流程再造理論及實(shí)例

第一章企業(yè)流程及其再造亞當(dāng)·斯密200多年前提出的分工理論一直主宰著企業(yè)管理的理論和實(shí)踐。隨著時(shí)代的變遷、人們思想觀念的變化和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，分工理論日益呈現(xiàn)出不能適應(yīng)客觀環(huán)境變化和社會(huì)發(fā)展需要的局限性，從而引起企業(yè)管理的理論研究者和實(shí)踐者重新審視在分工理論指導(dǎo)下形成的業(yè)務(wù)流程和官僚體制，導(dǎo)致了企業(yè)流程再造運(yùn)動(dòng)的興起。企業(yè)流程的內(nèi)涵及基于分工理論的企業(yè)流程企業(yè)流程的內(nèi)涵企業(yè)是一個(gè)“投入-產(chǎn)出”的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，它將多種輸入換為多種輸出，如將原材料、半成品等物品經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換為對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)；將投資者或貸款人的資金轉(zhuǎn)換為投資者紅利、貸款人利息及國(guó)家的稅金等；將普通人經(jīng)過生產(chǎn)實(shí)踐和教育轉(zhuǎn)變?yōu)樗刭|(zhì)提高且有一定專業(yè)性的員工；將普通信息轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸欢ㄓ猛镜男畔?。企業(yè)的有效運(yùn)行實(shí)際上就是其物流、資金流、人流及信息流合理流動(dòng)的過程。這種過程有一個(gè)顯著的特征，就是按照一定的邏輯順序，由一個(gè)階段向另一個(gè)階段變換，這種變換過程實(shí)際上就是一種流程。那么什么是流程呢？“流程”在英國(guó)朗文（LONGMAN）出版公司出版的《朗文當(dāng)代英語(yǔ)詞典》中解釋為：⑴一系列相關(guān)的、有內(nèi)在聯(lián)系的活動(dòng)或事件產(chǎn)生持續(xù)的、漸變的、人類難以控制的結(jié)果。如沉陷的森林經(jīng)過長(zhǎng)期的緩慢的化學(xué)變化而形成煤就是此類流程。⑵一系列相關(guān)的人類活動(dòng)或操作，有意識(shí)地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果，如收看電視節(jié)目要經(jīng)歷插上電源、打開電視機(jī)、搜尋電視節(jié)目等一系列活動(dòng)，就是流程。從流程這一概念的兩種解釋可以看出，流程是由一系列的活動(dòng)或事件組成，前者是一種漸變的連續(xù)性流程，后者是一種突變的斷續(xù)型流程。因此，流程實(shí)質(zhì)上就是工作的做法或工作的結(jié)構(gòu)，亦或事情發(fā)展的邏輯狀況，它包含了事情進(jìn)行的始末，事情發(fā)展變化的經(jīng)過，既可以是事情發(fā)展的時(shí)間變化順序，也可以是事情變化的空間過程。流程對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)更是司空見慣，甚至可以說(shuō)，企業(yè)就是依賴各式各樣的流程而運(yùn)作的。企業(yè)中的生產(chǎn)流程、財(cái)務(wù)流程、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略流程、新產(chǎn)品研發(fā)流程、采購(gòu)流程及售后服務(wù)流程都是企業(yè)流程的一種表現(xiàn)。對(duì)于企業(yè)流程的定義，不同的學(xué)者有不同的提法，即使是同一學(xué)者，在不同的場(chǎng)合對(duì)其定義亦不完全相同。表1-1企業(yè)流程各種不同定義一覽表作者定義邁克爾·哈默(MichaelHammer)企業(yè)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。邁克爾·哈默企業(yè)流程是指企業(yè)集合各種“原料”，制造出顧客需要產(chǎn)品的一系列活動(dòng)。T．H．達(dá)文波特(T.H.Davenport)企業(yè)流程是跨越時(shí)間和地點(diǎn)的有序的工作活動(dòng)，它有始點(diǎn)和終點(diǎn)，并有明確的輸入和輸出。T．H．達(dá)文波特企業(yè)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)的集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。它是行為的結(jié)構(gòu)。(T.H.Davenport&J.E.Short)企業(yè)流程是產(chǎn)生特定企業(yè)輸出的一系列邏輯關(guān)系相關(guān)的活動(dòng)。A．L．斯徹爾(A.L.Scherr)企業(yè)流程是在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶—供應(yīng)商關(guān)系。H．J．約漢遜(H.J.Johanson)企業(yè)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有用、更為有效的輸出。R．B(R.B.Kaplan&L.Murdock)企業(yè)流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)、決策、信息流和物流的集合。資料來(lái)源：芮明杰，錢平凡著：《再造流程》，浙江人民出版社，1997，第84頁(yè)。以上這些定義其實(shí)內(nèi)容相近。綜合各種定義，筆者認(rèn)為，企業(yè)流程為：完成某一目標(biāo)（或任務(wù)）而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的有序的集合。分工理論的產(chǎn)生及發(fā)展當(dāng)代絕大部分企業(yè)的流程都是基于分工理論，分工理論是當(dāng)代企業(yè)流程設(shè)計(jì)的一大理論基石。了解目前大多數(shù)企業(yè)普遍存在的業(yè)務(wù)流程，有必要回顧分工理論及其產(chǎn)生及發(fā)展。1．分工理論的產(chǎn)生企業(yè)管理已經(jīng)有260多年的歷史，它是隨著資本主義制度的產(chǎn)生和發(fā)展而逐步形成的。18世紀(jì)60年代開始了一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)革命，這場(chǎng)革命不僅是一場(chǎng)技術(shù)革命，而且是一場(chǎng)社會(huì)關(guān)系的革命。手工制造業(yè)開始向機(jī)器大工業(yè)過渡，社會(huì)的基本生產(chǎn)單位從家庭走向工廠。工廠制度的出現(xiàn)，導(dǎo)致了生產(chǎn)組織和社會(huì)關(guān)系的巨變，管理的必要性逐漸明顯。一些西方早期管理思想家和企業(yè)主對(duì)管理問題進(jìn)行了探索和實(shí)踐，其中主要代表人物是英國(guó)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密（AdamSmith）。斯密1746年畢業(yè)于牛津大學(xué)，當(dāng)時(shí)正是英國(guó)產(chǎn)業(yè)革命前期。他費(fèi)時(shí)10年，于1776年出版了其代表作《國(guó)家財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》（即《國(guó)富論》）。書中提出了對(duì)管理理論及管理實(shí)踐的發(fā)展具有重大意義的勞動(dòng)分工理論。斯密指出：“勞動(dòng)生產(chǎn)力上最大的增進(jìn)，以及運(yùn)用勞動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果。”（英）亞當(dāng)（英）亞當(dāng)·斯密著：《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》（上），商務(wù)印書館，1994年版，第5頁(yè)。2．分工理論的發(fā)展亞當(dāng)·斯密分工理論的問世成為近代產(chǎn)業(yè)革命的起點(diǎn)，大大促進(jìn)了英國(guó)及其他西方國(guó)家企業(yè)的成長(zhǎng)及發(fā)展。此后，有許多管理專家和學(xué)者發(fā)展了這種專業(yè)分工理論，并將其運(yùn)用到企業(yè)具體實(shí)踐中。其中代表人物有弗雷德里克·泰勒(FredericTaylor)、亨利·法約爾(HenriFayol)、亨利·福特(HenryFord)和艾福利德·斯隆(AlfredSloan)。泰勒是科學(xué)管理理論的創(chuàng)始人。他從1881年開始在企業(yè)里長(zhǎng)期進(jìn)行管理工作的實(shí)驗(yàn)研究，總結(jié)出一套管理理論和方法，于1911年發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書。該書是企業(yè)管理學(xué)最早的代表性著作，泰勒也因此被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。泰勒一生大部分時(shí)間所關(guān)心的主要事情，就是提高生產(chǎn)效率。他對(duì)分工理論的發(fā)展表現(xiàn)在：1、對(duì)管理工作進(jìn)行分工，明確劃分計(jì)劃職能和執(zhí)行職能。計(jì)劃職能人員負(fù)責(zé)研究、計(jì)劃、調(diào)查、控制以及對(duì)操作者進(jìn)行指導(dǎo)，逐步發(fā)展管理人員專業(yè)化；而基層管理人員負(fù)責(zé)執(zhí)行職能。2、采用職能式組織代替軍隊(duì)式組織，實(shí)行職能工長(zhǎng)制。職能工長(zhǎng)是按職能分工的工段長(zhǎng)。為了提高工效，必須對(duì)管理工作進(jìn)行細(xì)分，使每個(gè)職能工長(zhǎng)只承擔(dān)一方面工作。泰勒的科學(xué)管理理論反應(yīng)了當(dāng)時(shí)大機(jī)器工業(yè)生產(chǎn)中的某些客觀規(guī)律，使管理由經(jīng)驗(yàn)上升為理論，在二十世紀(jì)初得到了廣泛的傳播，并逐漸形成世界所重視的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)。泰勒所提倡的職能管理思想為以后職能部門的建立和管理的專業(yè)化提供了理論依據(jù)。法約爾是經(jīng)營(yíng)管理理論的創(chuàng)始人，他和泰勒、韋伯一起創(chuàng)立和倡導(dǎo)了古典管理論。法約爾以大企業(yè)的整體作為研究對(duì)象，于1916年發(fā)表了《工業(yè)管理及一般管理》一書，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)、職能、原則等方面進(jìn)行了全面系統(tǒng)的探索和論述。法約爾對(duì)分工理論的貢獻(xiàn)在于：1、將企業(yè)的全部活動(dòng)分為技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)和管理活動(dòng)六類。2、將管理分解為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大職能。3、提出實(shí)施管理的十四條原則，首條即為“勞動(dòng)分工”。法約爾認(rèn)為：勞動(dòng)分工屬于自然規(guī)律；工人總是做同一部件，領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常處理同一些事務(wù)，則對(duì)自己的工作就可熟悉、自信和準(zhǔn)確，從而提高工作效率；專業(yè)化分工不僅適用于技術(shù)工作，而且毫無(wú)例外地適用于所有涉及一批人或要求幾種類型的能力的工作，其結(jié)果是職能專業(yè)化和權(quán)力的分散。由于在經(jīng)營(yíng)管理研究上的杰出貢獻(xiàn)，法約爾被稱為“現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理之父”。由于分工理論的產(chǎn)生、發(fā)展及成熟，其在企業(yè)生產(chǎn)和管理實(shí)踐上產(chǎn)生了巨大的變革。二十世紀(jì)初期，福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利·福特率先將分工理論應(yīng)用于生產(chǎn)上，創(chuàng)立了“福特制”。福特制的主要內(nèi)容包括生產(chǎn)自動(dòng)化和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化兩方面。生產(chǎn)自動(dòng)化是廢棄由技工單獨(dú)負(fù)責(zé)組裝全車的作法，將生產(chǎn)過程分解為不同的作業(yè)，讓每個(gè)員工只負(fù)責(zé)其中的一項(xiàng)或少數(shù)幾項(xiàng)作業(yè)，然后利用高速傳送的運(yùn)輸系統(tǒng)，把全部作業(yè)組成流水作業(yè)線，全部作業(yè)同時(shí)進(jìn)行，連續(xù)不停地運(yùn)作。生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化包括以下內(nèi)容：1、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，即將生產(chǎn)集中于唯一最佳的產(chǎn)品類型，實(shí)行單一產(chǎn)品的原則。2、零件標(biāo)準(zhǔn)化。3、車間專業(yè)化，即將各種不同的規(guī)格零件，分別交由各種不同的專業(yè)車間制造。4、機(jī)器和工具專門化。5、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，即實(shí)施工人操作的標(biāo)準(zhǔn)化。實(shí)行這種制度，由于簡(jiǎn)化了操作方法，降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，較大地提高了生產(chǎn)效率。根據(jù)福特公司生產(chǎn)T型車的經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)行福特制以后，汽車的裝配時(shí)間減少到原來(lái)所需時(shí)間的十分之一。以福特所創(chuàng)造的“福特制”為開端，幾乎所有的企業(yè)或行業(yè)都在機(jī)械化、自動(dòng)化的基礎(chǔ)上采用了勞動(dòng)分工的方法。