秦楊勇-開展組織優(yōu)化與崗位分析的意義

資料小超市資料小超市資料小超市資料小超市精品文檔時(shí)代光華管理課程——人力資源系列HRM010501開展組織優(yōu)化與崗位分析的意義學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●正確認(rèn)知管理核心觀點(diǎn)；●明確企業(yè)管理的中心；●洞悉開展組織優(yōu)化與崗位分析的必要性；●找到提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的方法。經(jīng)理人學(xué)習(xí)吧整理開展組織優(yōu)化與崗位分析的意義一、管理的核心問題分析要正確認(rèn)識開展組織優(yōu)化與崗位分析的意義，首先須明確管理的本質(zhì)，即在各項(xiàng)企業(yè)管理職能中管理的核心。1.管理核心的五種觀點(diǎn)目前，對于企業(yè)管理核心的界定，管理學(xué)界主要表現(xiàn)有五種觀點(diǎn)。以產(chǎn)品與服務(wù)為中心以產(chǎn)品和服務(wù)為中心，即重視產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)。美國福特汽車公司的企業(yè)內(nèi)部管理模式是這一觀點(diǎn)的典型代表。及至當(dāng)下，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是企業(yè)生命線的ISO9000管理體系認(rèn)證，遵從的也是企業(yè)管理以產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量為中心的理念。以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心，即所謂的預(yù)算中心組織。一般來說，企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人較多持此種觀點(diǎn)。比如，一些大型企業(yè)的集團(tuán)總部操控分子公司的管理活動，要求其服從和服務(wù)于集團(tuán)總體財(cái)務(wù)預(yù)算。要點(diǎn)提示關(guān)于“管理核心”的五種觀點(diǎn)：①以產(chǎn)品與服務(wù)為中心；②以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心；③以市場為中心；④以人力資源為中心；⑤以發(fā)展戰(zhàn)略為中心。以市場為中心以市場為中心，即企業(yè)在管理中以市場為導(dǎo)向。以人力資源為中心以人力資源為中心，即強(qiáng)調(diào)以人力資源是管理的重心。1992年起，現(xiàn)代人力資源理論傳入中國，給中國企業(yè)帶來了現(xiàn)代人力資源管理的新理念。很多企業(yè)開始強(qiáng)調(diào)人才是企業(yè)之本，管理活動也開始以人力資源為中心。以發(fā)展戰(zhàn)略為中心20世紀(jì)90年代以來，很多企業(yè)面臨著不確定的外部環(huán)境，因而形成了“管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為中心”的理念，建立戰(zhàn)略中心型組織。這一觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的一切生產(chǎn)和運(yùn)營活動都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。2.觀點(diǎn)分析產(chǎn)品與服務(wù)不是企業(yè)管理的核心產(chǎn)品和服務(wù)能否成為企業(yè)管理的核心？答案是否定的?！景咐磕爻梢?guī)的福特汽車20世紀(jì)30年代前，福特公司一直是國際汽車市場的領(lǐng)跑者，但隨著時(shí)代和需求的變化，人們的需求越來越多樣化，對于汽車產(chǎn)品的關(guān)注點(diǎn)從性能和安全性發(fā)展到了汽車的外形以及其它配置等，而福特公司卻沒有引起重視，仍一如既往地埋頭于提升產(chǎn)量和生產(chǎn)效率，最終失去優(yōu)勢，將大片市場拱手讓于日系和德系車。福特公司的失敗充分說明了一個(gè)道理：將產(chǎn)品和服務(wù)作為企業(yè)管理的核心并不奏效。財(cái)務(wù)預(yù)算不是企業(yè)管理的核心企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動并不都服從和服務(wù)于整體預(yù)算，甚至恰恰相反：預(yù)算來源于年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃。企業(yè)的銷售計(jì)劃、采購計(jì)劃、維修計(jì)劃、人力資源計(jì)劃最后都會體現(xiàn)在財(cái)務(wù)收支上，所以企業(yè)預(yù)算是服從于生產(chǎn)經(jīng)營活動的，而生產(chǎn)經(jīng)營活動又被企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃所制約，因此，預(yù)算只是企業(yè)管理的一種手段和工具，并不是企業(yè)追求的終極目標(biāo)。如果企業(yè)將預(yù)算視為管理核心，勢必會陷入將預(yù)算變?yōu)閿?shù)字游戲的誤區(qū)。市場不是企業(yè)管理的核心市場導(dǎo)向雖然在企業(yè)管理中起著龍頭作用，但并不是企業(yè)制定自身發(fā)展目標(biāo)以及管理核心時(shí)應(yīng)考慮的唯一要素。企業(yè)要學(xué)會選擇與自身情況相匹配的市場。如果沒有能力駕馭，再好的市場也無法為企業(yè)帶來發(fā)展，甚至還會起到反向作用。因此，市場只是企業(yè)成功發(fā)展的要素之一，但絕不是企業(yè)追求的終極目標(biāo)。人力資源不是企業(yè)管理的核心人力資源是企業(yè)的核心資源，但企業(yè)需要和培養(yǎng)的人才類型卻是由企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定的。比如，企業(yè)如果將銷售重心放在國內(nèi)，就會選擇和培養(yǎng)熟悉本土市場的人才；如果企業(yè)決定開拓海外市場，對人才的培養(yǎng)就會注重國際化。人力資源的管理要協(xié)同于企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，不能單獨(dú)成為企業(yè)管理的發(fā)展核心。發(fā)展戰(zhàn)略才是企業(yè)管理的核心在企業(yè)的管理中，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略才是企業(yè)管理的中心和核心，也是企業(yè)的終極目標(biāo)。企業(yè)只有堅(jiān)持以發(fā)展戰(zhàn)略為管理核心，才能更好地運(yùn)營和發(fā)展。因此，企業(yè)中高級負(fù)責(zé)人應(yīng)培養(yǎng)戰(zhàn)略思維，在企業(yè)管理體系構(gòu)建之初就樹立起構(gòu)建戰(zhàn)略中心型組織的觀念。二、為什么開展組織優(yōu)化與崗位分析1.戰(zhàn)略執(zhí)行力三要素企業(yè)要實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有員工的行動與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致，首先需要做的就是提升員工的執(zhí)行力。概括來說，影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的要素有三個(gè)，即目標(biāo)與責(zé)任、愿力、能力。目標(biāo)與責(zé)任目標(biāo)與責(zé)任，是指公司層面、部門層面以及員工層面的目標(biāo)。其中，公司層面的目標(biāo)指公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略，部門層面的目標(biāo)指部門的發(fā)展戰(zhàn)略以及績效目標(biāo)，員工層面的目標(biāo)指員工在績效計(jì)劃期內(nèi)的目標(biāo)與責(zé)任?！景咐科D難的轉(zhuǎn)型深圳一家集團(tuán)公司主要從事電池產(chǎn)業(yè)，也有部分房地產(chǎn)和金融投資業(yè)務(wù)。集團(tuán)的戰(zhàn)略投資由控股集團(tuán)主管，下設(shè)采購中心、研發(fā)中心、營銷中心和兩個(gè)成產(chǎn)子公司，年銷售額達(dá)35億元。為了讓集團(tuán)更進(jìn)一步地發(fā)展，集團(tuán)的董事長計(jì)劃在2003年進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并制定了“五年超越行業(yè)龍頭，坐上電池產(chǎn)業(yè)頭把交椅”的目標(biāo)。在制定目標(biāo)前，總裁先對集團(tuán)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行了詳盡分析，將客戶分成了三大類：國際大客戶、國內(nèi)大客戶和國內(nèi)批發(fā)客戶。