第八講企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理(學生版)

人力資源管理

——基于戰(zhàn)略的人力資源管理

（本科）中國人民高校教授、博導彭劍鋒

第八講

企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理

問題的提出１、如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思索薪酬問題？企業(yè)的薪酬策略應如何與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一樣，以促進企業(yè)核心人才隊伍的形成并確立企業(yè)的人才競爭優(yōu)勢。２、如何基于戰(zhàn)略與競爭的須要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進行價值排序，并確定其身價？如何依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，所處行業(yè)特性制定薪酬策略以提升企業(yè)的薪酬競爭力。３、如何基于戰(zhàn)略構建企業(yè)的全面薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式（研發(fā)、營銷、管理等）有何特點？４、薪酬的確定要素有哪些（市場、績效、職務價值、素養(yǎng)與實力）？薪酬確定的模式有哪些？其特點是什么？企業(yè)如何進行薪酬模式的選擇？基于職位的薪酬與基于實力的薪酬如何融合？５、如何在治理結構層面正確處理貨幣資本和人力資本的沖突？如何實現(xiàn)人力資本的剩余價值索取權？如何確定職業(yè)經(jīng)理人的薪酬及高層管理團隊的薪酬與激勵？（共享酬勞體系、年薪制、股票期權）什么是共享酬勞？誰來參與共享？以及如何確定共享酬勞的形式？６、如何確定具有競爭力的薪酬水平策略及企業(yè)內(nèi)在酬勞水平的差異性策略？如何確立團隊薪酬與薪酬水平差異性的沖突？確定薪酬水平的依據(jù)是什么？（市場、素養(yǎng)與價值觀、責任以及績效）如何確定？如何進行市場薪酬調(diào)查？７、如何優(yōu)化薪酬結構，包括工資與獎金結構，當期收入與預期收入，貨幣收入與非貨幣收入結構的優(yōu)化？如何確定適用于不同層次、類別員工的薪酬結構？８、如何建立薪酬調(diào)整機制？如何將績效評價與薪酬激勵進行有效融合？９、人力資本的投資與人工成本的沖突？第一單元薪酬的理念與薪酬策略一、薪酬的概念及其內(nèi)涵

薪酬是雇主與雇員之間的價值交換關系（或者交易價格），雇員向雇主供應勞動價值，雇主賜予雇員以價值回報，關鍵是如何實現(xiàn)公允交易。薪酬是企業(yè)對員工實力、績效和貢獻的承認和回報，是人力資本共享企業(yè)剩余價值的權利，是企業(yè)吸引、保留和激勵人才重要手段薪酬的核心問題是：回報與激勵激勵：為公司創(chuàng)建價值的人（學問創(chuàng)新者與企業(yè)家）回報：為公司做出貢獻的人（一般員工）在國外，薪酬的名稱的變更大致經(jīng)驗了以下三個發(fā)展階段：（文躍然，2003）最早，工資（Wage）是雇主作為勞動酬勞付給雇員的，是指依據(jù)工作量的大小和工作時間的長短而給付的酬勞，主要支付對象是從事體力勞動的藍領工人。工資（Wage）應以法定貨幣的形式，定期和干脆支付給員工，基本工資占了大部分的比例，而福利等只占到很小的比例。1920年以后，起先出現(xiàn)了薪水（Salary）的概念，是指雇主支付給腦力勞動者的收入，是企業(yè)在每一階段單位時間里一次性支付給員工的一個相對固定的酬勞數(shù)額，就是按年、月支付的酬勞。基本工資的比重相對較大，福利的比重較少。1980年起先，薪酬（Compensation）的概念起先出現(xiàn)，指雇主和員工之間的價值交換關系，勞動者為企業(yè)付出勞動，企業(yè)為勞動者支付相應的酬勞。薪酬包含的內(nèi)容已經(jīng)進行了豐富和改進，有廣義和狹義之分。狹義的薪酬就是指各種經(jīng)濟酬勞和福利；廣義的薪酬包括員工的貨幣酬勞和非貨幣酬勞，是一個包含全部酬勞形式和激勵手段在內(nèi)的整體系統(tǒng)。廣義的薪酬其實也就是全面酬勞（TotalRewards）。雖然人們對薪酬的本質(zhì)和含義基本上達到了統(tǒng)一，認為薪酬是雇主和雇員之間的一種價值交換的關系，但是不同的學者在具體的界定薪酬時還存在著很多種不同的觀點。薪酬的不同角度從個人角度看，薪酬是出售勞動所得，是對企業(yè)價值貢獻的回報；從企業(yè)的角度看，薪酬既是人力成本又是一種投資；從社會角度看，薪酬是國民收入的主要構成部分（60-80%）。廣義的薪酬和狹義的薪酬 廣義的薪酬觀點認為，薪酬是一個組織對員工為組織所付出的勞動賜予的回報和嘉獎，這種回報和嘉獎包括物質(zhì)和精神，即貨幣型酬勞和非貨幣型酬勞兩個方面，員工同時得到物質(zhì)酬勞和精神酬勞，它包括貨幣性酬勞和非貨幣性酬勞；這里貨幣酬勞是指物質(zhì)酬勞，而不僅僅局限于以貨幣形式干脆支付的酬勞，是組織因員工為組織付出勞動或做出貢獻而賜予的物質(zhì)利益酬勞，包括工資、獎金、福利等；非貨幣酬勞主要是指精神層面的酬勞，是組織因員工為組織付出勞動或做出貢獻而賜予的非物質(zhì)利益性的酬勞，包括機會職權的獲得、職位晉升、榮譽認可、信息共享、培訓學習等。