隨后，這種勞動(dòng)分工的思想又進(jìn)一步擴(kuò)展到企業(yè)內(nèi)部的其他管理部門，使這些部門也按照專業(yè)分工的原則設(shè)立機(jī)構(gòu)及安排職務(wù)，產(chǎn)生了諸如計(jì)劃、財(cái)務(wù)、技術(shù)等專業(yè)管理部門及其相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)管理人員。幾乎及福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之及工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。他創(chuàng)造出層層上報(bào)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，用以管理日益龐大的企業(yè)內(nèi)部官僚體系。公司總部只要掌握下面各部門上報(bào)的生產(chǎn)及財(cái)務(wù)報(bào)表，就可以進(jìn)行規(guī)劃及監(jiān)督。金字塔組織的最大優(yōu)點(diǎn)就是十分易于管理及規(guī)劃。在精密的分工下，工作性質(zhì)單一，管理階層容易確保員工工作的一貫性和正確性，從而可以確保企業(yè)在龐大的組織體系下能夠有效地運(yùn)作。同時(shí)，金字塔型組織結(jié)構(gòu)也有利于企業(yè)在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的環(huán)境中迅速擴(kuò)張。斯隆的這套管理分工方法逐漸發(fā)展成在現(xiàn)代大企業(yè)中所常見的分工極細(xì)、以職能階層為基礎(chǔ)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制，并成為了各個(gè)國(guó)家、各個(gè)行業(yè)及各個(gè)企業(yè)的通行模式?；诜止だ碚摰钠髽I(yè)流程的弊端分工理論的發(fā)展及其實(shí)踐為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)揮了巨大的作用。但是隨著時(shí)代的變遷和人們思想認(rèn)識(shí)的變化，尤其是進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，分工理論及根據(jù)這一理論所產(chǎn)生的企業(yè)流程，日益顯現(xiàn)出不利于企業(yè)的生存及發(fā)展的弊端。企業(yè)是通過流程來(lái)運(yùn)作的，企業(yè)流程是企業(yè)活動(dòng)的集合。對(duì)于企業(yè)的活動(dòng)，可以有兩種不同的方式進(jìn)行整合，一是按活動(dòng)的相同性或相近性，將從事相同或相近活動(dòng)的人合在一起形成職能型群體，即基于分工理論的職能型群體，如將從事財(cái)務(wù)工作的人合在一起形成財(cái)務(wù)部門；二是按活動(dòng)的相關(guān)性，將從事相關(guān)活動(dòng)的人合在一起形成流程型群體，即基于流程的群體，如將某一產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、檢驗(yàn)等人員合在一起形成該產(chǎn)品開發(fā)的流程小組。在職能型群體組織中，群體成員承擔(dān)著同樣的工作，可獲得分工的效率及規(guī)模效益；群體的管理者是該領(lǐng)域中的專家，群體成員及管理者有著相同的工作態(tài)度和價(jià)值取向，因此彼此之間有較大的融洽性，管理工作相對(duì)簡(jiǎn)單。然而，在基于分工理論的職能型工作群體組織中，一個(gè)完整的工作流程要跨越多個(gè)職能部門。圖1-1所示的是制造企業(yè)中顧客訂單落實(shí)流程所跨越的職能部門情況。在這類企業(yè)中，一些顧客的訂單落實(shí)業(yè)務(wù)流程被銷售部、財(cái)務(wù)部和生產(chǎn)部三大職能部門的若干個(gè)單位分割為一個(gè)個(gè)片段，各部門之間存在著頻繁的協(xié)調(diào)及溝通?？偛每偛蒙a(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部顧客需求訂單落實(shí)顧客需求訂單落實(shí)圖1-1制造型企業(yè)中訂單落實(shí)流程所跨越部門情況資料來(lái)源：芮明杰，錢平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997，第289頁(yè)。在基于分工理論的職能型組織中，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割裂得肢離破碎，每一個(gè)部門所從事的工作，對(duì)于一個(gè)完整的流程來(lái)說(shuō)只是其中的一部分，但對(duì)于這些部門來(lái)說(shuō)卻是其工作的全部。因此各部門往往是“只管自己門前雪，不管他人瓦上霜”。其結(jié)果是各部門的工作可能都是有效的，但整個(gè)流程的運(yùn)作卻是低效的。其弊端具體表現(xiàn)如下：分工過細(xì)。一個(gè)經(jīng)營(yíng)過程往往要經(jīng)過若干個(gè)部門、環(huán)節(jié)的處理，整個(gè)過程運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)、成本高。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)就直接導(dǎo)致了它在快速多變的市場(chǎng)環(huán)境中處境被動(dòng)。例如美國(guó)一家大型保險(xiǎn)公司，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化，客戶索賠竟然要經(jīng)過250道程序,結(jié)果客戶怨聲載道,客戶數(shù)量不斷下降。無(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。各部門按專業(yè)職能劃分,每個(gè)部門尤如“鐵路警察"，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作,并以達(dá)到上級(jí)部門滿意為準(zhǔn)?！邦櫩途褪巧系?只是營(yíng)銷人員的信條，企業(yè)的其他員工，并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長(zhǎng)官僚作風(fēng)。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來(lái)，需要許多管理人員，作為組織管理的信息存儲(chǔ)器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。當(dāng)今，人事負(fù)擔(dān)已成為美國(guó)各大企業(yè)難以承受的重負(fù)。此外，在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象,這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營(yíng)過程運(yùn)作成本高。員工技能單一，適應(yīng)性差。精細(xì)的分工增加了員工工作單調(diào)性，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感差。以上幾個(gè)問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存及發(fā)展，人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場(chǎng)根本性的管理革命，使企業(yè)再度在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為強(qiáng)者。第二節(jié)企業(yè)流程再造產(chǎn)生的必然性傳統(tǒng)的分工理論曾為企業(yè)生產(chǎn)效率的提高和社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。但是，任何理論的存在及運(yùn)用都具有一定的客觀條件。隨著時(shí)代的變遷，傳統(tǒng)的分工理論日益受到挑戰(zhàn)。如今，由于經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，科學(xué)技術(shù)及管理模式日臻完善，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。如果仍延用一二百年來(lái)的運(yùn)作方式，就顯然不合時(shí)宜了。因此，需要從一個(gè)嶄新的角度來(lái)重新審視并變革基于傳統(tǒng)分工理論的企業(yè)運(yùn)作方式。筆者認(rèn)為“顧客”、“競(jìng)爭(zhēng)”、“變化”是促使企業(yè)流程再造的三個(gè)重要的外部環(huán)境因素，“勞動(dòng)者素質(zhì)的提高”、“信息技術(shù)的普及和完善”是企業(yè)流程再造得以實(shí)施的重要內(nèi)部保障。企業(yè)外部環(huán)境的變化顧客。顧客就是上帝的說(shuō)法由來(lái)已久，但顧客真正成為上帝卻是最近二十年的事，這是因?yàn)樯唐返呢S富性使賣方市場(chǎng)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，形成所謂的顧客主權(quán)。自從20世紀(jì)80年代以來(lái)，廠商—顧客關(guān)系中的決定性力量就發(fā)生了轉(zhuǎn)移。廠商不再占上風(fēng)，顧客開始起決定性作用，顧客可以告訴供應(yīng)商：他們想要什么，什么時(shí)候要，如何要，以及愿意付多少錢。這種新形勢(shì)使得那些只適應(yīng)大規(guī)模市場(chǎng)的公司十分不安。顧客在及廠商的關(guān)系中之所以能取得優(yōu)勢(shì)，其中一個(gè)重要原因是消費(fèi)品缺乏的情況不復(fù)存在了。20世紀(jì)的30年代到70年代，美國(guó)的消費(fèi)品一直供不應(yīng)求，在二次世界大戰(zhàn)之后的30年里，旺盛的需求更是給廠商創(chuàng)造了極大的發(fā)展機(jī)會(huì)，以至有人說(shuō)，就算是“夢(mèng)之田”，只要你造得出，就會(huì)有人買。反觀現(xiàn)在，絕大多數(shù)消費(fèi)品市場(chǎng)（尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家）都已經(jīng)成熟，電視機(jī)、電冰箱、錄像機(jī)甚至計(jì)算機(jī)都已經(jīng)普及，不少這樣的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“滿足產(chǎn)品更新?lián)Q代”的狀態(tài)。市場(chǎng)的需求飽和了，顧客自然就更挑剔，更有討價(jià)還價(jià)的資本?；叵胍幌轮袊?guó)改革開放以來(lái)市場(chǎng)的巨大變化，也經(jīng)歷了同樣的過程，而且速度更為驚人，變革之初，中國(guó)剛從文革的磨難中走出來(lái)，面對(duì)剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的日本家電產(chǎn)品，根本顧不上選擇，只求擁有。一時(shí)間，在發(fā)達(dá)國(guó)家早已成為淘汰品的小黑白電視、單聲道收錄機(jī)、單開門冰箱等等，全都成為緊俏商品，需要憑票購(gòu)買，也正是在這樣旺盛的市場(chǎng)需求下，各地紛紛引進(jìn)電視、冰箱、洗衣機(jī)生產(chǎn)線，以至在1985年時(shí)全國(guó)的家電品牌有數(shù)百個(gè)之多。然而10年之后，隨著家電產(chǎn)品在中國(guó)的普及，市場(chǎng)日益飽和，賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)，一波又一波價(jià)格大戰(zhàn)、質(zhì)量大戰(zhàn)席卷市場(chǎng)，原來(lái)風(fēng)光一時(shí)的企業(yè)紛紛落馬，烽煙迭起的市場(chǎng)上如今只剩下為數(shù)不多的幸存者——長(zhǎng)虹、海爾、康佳等企業(yè)在激烈廝殺。今天的中國(guó)消費(fèi)者，就像他們?cè)?jīng)羨慕的外國(guó)百姓一樣，有許多的產(chǎn)品可以選擇，每一個(gè)品牌都提供幾十至上上百種不同規(guī)格、不同性能和檔次的產(chǎn)品，以爭(zhēng)取客戶的青睞。從供應(yīng)方來(lái)說(shuō)，世界各地的生產(chǎn)者越來(lái)越多，從需求來(lái)說(shuō)，發(fā)達(dá)國(guó)家的人口越來(lái)越少，許多產(chǎn)品的市場(chǎng)已經(jīng)飽和，所以消費(fèi)者有了更多的選擇，因此他們可以更挑剔。向后一體化的威脅同樣也推動(dòng)了市場(chǎng)決定性力量從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移。工業(yè)消費(fèi)者可以購(gòu)買、雇傭和供應(yīng)商相同的機(jī)器設(shè)備和職員，所以，以前只能靠供應(yīng)商做的事情，現(xiàn)在工業(yè)消費(fèi)者自己也可以做了。向后一體化的威脅不僅來(lái)源于工業(yè)消費(fèi)者，而且也來(lái)源于消費(fèi)者。信息也是改變買賣雙方關(guān)系的一個(gè)助推器。除了琳瑯滿目的各色商品可以選擇，現(xiàn)代消費(fèi)者的另一大優(yōu)勢(shì)在于信息靈通。發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里總是有鋪天蓋地的廣告、商情向消費(fèi)者們展示許許多多新奇商品的性能、優(yōu)點(diǎn)，有各種各樣的購(gòu)物指南、市場(chǎng)調(diào)查評(píng)估機(jī)構(gòu)向消費(fèi)者介紹他們對(duì)各個(gè)品牌的商品性能價(jià)格的評(píng)比結(jié)果。不僅如此，今天的消費(fèi)者還可以通過互聯(lián)網(wǎng)查閱各個(gè)知名廠家、商家提供的產(chǎn)品和服務(wù)的詳細(xì)資料，而近來(lái)取得高速發(fā)展的網(wǎng)上商場(chǎng)、網(wǎng)上購(gòu)物更為消費(fèi)者提供低成本高效率的渠道和手段?，F(xiàn)在的消費(fèi)者早已不滿足于“貨比三家”，而可以足不出戶就在自己的計(jì)算機(jī)上“貨比十家”，甚至“貨比百家、千家”。新的通訊技術(shù)使顧客坐在家里便可以了解許多商業(yè)信息。