2011年中國農(nóng)業(yè)大學(xué)813經(jīng)濟學(xué)考研真題

4.3.1中國農(nóng)業(yè)大學(xué)（813）經(jīng)濟學(xué)2011年碩士研究生入學(xué)考試試題解析一、名詞解釋光環(huán)效應(yīng)又稱暈輪效應(yīng)，它是一種影響人際知覺的因素。這種愛屋及烏的強烈知覺的品質(zhì)或特點，就像月暈的光環(huán)一樣，向周圍彌漫、擴散，所以人們就形象地稱這一心理效應(yīng)為光環(huán)效應(yīng)。和光環(huán)效應(yīng)相反的是惡魔效應(yīng)。即對人的某一品質(zhì)，或?qū)ξ锲返哪骋惶匦杂袎牡挠∠螅瑫谷藢@個人的其他品質(zhì)，或這一物品的其他特性的評價偏低。跳板原則又稱法約爾跳板原則，由法約爾提出。（1），在一定條件下，允許跨越權(quán)力線而直接進行的橫向溝通，可以克服由于統(tǒng)一指揮而產(chǎn)生的信息傳遞延誤。（2），若兩者無法協(xié)調(diào)，再報告上級，由上級協(xié)調(diào)（即越級上報）。這一情況下稱作管理過程中的跳板法則。“跳板”理論旨在保持命令統(tǒng)一的情況下，迅速而及時地解決一般事務(wù)，從而使組織最上層得以從繁雜的事務(wù)中擺脫出來，專注于一些重大問題。3、Y理論的主要觀點是：一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能；多數(shù)人愿意對工作負責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機會；能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標而努力的唯一辦法；激勵在需要的各個層次上都起作用；想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。因此，人是“自動人”。激勵的辦法是：擴大工作范圍；盡可能把職工工作安排得富有意義，并具挑戰(zhàn)性；工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實現(xiàn)的需要；使職工達到自己激勵。只要啟發(fā)內(nèi)因，實行自我控制和自我指導(dǎo)，在條件適合的情況下就能實現(xiàn)組織目標與個人需要統(tǒng)一起來的最理想狀態(tài)。企業(yè)的經(jīng)營理念即是系統(tǒng)的、根本的管理思想。管理活動都要有一個根本的原則,一切的管理都需圍繞一個根本的核心思想進行。這個核心思想就是我們這里所說的經(jīng)營理念。所謂經(jīng)營理念，就是管理者追求企業(yè)績效的根據(jù)，是顧客、競爭者及科技優(yōu)勢、發(fā)展方向、共同信念和企業(yè)追求的經(jīng)營目標。這些可稱為企業(yè)的“經(jīng)營理念”（theoryofbusiness）。不論是營利組織還是非營利組織，不論是企業(yè)，還是團體機關(guān)，任何一個組織都需要一套經(jīng)營理念。事實證明，一套明確的、始終如一的、精確的經(jīng)營理念，可以在組織中發(fā)揮極大的效能。組織結(jié)構(gòu)的扁平化是指通過減少企業(yè)的管理層級、壓縮職能部門和機構(gòu)、裁減冗員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間例：陶氏化學(xué)的扁平化組織結(jié)構(gòu)管理層級盡可能減少來建立一種緊湊的橫向組織，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。組織扁平化摒棄了傳統(tǒng)金字塔狀企業(yè)管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。二、簡答題1簡述決策學(xué)派和經(jīng)驗學(xué)派的特點【參考答案】：管理活動源遠流長，人類進行有效的管理活動，已有數(shù)千年的歷史，但從管理實踐到形成一套比較完整的理論，則是一段漫長的歷史發(fā)展過程?；仡櫣芾韺W(xué)的形成與發(fā)展，了解管理先驅(qū)對管理理論和實踐所作的貢獻，以及管理活動的演變和歷史，這對每個學(xué)習(xí)管理學(xué)的人來說都是必要的。一般來說，管理學(xué)形成之前可分成兩個階段：早期管理實踐與管理思想階段（從有了人類集體勞動開始到18世紀）和管理理論產(chǎn)生的萌芽階段（從18世紀到19世紀末）。管理學(xué)形成后又分為三個階段：古典管理理論階段（20世紀初到20世紀30年代行為科學(xué)學(xué)派出現(xiàn)前）、現(xiàn)代管理理論階段（20世紀30年代到20世紀80年代，主要指行為科學(xué)學(xué)派及管理理論叢林階段）和當代管理理論階段（20世紀80年代至今）。