通過分析發(fā)現(xiàn)，目前集團(tuán)電池業(yè)務(wù)的銷售額80%都來自第三類客戶，也就是國內(nèi)批發(fā)領(lǐng)域，剩下的20%銷售額才來自于國際大客戶和國內(nèi)大客戶。集團(tuán)本身是由國家科研院所轉(zhuǎn)型而來的，在科技研發(fā)方面很有優(yōu)勢，完全可以依仗這點(diǎn)走高端化的銷售路線，實(shí)現(xiàn)在國際與國內(nèi)的大客戶上達(dá)到80%的銷售額，剩下20%再做國內(nèi)批發(fā)渠道。照此進(jìn)行，五年之后集團(tuán)一定能夠成為國內(nèi)電池行業(yè)的老大。對于董事長的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，營銷中心的總監(jiān)在私底下并不認(rèn)可，認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展應(yīng)以市場為導(dǎo)向，企業(yè)在國內(nèi)批市場已經(jīng)做得不錯了，與其進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，還不如將產(chǎn)品的價(jià)格降低，繼續(xù)提高國內(nèi)批發(fā)市場的占有率，這樣自己的業(yè)績和提成也會大幅上升。因此，盡管董事長的計(jì)劃已經(jīng)下達(dá)，營銷總監(jiān)仍埋頭繼續(xù)深挖自己熟悉的國內(nèi)批發(fā)市場。一邊是雄心大略的總裁，一邊是不愿放棄眼前利益的銷售經(jīng)理，集團(tuán)的轉(zhuǎn)型陷入難題。在上面的案例中，之所以會出現(xiàn)總裁的部署員工不執(zhí)行，員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展沒有保持一致的情況，根本原因在于企業(yè)沒有建立解決目標(biāo)與責(zé)任缺失的相應(yīng)機(jī)制。愿力愿力就是讓員工愿意為企業(yè)做事。企業(yè)能否有發(fā)展，就要看員工是否甘愿為企業(yè)做事。要想讓員工全心為企業(yè)出力，就要通過合理的激勵機(jī)制，將企業(yè)的利益和員工的個(gè)人利益捆綁起來，使兩者形成相互依存的關(guān)系。能力有了目標(biāo)和愿力，如果企業(yè)本身缺乏搭建組織架構(gòu)和流程運(yùn)作的能力，或者員工的個(gè)人能力與組織能力的要求不相匹配，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力同樣會大打折扣。因此，能力也是影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的要素之一。2.如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行力目標(biāo)與責(zé)任機(jī)制、愿力、能力是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的三大要素，企業(yè)要想提高執(zhí)行力，就要分別從這三方面入手。目標(biāo)與責(zé)任機(jī)制建設(shè)企業(yè)可以依據(jù)自身的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)構(gòu)建目標(biāo)與責(zé)任機(jī)制。戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)包括三方面內(nèi)容：第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃體系；第二，組織績效評價(jià)體系；第三，員工個(gè)人績效評價(jià)體系。企業(yè)可以通過這三方面實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)和責(zé)任機(jī)制與各部門及員工責(zé)任機(jī)制的對接。愿力建設(shè)構(gòu)建員工的工作愿力，需要從三方面入手：薪酬激勵機(jī)制。通過薪酬激勵機(jī)制，將員工業(yè)績與部門乃至整個(gè)企業(yè)的業(yè)績和企業(yè)未來長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。員工職業(yè)發(fā)展。從員工職業(yè)發(fā)展方面入手，將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。