分析工具常用戰(zhàn)略咨詢

常 咨詢工 （如，麥肯錫、羅蘭貝格、波士頓）和國內(nèi)的一流咨詢公司（如 ????J ?JJ????????JJJ???????????J?JJ??J???23456？89 1鑰

Bl工cedScorec立dBSCEconomicvalue-addedEVAthreeaspect theorieskinseySodelBCGmatrixGEmatrixderectional rnatrixr平dstrategyrnatrixindustrylifecyclePEST印five sStructure戈onductPerforrn平ceSCPkSF平alysisstrategicgroup平alysicornpetitors平alysiExternalFactorsEvaluationEFECo訂忙，etitiveProfileMatrixcvclevaluechainrad盆ch盆corecpmetenceidentitytoolInternalFactorsEvaluationxternal肛trix ...ategicPositionandActionuantitativestrategicroduct-marketmatrixroductlifecycleinternational enteringstrategicmodelfish-bone ysis擔(dān)咨詢顧問思考方式 1、平衡計(jì)（一）簡平衡計(jì)分卡BalancedScorecard，簡稱BSC，在192年 哈佛學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和戴維諾頓創(chuàng)立，被世界50強(qiáng)企業(yè)廣泛采用（二）詳 Proceses）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（inovation&Learning等四個方面的系列具體標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡，其基本框架見圖1- 種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反管理績效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息1、平衡計(jì) 得以順利與正確地實(shí)行。BSC管理循環(huán)過程的框架見圖1-

基本框架 1、平衡計(jì)圖1- BSC管理循環(huán)過（4個方面（（4個方面1、事業(yè)部的平衡計(jì)假定某公司擁有3A2計(jì)量B2、內(nèi)部流程計(jì)量B4（圖1-4）。

i事業(yè)部j計(jì)量平衡計(jì)112233??圖中i=1，2，3，分別表示事業(yè)部Al、A2和A3；j=1，2，3，4，分別表示四種計(jì)量具體指標(biāo)的綜合評分簡單平均即可，不必計(jì)算平均值。1、平衡計(jì)圖1- i事業(yè)部綜合平衡計(jì)分BijBijBi3bi4圖中第2行“指標(biāo)權(quán)重”一欄數(shù)值，應(yīng)由公司最高管理層與各事業(yè)部經(jīng)理人員共同商3行“本季度單項(xiàng)評分”一欄數(shù)值，分別來自圖1-3中“綜合評分”欄的1、平衡計(jì) 圖1- 公司綜合平衡計(jì)分卡（格式項(xiàng) 事業(yè)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部圖中第2行“事業(yè)部權(quán)重”al、a2、a3的值，必須由公司最高決策層根據(jù)各事業(yè)部 總目標(biāo)中的相對重要性程度來確定，且有∑aib“第3行“事業(yè)部綜合分”b1、b2、b3來自圖1-4“本季度綜合分”一欄。1、平衡計(jì)圖1- 公司綜合平衡計(jì)分卡（格式評 計(jì)A1單項(xiàng)A2單項(xiàng)A3單項(xiàng)圖中各事業(yè) 單項(xiàng)評分值bij、cij來自圖1-4第4行數(shù)據(jù)；公司指標(biāo)權(quán)重dl、d2d3、d41、平衡計(jì) 2、EVA（一）簡EVA即經(jīng)濟(jì)增加值（economicvalue-adedEVA）是公司真實(shí)濟(jì)業(yè)績的計(jì)算方法和創(chuàng)造股 科?莫迪利亞尼 的EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)才是真正的利潤。以EVA為尺度衡量客戶經(jīng)營效果，可以建立起一套全新的客戶治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營者激勵機(jī)制。（二）原 EVA=銷售額—經(jīng)營成本 成本,亦即經(jīng)濟(jì)增加值=稅后利潤 成本系數(shù)(使用的全 2、EVA 后的EVA才是真正的利潤，公認(rèn)的會計(jì)帳面利潤不是真正的利潤若EVA為負(fù)數(shù)，即 ，有關(guān)專家用方法計(jì)算，從198年開始EVA出現(xiàn)負(fù)值。19年和20年這一負(fù)值達(dá)到了8.4億和15.62億，本來光彩奪目的長虹，驟然之間變得暗淡 一樣。相對消耗來說，客戶為國民經(jīng)濟(jì)的貢現(xiàn)太少，在創(chuàng)造 是EVA與薪酬掛鉤，它賦予管理者與股東的關(guān)于客戶成功與 管理者和員工三者利益在同一目標(biāo)下很好地結(jié)合起來，使職工能夠 2、EVA圖2- EVA內(nèi) 2、EVA1、EVA和客戶文2、EVA中存在的相關(guān)問 。講究信用，客戶要從自己做起。實(shí)行EVA機(jī) ，“我 中，抓住 2、EVA（三）使 大，代理人成為真正的主人，而所有人反而從真正的主人淪為旁觀者和局外人，即 模式，CEO的權(quán)力很大，其權(quán)利中有40％-50%是董事長的權(quán)力，CEO制的最大優(yōu)點(diǎn)是CEO制需要有龐大的職業(yè)經(jīng)理人市場和雄厚的客戶家隊(duì)伍。在我國，普遍實(shí)行CEO制還需要一個過程。3、麥肯錫第一層面