[編輯本段]早期管理實踐與管理思想階段從人類社會產(chǎn)生到18世紀，人類為了謀求生存自覺不自覺地進行著管理活動和管理的實踐，其范圍是極其廣泛的，但是人們僅憑經(jīng)驗去管理，尚未對經(jīng)驗進行科學(xué)的抽象和概括，沒有形成科學(xué)的管理理論。早期的一些著名的管理實踐和管理思想大都散見于埃及、中國、希臘、羅馬和意大利等國的史籍和許多宗教文獻之中。[編輯本段]管理理論產(chǎn)生的萌芽階段18世紀到19世紀的工業(yè)革命使以機器為主的現(xiàn)代意義上的工廠成為現(xiàn)實，工廠以及公司的管理越來越突出，管理方面的問題越來越多地被涉及，管理學(xué)開始逐步形成。這個時期的代表人物有亞當·斯密(AdamSmith1723－1790)、大衛(wèi)·李嘉圖(1772—1823)等。亞當·斯密是英國資產(chǎn)階級古典政治經(jīng)濟學(xué)派創(chuàng)始人之一，他的代表作是《國富論》。亞當·斯密發(fā)現(xiàn)，分工可以使勞動者從事某種專項操作，便于提高技術(shù)熟練程度，有利于推動生產(chǎn)工具的改革和技術(shù)進步，可以減少工種的變換，有利于勞動時間的節(jié)約，從而提出了分工理論。大衛(wèi)·李嘉圖是英國資產(chǎn)階級金融家，古典政治經(jīng)濟學(xué)的杰出代表者和完成者，1817年李嘉圖的《政治經(jīng)濟學(xué)及賦稅原理》一書出版在資產(chǎn)階級經(jīng)濟學(xué)界產(chǎn)生了深遠的影響。[編輯本段]古典管理理論階段古典管理理論階段是管理理論最初形成階段，在這一階段，側(cè)重于從管理職能、組織方式等方面研究企業(yè)的效率問題，對人的心理因素考慮很少或根本不去考慮。其間，在美國、法國、德國分別活躍著具有奠基人地位的管理大師，即科學(xué)管理之父泰羅(F.W.Taylor，1856－1915)、管理理論之父法約爾(H.Fayol，1841－1925)以及組織理論之父馬克斯·韋伯(M.Weber，1864－1920)。泰羅重點研究在工廠管理中如何提高效率，提出了科學(xué)管理理論，科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率，而科學(xué)管理的關(guān)鍵在于變原來的經(jīng)驗工作方法為科學(xué)工作方法。為此，泰羅提出了任務(wù)管理法和配備“第一流”的工人。法約爾對組織管理進行了系統(tǒng)地研究，提出了管理過程的職能劃分理論，他在著作《工業(yè)管理與一般管理》中闡述了管理職能的劃分，法約爾認為管理的五大職能是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。馬克斯·韋伯在管理思想方面的主要貢獻是在《社會組織和經(jīng)濟組織理論》一書中提出了理想官僚組織體系理論，他認為建立一種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的理想的官僚組織體系是提高勞動生產(chǎn)率的最有效形式。上述三位及其他一些先驅(qū)者創(chuàng)立的古典管理理論被以后的許多管理學(xué)者研究和傳播，并加以系統(tǒng)化。其中貢獻較為突出的是英國的厄威克(L.Urwick)與美國的古利克(L.Gulick)，前者提出了他認為適用于一切組織的八條原則，后者概括提出了“POSDCORB”，即管理七項職能。[編輯本段]現(xiàn)代管理理論階段現(xiàn)代管理理論階段主要指行為科學(xué)學(xué)派及管理理論叢林階段，行為科學(xué)學(xué)派階段主要研究個體行為、團體行為與組織行為，重視研究人的心理、行為等對高效率地實現(xiàn)組織目標的影響作用。行為科學(xué)的主要成果有梅奧(Mayo，1880－1949)的人際關(guān)系理論、馬斯洛(A.H.Maslow，1908－1970)的需求層次理論、赫茨伯格(F.Herzberg)的雙因素理論、麥格雷戈(D.M.McGregor，1906－1960)的“X理論-Y理論”等。戰(zhàn)后40年代到80年代，除了行為科學(xué)學(xué)派得到長足發(fā)展以外，許多管理學(xué)者都從各自不同的角度發(fā)表自己對管理學(xué)的見解。這其中主要的代表學(xué)派有：管理過程學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、社會系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)理論學(xué)派、經(jīng)驗主義學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派和權(quán)變理論學(xué)派等。這些管理學(xué)派研究方法眾多，管理理論不統(tǒng)一，各個學(xué)派都有各有自己的代表人物，各有自己的用詞意義，各有自己所主張的理論、概念和方法，孔茨(H.Koontz，1908－1984)稱其為管理理論叢林。