第五，由于種種原因，顧客的購(gòu)買行為不再像以前那樣有整體的特征，越來(lái)越表現(xiàn)出個(gè)性化需求的趨勢(shì)，顧客（消費(fèi)者或公司）要求產(chǎn)品和服務(wù)按照他們的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。大規(guī)模市場(chǎng)已經(jīng)分解成細(xì)小的市場(chǎng)，有的小到單個(gè)顧客，企業(yè)已經(jīng)從面向市場(chǎng)轉(zhuǎn)向面向顧客?？傊?，20世紀(jì)50年代到70年代那種不斷擴(kuò)大的大規(guī)模市場(chǎng)已經(jīng)不再有了，當(dāng)今的顧客，不管他是個(gè)體消費(fèi)者還是工業(yè)用戶都知道他們需要什么，應(yīng)該為此付出多少以及如何使交易條款更符合他們的要求。如今企業(yè)不了解這一點(diǎn)，就不能生存，更談不上發(fā)展。2．競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)都是市場(chǎng)的法則。但是，以前的競(jìng)爭(zhēng)十分簡(jiǎn)單，只要一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)以最優(yōu)的價(jià)格獲得了市場(chǎng)，該企業(yè)就能獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不僅是要靠質(zhì)量、靠產(chǎn)品的品種、靠交貨速度和銷售前后的服務(wù)。換言之，現(xiàn)在不僅存在更多的競(jìng)爭(zhēng)，而且存在多樣的競(jìng)爭(zhēng)。概括起來(lái)，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)存在以下幾個(gè)顯著的特點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)范圍空前擴(kuò)大。隨著貿(mào)易保護(hù)壁壘的消失，日本、美國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、韓國(guó)等國(guó)家的商品相互進(jìn)入各自市場(chǎng)，從國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)閲?guó)際競(jìng)爭(zhēng)，世界上任何一個(gè)企業(yè)所能提供的最好的價(jià)格、最好的質(zhì)量和服務(wù)，會(huì)迅速成為各個(gè)企業(yè)所效仿和遵循的標(biāo)準(zhǔn)。隨著我國(guó)加入WTO，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)開放程度會(huì)有很大提高，在我國(guó)企業(yè)可以自由進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，也面臨著外國(guó)企業(yè)在海外和中國(guó)市場(chǎng)上的直接挑戰(zhàn)。我國(guó)企業(yè)必須清醒地意識(shí)到，中國(guó)市場(chǎng)不再僅僅是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，更重要的是它將是國(guó)際市場(chǎng)的重要組成部分。某個(gè)企業(yè)，如果不能肩并肩地及世界上最好的企業(yè)站在領(lǐng)導(dǎo)世界新潮流的企業(yè)行業(yè)之內(nèi)，便會(huì)很快地在市場(chǎng)上失去立足之地。以往的企業(yè)往往局限于一個(gè)或幾個(gè)企業(yè)里，現(xiàn)在，事業(yè)部制的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)是企業(yè)的主要形式，企業(yè)更像是一個(gè)財(cái)團(tuán)，跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)是必要的經(jīng)營(yíng)方式。任何一個(gè)有良好前景的行業(yè)，只要一出現(xiàn)，就會(huì)有許多企業(yè)進(jìn)入，資本不再是瓶頸，每天有超過2萬(wàn)億美元的游資在尋找投資機(jī)會(huì)。就算在國(guó)內(nèi)，這種情況也屢見不鮮，許多著名廠商都在不斷擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)范圍，比如海爾就從原來(lái)制造冰箱、冰柜擴(kuò)展到生產(chǎn)空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等幾乎所有家用電器，近來(lái)又進(jìn)入電腦領(lǐng)域。競(jìng)爭(zhēng)手段越來(lái)越多。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)手段主要集中于產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格和質(zhì)量?jī)煞矫妫F(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)往往出乎預(yù)料，產(chǎn)品款式、廣告、售后服務(wù)、信貸支持甚至品牌的文化象征意義都成為吸引消費(fèi)者的手段。高新技術(shù)使企業(yè)常常能在合作、服務(wù)等方面創(chuàng)造出令同行企業(yè)瞠目結(jié)舌的新的競(jìng)爭(zhēng)形式。例如，奧的斯（OTIS）所創(chuàng)造的用計(jì)算機(jī)控制的服務(wù)系統(tǒng)可以在24小時(shí)之內(nèi)為北美9,300個(gè)電梯和自動(dòng)扶梯用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，當(dāng)維修人員到達(dá)需要服務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，電腦已經(jīng)把問題的性質(zhì)和電梯的維修歷史查清了。依靠技術(shù)革新，諸如奧的斯這樣的公司，提高了顧客對(duì)其他公司的產(chǎn)品和服務(wù)的期望值，把競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)桿又升高了一級(jí)。競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則頻頻改寫。競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則是在長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步確立起來(lái)并被市場(chǎng)參及者認(rèn)同的，但是現(xiàn)代市場(chǎng)中層出不窮的新技術(shù)和隨之而來(lái)的新興競(jìng)爭(zhēng)手段已經(jīng)使許多舊規(guī)則失去作用，特別是那種掌握著嶄新技術(shù)的企業(yè)，一旦進(jìn)入市場(chǎng)就帶來(lái)了全新的競(jìng)爭(zhēng)法則。新成立的公司沒有組織上的負(fù)擔(dān)，不受公司歷史的束縛，可以在老公司重新獲得新產(chǎn)品開發(fā)的資金之前，帶著一批新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)。老公司龐大的組織規(guī)模不再是牢不可破的優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在，任何公司都必須警惕那些新崛起的公司。新興或新建企業(yè)最大的特點(diǎn)是不墨守成規(guī)，他們常常以嶄新的管理法則、經(jīng)營(yíng)法則和對(duì)新技術(shù)的開創(chuàng)性應(yīng)用而一躍成為新星。競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果空前殘酷。現(xiàn)代市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)顯著特點(diǎn)是結(jié)果殘酷，不管多大規(guī)模的企業(yè)，一旦在重大經(jīng)營(yíng)決策上出現(xiàn)失誤，結(jié)果往往是災(zāi)難性的，很少有機(jī)會(huì)緩過勁，卷土重來(lái)。3．變化。顧客在變化，競(jìng)爭(zhēng)在變化，而變化本身的性質(zhì)也在變化，變化無(wú)處不在，變化持續(xù)不斷、永無(wú)休止?？v觀世界歷史上幾次大的產(chǎn)業(yè)革命，都會(huì)發(fā)現(xiàn)技術(shù)的進(jìn)步在改變生產(chǎn)方式的同時(shí)，無(wú)一例外地改變了人們的消費(fèi)方式、生活方式和思維方式。電的發(fā)明，汽車的發(fā)明，電報(bào)、電話、電視的發(fā)明，直至計(jì)算機(jī)的發(fā)明，無(wú)不深刻地改變了整個(gè)社會(huì)形態(tài)。首先，變化的內(nèi)容豐富多彩。除了產(chǎn)品方面的變化，企業(yè)在服務(wù)上的創(chuàng)新也層出不窮，金融機(jī)構(gòu)為企業(yè)融資而推出的不斷花樣翻新的金融工具就是典型。再如，不久之前發(fā)達(dá)國(guó)家的人壽保險(xiǎn)公司還只提供兩個(gè)險(xiǎn)種：一種是定期保險(xiǎn)，另一種是終身保險(xiǎn)；而現(xiàn)在他們所提供的是經(jīng)常變化的拼盤險(xiǎn)種，顧客可以自選各式各樣的險(xiǎn)種，從而使各保險(xiǎn)公司在開發(fā)新險(xiǎn)種方面的競(jìng)爭(zhēng)壓力及日俱增。其次，變化的速度在加快。產(chǎn)品的壽命周期和服務(wù)的壽命周期，隨著新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多，大大縮短。管理學(xué)家湯姆·波特斯（TomPerters）在1992年提出，現(xiàn)在是奈秒（10-9）變動(dòng)的時(shí)代。美國(guó)英特爾公司總裁安德魯·格魯夫（AndrewGrove）在《十倍速時(shí)代》一書中指出，現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境充滿了十倍速變化的威力。過去，福特汽車公司所生產(chǎn)的T型黑色轎車為整整一代人所用；而現(xiàn)在所推出的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的生命周期只有兩年，或許還不到兩年。一家美國(guó)養(yǎng)老基金管理公司最近開發(fā)了一種利用稅法及利率特點(diǎn)的特殊服務(wù)，這種服務(wù)的市場(chǎng)壽命平均值只有3個(gè)月。第三，難以預(yù)料和出人意料的變化。各公司必須注意這方面的變化。企業(yè)的高級(jí)管理者往往認(rèn)為他們的公司已經(jīng)裝備了對(duì)變化敏感的觀測(cè)系統(tǒng)或報(bào)警器，因而可以預(yù)測(cè)各方面的變化，事實(shí)上并非如此。有一家消費(fèi)品制造商的品牌經(jīng)理為了發(fā)現(xiàn)影響他們產(chǎn)品銷量的因素，而對(duì)消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的態(tài)度和意見進(jìn)行了認(rèn)真地跟蹤調(diào)查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果總是給他們帶來(lái)好消息，但市場(chǎng)份額卻急劇下降。他們又做了很多調(diào)查，發(fā)現(xiàn)顧客的確喜歡他們的產(chǎn)品，但市場(chǎng)份額仍然在下降。事實(shí)證明，是公司的訂貨支付過程得罪了零售商，是零售商的報(bào)復(fù)行為減少了他們的產(chǎn)品擺在貨架上的數(shù)量。這是品牌經(jīng)理所沒有預(yù)想到的?？赡苁构緩氐资〉脑蚓褪悄切╇y以預(yù)測(cè)和出人意料的變化，這變化也正是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變幻莫測(cè)的重要原因。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化勞動(dòng)者素質(zhì)的提高。能否提高員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，從來(lái)都是決定企業(yè)管理思想、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作方式及業(yè)務(wù)流程的重要因素。在當(dāng)今時(shí)代，由于企業(yè)員工工作、生活和學(xué)習(xí)條件的改善，以及員工素質(zhì)和技能的提高，企業(yè)中人的因素也發(fā)生了明顯變化。源于泰勒科學(xué)管理理論的制度化管理思想主導(dǎo)著美國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐。從企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的專業(yè)化分工到業(yè)務(wù)流程的嚴(yán)格控制，曾是美國(guó)企業(yè)大規(guī)模發(fā)展的“核心技術(shù)”。但是，由于忽視企業(yè)中人的因素的改變所造成的深刻影響，上述思想和“核心技術(shù)”日益顯現(xiàn)出不利于提高和發(fā)揮員工積極性及創(chuàng)造性的弊端。這些弊端主要有：1.制度化管理思想及分工理論往往假設(shè)員工幾乎沒有一技之長(zhǎng)，希望從事簡(jiǎn)單的工作；他們既沒有時(shí)間，也缺乏能力接受培訓(xùn)；員工執(zhí)行的任務(wù)越簡(jiǎn)單，其表現(xiàn)就越有效率。根據(jù)這一假設(shè)，企業(yè)將整體流程過于精細(xì)地分割為一道道工序，雖然每道工序的工作大大簡(jiǎn)化了，但是，將每道工序的工作整合起來(lái)的工作極其繁瑣，從而導(dǎo)致效率低下、成本高昂；并且，更為重要的是，精細(xì)的分工增加了員工工作的單一性，使員工成為業(yè)務(wù)流程中的“零件”，束縛了員工人性的正常發(fā)展，壓抑了員工的積極性和創(chuàng)造性。2.制度化管理思想及分工理論常常假定：人們生來(lái)就懶惰、好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃避工作、侵占企業(yè)利益。根據(jù)這一假設(shè)，企業(yè)為了防范員工的瀆職，在業(yè)務(wù)流程中設(shè)置了許多審核及監(jiān)督的環(huán)節(jié)。