狹義的觀點認為，薪酬只是員工通過努力和勞動獲得的一種物質(zhì)回報，這種觀點認為薪酬就是干脆的貨幣酬勞和間接的物質(zhì)酬勞的總和，而不包括其他非貨幣性的精神酬勞。狹義薪酬的主要內(nèi)容薪酬（Compensation）=基本工資（basicsalary）+獎金（incentives）+福利（benefits）基本工資（BasicSalary）:酬勞中的固定部分；獎金（IncentivePay）：酬勞中的變動部分福利（Benefits）：與勞動實力和績效沒有什么關系關系的收入。薪酬管理系統(tǒng)基本薪酬子系統(tǒng)獎金管理子系統(tǒng)福利管理子系統(tǒng)全面薪酬（TotalRewards)的理念 全面薪酬的定義：密歇根高校商學院的約翰·E·特魯普曼（JohnE.Tropman）于1990年首先提出了整體薪酬的概念，即自助式薪酬。他提出的定制性和多樣性整體薪酬支配主要包括四個方面的觀點：舊的薪酬體制已經(jīng)不能起到吸引、保留和激勵現(xiàn)代員工的作用；整體薪酬方案不僅僅包含薪水、福利和嘉獎，還包括十種不同類型的薪酬組成部分，基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量（工作和生活平衡）和私人因素（雇員個人的需求）；這十種不同類型的薪酬必需統(tǒng)一起來，組合成一個整體薪酬體系，以滿足員工對非貨幣酬勞的需求，由一個單獨的機構——整體薪酬部為每個員工特殊設計；整體薪酬方案必需允許雇員參與，滿足員工特性化的需求，是一種自助式的薪酬體系。但是，在他1990年最早提出自助式薪酬方案后，沒有一家公司敢于嘗試，自助式薪酬體系當時并沒有得到推廣。后來，美國薪酬管理協(xié)會（Wolrdatwork）接受了約翰·E·特魯普曼的觀點，并大力推廣，自助式薪酬支配這才起先得到普及。全面薪酬的分類（一）依照薪酬是否以貨幣的形式支付，分為經(jīng)濟性酬勞和非經(jīng)濟性酬勞經(jīng)濟性酬勞（FinancialCompensation）又可分為干脆經(jīng)濟酬勞（DirectFinancialCompensation）與間接經(jīng)濟酬勞（IndirectFinancialCompensation）。干脆經(jīng)濟酬勞是指個人獲得的以工資、薪水、傭金及獎金形式的全部酬勞。間接經(jīng)濟酬勞是指全部干脆經(jīng)濟酬勞以外的其他各種經(jīng)濟回報。非經(jīng)濟性酬勞（Non-financialCompensation）是指個人對工作本身或者對工作在心理環(huán)境上的滿足感。如工作本身相關的工作愛好、工作挑戰(zhàn)性、工作責任感、工作成就、發(fā)展機會等因素，與工作環(huán)境相關的如合理的政策、稱職的管理、人際關系、社會地位、工作條件、工作時間等。（二）依照薪酬發(fā)生的機制不同，分為外在酬勞和內(nèi)在酬勞外在酬勞（ExtrinsicCompensation）是企業(yè)對員工從事生產(chǎn)勞動和工作而支付的貨幣或非貨幣形式的酬勞，如工資、獎金、津貼、股票期權以及各種形式的福利待遇。內(nèi)在酬勞（IntrinsicCompensation）是員工從企業(yè)生產(chǎn)勞動和工作過程本身獲得的利益，如富有挑戰(zhàn)性、具好玩味性、個人成長和發(fā)展機會、能夠參與決策管理、彈性的工作時間等。