管理過程學(xué)派又稱管理職能學(xué)派，是美國加利福尼亞大學(xué)的教授哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈里奇提出的。管理過程學(xué)派認為，無論組織的性質(zhì)和組織所處的環(huán)境有多么不同，但管理人員所從事的管理職能卻是相同的?？状暮蛫W唐奈里奇將管理職能分為計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、和控制五項，而把協(xié)調(diào)作為管理的本質(zhì)?？状睦眠@些管理職能對管理理論進行分析、研究和闡述，最終得以建立起管理過程學(xué)派。孔茨繼承了法約爾的理論，并把法約爾的理論更加系統(tǒng)化、條理化，使管理過程學(xué)派成為管理各學(xué)派中最具有影響力的學(xué)派。管理科學(xué)學(xué)派的管理科學(xué)理論是指以系統(tǒng)的觀點運用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)的方法和電子計算機的技術(shù)，為現(xiàn)代管理的決策提供科學(xué)的依據(jù)，通過計劃和控制以解決企業(yè)中生產(chǎn)與經(jīng)營問題的理論。該理論是泰羅科學(xué)管理理論的繼承和發(fā)展，其主要目標是探求最有效的工作方法或最優(yōu)方案，以最短的時間、最少的支出，取得最大的效果。社會系統(tǒng)學(xué)派是從社會學(xué)的角度來分析各種組織。它的特點是將組織看作是一種社會系統(tǒng)，是一種人的相互關(guān)系的協(xié)作體系，它是社會大系統(tǒng)中的一部分，受到社會環(huán)境各方面因素的影響。美國的切斯特·巴納德(Chester.I.Barnard，1886—1961)是這一學(xué)派的創(chuàng)始人，他的著作《經(jīng)理的職能》對該學(xué)派有很大的影響。決策理論學(xué)派是在二戰(zhàn)之后，吸收了行為科學(xué)、系統(tǒng)理論、運籌學(xué)和計算機程序等學(xué)科的內(nèi)容發(fā)展起來的。代表人物西蒙。西蒙(Herbert.A.Smion)美國管理學(xué)家、計算機學(xué)家和心理學(xué)家，決策理論學(xué)派的主要代表人物。決策理論學(xué)派認為：管理過程就是決策的過程，管理的核心就是決策。西蒙強調(diào)決策職能在管理中的重要地位，以有限理性的人代替有絕對理性的人，用“滿意原則”代替“最優(yōu)原則”。系統(tǒng)理論學(xué)派是指將企業(yè)作為一個有機整體，把各項管理業(yè)務(wù)看成相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)的一種管理學(xué)派。該學(xué)派重視對組織結(jié)構(gòu)和模式的分析，應(yīng)用一般系統(tǒng)理論的范疇、原理，全面分析和研究企業(yè)和其他組織的管理活動和管理過程，并建立起系統(tǒng)模型以便于分析。系統(tǒng)理論學(xué)派的重要代表人物是弗里蒙特·卡斯特(Fremont.E.Kast)。弗里蒙特·卡斯特是美國系統(tǒng)管理理論的重要代表人物，著名的管理學(xué)家。主要著作有《系統(tǒng)理論與管理》（與約翰遜、羅森茨韋克合著）、《組織與管理：系統(tǒng)與權(quán)變方法》(與羅森茨韋克合著)等。經(jīng)驗主義學(xué)派又稱為經(jīng)理主義學(xué)派，以向大企業(yè)的經(jīng)理提供管理當代企業(yè)的經(jīng)驗和科學(xué)方法為目標。它重點分析成功管理者實際管理的經(jīng)驗，并加以概括、總結(jié)出他們成功經(jīng)驗中具有的共性東西，然后使之系統(tǒng)化，合理化，并據(jù)此向管理人員提供實際建議。其中的代表人物有：彼得·德魯克（又譯為彼得·杜拉克Peter.F.Drucker）、歐內(nèi)斯特·戴爾（Dale）等。經(jīng)理角色學(xué)派是以對經(jīng)理所擔(dān)任角色的分析為中心來考慮經(jīng)理的職務(wù)和工作，該學(xué)派認為針對經(jīng)理工作的特點及其所擔(dān)任的角色等問題，如能有意識地采取各種措施，將有助于提高經(jīng)理的工作成效。經(jīng)理角色學(xué)派的代表人物是亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）。權(quán)變理論學(xué)派認為，企業(yè)管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。企業(yè)管理要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部條件和外部環(huán)境來決定其管理手段和管理方法，即要按照不同的情景、不同的企業(yè)類型、不同的目標和價值，采取不同的管理手段和管理方法。