第二層面

第三層面圖3-13、麥肯錫圖3-2第一層

關(guān)鍵成功因評估標(biāo)所需人

(ROIC)

–凈現(xiàn)值(NPV)

能

4、麥肯錫 模 (Style)、員工(Staf)、技能(Skils)、 (Strategy)、共同價(jià)值觀(Shared 在模型中，、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能圖4-

4、麥肯錫 模 4、麥肯錫 模 5、波士頓BAHGBAHGCDEF低

圖5-

相對市場占有 宜于投資，宜于哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)

5、波士頓問金問金瘦 低 圖5-5、波士頓（一）簡 波士頓咨詢公司(BCG)在1960年為咨詢一家造紙公司一種投資組合分析方法，是多元化公司進(jìn)行制定的有效工具。通過把客戶生產(chǎn)（二）詳份額與這個市場上最大的競爭對手的市場份額之比。這一市場份額反映客戶在市場上的競爭地位。相對市場份額的分界線為1.0-1.5，劃分為高、低兩個區(qū)域?？v軸表 。通常用10％平均增長率作為增長高、低的界限。圖中縱坐標(biāo)與橫坐標(biāo)的交叉點(diǎn)表示客戶的一項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，而圓圈面積的大小表示該業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的收益與客戶全部收益的比。 具有很大的市場份額。在客戶的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“ 好的長期機(jī)會，但它們是客戶資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資。為了保護(hù)和擴(kuò) 5、波士頓 業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“ 競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為客戶 采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。5、波士頓

相比之下，圖5-3（B）描述了發(fā)生失敗的次序。由于缺乏產(chǎn)生正現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)5、波士頓 B B C公司C公司 5、波士頓 種不斷變動的狀態(tài)。 樣對價(jià)格具有較大敏感性。于是，根據(jù)原波士頓矩陣的原理，BCG又開發(fā)了新的“優(yōu) 5、波士頓

波士頓優(yōu)6、通用矩︵︵吸︶︶低

6、通用矩些缺陷，增多了的變量。在圖中，市場和競爭地位的值決定著客戶某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣 爭結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會政治因素等。評價(jià)產(chǎn)業(yè) （Market/IndustryAtractivenes）代替了市場成長（Market 競爭實(shí)力（CompetitiveStrength）代替了市場份額（MarketShare）作為另外一個維度。 。7、市 矩市場矩陣用來對行業(yè)進(jìn)行分析，盡管許多因素可以反映出某類市場是否具有，但在分析中，通常采用以下因素作為衡量和評價(jià)市場對企業(yè)的市增 增長率低 7、市 矩矩陣的四個象限顯示了相應(yīng)的相成熟 —使用步

已收獲增長率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)公司的市已毀壞種市場中最小的一個——它已經(jīng)被8、定向政圖8-

殼牌公司的定向政策業(yè)務(wù)部門發(fā)展前 者者8、定向政（二）詳針對位于不同區(qū)域的業(yè)務(wù)，基本策略如下更加努力型。此單元中的產(chǎn)品需要得到進(jìn)一步的投資以將它們引入者地位。除非加倍或放棄。這類業(yè)務(wù)中有少量如果得到足夠的支持就可以轉(zhuǎn)為明日的者。增長型。當(dāng)僅有24主要競爭者(四星地位)，而這些競爭者又有足夠的生產(chǎn)和研其主要目標(biāo)是在不動用資源的情況下使現(xiàn)金的產(chǎn)生最大化。這樣的客戶并不具有新的有的投資機(jī)會，因而集中于最大化地產(chǎn)生現(xiàn)金。仍保持。因此，其最佳策略是階段性而不是快速退出。這種策略著眼于盡量使股東的剩余價(jià)值最大化。 。8、定向政 9、 矩象限象限市場開市場滲產(chǎn)品開橫剝象限市場開市場滲產(chǎn)品開前后集中化多元經(jīng)象限收集中化多元經(jīng)橫向多混合式多元經(jīng)象限集中化多元經(jīng)橫向多混合式多元經(jīng)合資經(jīng) 矩陣是制定備 和競爭地位評價(jià)結(jié)果來確定 選 增率 由市場增長和競爭地位的高率組合可以形成四個象限低弱競爭地