這種做法耗時(shí)費(fèi)力，在有些情況下，審核及監(jiān)督的成本甚至超過沒有審核監(jiān)督時(shí)可能會(huì)造成的損失；并且，這種作法使員工在層層節(jié)制和公文往來(lái)中喪失了創(chuàng)造力和變革精神。3.制度化管理思想及分工理論假定：一般人寧愿接受指揮，不愿承擔(dān)責(zé)任，缺乏進(jìn)取心；處于第一線的員工既沒有能力，也缺乏意愿作出決定。根據(jù)這樣一些假設(shè)，企業(yè)常常采取集權(quán)和職能化的官僚主義運(yùn)行機(jī)制，決定由高一級(jí)管理層做出，然后層層下達(dá)，處于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)第一線的員工沒有責(zé)任也沒有權(quán)力做出決策，員工自主管理的愿望受到壓抑，從而極大地阻礙了員工的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。上述弊端表明，制度化管理思想及分工理論對(duì)企業(yè)中人的因素的認(rèn)識(shí)，或者說(shuō)對(duì)員工人性的認(rèn)識(shí)，依然停留在20世紀(jì)初的科學(xué)管理階段。而事實(shí)上，由于生產(chǎn)技術(shù)水平和生活環(huán)境的不斷提高，職工的構(gòu)成和文化素質(zhì)也在提高。美國(guó)公眾議事日程基金會(huì)在1983年的一份調(diào)查報(bào)告中指出，當(dāng)今員工對(duì)工作有10種要求：1、和尊重自己的人一起工作。2、工作要有趣味。3、工作出色能受到表?yè)P(yáng)。4、有機(jī)會(huì)提高自己的技能。5、為那些能傾聽自己意見的人工作。6、有獨(dú)立思考的機(jī)會(huì)。7、能看到自己工作的最終結(jié)果。8、為有水平的經(jīng)理工作。9、不希望干太容易的活。10、對(duì)所發(fā)生的情況感到十分了解。員工所提出的上述要求正是當(dāng)今企業(yè)所需求的。今天，企業(yè)員工素質(zhì)大大提高，工作靈活性和主動(dòng)性的能力遠(yuǎn)高于以往，他們不再滿足于從事單調(diào)、簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作，對(duì)分享決策權(quán)的要求日益強(qiáng)烈。事實(shí)上，企業(yè)流程再造理論就是經(jīng)過對(duì)人性的重新審視而產(chǎn)生的。根據(jù)再造理論，一方面，可對(duì)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行水平式的壓縮，即將所有的責(zé)任和不同的步驟整合起來(lái)，全都交由員工個(gè)人或員工小組來(lái)承擔(dān)，從而明確職責(zé)，并提高員工工作的興趣；另一方面，也可對(duì)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行垂直式的壓縮，即減少管理層次，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，允許第一線員工自行做出決策，從而讓員工享用更大的自主權(quán)。此外，由于員工職責(zé)明確，對(duì)他們的監(jiān)督及控制也就變得更加簡(jiǎn)單，只有在符合經(jīng)濟(jì)利益的情況下，新流程中才會(huì)出現(xiàn)監(jiān)督及控制的環(huán)節(jié)。通過流程再造，可以較好地滿足員工的成就感，促進(jìn)員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，最終導(dǎo)致企業(yè)整體利益的提高。信息技術(shù)的普及和完善。信息技術(shù)的發(fā)展及應(yīng)用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)施BPR，譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)過程；采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級(jí)、地區(qū)級(jí)乃至全球級(jí)網(wǎng)絡(luò),能夠加快信息傳遞，實(shí)現(xiàn)信息共享,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?，將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗剑蛊髽I(yè)成為協(xié)同工作的組織；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，可以使原來(lái)只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊?。美?guó)在80年代投資1萬(wàn)億美元進(jìn)行信息化裝備，在1993年又掀起了一股建設(shè)未來(lái)信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施——信息高速公路的熱潮，到1995年國(guó)內(nèi)企業(yè)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)率高達(dá)90%，雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)使美國(guó)企業(yè)得以在90年代推行以BPR理論為指導(dǎo)思想的變革，并取得立桿見影的效果。再造后的企業(yè)流程企業(yè)流程再造的內(nèi)涵企業(yè)流程再造的實(shí)踐始于20世紀(jì)80年代，但流程再造這一概念則是90年代提出的。美國(guó)哈佛大學(xué)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》于1990年第7/8期刊出一篇題為《再造：不是自動(dòng)化，而是重新開始》（ReengineeringWork:Don’tAutomate,Obliterate）的文章，作者是曾任美國(guó)麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授的邁克·哈默（MichaelHammer）。幾乎是同時(shí)，麻省理工學(xué)院的《斯隆管理評(píng)論》90夏季刊推出了由托馬斯·H·達(dá)文波特等人合寫的文章《新工業(yè)工程：信息技術(shù)和企業(yè)流程再設(shè)計(jì)》（TheNewIndustrialEngineering:InformationTechnologyandBusinessProcessRedesign）。由此揭開了流程再造的序幕。1993年，伴隨著哈默及詹姆斯·錢皮（JamesChampy）合著的《再造公司——企業(yè)革命的宣言》(ReengineeringTheCorporation—AManifestoForRevolution)一書的出版，一場(chǎng)蔚為壯觀的企業(yè)流程再造革命掀起了高潮?！傲鞒淘僭臁保˙usinessProcessReengineering簡(jiǎn)稱BPR）一詞迅速成為美國(guó)企業(yè)界的流行語(yǔ)。《再造公司》出版后，在管理學(xué)界引起了巨大的震動(dòng)，連續(xù)8周被美國(guó)《時(shí)代》雜志評(píng)為全美最暢銷書，被認(rèn)為是企業(yè)流程再造的權(quán)威著作，幾十萬(wàn)本隨即售空。在該書中，哈默和錢皮將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。1MichaleHammer&JamesChampy,“ReengineeringTheCorporation—AManifestoForRevolution”,NicholasBredeyPublishing,1993,P32.1MichaleHammer&JamesChampy,“ReengineeringTheCorporation—AManifestoForRevolution”,NicholasBredeyPublishing,1993,P32.企業(yè)再造需要從根本上（Fundamental）重新思考業(yè)已形成的基本信念，即對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考。這就需要打破原有的思維定式，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行再造時(shí)，必須自問一些最根本性的問題。例如，“我們?yōu)槭裁匆@樣做？”“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在做的事？”通過重新思考這些問題，可以迫使企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的策略和手段加以審視，找出其中過時(shí)、不當(dāng)和缺乏生命力的因素。一般來(lái)說(shuō)，向傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念挑戰(zhàn)，必須跳出傳統(tǒng)的思維框架。例如，企業(yè)不能這樣來(lái)自問：“我們?cè)鯓硬拍芴岣邔徍祟櫩托庞玫男?？”因?yàn)檫@樣的自問方式設(shè)立了一個(gè)前提，即必須審核顧客信用。試問，有誰(shuí)規(guī)定非審核顧客信用不可？事實(shí)上，在大多數(shù)情況下，審核顧客信用所耗去的成本比顧客呆帳所損失的金額還要多。企業(yè)進(jìn)行再造的第一步，就是要先決定自己應(yīng)該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框架內(nèi)實(shí)施再造。企業(yè)流程再造是一次徹底性的（Radical）變革。企業(yè)再造不是對(duì)組織進(jìn)行膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起爐灶。只在管理制度和組織形式方面進(jìn)行小改小革，對(duì)根除企業(yè)的頑疾無(wú)濟(jì)于事。企業(yè)通過再造工程可以取得顯著的（Dramatic）進(jìn)步。企業(yè)再造是根治企業(yè)頑疾的一劑“猛藥”，可望取得“大躍進(jìn)”式的進(jìn)步。哈默和錢皮為“顯著改善”制定了一個(gè)目標(biāo)，即“周轉(zhuǎn)期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)25%”。11王云，《業(yè)務(wù)流程重組—企業(yè)獲得突破性成長(zhǎng)的有效途徑》，企業(yè)再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。在一個(gè)企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，分工理論決定著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式，但同時(shí)帶來(lái)了一系列弊端。企業(yè)再造之所以要從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手，是因?yàn)樵械臉I(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。從上面的分析中，可以看出企業(yè)流程再造及以前的漸進(jìn)式變革理論有本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程合理地“組裝”回去。通過重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，建立一個(gè)扁平化的、富有彈性的新型組織。二、再造后企業(yè)流程的特點(diǎn)再造后的企業(yè)流程總的來(lái)說(shuō)具有如下特點(diǎn)：11吳曉明：《BPR，業(yè)務(wù)流程再造》，《重慶工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào)》，1999，（2）,第46-47頁(yè)。組織扁平化，決策權(quán)下移和外移。由于BPR是充分利用信息技術(shù)整合企業(yè)的流程,削減了紛繁復(fù)雜的科層組織，使“流程小組”和“一線人員”有了充分的自主權(quán),權(quán)力從上層向下層移動(dòng)。同時(shí)顧客被納入了企業(yè)的新的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)即為“顧客的有效需求”，因此顧客的權(quán)力(用錢投票影響企業(yè)決策)越來(lái)越大，權(quán)力從企業(yè)內(nèi)部向外部顧客轉(zhuǎn)移。在新的業(yè)務(wù)流程中，減少了審核和監(jiān)督。在傳統(tǒng)的流程中，由于被分開來(lái)的工序較多，因此需通過審核及監(jiān)督來(lái)把分開的工序再“粘合”起來(lái)，而在新流程中，減少了接觸點(diǎn)，就減少了審核及監(jiān)督，同時(shí)也減少了沖突。新流程沒有裝配線。這是整合后流程最普遍的特點(diǎn)，因?yàn)樵S多原本被分割開來(lái)的工作又被合理組裝回去了或是被壓縮成一個(gè)完整的工作，在新流程中，由專員對(duì)顧客的問題和要求一手包辦或由工作小組的成員來(lái)共同解決。通過壓縮平行的工序,裝配線自然消失了，同時(shí)減少了監(jiān)督工作，也精簡(jiǎn)了人員。打破了連續(xù)性(Continuous)的作業(yè)方式,代之而來(lái)的是同步工程(concurrentengineer-ing)。即將多道工序在互動(dòng)的情況下同時(shí)進(jìn)行，各工序之間隨時(shí)可以交流，從而能大幅度提高流程效率，縮短運(yùn)行周轉(zhuǎn)時(shí)間。新流程中顧客的服務(wù)由“流程小組”或“通才”來(lái)完成，使顧客的要求在盡可能少的程序中就能得到回應(yīng)。信息和知識(shí)共享。由于網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)在新流程中的廣泛運(yùn)用，企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了共同的信息平臺(tái)，原來(lái)只有具體部門具體人員才能了解到的信息及知識(shí)被所有員工了解，提高了企業(yè)的綜合能力。管理人員角色有較大轉(zhuǎn)換。在新的業(yè)務(wù)流程中，經(jīng)理人員的角色在很大程度上將從“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色轉(zhuǎn)換成“公仆”角色，從較多地對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督、控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持基層工作，更多地發(fā)揮服務(wù)的功能。