng),主要是面向職業(yè)觀念方面培訓(xùn)?；趰徫粍偃文芰Σ⑴c企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相匹配的培訓(xùn)幾乎沒有,特別是集團(tuán)中高層、董事這些關(guān)鍵崗位的專業(yè)勝任能力的培訓(xùn)極其重要；典型事件是熠暉集團(tuán)董事會(huì)會(huì)議上,總裁易熠多次強(qiáng)調(diào)董事及高層管理人員要學(xué)習(xí)提高。如果沒有系統(tǒng)的計(jì)劃、預(yù)算和學(xué)習(xí)要求并與之納入高管評(píng)價(jià)體系,易總裁的要求也是難以有效實(shí)施的?！魶]有成文的熠暉集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和績(jī)效預(yù)算管理,無法建立與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效預(yù)算指標(biāo)一致的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,績(jī)效管理僅有績(jī)效考核,且考核指標(biāo)的制定并不沒有特定的目標(biāo),除了有經(jīng)濟(jì)任務(wù)的部門如生產(chǎn)和營(yíng)銷部門外,更多是員工管理規(guī)范,而且定性指標(biāo)多；4.1.4企業(yè)文化本報(bào)告所稱企業(yè)文化,是指熠暉集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的,為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神,以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。優(yōu)秀企業(yè)文化最佳實(shí)踐：◆培育有自身特色的發(fā)展愿景、使命,積極向上的價(jià)值觀、誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念、履行社會(huì)責(zé)任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。◆根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際情況,總結(jié)優(yōu)良傳統(tǒng),提煉核心價(jià)值觀,確定企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)和內(nèi)容,制定行為守則?！舳?、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員成為文化建設(shè)楷模?！羝髽I(yè)文化與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程、制度建設(shè)有機(jī)結(jié)合?！艄芾碚?、員工的自身價(jià)值在企業(yè)發(fā)展中得到充分體現(xiàn)?！敉ㄟ^VI、培訓(xùn)和示范提升職員的文化融合度,增強(qiáng)職員的責(zé)任感和使命感。◆建立有效的文化評(píng)價(jià)制度,重點(diǎn)評(píng)估董事、監(jiān)事及其高級(jí)管理者履職情況,以及職員對(duì)文化的認(rèn)同度。盡管熠暉集團(tuán)的企業(yè)文化在問卷調(diào)查中,得到員工、中層管理者和高層管理人員的一致認(rèn)同,但與優(yōu)秀企業(yè)文化最佳實(shí)踐相比較,熠暉集團(tuán)在企業(yè)文化建設(shè)方面還存在明顯不足：◆熠暉集團(tuán)還沒有制定愿景。熠暉集團(tuán)想發(fā)展成為什么樣的企業(yè)？這是全體熠暉人都想知道的?！糸_拓創(chuàng)新對(duì)每個(gè)企業(yè)都是很重要的,是企業(yè)持續(xù)發(fā)展必須建立的企業(yè)文化。但是,熠暉集團(tuán)還沒有把開拓創(chuàng)新列入企業(yè)文化深入到企業(yè)各階層的靈魂。制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、尤其是接受環(huán)境變化的創(chuàng)新意識(shí),是企業(yè)獲得持續(xù)生存的法寶。熠暉集團(tuán)還沒有形成激勵(lì)開拓創(chuàng)新的機(jī)制、制度?！糁挥心切┠軌虬扬L(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)可接受的水平,并與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的企業(yè)才具有生存的機(jī)會(huì)。會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)才是好企業(yè),已經(jīng)形成廣泛共識(shí)。然而,熠暉集團(tuán)問卷調(diào)查關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的調(diào)查選項(xiàng),多數(shù)高層管理者給出的答案,令拓?fù)涔敬蟪砸惑@。說明有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的知識(shí)、技能還需要學(xué)習(xí)?！綮跁熂瘓F(tuán)還沒有根據(jù)已經(jīng)制定的企業(yè)文化形成熠暉集團(tuán)行為守則,導(dǎo)致熠暉集團(tuán)的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、執(zhí)行理念等流于形式。典型事件是"以人為本,至誠(chéng)至信"作為熠暉集團(tuán)的企業(yè)價(jià)值觀,在墻上、網(wǎng)站上、內(nèi)部刊物上都在廣泛宣傳,然而,拓?fù)涔驹诖┬袦y(cè)試發(fā)現(xiàn),不能正視問題的現(xiàn)象存在于各階層職員中?！舳?、監(jiān)事、高級(jí)管理者在文化建設(shè)中的模范作用,沒有形成監(jiān)督、評(píng)價(jià)機(jī)制?！舳ㄆ诳偨Y(jié),提煉熠暉集團(tuán)優(yōu)良傳統(tǒng)和積極向上的行為的機(jī)制還沒有形成,還沒有形成行之有效的文化的合力,難以達(dá)到以文化來影響與制約的氛圍與高度。積極正面的典型事件是熠暉集團(tuán)制訂的《關(guān)于廉潔的規(guī)定》,應(yīng)該總結(jié)這方面的好的經(jīng)驗(yàn),上升到行為規(guī)范。企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容相當(dāng)廣泛,盡管熠暉集團(tuán)已經(jīng)把企業(yè)文化建設(shè)納入績(jī)效考核范圍,但缺少具體內(nèi)容和文化建設(shè)指南,也僅僅是考核而已。