強(qiáng) 存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺9、 矩

象限

象限

市場開市場滲產(chǎn)品開橫剝收集中化多元經(jīng)橫向多混合式多元經(jīng)剝

市場開市場滲產(chǎn)品開前橫集中化多元經(jīng)象限集中化多元經(jīng)橫向多混合式多元經(jīng)合資經(jīng)

： 9、 矩選擇繼續(xù)加強(qiáng)此業(yè)務(wù)的經(jīng)營，則可以采取加強(qiáng)型的，如市場開發(fā)、市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)；如果企業(yè)選擇放棄此項(xiàng)業(yè)務(wù)，則可采取剝離或者的。此項(xiàng)業(yè)務(wù)以避免損失的進(jìn)一步，可考慮的有收縮、集中多元化、橫向多元化、混合式多元化、剝離或者結(jié)算。慮采取集中多元 、橫向多元 、混合式多元 和合 等 10、行業(yè)生命周 時要確定行業(yè)發(fā)展處于哪一階段是的，識別不當(dāng)，容易導(dǎo)致上的。而影法用一個模式與之對應(yīng)，因此，應(yīng)將行業(yè)生命周期分析法與其他方法結(jié)合起來使銷 時圖10-1行業(yè)生命周期10、行業(yè)生命周 收入低彈 10、行業(yè)生命周期10、行業(yè)生命周 期和11、PEST（EL）宏觀環(huán) 5、環(huán)境因素(Environmental)：的活動、產(chǎn)品或服務(wù)中能與環(huán)境發(fā)生相6、法律因素(Legal)：組織外部的法律、、司法狀況和公民法律意識所組成PES是在PEST分析基礎(chǔ)上加上環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。PES分析僅僅是提供了一個分析的框架，遠(yuǎn)不夠完善，大量的指標(biāo)需具體到戶的制定意義重大。11、PEST（EL）宏幣政策利11、PEST（EL）宏觀環(huán) 經(jīng)濟(jì)因素：經(jīng)濟(jì)；可支配的收入水平；利率規(guī)模經(jīng)濟(jì)；消費(fèi)模式；預(yù)算赤字；勞動生產(chǎn)率水平；市場趨勢；因素；地區(qū)間的收入和銷售消費(fèi)習(xí)慣社會文化因素：客戶或行業(yè)的特殊；生活方式；對的信任程度；公度；習(xí)慣；對的態(tài)度；對休閑的態(tài)度等 程度如何？企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)目前的經(jīng)營目標(biāo)需要擁有哪些技術(shù)資源？公司的技術(shù)對企 11、PEST（EL）宏觀環(huán) 環(huán)）；全球相關(guān)行業(yè)發(fā)展（模式，趨勢，影響 與等西學(xué)者邁克爾?波特(MichaelPorter)于80 學(xué)者邁克爾?波特(MichaelPorter)于80 者者圖12-1行業(yè)五種力量分析12、行業(yè)結(jié)構(gòu)五力模型基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的，替代品的，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價(jià)這五種力量，不同力量的1、供應(yīng)商的議價(jià)供應(yīng)商影響一個行業(yè)競爭者的主要方式是提高價(jià)格(以此榨取買方的)，降低所提品或服務(wù)的質(zhì)量，下面一些因素決定它的：(1)供應(yīng)商所在行業(yè)的集中化程度(2)供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度(3)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品構(gòu)在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例(4)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重56782 者的議價(jià)能 12、行業(yè)結(jié)構(gòu)五力模型3、潛在進(jìn)入新進(jìn)入者的嚴(yán)峻性取決于一家新的企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)的可能性、進(jìn)入壁壘、以及預(yù)的。，而眼前的高利潤也頗具對于上兩種，客戶需要研究進(jìn)入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業(yè)、造船業(yè)、汽車工業(yè)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是進(jìn)入壁壘的重要條件，此外還有產(chǎn)品的差異條件，如化妝品及品4、替代品替代糖，飛機(jī)遠(yuǎn)距離可能被火車替代等，那么生產(chǎn)替代品的企業(yè)本身就給客戶甚至行業(yè)帶來，替代競爭的壓力越大，對客戶的越大，決定替代品壓力大小的因素主要有：(1)替代品的能力(2)替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略(3)者的轉(zhuǎn)換成本。5、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者 ，在實(shí)施中就必然會產(chǎn) 與對抗現(xiàn)象，這 與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競 12、行業(yè)結(jié)構(gòu)五力模型5、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競 行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的，而且客戶必12、行業(yè)結(jié)構(gòu)五力模型波特五力模型的局限 13、SCP結(jié)構(gòu)-行為-績效模外部沖shock