對(duì)工作人員的考核將發(fā)生變化。過去對(duì)員工的考核基本上根據(jù)其個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。在改造后的流程內(nèi)，將會(huì)逐漸過渡到根據(jù)員工業(yè)績(jī)及流程小組業(yè)績(jī)按一定比例共同考核，然后完完全全過渡到只通過流程小組業(yè)績(jī)對(duì)員工進(jìn)行考核。三、福特汽車公司采購(gòu)流程再造在八十年代初，福特汽車公司為降低間接成本和管理成本，首先從財(cái)務(wù)部門著手改革。當(dāng)時(shí)，僅福特在北美的公司，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門員工就有500多人。為減少開支，福特公司試圖借助辦公自動(dòng)化減少百分之二十的間接成本，并把員工人數(shù)減為400人。但當(dāng)它們知道日本馬自達(dá)公司的財(cái)會(huì)人員僅有5人時(shí)，福特公司不得不重新思考這件事。由于財(cái)會(huì)部門只是一個(gè)部門，而非整體，僅改善財(cái)會(huì)部門，無(wú)法使企業(yè)發(fā)生決定性的變化。因此，福特公司決定必須改造整個(gè)采購(gòu)流程。福特公司原有采購(gòu)流程可以稱得上是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，如圖1-2所示。首先由采購(gòu)部向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將訂單的副本交財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部，供應(yīng)商把貨物運(yùn)到公司后，倉(cāng)庫(kù)便會(huì)將有關(guān)信息詳細(xì)登錄在表格上，并轉(zhuǎn)交給財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部，同時(shí)，供應(yīng)商也開出發(fā)票，送交財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部。于是，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部便受到三種有關(guān)貨物的文件：訂單、驗(yàn)收單和發(fā)票。如果這三個(gè)文件一致，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部就付款，否則，就進(jìn)行調(diào)整，寫出報(bào)告，送交有關(guān)部門。圖1-2福特汽車公司再造前的財(cái)務(wù)付款業(yè)務(wù)流程資料來(lái)源：?jiǎn)獭づ迤づ恋拢评铡ち_蘭著：《業(yè)務(wù)流程重組》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997，第4頁(yè)。通過分析流程，發(fā)現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部員工的大部分時(shí)間都用于核實(shí)三者是否一致。如果把“收到發(fā)票以后就付款”改為驗(yàn)收貨物以后就付款，則流程就會(huì)發(fā)生戲劇性的變化。再造后的流程如圖1-3所示。在采購(gòu)部門向供應(yīng)商發(fā)出訂單的同時(shí)，把采購(gòu)信息輸入到計(jì)算機(jī)中，當(dāng)供應(yīng)商將貨物運(yùn)抵倉(cāng)庫(kù)后，驗(yàn)收員便查詢數(shù)據(jù)庫(kù)中有無(wú)相一致的訂單，若有，則驗(yàn)收入庫(kù)，并把入庫(kù)信息輸入到數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)在接收到貨物驗(yàn)收信息后便會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)自動(dòng)簽發(fā)支票給供應(yīng)商。若貨物不符合訂單的要求，驗(yàn)收員便會(huì)拒絕收貨，并退貨。通過采購(gòu)流程的再造，結(jié)果財(cái)務(wù)部門的員工下降到125人，而且工作效率大大提高。圖1-3福特汽車公司再造后的財(cái)務(wù)付款業(yè)務(wù)流程資料來(lái)源：資料來(lái)源：?jiǎn)獭づ迤づ恋?，菲利普·羅蘭著：《業(yè)務(wù)流程重組》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997，第5頁(yè)。四、企業(yè)流程再造的類型哈默教授首先提出業(yè)務(wù)流程再造的概念，但他在業(yè)務(wù)流程再造的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程再造的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來(lái)選擇實(shí)施不同類型的BPR。根據(jù)流程范圍和重組特征，筆者認(rèn)為可將BPR分為以下三類：1.職能內(nèi)的BPR。通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù);財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。寶鋼實(shí)行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級(jí)廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個(gè)層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級(jí)廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。2.職能間的BPR。是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個(gè)職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當(dāng)簡(jiǎn)化專業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個(gè)部門或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門或多個(gè)人去管;在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來(lái)的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。3.組織間的BPR。這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司（GM）及SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購(gòu)銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫(kù)、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及配件供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連接起來(lái)。配件供應(yīng)商通過GM的數(shù)據(jù)庫(kù)了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過EDI自動(dòng)向供應(yīng)商付款。這樣，使GM及其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡(jiǎn)化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。本文研究的重點(diǎn)為第二種流程再造類型，即功能間的企業(yè)流程再造。第二章企業(yè)流程再造中的組織結(jié)構(gòu)再造組織是指具有及外部環(huán)境相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)導(dǎo)向、精巧的結(jié)構(gòu)的活動(dòng)系統(tǒng)的社會(huì)實(shí)體。1（美）RichardL.Daft著，李維安等譯：《組織理論與設(shè)計(jì)精要》，機(jī)械工業(yè)出版社，1999，第288頁(yè)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部各有機(jī)組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，也可稱組織的各要素相互聯(lián)結(jié)的框架。胡愛本，包季鳴，季路德：《新編組織行為學(xué)教程》，復(fù)旦大學(xué)出版社，1996，第200—201頁(yè)。1（美）RichardL.Daft著，李維安等譯：《組織理論與設(shè)計(jì)精要》，機(jī)械工業(yè)出版社，1999，第288頁(yè)。胡愛本，包季鳴，季路德：《新編組織行為學(xué)教程》，復(fù)旦大學(xué)出版社，1996，第200—201頁(yè)。第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)自19世紀(jì)后半葉，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)發(fā)生了兩次重大轉(zhuǎn)變。第一次轉(zhuǎn)變發(fā)生在1895年至1905年期間。它使管理權(quán)及所有權(quán)分離,并使管理工作自成體系。第二次轉(zhuǎn)變發(fā)生在本世紀(jì)20年代初。皮埃爾·杜邦（PerDupont）改組了他的家庭公司，幾年后，艾爾弗雷德·斯隆隨之重建通用汽車公司。這一切奠定了一直延續(xù)至今的命令控制型“金字塔”結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)權(quán)力分散，重視中心業(yè)務(wù)部門和完整的預(yù)算和控制體制。今天,以信息知識(shí)革命為先導(dǎo)的人類社會(huì)的又一次大變革正在形成和推進(jìn)。人們關(guān)注的焦點(diǎn)從數(shù)據(jù)到信息再到知識(shí)的自然轉(zhuǎn)移，使得對(duì)于變革管理結(jié)構(gòu)的要求更為強(qiáng)烈,企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)將面臨第三次轉(zhuǎn)變。當(dāng)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其特征當(dāng)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張、市場(chǎng)交易內(nèi)部化、企業(yè)所有權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的情況下應(yīng)運(yùn)而生的,它以有效率、轉(zhuǎn)為發(fā)達(dá)的層級(jí)制組織取代過去個(gè)人企業(yè)或家族企業(yè)的簡(jiǎn)單組織形式,以企業(yè)的行政協(xié)調(diào)機(jī)制來(lái)代替市場(chǎng)機(jī)制的功能,使得資源配置得以更有效地進(jìn)行。概括起來(lái),目前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有以下三種基本形式:11王惠，吳沖鋒，王意岡：《敏捷企業(yè)組織設(shè)計(jì)探討》，《科技進(jìn)步與對(duì)話》，2000，（1），第101頁(yè)。1．H型結(jié)構(gòu)。H型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(Holdingcompany)是一種控股公司型組織結(jié)構(gòu)。通常在企業(yè)內(nèi)部模擬一個(gè)資本市場(chǎng),最大限度地引入市場(chǎng)機(jī)制。H型結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中,這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性,是許多企業(yè)集團(tuán)采用的一種核心的組織結(jié)構(gòu)。2．U型結(jié)構(gòu)。U型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(Unitraystructure)是集中的、按職能劃分部門的一元組織結(jié)構(gòu)。它是中央集權(quán)式的,按職能劃分部門,各部門獨(dú)立性較小，管理集中在高層管理人員手中。我們通常提到的直線職能制，即U型結(jié)構(gòu)的一種典型的具體結(jié)構(gòu)形式。U型結(jié)構(gòu)是目前運(yùn)用得較廣泛的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。據(jù)錢德勒分析,這種結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要缺陷是，高層經(jīng)理們陷入日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng),無(wú)法做好長(zhǎng)期性的資源配置工作。3．M型結(jié)構(gòu)。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(Multidivisionalstructure)是一種多分支單位、分權(quán)式的層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)或稱事業(yè)部制。它是繼H型、U型之后產(chǎn)生的一種集權(quán)及分權(quán)相結(jié)合,更強(qiáng)調(diào)整體效益的大公司結(jié)構(gòu)。在M型結(jié)構(gòu)中,分支機(jī)構(gòu)(事業(yè)部)通常是擁有較多自主權(quán)的利潤(rùn)中心。這種利潤(rùn)中心可以按產(chǎn)品、商標(biāo)或地區(qū)來(lái)分別設(shè)立。各事業(yè)部通過下設(shè)的職能部門來(lái)協(xié)調(diào)從生產(chǎn)到分配的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程,事業(yè)部在組織內(nèi)部類似一個(gè)個(gè)獨(dú)立的企業(yè),有著自身的任務(wù)和目標(biāo)。