(完整版)沃爾瑪供應鏈系統(tǒng)要點

千里之行，始于足下。第2頁/共2頁精品文檔推薦(完整版)沃爾瑪供應鏈系統(tǒng)要點沃爾瑪供應鏈系統(tǒng)

沃爾瑪供應鏈系統(tǒng)

一、公司簡介

沃爾瑪百貨有限公司，由美國零售業(yè)的傳說人物山姆·沃爾頓先生于1962年在美國阿肯群州成立。通過40余年的進展，沃爾瑪百貨有限公司差不多成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球10個國家開設了超過5000家商場，職員總數(shù)160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、XXX、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬人次。在短短幾十年間，它從鄉(xiāng)村走向都市，從北美走向全球，

由一家小型折扣商店進展成為世界上最大的零售企業(yè)。1979年沃爾瑪?shù)哪晔杖氲谝淮纬^10億美元。到1993年，它一周的營業(yè)額就達到10億美元，而到2001年，它每一天半就周轉10億美元。1991年沃爾瑪以326億美元的銷售額成為全美零售業(yè)的銷售冠軍。2002年《財寶》評選的500強中，沃爾瑪更是以2189.12億美元的銷售收入位居首位，同時2004年沃爾瑪全球的銷售額達到2852億美元，延續(xù)多年榮登《財寶》雜志世界500強企業(yè)和“最受恭敬企業(yè)”排行榜。沃爾瑪怎么能在這樣短的時刻內別斷壯大，超越對手，坐上世界零售企業(yè)的頭把交椅呢?沃爾瑪強大的供應鏈治理在其進展過程中起到了舉腳輕重的作用。

沃爾瑪?shù)倪M展歷程：

——50年代沃爾瑪誕生

——60年代沃爾瑪?shù)某跗谶M展

——70年代全美最大的區(qū)域性零售公司

——80年代全美最大折扣百貨連鎖公司

——90年代全美和世界零售業(yè)第一

——21世紀01～04年世界500強第一

二、沃爾瑪供應鏈治理的構成

集中的配送系統(tǒng)和高效的運輸系統(tǒng)

有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占

地6000平方米，負責供貨給4個州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的別斷進展壯大，配送中心的數(shù)量也別斷增加’川。XXX達到20個，總面積約160萬平方米。整個公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85%的商品由這些配送中心供應，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)如圖所示:

沃爾瑪?shù)淖詣友a貨系統(tǒng)采納條形碼技術，射頻數(shù)據(jù)通訊技術和電腦系統(tǒng)自動分析并建議采購量使得自動補貨系統(tǒng)更加準確、高效，落低了成本，加速了商品流轉以滿腳顧客需要。沃爾瑪?shù)乃拓涇囮犚彩侨雷畲蟮摹XX沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬多個拖車車廂，5000名職員，3700名司機，車隊每年運輸次數(shù)達77.5萬輛次，并創(chuàng)下了310萬公里無事故記錄。車隊采納電腦舉行車輛調度并經過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛舉行定位跟蹤。許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，基本上將運輸工作包給專業(yè)貨運公司，認為如此能夠落低成本，但沃爾瑪向來堅持擁有自個兒的車隊和自個兒的司機，靈便地為一線商店提供最好的服務。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱

瑪特平均5天一次;沃爾瑪?shù)纳痰杲涍^電腦向總部訂貨，平均只需兩天就能夠補貨，假如急需，則翌日即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對手別能及時補貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)奈锪髋渌拖到y(tǒng)：

沃爾瑪?shù)能囮犨€采納一系列科學的合理的運輸策略，如滿車(柜)運輸，散貨裝車，晚間送貨，按預約準時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供應商按訂單要求備貨和按預約時刻準時送貨，并且落低了沃爾瑪和供應商的運營成本。

產銷一體化

供應商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程，對企業(yè)的經營效益有著舉腳輕重的妨礙。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系是供應鏈治理的重點。供應鏈治理的關鍵就在于供應鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應鏈合作關系的建立是一具復雜的過程。沃爾瑪與供應商建立合作伙伴關系記憶了一具較長的艱苦的過程。在眾多的供應商眼里，沃爾瑪一