其代表人盧桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)》是系統(tǒng)論述權(quán)變管理的代表著作。[編輯本段]當代管理理論階段進入70年代以后，由于國際環(huán)境的劇變，尤其是石油危機對國際環(huán)境產(chǎn)生了重要的影響。這時的管理理論以戰(zhàn)略管理為主，研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系，重點研究企業(yè)如何適應(yīng)充滿危機和動蕩的環(huán)境的不斷變化。邁克爾·波特(M.E.Porter)所著的《競爭戰(zhàn)略》把戰(zhàn)略管理的理論推向了高峰，他強調(diào)通過對產(chǎn)業(yè)演進的說明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。80年代為企業(yè)再造時代，該理論的創(chuàng)始人是原美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默（M.Hammer）與詹姆斯·錢皮（J.Champy），他們認為企業(yè)應(yīng)以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式，進行所謂的“再造工程”。美國企業(yè)從八十年代起開始了大規(guī)模的企業(yè)重組革命，日本企業(yè)也于九十年代開始進行所謂第二次管理革命，這十幾年間，企業(yè)管理經(jīng)歷著前所未有的、類似脫胎換骨的變革。80年代末以來，信息化和全球化浪潮迅速席卷全球，顧客的個性化、消費的多元化決定了企業(yè)必須適應(yīng)不斷變化的消費者的需要，在全球市場上爭得顧客的信任，才有生存和發(fā)展的可能。這一時代，管理理論研究主要針對學(xué)習(xí)型組織而展開。彼得·圣吉(P.M.Senge)在所著的《第五項修煉》中更是明確指出企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢源于比競爭對手學(xué)得更快更好的能力，學(xué)習(xí)型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實現(xiàn)共同愿景和獲取競爭優(yōu)勢的組織藍圖。2科學(xué)管理的貢獻是什么，有什么弊端？【答案提示】:十九世紀末以前，工業(yè)上主要是傳統(tǒng)管理辦法，依靠工廠主經(jīng)驗，并且通過增加勞動時間和勞動強度的方法來盡可能壓榨工人。但是隨著工人隊伍的壯大，勞資雙方矛盾就越來越強烈。另一方面，當時生產(chǎn)力發(fā)展水平也急需一套系統(tǒng)的管理方法和理論。在這種背景下，很多工程師和管理實踐家對此進行了研究。科學(xué)管理的貢獻①在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學(xué)。泰勒科學(xué)管理的最大貢獻在于泰勒所提倡的在管理中運用科學(xué)方法和他本人的科學(xué)實踐精神。泰勒科學(xué)管理的精髓是用精確的調(diào)查研究和科學(xué)知識來代替?zhèn)€人的判斷、意見和經(jīng)驗。泰勒在進行科學(xué)管理的研究時以及在推行他的科學(xué)管理的過程中遇到了巨大的阻力，有來自工人階層的，也有來自于雇主們的。但泰勒沒有屈服，堅忍不拔，百折不撓，為科學(xué)管理獻出了自己的畢生精力。②講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法。泰勒理論的核心是尋求最佳工作方法，追求最高生產(chǎn)效率。泰勒和他的同事創(chuàng)造和發(fā)展了一系列有助于提高生產(chǎn)效率的技術(shù)和方法。如時間與動作研究技術(shù)和差別計件工資制等。這些技術(shù)和方法不僅是過去，而且也是近代合理組織生產(chǎn)的基礎(chǔ)。科學(xué)管理與傳統(tǒng)管理相比，一個靠科學(xué)地制定操作規(guī)程和改進管理，別一個靠拼體力和時間；一個靠金錢刺激，另一個靠饑餓政策。從這幾點看，科學(xué)管理有了很大的進步。科學(xué)管理的局限①泰勒對工人的看法是錯誤的。他認為工人的主要動機是經(jīng)濟的，工人最關(guān)心的是提高自己的金錢收入，即堅持“經(jīng)濟人”的假設(shè)。他還認為工人只有單獨勞動才能好好干，集體的鼓勵通常是無效的。②“泰勒制”僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。3簡述戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的區(qū)別【答案提示】：戰(zhàn)略計劃是關(guān)于企業(yè)整體在未來的行動計劃，它試圖規(guī)定企業(yè)未來的總體目標以及企業(yè)在環(huán)境中的地位。