企業(yè)高層經(jīng)理人員可以擺脫日常經(jīng)營(yíng)事務(wù),集中致力于長(zhǎng)期性經(jīng)營(yíng)決策。在這三種基本形式的基礎(chǔ)上還有各種演變及混合的組織結(jié)構(gòu)形式，如矩陣結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部制、多維結(jié)構(gòu)等。但金字塔式的、自上而下的、逐層控制的科層制結(jié)構(gòu)仍是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式。這種結(jié)構(gòu)是一種建立在泰勒的勞動(dòng)分工原則上的組織結(jié)構(gòu),各職能部門的大部分權(quán)力由職能部門負(fù)責(zé)人控制，涉及到幾個(gè)部門的活動(dòng)由更高一級(jí)的負(fù)責(zé)人出面協(xié)調(diào),是一種縱向管理、逐級(jí)負(fù)責(zé)、集中控制的模式。就其組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō),各構(gòu)成要素之間的組合方式為：根據(jù)成員在工作中所需要的主要技能把他們集合在同一個(gè)職能部門，即按功能的組合。這種模式的主要弊端在于：1.層次多使得命令鏈和溝通渠道較長(zhǎng)，信息傳遞速度慢且容易失真，而且信息要一層一層反映上去，再一層一層布置下來(lái)，無(wú)法對(duì)客戶的需求作出及時(shí)的、準(zhǔn)確的反映，降低了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；2.管理層次較多和部門設(shè)置重復(fù)，造成機(jī)構(gòu)龐大、人員眾多，使得管理機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，出了問題，互相推諉、扯皮，造成管理效率低下、管理費(fèi)用多的局面；3.層級(jí)制的官僚體制大大束縛了員工的積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性，不利于形成學(xué)習(xí)型組織?？偟膩?lái)講，目前企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是及大批量生產(chǎn)模式相適應(yīng)的一種組織結(jié)構(gòu)，已及迅速發(fā)展的信息技術(shù)和日益細(xì)分及快速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不相適應(yīng)。企業(yè)的生產(chǎn)模式正在由大批量生產(chǎn)模式向采用先進(jìn)制造技術(shù)以實(shí)現(xiàn)顧客化產(chǎn)品(TQCSE產(chǎn)品)的靈捷制造等模式轉(zhuǎn)變。生產(chǎn)模式的變化必將帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的變革。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)等情況，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。不變革的組織是沒有生命力的，因此它必然要消亡，但盲目地變革同樣會(huì)使組織消亡，甚至更快。組織的變革應(yīng)根據(jù)未來(lái)發(fā)展可能出現(xiàn)的趨勢(shì)，在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革。組織結(jié)構(gòu)變革涉及到集分權(quán)程度、管理跨度、協(xié)作方式、報(bào)酬制度、工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)鑒定制度和控制指揮系統(tǒng)等的變革，其中最主要的是集權(quán)和分權(quán)的問題，它是其它各個(gè)方面變革的基礎(chǔ)。根據(jù)組織理論學(xué)家的預(yù)測(cè)，未來(lái)的企業(yè)組織將具有以下特點(diǎn)：(1)組織將在一個(gè)動(dòng)蕩的要求不斷變革和調(diào)整的環(huán)境中進(jìn)行活動(dòng)；(2)組織不得不去適應(yīng)環(huán)境中愈來(lái)愈多樣化的文化價(jià)值觀；(3)未來(lái)的組織將采用權(quán)力均等模式而不是權(quán)力不等模式；(4)協(xié)調(diào)組織內(nèi)各成員活動(dòng)的手段主要是建議和說(shuō)服,而不是以權(quán)威人物的權(quán)力為基礎(chǔ)的高壓；(5)知識(shí)的積累和運(yùn)用非常重要,智能性的活動(dòng)受到重視；(6)計(jì)算機(jī)化的決策信息系統(tǒng)將對(duì)組織具有愈來(lái)愈大的影響等等。這向我們表明，企業(yè)的組織將日益由穩(wěn)定—機(jī)械式的組織轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)化、柔性化、分權(quán)化和信息化的自適應(yīng)—有機(jī)式的系統(tǒng)，由一個(gè)以指揮和控制為基礎(chǔ)的組織變?yōu)橐孕畔榛A(chǔ)的組織。綜觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)組織架構(gòu)已經(jīng)或即將發(fā)生的變化，變革的主要趨勢(shì)可概括為：組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織規(guī)模小型化、組織性質(zhì)柔性化、組織格局分權(quán)化、組織形式網(wǎng)絡(luò)化這五個(gè)方面。組織結(jié)構(gòu)扁平化。現(xiàn)代企業(yè)組織理論指出,企業(yè)組織等級(jí)結(jié)構(gòu)形成的根本原因是有效管理幅度的限制即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度時(shí)，必須通過增加管理層次來(lái)保證有效的領(lǐng)導(dǎo)。在企業(yè)規(guī)模一定的條件下，管理幅度及管理層次成反比：當(dāng)管理幅度較小，管理層次較多時(shí)，企業(yè)組織趨向高聳式結(jié)構(gòu)(Tallstructure)。而當(dāng)管理幅度層次較少，管理幅度較大時(shí)，則趨向扁平結(jié)構(gòu)(Flatstructure)。高聳式結(jié)構(gòu)雖然具有管理嚴(yán)密、分工細(xì)致、明確的優(yōu)點(diǎn)，但是隨著管理層次的提高，信息溝通日益復(fù)雜，花在管理層間協(xié)調(diào)的精力及費(fèi)用劇增，下層人員的積極性、創(chuàng)造性受到嚴(yán)重影響，尤其在科技高速發(fā)展，時(shí)間作用日益明顯，產(chǎn)品更新速度不斷加快的今天，高聳式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)日益明顯。組織結(jié)構(gòu)扁平化則成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。而現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為組織結(jié)構(gòu)的扁平化提供了重要的功能支持。信息技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)中層職能部門管理人員上通下達(dá)的功能，在很大程度上可以被現(xiàn)代技術(shù)所提供的大容量通訊技術(shù)所替代。半個(gè)多世紀(jì)以來(lái)統(tǒng)治企業(yè)的管理幅度原則，正在被新的信息溝通幅度原則所取代，管理者的信息溝通幅度成十倍、成百倍地超過管理幅度，垂直的科層組織中的大量中間層已經(jīng)變得多余，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及下層之間可以直接溝通,中間層已無(wú)必要。通過逐步刪除、減少中間層，縮短企業(yè)內(nèi)部上、下級(jí)之間的距離，可以實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)“扁平化”的目的。組織規(guī)模小型化。自工業(yè)革命以來(lái),通過擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增加產(chǎn)品數(shù)量來(lái)追求經(jīng)濟(jì)效益的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”觀念長(zhǎng)期為人們所推崇，M型結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，其根本動(dòng)機(jī)就是為了發(fā)展“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。長(zhǎng)期以來(lái)，許多西方企業(yè)就是借助M型結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了“大而全”和豐厚利潤(rùn)的。然而這些年來(lái)，正統(tǒng)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”已逐漸不能適應(yīng)環(huán)境的變化，面對(duì)日趨復(fù)雜多變的信息時(shí)代，壓縮企業(yè)規(guī)模,劃小核算單位，已成為當(dāng)今世界一切組織的普遍追求。資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、委托生產(chǎn)、業(yè)務(wù)外包等已為企業(yè)組織小型化提供了實(shí)現(xiàn)的條件。世界上許多知名大企業(yè)也不再直接組織生產(chǎn)，而開始走委托生產(chǎn)之路，甚至連銷售也采取一次性買斷的做法，千方百計(jì)地降低企業(yè)運(yùn)行成本。特別是企業(yè)用工制度的改革為建立小型化組織提供了人事保證。固定工人數(shù)普遍在銳減，合同工、季節(jié)工、計(jì)時(shí)工、計(jì)件工等在增多，減人增效內(nèi)涵發(fā)展已經(jīng)成為眾多企業(yè)的選擇。組織性質(zhì)柔性化。金字塔式的層級(jí)式組織的剛性大，在穩(wěn)定的外部環(huán)境下具有其合理性。然而在今天的新環(huán)境下，它卻成了一種組織僵化及遲鈍、一種組織難以應(yīng)變于環(huán)境的弊病。面對(duì)復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有靈活性及適應(yīng)性，要求組織具有變革及創(chuàng)新能力，使企業(yè)能對(duì)面臨的內(nèi)外環(huán)境變化做出應(yīng)變反應(yīng)。組織的柔性化可借助于“工作團(tuán)隊(duì)”或“項(xiàng)目小組”的設(shè)立來(lái)實(shí)現(xiàn)。工作團(tuán)隊(duì)分為兩種，一種是臨時(shí)性的，即平時(shí)專業(yè)人員各自在自己的領(lǐng)域內(nèi)工作，但當(dāng)一個(gè)大項(xiàng)目所需的知識(shí)超過了任何個(gè)人的能力時(shí)，不同領(lǐng)域的專家集中起來(lái)解決這一問題。另一種是長(zhǎng)期性的，其團(tuán)隊(duì)框架是相對(duì)穩(wěn)定的，如以項(xiàng)目小組取代職能部門，項(xiàng)目小組由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理(或產(chǎn)品經(jīng)理)、一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理、一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理、一個(gè)設(shè)計(jì)師、一個(gè)工藝工程師和若干位不同工種的工人組成，根據(jù)需要還可以吸收一些專家加入，項(xiàng)目經(jīng)理(或產(chǎn)品經(jīng)理)對(duì)整個(gè)產(chǎn)品流程負(fù)責(zé)，這樣便于團(tuán)結(jié)合作,發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，縮短產(chǎn)品研制及生產(chǎn)出貨時(shí)間，迅速對(duì)顧客的需求做出反應(yīng)，發(fā)揮每個(gè)人的積極性，消除人浮于事現(xiàn)象等。組織格局分權(quán)化。集權(quán)及分權(quán)對(duì)組織的影響不是絕對(duì)的，而是要根據(jù)企業(yè)情況或同一企業(yè)在不同時(shí)期，對(duì)權(quán)力集散程度作相應(yīng)調(diào)整。一般，集權(quán)有利于在更大范圍內(nèi)配置資源；分權(quán)有利于靈活應(yīng)變,調(diào)動(dòng)局部積極性。各層次間的集權(quán)及分權(quán)程度，應(yīng)服從于提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。及U型結(jié)構(gòu)比，M型結(jié)構(gòu)包含著很重要的分權(quán)思想，但是，這種分權(quán)由于是以集中控制為前提的，因而M型結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上仍是一種命令—控制型模式。它在當(dāng)今條件下，向高度分權(quán)體制轉(zhuǎn)化的必要性日漸突出。在傳統(tǒng)的M型結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的信息處理是集中式的，基層工作人員創(chuàng)造或經(jīng)手信息，但不負(fù)責(zé)處理或傳播信息。及此相聯(lián)系，企業(yè)管理的權(quán)力也是高度集中的，處在組織基層的部門和個(gè)人極少有行使管理權(quán)限的機(jī)會(huì)。但是這種情況近年來(lái)出現(xiàn)了很大的變化。由于微機(jī)被日趨普遍地用于企業(yè)的各個(gè)崗位，基層工作人員也開始有條件直接處理信息，通過電腦終端,各種初始信息可以直接快速而真實(shí)地傳遞出來(lái)，而無(wú)需全部通過上級(jí)集中處理后再加以傳播。這種情形下，一線工人和接近市場(chǎng)的營(yíng)銷、開發(fā)及設(shè)計(jì)人員所擁有的產(chǎn)出資源的重要性明顯增加，員工不僅承擔(dān)了更大的責(zé)任，而且也應(yīng)該擁有適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)。