目前很多企業(yè)只設(shè)置單一的晉升渠道，很容易造成人才流失。企業(yè)文化。打造能夠得到員工認(rèn)同的企業(yè)文化氛圍。能力建設(shè)能力建設(shè)可分為兩部分：組織能力建設(shè)。組織能力指企業(yè)的組織構(gòu)架和企業(yè)內(nèi)部組織流程運(yùn)行的能力。要提高企業(yè)的組織能力，需要進(jìn)行組織優(yōu)化，即優(yōu)化組織構(gòu)架設(shè)計(jì)以及優(yōu)化企業(yè)運(yùn)作體系。員工個(gè)人能力建設(shè)。任職者個(gè)人能力能否與企業(yè)設(shè)置的崗位要求相匹配，也會影響企業(yè)整體戰(zhàn)略執(zhí)行力的發(fā)揮。一般來說，員工個(gè)人能力的建設(shè)需要進(jìn)行崗位分析，也就是確定崗位職責(zé)、任職要求以及企業(yè)招聘和培訓(xùn)體系的建設(shè)。3.組織優(yōu)化、崗位分析與戰(zhàn)略執(zhí)行力的關(guān)系通過圖1，可以直觀看出組織優(yōu)化、崗位分析與戰(zhàn)略執(zhí)行力之間的關(guān)系。圖1組織優(yōu)化、崗位分析與戰(zhàn)略執(zhí)行力關(guān)系圖組織優(yōu)化與崗位分析直接或間接驅(qū)動組織與員工個(gè)體能力提升，進(jìn)而影響戰(zhàn)略執(zhí)行力員工的執(zhí)行能力不是靠培訓(xùn)等手段實(shí)現(xiàn)的，而是需要企業(yè)通過自身有效的管理控制系統(tǒng)進(jìn)行引導(dǎo)，讓員工的個(gè)體能力與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。因此，組織優(yōu)化與崗位分析能夠直接或間接驅(qū)動組織與員工能力的提升，進(jìn)而影響企業(yè)的整體戰(zhàn)略執(zhí)行力。組織優(yōu)化與崗位分析是開展組織與員工績效評價(jià)、薪酬激勵、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的前提企業(yè)的崗位設(shè)計(jì)離不開組織構(gòu)架，而績效評價(jià)、薪酬激勵等體系的建立離不開崗位職責(zé)和任職要求，因此，組織優(yōu)化與崗位分析通過影響績效薪酬等體系，間接驅(qū)動了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升。這也是開展組織優(yōu)化與崗位分析的原因。三、傳統(tǒng)組織優(yōu)化與崗位分析的危害隨著時(shí)代的發(fā)展，傳統(tǒng)的組織優(yōu)化與崗位分析模式顯然已不再適用，甚至?xí)槠髽I(yè)發(fā)展帶來危害。要分析這些危害，首先要了解傳統(tǒng)組織優(yōu)化與崗位分析的操作流程。1.傳統(tǒng)組織優(yōu)化與崗位分析的操作流程企業(yè)傳統(tǒng)組織優(yōu)化與崗位分析的操作流程主要分為五個(gè)步驟：組織與崗位調(diào)查對企業(yè)已有組織構(gòu)架、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、任職要求等情況進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查。繪制組織機(jī)構(gòu)圖對現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查后，企業(yè)可依據(jù)經(jīng)驗(yàn)對原有部門進(jìn)行合并或拆分，以實(shí)現(xiàn)組織功能調(diào)整，然后據(jù)此繪制出組織機(jī)構(gòu)圖，即各部門的設(shè)置。對部門職責(zé)進(jìn)行描述繪制出組織機(jī)構(gòu)圖后，需要描述各部門的部門職責(zé)。例如，人力資源部的職責(zé)應(yīng)包括人力資源規(guī)劃、員工績效管理、薪酬管理等。部門內(nèi)部崗位調(diào)整依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，對部門內(nèi)部崗位進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。界定崗位職責(zé)與任職資格完成部門內(nèi)部崗位調(diào)整后，界定崗位職責(zé)和任職資格，撰寫崗位說明書。在傳統(tǒng)的組織優(yōu)化和崗位分析的五個(gè)操作步驟中，最大的問題在于忽略了一個(gè)重要環(huán)節(jié)——對組織運(yùn)行模式的思考。