作業(yè)計劃則主要用于規(guī)定企業(yè)總體目標的實施細節(jié)。他們的區(qū)別在于：1）時間：作業(yè)計劃只涉及較短的時期，而戰(zhàn)略計劃則涉及較長的時間范圍。2）依據(jù)：作業(yè)計劃主要研究如何在已知條件下實現(xiàn)企業(yè)總體目標，戰(zhàn)略計劃則需要分析如何在不確定的環(huán)境中選擇企業(yè)未來的行動目標，規(guī)定企業(yè)經(jīng)營活動的任務(wù)。4矩陣型結(jié)構(gòu)的特點是什么？適合什么樣的組織？【答案提示】：矩陣型組織結(jié)合了職能型組織和項目型組織的優(yōu)點，克服了二者的缺點?！镉辛酥苯訉椖控撠?zé)的人★能夠以項目為導(dǎo)向★有了客戶問題處理中心★協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔(dān)★能夠明確責(zé)任★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享★專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結(jié)束后，員工“有家可歸”項目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責(zé)人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負責(zé)，而職能經(jīng)理則負責(zé)為項目的成功提供所需資源。鉅陣型組織是一種混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶（業(yè)主）的特點，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點。這種結(jié)構(gòu)將職能與任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對每一項目任務(wù)快速反應(yīng)的要求。5、波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)【答案提示】：波特五力分析模型又稱波特競爭力模型。一、簡介五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。二、詳解五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：1．供應(yīng)商的討價還價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。2．購買者的討價還價能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。3．新進入者的威脅新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況。進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應(yīng)情況，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊缕髽I(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。規(guī)模經(jīng)濟形成的進入障礙：①表現(xiàn)于企業(yè)的某項或幾項職能上，如在生產(chǎn)、研究與開發(fā)、采購、市場營銷等職能上的規(guī)模經(jīng)濟，都可能是進入的主要障礙。②表現(xiàn)為某種或幾種經(jīng)營業(yè)務(wù)和活動上。如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中高爐煉鐵和煉鋼生產(chǎn)中較大的規(guī)模經(jīng)濟。③表現(xiàn)為聯(lián)合成本，即企業(yè)在生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的同時并能生產(chǎn)副產(chǎn)品，使主導(dǎo)產(chǎn)品成本降低，這就迫使新加入者也必須能生產(chǎn)副產(chǎn)品，不然就會處于不利地位。如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中，煉焦可產(chǎn)生可利用的煤氣，高爐產(chǎn)生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。④表現(xiàn)為縱向聯(lián)合經(jīng)營如從礦山開采、燒結(jié)直至軋制成各種鋼縱向一體化鋼鐵生產(chǎn)。這就迫使加入者必須聯(lián)合進入（這有時是難以做到的）。若不聯(lián)合進入，勢必在價格上難以承受。4．