競爭的變化、產(chǎn)品需求的變化、細(xì)分市場的變化、模型的變化等。管理的等一系列變動。 13、SCP結(jié)構(gòu)-行為-績效模外部沖shock

—技術(shù)突 內(nèi)、國——品位/方式的變

需 有替換的產(chǎn) 定產(chǎn)品的差異 容增長 /促/循環(huán) 新產(chǎn)品/研供 分生產(chǎn)商的集中 產(chǎn)能變進(jìn)口競 擴(kuò)張/合生產(chǎn)商的多樣 進(jìn)入/退

財(cái) —價(jià)值創(chuàng)技術(shù)進(jìn)人力資

合并/資產(chǎn)剝垂直整技術(shù)機(jī) 向前/向后整供應(yīng)曲線的形 垂直合資企進(jìn)入/退 長期合用戶討價(jià)還價(jià)的能信息市垂直市

內(nèi)部效成本控物研組織績

13、使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未 預(yù)期外部參行業(yè)結(jié)

企業(yè)行

經(jīng)營績

行業(yè)結(jié)

企業(yè)行

經(jīng)營績

14、關(guān)鍵成功因素分素。企業(yè)通過確定行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，并將建立在其上，努力在這些因素（一關(guān)鍵成功因素隨行業(yè)驅(qū)動因素和競爭環(huán)境的變化而變化。識別競爭力首先應(yīng)確定備選KSF，并通過系統(tǒng)的評價(jià)來識別KSF，從而明確競爭力的識別范圍。通過在對行業(yè)關(guān)鍵成功因素進(jìn)行確定的過程中，應(yīng)該注意下面兩點(diǎn):確定行業(yè)的關(guān)鍵成功因素應(yīng)該具有很高的優(yōu)先性。公司的管理者必須很好地了解行業(yè)的形勢，以便了解要取得行業(yè)競爭成功最重要因素及最有價(jià)值的資源。對長遠(yuǎn)競爭成功起至關(guān)重要作用的因素如果分析時出現(xiàn)錯誤，就會過分強(qiáng)調(diào)不怎么重要的競爭 建立在行業(yè) 14、關(guān)鍵成功因素分 與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素：卓越的人力資源管理、完善的質(zhì)量控制系統(tǒng)、、14、關(guān)鍵成功因素分比較市場分析 出關(guān)鍵性的市場和具有意義的產(chǎn)品進(jìn)行

14、關(guān)鍵成功因素分 X行業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素的待評因ABCDEFGHIJKLMNOPQRX行業(yè)關(guān)鍵成功因素確定ABCDEFGHIJKLMNOPQR∑IaA-11111110111010111B0-1111110110011111C00-0101101000001006D001-11110110011111E0000-01000000000002F00101-110100110111G000000-000000000001H0000101-01000001005I11111111-100100110∑J114、關(guān)鍵成功因素分析在港口中 高回報(bào)(19年報(bào)率為16%)

比較比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原市場分析法：運(yùn)用細(xì)分市場的原則，分析關(guān)鍵性的市場和意義的產(chǎn)

群組分行業(yè)內(nèi)群組的分析，是按照行業(yè)內(nèi)各企業(yè)地位的差別，把企業(yè)劃分成不同的群組，并分析各間的相互關(guān)系和群組內(nèi)的企業(yè)關(guān)系，從而進(jìn)一步認(rèn)識行繪制群組分析圖：為清楚地識別不同的群體，通常在產(chǎn)業(yè)特征中選擇兩坐標(biāo)圖內(nèi)。把大致相同空間的企業(yè)歸為同一個群體。最后給每個群體畫一個圓，使其半徑與各個群體占整個行業(yè)銷售收入的份額成正比。這樣就得到了一張群組分析圖。