一般來說，組織可分為兩大類，以中小型企業(yè)為代表的單體公司和中大型的集團(tuán)公司。組織類型不同，運(yùn)行規(guī)則也不同，企業(yè)需根據(jù)各自實(shí)際情況進(jìn)行組織優(yōu)化和崗位分析。2.傳統(tǒng)組織優(yōu)化與崗位分析的六大危害直接設(shè)計(jì)組織架構(gòu)圖，再描述部門、崗位職責(zé)，忽視了組織模式是組織優(yōu)化與崗位分析的前提傳統(tǒng)的組織優(yōu)化與崗位分析一般直接設(shè)計(jì)組織架構(gòu)圖，再描述部門、崗位職責(zé)，忽視了組織模式是組織優(yōu)化與崗位分析的前提，容易給企業(yè)帶來極大危害?！景咐磕尘茦I(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)某酒業(yè)集團(tuán)的組織構(gòu)架共分為兩個(gè)層次：第一層面是集團(tuán)公司總部，設(shè)有人力資源、戰(zhàn)略投資、戰(zhàn)略管理、行政、后勤等部門；第二個(gè)層面是分子公司，擁有獨(dú)立的研發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售權(quán)。該集團(tuán)在國內(nèi)不同省份擁有三家分子公司，主營都是干紅葡萄酒業(yè)務(wù)。從組織架構(gòu)就可以看出，該集團(tuán)存在兩大問題：第一，重復(fù)投入。同樣的產(chǎn)品，三個(gè)分子公司各自都要投入研發(fā)力量，并進(jìn)行廣告宣傳。第二，內(nèi)耗嚴(yán)重。由于三個(gè)分子公司處于不同省份，除了占領(lǐng)所在地市場外，為了擴(kuò)大市場份額，必然會向兄弟公司的市場進(jìn)軍，相互蠶食市場份額。此外，各公司為了自身利益，競相降價(jià)、促銷，形成了集團(tuán)內(nèi)部惡性競爭的局面。事實(shí)上，如果集團(tuán)總部能夠?qū)①Y源統(tǒng)一管理，就能輕易解決這兩個(gè)問題。比如建立營銷公司，對三家公司的商品進(jìn)行統(tǒng)一銷售，有利于調(diào)配市場，避免自相殘殺。集團(tuán)總部還可以進(jìn)行統(tǒng)一采購，有利于壓低原料價(jià)格。此外，可將產(chǎn)品研發(fā)、廣告宣傳等統(tǒng)一管理，避免重復(fù)投入。陷入平衡利益關(guān)系的陷阱，部門與崗位越設(shè)越多企業(yè)陷入利益平衡的陷阱，部門越設(shè)越多，這也是傳統(tǒng)的組織優(yōu)化與崗位分析帶來的重要危害。以某醫(yī)藥企業(yè)為例，該企業(yè)規(guī)模不大，年銷售額為6億-7億元，但其總部工作人員卻多達(dá)300多人，僅總裁級領(lǐng)導(dǎo)就有25位，真正主管業(yè)務(wù)的企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)反而只有15位。而出現(xiàn)這種怪現(xiàn)象的原因就是該企業(yè)將崗位當(dāng)做平衡利益關(guān)系的工具，結(jié)果越設(shè)越多，造成了公司機(jī)構(gòu)的臃腫。要點(diǎn)提示傳統(tǒng)組織優(yōu)化與崗位分析的六大危害：①直接設(shè)計(jì)組織架構(gòu)圖，再描述部門、崗位職責(zé)，忽視了組織模式是組織優(yōu)化與崗位分析的前提；②陷入平衡利益關(guān)系的陷阱，部門與崗位越設(shè)越多；③組織與崗位職責(zé)設(shè)計(jì)出現(xiàn)重疊或真空地帶；④部門職責(zé)與崗位職責(zé)缺乏必要的邏輯關(guān)系；⑤組織績效評價(jià)體系缺失最終導(dǎo)致權(quán)責(zé)不一致；⑥忽視流程與組織構(gòu)架的配套，導(dǎo)致組織協(xié)同性差。組織與崗位職責(zé)設(shè)計(jì)出現(xiàn)重疊或真空地帶企業(yè)缺乏對組織運(yùn)行模式的思考，往往會出現(xiàn)有些事情集團(tuán)總部管、分子公司也管或集團(tuán)總部不管、分子公司也不管的現(xiàn)象。此外，很多管理者容易陷入管理自己熟悉的事情的誤區(qū)。比如，某業(yè)務(wù)出身的集團(tuán)總部負(fù)責(zé)人理應(yīng)管理戰(zhàn)略投資大局，但卻仍插手自己的老本行——生產(chǎn)的管理，這就造成了管理職責(zé)的重疊。部門職責(zé)與崗位職責(zé)缺乏必要的邏輯關(guān)系很多企業(yè)在設(shè)計(jì)部門職責(zé)以及描述崗位說明書時(shí)，忽略了部門的職責(zé)和部門內(nèi)部的崗位職責(zé)之間的邏輯關(guān)