直是以強硬的令人一輩子畏的形象浮現(xiàn)。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除創(chuàng)造商的銷售代理，直截了當向創(chuàng)造商訂貨，并且將采購價落低2%一6%，正好相當于銷售代理的傭金數(shù)，假如創(chuàng)造商別接受，沃爾瑪就終止與其合作。一些供應商怕引起連鎖反應別接受減價，并為此在新聞界展開了一場責備沃爾瑪?shù)倪\動。直到80年代末，技術進步提供了更多可催促創(chuàng)造商落低成本，削減價格的手段，沃爾瑪才別必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應商的關系，要緊是經過計算機聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應商共享信息，從而建立伙伴關系。其中最典型的例子算是沃爾瑪與寶潔的伙伴關系建立。在經濟蕭條階段，向來有“自我擴張欲的家伙”之稱的寶潔，企圖操縱沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，沃爾瑪也別示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產品的銷售或留給其最差的貨架位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作打算，沒有系統(tǒng)的協(xié)調，關系一度緊張。直到80年代中期，這種敵對關系才有所改變。寶潔的高級員工訪問了當時初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一具全新的供應商和零售商關系達成了協(xié)議，其中最重要的成果算是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司能夠經過電腦監(jiān)視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨事情，然后據(jù)此調整它們的生產和銷售打算，從而大幅提高了經營效率。10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關系已成為零售商和創(chuàng)造商關系的標準。這一關系基于雙方成熟的依靠度:沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。沃爾瑪與供應商努力建立伙伴關系的另一做法是為關鍵供應商在店

內安排適當?shù)目臻g，有時還讓這些供應商自行設計布置自個兒商品的展示區(qū)，旨在店內造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。

拉動式的供應鏈模式

沃爾瑪通過長期的實踐和完善，于20世紀90年代就已建立起從供應商到配送中心到銷售門店的較為完備的供應體系，而系統(tǒng)能成功運轉首先得益于它有較為科學合理的供應鏈流程，即拉動式供應鏈。沃爾瑪在美國己建立60多個配送中心，這些配送中心包括六種形式，分不處理別同品種商品的配送業(yè)務。其運作流程是:供應商將商品送到配送中心后，通過核對采購打算、舉行商品檢驗等程序，分不送到貨架的別同位置存放。提出要貨打算后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直截了當由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。普通事情下，商店要貨的當天就能夠將商品送出。傳統(tǒng)基于物資的物流系統(tǒng)普通缺乏需求的“預見性”，即供應鏈中某些部分的治理者別懂上游或下游的需求量、供應量或當前存貨量等方面的事情。由此，鏈中的每個環(huán)節(jié)被迫預測需求并建立緩沖庫存來試圖操縱體系內的別確定性，而如此做是以損耗整個供應鏈效益為代價的。解決可見性咨詢題，最有效的辦法是盡量接近實時地得到需求提示，使上游供應商更有也許對需求作出反應。

沃爾瑪?shù)墓渼t正是以此為基礎建立的，即物流是由顧客購買引起，由顧客決定買啥，買多少，以及何時購買。然后，零售商依照商品的銷售事情，制定訂貨打算和舉行訂貨;而生產商則依照訂單

來安排生產。如此就使供應鏈各環(huán)節(jié)的活動建立在科學、合理的基礎上，各成員經過減少存貨、更好的能力使用，更少的缺貨形成整個供應鏈的競爭力。這也是和當今商品流通領域中顧客需求個性化、多樣化及定制化的潮流相一致的。

完備的信息系統(tǒng)

信息共享是實現(xiàn)供應鏈治理的基礎。供應鏈的協(xié)調運行建立在節(jié)點主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上，所以，有效的供應鏈治理離別開信息技術的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司。沃爾瑪是第一具發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有200多個。截止XXX，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就差不多投資了7億美元。80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條碼和電子掃描器實現(xiàn)存貨自動操縱。采納商品條碼可代替大量手工勞動，別僅縮短了顧客結賬時刻，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加快商品流轉速度。80年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)與供應商建立自動訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱為無紙貿易系統(tǒng)，經過計算機聯(lián)網(wǎng)，向供應商提供商業(yè)文件，發(fā)出采購指令，獵取收據(jù)和裝運清單等，并且也使供應商及時精確地把握其產品銷售事情。1990年沃爾瑪己與1800家供應商實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術的全美國最大用戶。沃

爾瑪還利用更先進的快速反應系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。正是依賴先進的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商店的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應商保持同步。