并且，在當(dāng)今市場(chǎng)變化迅速而復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的環(huán)境下，為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及效率，采用比M型結(jié)構(gòu)分權(quán)程度更高的組織模式也是必要的。組織形式網(wǎng)絡(luò)化。當(dāng)今以電腦和遠(yuǎn)程通訊的應(yīng)用武裝起來(lái)的信息網(wǎng)，正逐漸超越企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和地區(qū)的范圍；已經(jīng)啟動(dòng)實(shí)施的“信息高速公路”，更使超國(guó)界的“全球化網(wǎng)絡(luò)”的形成成為可能。這種變化使得企業(yè)不僅比較容易也很有必要打破及外部環(huán)境的種種阻隔，進(jìn)行各種信息交流，共享信息資源。及過去不同，企業(yè)的活動(dòng)將越來(lái)越不受時(shí)間和空間的局限，及其說(shuō)企業(yè)是一個(gè)存在于某一地理位置，由人、廠房、設(shè)備、資金等構(gòu)成的實(shí)體，不如說(shuō)它是一個(gè)由各種要素和機(jī)能組成的系統(tǒng)。企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)，它通過現(xiàn)代信息網(wǎng)，能夠比較容易地使自己系統(tǒng)中的某些要素及其他企業(yè)系統(tǒng)中的某些要素組合起來(lái)，構(gòu)成新的機(jī)能，形成新的生產(chǎn)力。而這種運(yùn)作從管理哲學(xué)的意義上講，就是要求當(dāng)今的企業(yè)必須具有一種開放的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化具體表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是企業(yè)形式集團(tuán)化。企業(yè)集團(tuán)這種新的利益共同體的形成和發(fā)展，使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密，構(gòu)成了企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。二是經(jīng)營(yíng)方式連鎖化。很多企業(yè)通過發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)和商務(wù)代理等業(yè)務(wù)，形成了一個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，使得企業(yè)的營(yíng)銷組織網(wǎng)絡(luò)化。三是企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)絡(luò)化。過去高聳型的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是直線構(gòu)架、垂直領(lǐng)導(dǎo)、單線聯(lián)系，很多機(jī)構(gòu)之間老死不相往來(lái)。由于企業(yè)組織構(gòu)架日趨扁平，管理層次跨度加大，執(zhí)行層機(jī)構(gòu)在增多，每個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)都及決策層建立了直接聯(lián)系的關(guān)系，橫向的聯(lián)絡(luò)也在不斷增多，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化正在形成。四是信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展和計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)的信息傳遞和人際溝通已逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)的建立，促進(jìn)了信息的流通，使得每個(gè)人都能縱觀全局，高層及基層更容易溝通，中間層次的功能逐漸淡化，中層管理人員將逐漸退出管理領(lǐng)域。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也不能繼續(xù)充當(dāng)預(yù)言家和裁判長(zhǎng)，而要成為一位設(shè)計(jì)師，必須能設(shè)計(jì)出靈活多變、充滿活力的組織體系。只有這樣，才能使自己的企業(yè)在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。企業(yè)流程再造的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)是組織為了協(xié)調(diào)及控制成員的活動(dòng)，而對(duì)組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行設(shè)計(jì)。在不同的經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，組織成員的活動(dòng)各異,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也呈現(xiàn)出不同的特征，我們可以從復(fù)雜化、正式化和集權(quán)化程度出發(fā),對(duì)組織結(jié)構(gòu)的特征做出界定，所謂復(fù)雜化是指組織中水平、垂直及空間分化的程度，正式化是指組織中工作被標(biāo)準(zhǔn)化的程度，集權(quán)化則指組織中決策權(quán)集中的程度。作為一般原則，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)組織要求時(shí)，便會(huì)出現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)下述的組織無(wú)效特征：1.決策遲緩或質(zhì)量不高。由于組織層級(jí)匯聚太多的問題和決策給決策者，他們可能負(fù)擔(dān)過重。向低層的委托可能不足。另一種導(dǎo)致低質(zhì)量的決策的原因是信息可能沒有傳達(dá)給適當(dāng)?shù)娜?。無(wú)論縱向還是橫向，信息溝通不充分，不能保證決策質(zhì)量。2.組織不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反映。缺乏創(chuàng)新的一個(gè)原因在于部門之間不能很好地進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。3.明顯過多的沖突。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該將沖突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。當(dāng)各部門目標(biāo)沖突、各行其是，或者在壓力之下，為完成部門目標(biāo)而不惜損害整體目標(biāo)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)便是失敗的，缺乏足夠的橫向溝通機(jī)制。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)引以為戒，避免上述現(xiàn)象的發(fā)生。筆者認(rèn)為企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則以顧客為中心的原則。企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)以適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化”為原則，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足顧客不斷變化的需求的顧客—企業(yè)的單點(diǎn)聯(lián)系（SinglePointOfContact）的運(yùn)營(yíng)機(jī)制和相關(guān)組織架構(gòu),并將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門間的摩擦,降低管理費(fèi)用和管理成本,減少無(wú)效勞動(dòng)和提高對(duì)顧客的反映速度。而且，這里所指的“顧客”既指企業(yè)外部的，如消費(fèi)者，又是指企業(yè)內(nèi)部的，如上下流程之間。每個(gè)員工的工作績(jī)效由他的“顧客”做出評(píng)價(jià)，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。另外，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)及單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈及另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這就是說(shuō)，在業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組時(shí)，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，還應(yīng)對(duì)客戶、企業(yè)自身及供應(yīng)商組成整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。圍繞最終成果而非工序。既然再造的核心是實(shí)現(xiàn)流程的再造和企業(yè)的流程化，以往的工作順序就不再是新流程的依據(jù)，更不是變革的依據(jù)，所謂圍繞最終成果，就是圍繞企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在傳統(tǒng)的以職能為核心的企業(yè)里，流程被分割成獨(dú)立的任務(wù)，按照工序分配給不同的部門完成，在這樣的企業(yè)里，流程是隱含的，而呈現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面前的是一道道明顯的工序，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行再造時(shí)，多年來(lái)形成的圍繞工序思考問題的方式方法和各部門為維護(hù)本部門利益而進(jìn)行的阻撓很容易使再造被迫陷入圍繞工序進(jìn)行再造組織設(shè)計(jì)的陷阱里。試圖變革部門是沒有用的，因?yàn)椴块T不負(fù)擔(dān)整個(gè)流程的責(zé)任。通常情況下，一個(gè)部門只履行一小部分責(zé)任。如果把重點(diǎn)放在部門上，變革就會(huì)失去廣闊的視野。所以，只有變革總的流程，惟客戶需求是瞻，從最終成果出發(fā)，才能擁有進(jìn)行真正徹底變革所需要的靈活性。由利用工序（或流程）結(jié)果的人進(jìn)行這些工序（或流程）。在進(jìn)行企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)就是讓那些利用某些工序（或流程）結(jié)果的人進(jìn)行這些工序（或流程），而傳統(tǒng)企業(yè)中流程被拖延的現(xiàn)象在很大程度上就是由于利用某些工序（或流程）結(jié)果的人并不負(fù)責(zé)這些工序。設(shè)想一下，一位銷售人員接到顧客的要求，把某種產(chǎn)品按照他的要求進(jìn)行改進(jìn)，如果能如期拿出樣品，公司會(huì)得到一大筆定單，如果延期或者樣品沒有達(dá)到預(yù)先商定的要求，定單會(huì)被別的企業(yè)搶走。在傳統(tǒng)企業(yè)里，這位銷售員能做的就是把樣品的規(guī)格數(shù)據(jù)交給產(chǎn)品開發(fā)部門，然后所能做的就只能是等待，既不能對(duì)開發(fā)工作做日程上的監(jiān)督，也不能對(duì)開發(fā)中的問題提出建議，然而他是公司里對(duì)這件事最清楚、最關(guān)心的人，事情的結(jié)果決定他的銷售業(yè)績(jī)。顯然，這是一個(gè)糟糕的流程，這樣的組織結(jié)構(gòu)也是一個(gè)糟糕的組織結(jié)構(gòu)。建立高效、共享的信息系統(tǒng)。建立全面、高效、集約化管理且可共享的信息系統(tǒng)，是使作業(yè)所需信息能完整地一次性獲取，并以此促進(jìn)整個(gè)企業(yè)分散的資源分布有機(jī)聯(lián)結(jié)的重要保證，是信息技術(shù)為企業(yè)運(yùn)作提供的全新服務(wù)。這意味著，在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，可以利用最新的信息技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)信息的一次性處理及共享，將串行工作流程改造為并行工作流程，并隨時(shí)動(dòng)態(tài)地實(shí)現(xiàn)對(duì)子作業(yè)成果的有效平行整合，從而解決了原有組織管理中固有的分散及集中的沖突問題。信息在傳遞過程中的缺失和曲解，一直是困擾企業(yè)管理的問題，筆者認(rèn)為這一問題可通過兩個(gè)方式得到改善：一是由于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的普及，信息的傳遞在速度上和質(zhì)量上都得到了前所未有的提高；二是通過對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新組織，使信息的產(chǎn)生和傳遞之間的聯(lián)結(jié)方式更為合理。在進(jìn)行企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，可以作業(yè)過程而非職能部門為中心；將控制機(jī)制下放在作業(yè)過程中，而非依靠控制最終產(chǎn)品的質(zhì)量來(lái)實(shí)現(xiàn)控制，這些都是創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)，以集成化管理來(lái)全面優(yōu)化企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程，而非單獨(dú)地或片面地改進(jìn)某些局部流程的管理革新的必然結(jié)果。決策權(quán)充分下放到流程中。