替代品的威脅兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。三、以下圖例顯示波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系四、波特五力分析模型的缺陷實際上，關(guān)于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的：1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的；2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系；3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。而且，五力模型還受到靜態(tài)本質(zhì)的限制。它將行業(yè)結(jié)構(gòu)看作是穩(wěn)定的和由外部確定的。行業(yè)結(jié)構(gòu)驅(qū)動競爭強度，而競爭強度反過來又決定行業(yè)的收益率水平。實際上，這并非一個保持行業(yè)結(jié)構(gòu)不變的線性過程。競爭是一個動態(tài)過程，在其中戰(zhàn)略也同樣改變行業(yè)結(jié)構(gòu)。因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設(shè)就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。跨文化管理在企業(yè)國際化經(jīng)營的重大意義是什么？【答案提示】：跨文化管理又稱為“交叉文化管理(CrossCulturalManagement)”，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值。全球化經(jīng)營企業(yè)只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的經(jīng)營得以順利運轉(zhuǎn)，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。三、論述題1、論沖突管理【答案提示】：在一項針對世界領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的調(diào)查中，成功的領(lǐng)袖素質(zhì)多達25項，這些素質(zhì)因人而異，不同的領(lǐng)導(dǎo)具有不同的素質(zhì)，唯有沖突管理能力屬于每個領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)，也就是說，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得沖突管理，將無法勝任領(lǐng)導(dǎo)工作！著名企管專家譚小芳老師將在本講座中幫助您把握沖突管理的基本模式，及早預(yù)見沖突的出現(xiàn)，規(guī)避惡性沖突，提升良性沖突，并能針對各類具體沖突提出行之有效的解決方案，將沖突管理升華為一種藝術(shù)！當很多領(lǐng)導(dǎo)者彼此交鋒時，會在周圍凝結(jié)一股無形的競爭氣流。因此領(lǐng)導(dǎo)力的大小決定競爭力的大小。然而現(xiàn)實是不容我們忽視的，在這個競爭愈演愈烈的時代，企業(yè)公司各層領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，將直接牽動著企業(yè)公司的發(fā)展、壯大及個人前途。任何公司企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都時刻面臨著沖突問題，與客戶之間的、與下屬部門、與平級部門與上司領(lǐng)導(dǎo)包括自身也不斷出現(xiàn)沖突問題。然而沖突問題過大將會給公司帶來嚴重危害，沖突問題較小又無法激勵公司不斷的完善自己。著名企管專家譚小芳老師認為，隨著社會的整體發(fā)展以及企業(yè)生存環(huán)境的逐步改善，許多企業(yè)的規(guī)模逐漸增大，為了追求企業(yè)價值的最大化以及最大限度地提高員工的各種能力，企業(yè)內(nèi)外的合作與交流逐漸增多起來，但一些企業(yè)在發(fā)展的同時，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外的種種沖突多了起來，如領(lǐng)導(dǎo)人與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與員工之間的沖突、部門與員工之間的沖突、部門與部門之間的沖突、企業(yè)內(nèi)外中西方文化的沖突等，這些沖突是一個困擾許多領(lǐng)導(dǎo)者的問題，許多企業(yè)在考慮：如何進行沖突管理？如何建立企業(yè)內(nèi)外溝通機制？如何使沖突不影響企業(yè)效率和正常運轉(zhuǎn)？如何運用有效溝通來處理企業(yè)內(nèi)外的種種沖突？