4.1.5社會(huì)責(zé)任本報(bào)告所稱社會(huì)責(zé)任,是指熠暉集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會(huì)職責(zé)和義務(wù),主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)等。優(yōu)秀企業(yè)社會(huì)責(zé)任最佳實(shí)踐：◆設(shè)立安全管理部門,健全安全檢查監(jiān)督機(jī)制,建立嚴(yán)格的安全生產(chǎn)管理體系、操作規(guī)范和應(yīng)急預(yù)案、強(qiáng)化安全生產(chǎn)責(zé)任追究制度。◆安全管理以"預(yù)防為主"的原則,多種形式增強(qiáng)全員安全意識(shí),重視安全培訓(xùn)和特殊崗位認(rèn)證制度,加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng),及時(shí)發(fā)現(xiàn)和排除設(shè)備隱患?！粢?guī)范的生產(chǎn)流程、嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量控制和檢驗(yàn)制度；◆建立環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約制度,制訂節(jié)能減排、降低成本和節(jié)約資源的長(zhǎng)期目標(biāo)和年度目標(biāo),并納入績(jī)效管理；◆建立環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約監(jiān)控制度,常態(tài)化開展監(jiān)督檢查,重大事件啟動(dòng)應(yīng)急機(jī)制和問責(zé)機(jī)制?！舾鶕?jù)人力資源政策,制定員工薪酬、福利制度。依法保護(hù)員工權(quán)益,履行社會(huì)公益責(zé)任。根據(jù)拓?fù)涔镜拇┬袦y(cè)試和訪談,熠暉集團(tuán)在社會(huì)責(zé)任方面比多數(shù)企業(yè)做的好：社會(huì)責(zé)任意識(shí)比較強(qiáng),員工權(quán)益保護(hù)有明確的制度規(guī)定且有效執(zhí)行；安全環(huán)保投入大,建立了審計(jì)督察部門開展日常檢查監(jiān)督；安全責(zé)任有量化指標(biāo)納入考核；倡導(dǎo)成本節(jié)約,按月考核成本指標(biāo)等。但與優(yōu)秀企業(yè)最佳實(shí)踐相比,也有不足：◆安全生產(chǎn)、安全管理需要專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能,整個(gè)熠暉集團(tuán)沒有設(shè)置安全管理部門,只是各子公司的審計(jì)督察部履行安全檢查職責(zé),同時(shí)履行質(zhì)量督察職責(zé),很難確保重大安全事故不發(fā)生?？紤]成本因素,至少在集團(tuán)總部設(shè)置安全管理專責(zé)崗位,負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)安全生產(chǎn),特別是今后水力發(fā)電業(yè)務(wù),安全管理也是十分重要的。目前,安全管理形式重于實(shí)質(zhì),主要是以"樂捐""績(jī)效考核"為主要手段進(jìn)行問責(zé),但"預(yù)防為主"的方針并沒有有效實(shí)施?！粼O(shè)備維護(hù)保養(yǎng),不是按照預(yù)防性、計(jì)劃性實(shí)施,為了應(yīng)付生產(chǎn)任務(wù),完成年度、月度產(chǎn)量指標(biāo),無法開展計(jì)劃性維護(hù),預(yù)防性排除隱患?！舢a(chǎn)成品質(zhì)量檢驗(yàn)〔粒度指標(biāo)由成品庫(kù)管負(fù)責(zé),沒有對(duì)照合同要求的復(fù)查流程,在下游客戶挑剔時(shí),容易產(chǎn)生質(zhì)量爭(zhēng)議,造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失?！舫霈F(xiàn)重、特大事故時(shí)的應(yīng)急處理機(jī)制還不健全?！舫杀窘档椭饕緩皆谟阢t回收率的提升和能源消耗的降低,這需要工藝技術(shù)、設(shè)備技改、計(jì)劃管理的加強(qiáng),這方面的工作開展亟待加強(qiáng)。特別是這方面的專業(yè)技術(shù)人才匱乏,應(yīng)當(dāng)引起高度重視?！舭踩?、安全培訓(xùn)與優(yōu)秀企業(yè)相比,差距甚遠(yuǎn)。◆員工權(quán)益保護(hù)方面,熠暉集團(tuán)出臺(tái)了六項(xiàng)規(guī)定,這些制度在穩(wěn)定員工隊(duì)伍和維護(hù)員工權(quán)益方面都發(fā)揮了重要作用,但還沒有整理成系統(tǒng)化的制度,并與企業(yè)文化建設(shè)有機(jī)結(jié)合,讓員工認(rèn)識(shí)到熠暉集團(tuán)"以人為本"的理念。典型事件是熠司[2011]6號(hào)《春節(jié)加班工資的通知》,這樣的通知,是否應(yīng)該成為一項(xiàng)制度,還是臨時(shí)性的,一次性的規(guī)定,其影響和意義是不一樣的。4.2系統(tǒng)控制存在的問題4.2.1計(jì)劃與預(yù)算本報(bào)告所稱計(jì)劃與預(yù)算,是指熠暉集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)采取的以績(jī)效為導(dǎo)向的績(jī)效計(jì)劃、全面預(yù)算以及績(jī)效統(tǒng)計(jì)政策、方針、程序的總稱。企業(yè)一切活動(dòng)納入計(jì)劃,一切資源耗費(fèi)納入預(yù)算是公認(rèn)的企業(yè)戰(zhàn)略落地、系統(tǒng)提升管理水平、掌控企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),增強(qiáng)績(jī)效最有效、最直接的而且是少有的系統(tǒng)工具之一。據(jù)調(diào)查世界500強(qiáng),100%采用了全面預(yù)算管理。美國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上最新采用績(jī)效預(yù)算管理方法。實(shí)施全面預(yù)算管理的作用是公認(rèn)的：◆企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。預(yù)算管理就是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化過程；◆協(xié)調(diào)各部門、各職能系統(tǒng)的重要手段；◆控制企業(yè)一切活動(dòng)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的有效工具；◆衡量企業(yè)各部門業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)