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意權(quán)力充分下放，降低決策層級(jí)，將決策點(diǎn)置于流程內(nèi)部，從而達(dá)成縱向壓縮組織，使組織扁平化和充分發(fā)揮每個(gè)員工在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的效果。本著“流程由使用者主導(dǎo)”，“產(chǎn)生信息的工作及處理信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合，而非一分為二”，“讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力”等思想，企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)打破“在科層制管理下每個(gè)員工被局限于每個(gè)部門的職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確性如何，從而極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性和創(chuàng)造性”的局面。強(qiáng)調(diào)再造之后，每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)員工的工作潛能和責(zé)任心，流程及流程之間強(qiáng)調(diào)人及人之間的合作精神。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣?huì)人”，個(gè)人的成功及自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功。絕對(duì)權(quán)威制度顯然已無(wú)法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為本的流程化有機(jī)的組織，在這種組織架構(gòu)中充分發(fā)揮每個(gè)員工的主觀能動(dòng)性和潛能。強(qiáng)調(diào)遍布企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍。權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行過程中，就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高，并強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，并將個(gè)人的成功及所處流程的成功作為一個(gè)整體考慮。按照新流程組成的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)活躍在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，根據(jù)需要，既可以是由部門人員組成的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，又可以是由具有不同職能的員工組成的永久性團(tuán)隊(duì)。經(jīng)流程再造后的工作團(tuán)隊(duì)具有如下特征：每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是要積極地參及，起到?jīng)Q策及輔助決策的作用。組織團(tuán)隊(duì)并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。團(tuán)隊(duì)成員要求一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證順利進(jìn)行工作的協(xié)調(diào)。團(tuán)隊(duì)成員的工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)影響。團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，減少對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的情況，組建不同的團(tuán)隊(duì)；同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)流程再造的組織架構(gòu)模型一、基于流程的組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)的組織模型中，流程被專業(yè)化地做了分工，企業(yè)的基本構(gòu)件是職能部門，這里筆者將這種組織結(jié)構(gòu)稱為“基于職能的組織結(jié)構(gòu)”。事實(shí)上，業(yè)務(wù)流程本身才是組織運(yùn)作的中心。傳統(tǒng)的職能式組織導(dǎo)致整個(gè)組織首先考慮的不是整個(gè)流程是否得到優(yōu)化，卻更關(guān)心的是如何組織好各項(xiàng)活動(dòng)，而如何滿足顧客的需求被下降成為第二位。同時(shí),基于職能的組織結(jié)構(gòu)模型沒有直接的激勵(lì)機(jī)制和組織保障來(lái)促使一線作業(yè)的業(yè)務(wù)人員采取以客戶為中心的思維。因此，苛刻地講，流程的觀點(diǎn)及以職能為主導(dǎo)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是不相容的，必須由流程本身來(lái)直接主導(dǎo)組織的骨架，由業(yè)務(wù)流程來(lái)直接對(duì)客戶負(fù)責(zé)。企業(yè)應(yīng)從業(yè)務(wù)流程需要出發(fā)，從根本上來(lái)重新組織企業(yè)活動(dòng)，并最終圍繞流程，重新設(shè)計(jì)其組織的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生新型的以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)，即“基于流程的組織結(jié)構(gòu)”。此流程再造組織結(jié)構(gòu)模型的實(shí)質(zhì)就是要建立基于流程的組織結(jié)構(gòu)。在基于流程的組織結(jié)構(gòu)模式中，組織是圍繞業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的，職能單元只是為業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)性支持和相應(yīng)的監(jiān)督。作為組織的中心，業(yè)務(wù)流程分為核心業(yè)務(wù)流程和非核心業(yè)務(wù)流程。一個(gè)流程可能包含幾個(gè)子流程，流程中的基本活動(dòng)單元是團(tuán)隊(duì)，這種團(tuán)隊(duì)是構(gòu)成業(yè)務(wù)流程的基本單元，本文稱其為業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)，流程的執(zhí)行就是由這些團(tuán)隊(duì)來(lái)完成的。流程體系及基本單元組成的組織系統(tǒng)代替了傳統(tǒng)的職能式體系。簡(jiǎn)單講，基于流程的組織是以業(yè)務(wù)流程為主干，以職能服務(wù)中心為輔助的一種扁平化的組織。組織扁平化的實(shí)現(xiàn)是由于：一個(gè)業(yè)務(wù)流程由傳統(tǒng)的職能劃分回歸到流程的系統(tǒng)整合，加上有了信息技術(shù)的應(yīng)用，因此管理層大大縮減，溝通變得水平和開放，組織變得橫向化和扁平化。傳統(tǒng)的寶塔式的、基于職能式的組織結(jié)構(gòu)模型存在著問題，也就是說(shuō)企業(yè)要面向客戶、動(dòng)態(tài)開放，就要拋棄職能概念。以流程為中心的組織能很好地解決基于職能的組織所面臨的困境，然而，職能的知識(shí)和技術(shù)仍是組織能力的重要構(gòu)成部分，所以流程不應(yīng)該、也不可能成為組織的唯一構(gòu)成要素。至此可以斷定，基于流程的組織的結(jié)構(gòu)是一種多維結(jié)構(gòu)，多維指的就是流程維和職能維，流程維是主導(dǎo)維，職能維是輔助維，職能的存在是因?yàn)榱鞒痰男枰?。把組織設(shè)計(jì)成以流程為中心的一個(gè)主要目的是要解決流程責(zé)任問題。以流程為中心的組織就是要由業(yè)務(wù)流程體系來(lái)主導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)，并在職能服務(wù)中心的支持和服務(wù)下形成組織結(jié)構(gòu)的基本骨架。由于業(yè)務(wù)流程不再被割裂，而是作為一個(gè)整體來(lái)直接面向客戶，業(yè)務(wù)流程中的團(tuán)隊(duì)和成員有了更大的自我管理權(quán)限，不再對(duì)職能部門的高層管理者負(fù)責(zé)，而是對(duì)流程負(fù)責(zé)。因此，大大削減了中層管理的層次，組織變得扁平化了。二、組織結(jié)構(gòu)再造模型筆者在大量閱讀中外文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，并結(jié)合管理實(shí)踐嘗試，提出企業(yè)流程再造組織結(jié)構(gòu)模型，當(dāng)然此模型可能只是企業(yè)流程組織結(jié)構(gòu)再造可選模型之一。該結(jié)構(gòu)模型主要包括四個(gè)組成部分：業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)，支持監(jiān)控平臺(tái)，總部和信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，如圖2-1所示。1．業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)。根據(jù)邁克爾·波特（MichaleE.Porter）的價(jià)值鏈理論，我們可以將企業(yè)的所有活動(dòng)分為直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)和支持性活動(dòng)，也就是波特所說(shuō)的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。在傳統(tǒng)的基于職能的科層制組織結(jié)構(gòu)中，它們是平行垂直于公司總部的領(lǐng)導(dǎo)下的獨(dú)立部門。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整體上來(lái)說(shuō)是縱向的，而企業(yè)流程組織結(jié)構(gòu)模型強(qiáng)調(diào)此縱向向橫向的轉(zhuǎn)變，即以業(yè)務(wù)流程而非職能為中心組建成不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，從頭到尾完成企業(yè)整個(gè)價(jià)值增值過程。此業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)既可以是由于階段性工作而組建的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，也可以是永久性的工作團(tuán)隊(duì)。但此團(tuán)隊(duì)中保障企業(yè)整個(gè)整體活動(dòng)從頭到尾徹底完成的各項(xiàng)功能是齊全的，團(tuán)隊(duì)成員必須對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。這樣一來(lái)，就可以避免傳統(tǒng)的基于職能的組織的各部門之間傳遞、復(fù)核、等待信息和工作所造成的時(shí)間、財(cái)力、人工等浪費(fèi)，從而大大提高工作效率和效益。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)明顯地?cái)[在團(tuán)隊(duì)成員面前，便于明確地考核員工的工作業(yè)績(jī)，減少了以前各部門之間推脫責(zé)任、相互扯皮的現(xiàn)象。另外，要將工作中的決策權(quán)下放到參及業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中去，讓及顧客直接打交道的員工有充分的決策權(quán)完成任務(wù)。團(tuán)隊(duì)中的員工基于自己的思考、觀察、知識(shí)和創(chuàng)造性思維，迅速審視客戶的需求，及時(shí)做出響應(yīng)。由于員工切身體驗(yàn)到了授權(quán)，不僅只是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是要積極參及，起到?jīng)Q策及輔助決策的作用，將個(gè)人價(jià)值及團(tuán)隊(duì)價(jià)值、企業(yè)價(jià)值緊密結(jié)合到一起。從該模型可以看出，顧客在企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的價(jià)值增值過程中處于核心地位。在工作團(tuán)隊(duì)中，市場(chǎng)開發(fā)是來(lái)源于企業(yè)外部的顧客而引向企業(yè)內(nèi)部，而最終的客戶服務(wù)工作要走出企業(yè)內(nèi)部，主動(dòng)面向顧客。來(lái)源于顧客，最終服務(wù)于顧客，才可能形成企業(yè)活動(dòng)的完美的良性循環(huán)。市場(chǎng)開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服TEAMⅠ物流、財(cái)務(wù)、人力資源、品管、信息系統(tǒng)等支持監(jiān)控平臺(tái)市場(chǎng)開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服TEAMⅣ市場(chǎng)開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服TEAMⅢ市場(chǎng)開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服TEAMⅡ總部市場(chǎng)開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服TEAMⅠ物流、財(cái)務(wù)、人力資源、品管、信息系統(tǒng)等支持監(jiān)控平臺(tái)市場(chǎng)開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服TEAMⅣ市場(chǎng)開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服TEAMⅢ市場(chǎng)開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服TEAMⅡ總部企業(yè)內(nèi)部顧顧客客