15、群組分多角度選取變量分析 群組分析的用群組分析多用于對行業(yè)進(jìn)行分析，可以幫助企業(yè)確定環(huán)境的機(jī)會和。一般而言，只有在同一個群體中的企業(yè)是最直接的競爭對手，其次是相距最近的兩對于每一種競爭力量而言，不同群體處境不同，即各個群體之間往往存在利潤上的差異。因?yàn)楦鱾€群體內(nèi)部的競爭程度不同，各個群體所服務(wù)的主要客如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)另一個群體的競爭形式更有利，就存在由一個群體向另一個群這些因素包括進(jìn)入和退出。專業(yè)壁壘的高低可以用于評估一個特定群體的企業(yè)受到其他群體企業(yè)進(jìn)入的大小。如果轉(zhuǎn)移壁壘較低，其他群體企業(yè)的進(jìn)入就較大，這在很大程度上限制了企業(yè)的價(jià)格和利潤；如果進(jìn)入壁壘高，進(jìn)入就小，在這個受保護(hù)的群體中的企業(yè)就有機(jī)會提高價(jià)格，獲得利潤。16、利益相關(guān)者分 利益相關(guān)者對于 時首先確定所有利益相關(guān)者，標(biāo)出他們之間的重要關(guān)系，然后分析這張圖表所顯示16、利益相關(guān)者分次級相關(guān)一級相圖16-116、利益相關(guān)者分16、利益相關(guān)者分 低ABCD高圖16-3利益相關(guān)者圖：權(quán)力/16、利益相關(guān)者分 了公司應(yīng)該與他們建立何種關(guān)系。在評價(jià)新戰(zhàn) 量更強(qiáng)大的利益相關(guān)者，因此也應(yīng)該對其給予足夠的重視，ABABCD低高圖16-4利益相關(guān)者圖：權(quán)力/17、競爭者 現(xiàn)未來目 17、競爭者不在本產(chǎn)業(yè)但可以很容易克服進(jìn)入的公司；進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司；其的延伸將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)競爭的公司；可能前向或后向整合的客戶或 評價(jià)，以便看清在競爭者的整體 的地位，以及業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)等。 的能力和總體組合投資的特點(diǎn)； 望；歷史上對競爭性行為的反應(yīng)；對競爭者的信心和期望。18、外部因素評價(jià)矩人口、環(huán)境、政治、、法律、技術(shù)和競爭等因素進(jìn)行 12.n.12.n. 1.0注：評分值表示企業(yè)對各因素反應(yīng)的程度：1=反應(yīng)很差；2=反應(yīng)為平均水平；3=超過平均水平；4=反應(yīng)很18、外部因素評價(jià)矩從前述幾個方面，選擇10-20個反映機(jī)會 的關(guān)鍵因素—對企業(yè)在機(jī)會 上的反應(yīng)進(jìn)行評分，并賦予每個因素以權(quán) 為1分，平均為2.5分——企業(yè)外部因素總分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，說明企業(yè)越能有效利用機(jī)會并將外部的的潛在不利影響降關(guān)鍵性因素的選擇很難保證其客觀機(jī)會 往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意19、競爭態(tài)勢矩被分析企競爭企業(yè)競爭企業(yè)市場份價(jià)格競爭財(cái)務(wù)狀產(chǎn)品質(zhì)用戶忠誠1.019、競爭態(tài)勢矩 不同之處在于 20、組織生命周期分組 創(chuàng)業(yè)階 聚合階 規(guī)范階 精細(xì)階 再發(fā)展 結(jié)構(gòu)特性 隨機(jī)分

專業(yè)化分

部門職能

多元化單

關(guān)鍵提高效 權(quán)力科層化決策化 化科層小公司思維； 集體化分權(quán)規(guī)章制度化規(guī)范化運(yùn)作通過并購、 關(guān)鍵：內(nèi)部系關(guān)鍵：提高團(tuán)絡(luò)等外關(guān)鍵：創(chuàng)造性關(guān)鍵：提供明統(tǒng)增加（）隊(duì)工作（信息實(shí)現(xiàn)組織成長 簡化控制等創(chuàng) 控20、組織生命周期分的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或五個階段。每階段的組織結(jié)構(gòu)、方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點(diǎn)。針對不同的周期應(yīng)采取不同的，從而使企業(yè)的總體更具前瞻性、目標(biāo)性和可操作性。依照企業(yè)偏離起點(diǎn)的程度，可將企業(yè)的總體劃分為如下三種：發(fā)展型、穩(wěn)定型和 （三）緊縮型，又稱退卻型。它是指企業(yè)從現(xiàn)有的基礎(chǔ)水平往后收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的。采取緊縮型宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的，時間為3年。以上三種中，可以說所有的企業(yè)最不希望采用緊縮型，因?yàn)檫@與他們的愿望背道而馳。許多企業(yè)即使在時機(jī)不成條件下，寧愿采用發(fā)展型而非緊縮型。其實(shí)從角度考慮，有