有一個禪宗故事，講的是一個人發(fā)現(xiàn)地毯上有一處擾人心煩的凸起，她嘗試梳理地毯的紋路，但每每凸起都在梳過之后再度出現(xiàn)。極度沮喪中，她將地毯掀了起來，令人驚訝的是，地毯下滑出了一條憤怒的蛇。放在組織的語境中來解讀這個故事，就能看出這其中包含了隱喻：在處理干擾性因素時（比如沖突），我們僅僅只是與其表象打交道。盡管我們嘗試消除或掩飾問題，但這條隱藏在地毯下的蛇（沖突的主要原因）仍不可避免地持續(xù)制造危害。除非我們將蛇揪出來并對其進行處理，否則它將挫敗我們在提高組織效率方面的諸多努力！就像那位與地毯凸起作斗爭的女士一樣，太多的管理學(xué)者都在工作場合中秉承一種機械的人生觀，他們更多地注意表面現(xiàn)象（地毯上的凸起）而不是深層的結(jié)構(gòu)。同樣的，商界從業(yè)者與學(xué)者的集體無意識，也常常將問題都歸結(jié)于一種神話：“唯一重要的問題是我們所看到的和所知道的”但著名企管專家譚小芳老師認為，對于組織中的沖突，有時并非如此。近期，譚老師組織了幾場企業(yè)團隊訓(xùn)練，訓(xùn)練結(jié)束后學(xué)員們都問及一個問題——“如何解決團隊沖突？”為了方便學(xué)員回顧沖突管理課程方面知識，我總結(jié)了一小部分關(guān)于解決團隊沖突管理課程技巧的講義，望各位多多指教！在中國的習(xí)慣性思維當中，人們往往將沖突與相互爭論、各執(zhí)己見、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來，甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆。所以管理者盡量消滅沖突，強調(diào)“以和為貴”，主張“中庸之道”，“穩(wěn)定壓倒一切”，“和諧”。在一個貌似團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子中尤其注意，班子中至少要有一到兩個敢于發(fā)表不同意見者，要看到"一團和氣"決不是真正的團結(jié)。一般來說，團隊成員之間的沖突，團隊與團隊之間的沖突往往會對企業(yè)的發(fā)展造成巨大的影響，很多企業(yè)就是由于對這方面沖突的解決不利，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)，最后分道揚鑣。那么團隊沖突一定是有害的嗎？辯證的看，肯定不是，那么，首先，我們應(yīng)該找出沖突的優(yōu)點在哪里。著名企管專家譚小芳老師同時表示，在團隊當中，團隊成員之間由于經(jīng)歷、性格等方面的差異，不可避免地導(dǎo)致利益或者是觀點等方面出現(xiàn)分歧，這種分歧就可能會引發(fā)沖突。差異導(dǎo)致分歧，分歧導(dǎo)致沖突。一般而言，沖突的發(fā)展要經(jīng)歷五個階段，它們是潛伏階段、被認識階段、被感覺階段、處理階段和結(jié)局階段。1、潛伏階段潛伏階段是沖突的萌芽期，這時候沖突還屬于次要矛盾，對沖突的存在還沒有覺醒。在這個階段，沖突產(chǎn)生的溫床已經(jīng)存在，隨著環(huán)境的變化，潛伏的沖突可能會消失，也可以被激化。2、被認識階段在這個階段，已經(jīng)感覺到了沖突的存在，但是這時還沒有意識到?jīng)_突的重要性，沖突還沒有對員工造成實際的危害。如果這時及時采取措施，可以將未來可能爆發(fā)的沖突緩和下去。3、被感覺階段在這個階段，沖突已經(jīng)造成了情緒上的影響?？赡軙Σ还拇龈械綒鈶?，也可能對需要進行的選擇感到困惑。不同的個人對沖突的感覺是不同的，這與當事人的個性、價值觀等因素有關(guān)。4、處理階段需要對沖突做出處理，處理的方式是多種多樣的。比如逃避、妥協(xié)、合作等等。對于不同的沖突有不同的處理方式，即便是同樣的沖突，不同的個人采取的措施也不盡相同。對沖突的處理，集中體現(xiàn)了個人的處世方式和處世能力，也體現(xiàn)了個人的價值體系和對自己的認識。5、結(jié)局階段沖突的處理總會有結(jié)果。不同的處理方式會產(chǎn)生不同的結(jié)果。結(jié)果有可能是有利于當事人的，也可能不利于當事人。當沖突被徹底解決時，該結(jié)果的作用將會持續(xù)下去。但很多情況下，沖突并沒有被徹底解決，該結(jié)果只是階段性的結(jié)果。有時甚至處理了一個沖突，又會帶來其他幾個沖突。比如，在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常參與員工面對面的溝通，與員工進行辯論，通過真誠的溝通直接誘發(fā)同員工的良性沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進管理，從而使通用電氣成為市場價值最高的企業(yè)，也使他成為最有號召力的企業(yè)家。美國著名組織行為學(xué)家羅賓斯認為：“沖突是一個過程，這種過程始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響