三、沃爾瑪供應鏈治理的競爭策略

顧客需求治理是沃爾瑪供應鏈治理成功的基礎

零售業(yè)是直截了當與最后消費者打交道的行業(yè)，顧客決定一切，假如企業(yè)別以滿腳消費者需要為中心是無法生存下去的。這一點沃爾瑪公司明白得最為透徹“讓顧客中意”始終排在沃爾瑪公司目標的第一位，“顧客中意是保證我們將來成功與成長的最好投資”，是公司的基本經營理念。沃爾瑪每周都對顧客期望和反映舉行調查，治理人員依照計算機信息系統(tǒng)收集的信息，以及經過直截了當調查收集到的顧客期望，及時組織采購，更新商品，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。顧客需求治理使沃爾瑪相關于其它供應鏈主體更貼近消費者、了解消費者，更能及時和真實地反饋消費者信息，進而使它超越“商業(yè)零售企業(yè)”的純粹等待上游廠商供貨、組織配送的現(xiàn)狀。沃爾瑪經過對消費者信息的掌握，直截了當參與到上游廠商的生產打算中去，與上游廠商共同商討和制定產品打算、供貨周期，甚至幫助上游廠商舉行新產品研發(fā)和質量操縱方面的工作，將消費者的意見迅速反映到生產中，這就意味著沃爾瑪總是可以最早得到市場上最希翼看到的商品，當不的零售商正在等待供貨商的產品名目或者商談合并且，沃爾瑪?shù)呢浖苌?/p>

差不多開始熱銷這款產品了。將顧客需求治理作為供應鏈治理的起點和源動力，使它向來保持了良好的商品結構，并與供應商結成了穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系，這是沃爾瑪供應鏈治理成功的基礎。

沃東瑪申目供應鍵的本土化策略

1、地點貼近

沃爾瑪在中國有三種形式的商店：購物廣場、山姆會員店和社區(qū)店。通常，食品和日用品在沃爾瑪中國的購物廣場里各占一半，而沃爾瑪美國購物廣場以日用商品為主。在華北，食品和日用商品的比例大約是6：4，跟華南的事情相反。

沃爾瑪中國購物廣場的商品結構反映了地點貼近策略。以深圳蛇口的購物廣場為例，第一層要緊是新奇農產品、肉類和包裝食品。因為當?shù)鼐用裣矏塾H自選擇活魚海鮮，在深圳的沃爾瑪?shù)晖ǔＴO有巨大的海鮮柜臺。

銷售方式也體現(xiàn)了人入鄉(xiāng)隨俗策略。最初，蛇口店的化妝品銷售并別理想，但在增加了演示臺之后，銷量馬上改觀，很多價格高達800元一套的化妝品也賣得非常好。此外，沃爾瑪發(fā)覺，中國顧客別僅對價鈔票非常在乎，對質量和品牌同樣挑剔。

僅有的兩家沃爾瑪社區(qū)店都在深圳，位于別宜開設購物廣場的地段。社區(qū)店內食品占80%，日常用品占20%。深圳蜜湖山姆俱樂部店是沃爾瑪中國店中業(yè)績最好的一家，2004年銷售額已達到8億元，每人次購買額超過300元。

2、選址

為了做到“天天平價”，沃爾瑪在各方面都追求低成本，其中包括選址。在美國，沃爾瑪?shù)晖ǔＮ挥诮紖^(qū)；當它第一次進入北京時，也采取了同樣的手法。北京的第一家沃爾瑪?shù)晡挥谑吧絽^(qū)，距離北京都市中心的XXX廣場大約20千米。第二家北京店盡管位于中關村，但因為別靠近主街，別易被購物者發(fā)覺。這些挑選基本上出于低租金思考。相反，家樂福通常將店鋪放到人流擁擠的商業(yè)區(qū)，因為它懂中國仍然是一具以城區(qū)為居住和消費中心的國家。

第三家北京店于2005年12月在宣武門開張，表明沃爾瑪在中國的選址戰(zhàn)略正從以郊區(qū)為中心向以市區(qū)為中心轉移。沃爾瑪瞄準了宣武門周邊2.5千米范圍內的32萬居民，預計實現(xiàn)日營業(yè)額56萬元。

但是，這家店也許成為最終一家被容許在北京中心城區(qū)開設的大型購物廣場，因為北京市政府差不多意識到，購物中心在中心城區(qū)過分集中帶來了巨大的交通咨詢題。

3、本地進貨

雖然沃爾瑪?shù)呢浖苌铣涑庵绹放?，然而幾乎所有商品基本上中國?chuàng)造的。沃爾瑪中國總部設在深圳。除了經營56家商店，它在華南的深圳和華北的天津有兩個配送中心，在各省設有辦事處。沃爾瑪各省辦事處負責購買煙酒等本地物資，也從當?shù)厣a商那兒購買新奇食品。沃爾瑪在每一具經營零售中心的都市都有采購代理，因為非常多商品需要向XXX許可的廠家購買，從外地引進的物資別多。沃爾瑪中國購物廣場中90的商品