（三）依據(jù)薪酬內(nèi)容實體的屬性不同，分為物質(zhì)酬勞和非物質(zhì)酬勞物質(zhì)酬勞(materialCompensation)又可分為激勵性物質(zhì)酬勞和保健性物質(zhì)酬勞，激勵性物質(zhì)酬勞主要包含工資、獎金、股利等酬勞形式，保健性物質(zhì)酬勞主要包含津貼、福利、保險等酬勞形式。非物質(zhì)酬勞（immaterialcompensation）又稱為精神酬勞，可分為發(fā)展因素和生活因素兩方面，其中發(fā)展因素包含發(fā)展機會、培訓學習、學習環(huán)境、公司榮譽等因素，生活因素包含工作條件、俱樂部、工作氛圍、假期等因素。非貨幣性酬勞企業(yè)為員工創(chuàng)建的學習和發(fā)展的機會、承認和認可、良好的工作環(huán)境以及工作本身、組織的特征、工作關系等所帶來的非經(jīng)濟性的心理效用，泛指不以貨幣形式支付，并且不能以貨幣衡量其價值的酬勞支付形式。非貨幣性酬勞是全面酬勞體系的重要組成部分，脫離全面酬勞體系來探討非貨幣性酬勞是意義不大的。依據(jù)不同的分類標準，全面酬勞體系可以分為經(jīng)濟性酬勞和非經(jīng)濟性酬勞、外在酬勞和內(nèi)在酬勞、物質(zhì)酬勞和非物質(zhì)酬勞。從上文的分析中可以發(fā)覺，非經(jīng)濟性酬勞、內(nèi)在酬勞、精神酬勞在本質(zhì)上其實是差不多的，只是思索的角度不同而已。報酬形式含義實質(zhì)非經(jīng)濟性報酬個人對工作本身或者對工作在心理環(huán)境上的滿足感支付的形式：不以貨幣的形式直接或間接支付的報酬內(nèi)在報酬員工從企業(yè)生產(chǎn)勞動和工作過程本身獲得的利益發(fā)生的機制：從內(nèi)部對員工進行激勵的報酬非物質(zhì)報酬又稱為精神報酬，可分為發(fā)展因素和生活因素兩方面內(nèi)容實體的屬性：薪酬的內(nèi)容實體是非物質(zhì)性的非貨幣性報酬廣義范圍的薪酬，對員工有重要激勵作用的非貨幣性的新型報酬形式廣義報酬：區(qū)別于傳統(tǒng)貨幣性報酬的其他激勵形式非貨幣性酬勞與非經(jīng)濟性酬勞、內(nèi)在酬勞、精神酬勞的比較Kantor和Kao提出的全面酬勞要素全面酬勞包含了企業(yè)內(nèi)員工全部的價值主見，也就是說包括員工為組織工作所得到的全部東西。KantorRichard和KaoTina（2004）列舉了全面酬勞因素包含的內(nèi)容，包括干脆和間接的財務酬勞、工作本身的主動因素、企業(yè)內(nèi)的職業(yè)機會、工作場所的社會活動和企業(yè)供應的一系列其他的便利和服務等。（資料來源：KantorRichard,KaoTina,2004,TotalRewards:ClarityfromtheConfusionandChaos.WorldatworkJournal,ThirdQuarter)激發(fā)動機挖掘潛能創(chuàng)建績效經(jīng)濟性回報授權與賦能機會與發(fā)展支持與輔導評價與反饋溝通與信任學問與信息共享平臺愿景與目標理解與敬重團隊與氛圍標桿示范壓力與強化承認人力資本價值，給貢獻者以合理回報（工資/獎金/福利/期權……）共享愿景與核心價值觀，共同的目標追求，抱團打天下多樣的職業(yè)通道與職業(yè)發(fā)展前景，人職與人人科學匹配貼近員工，了解員工，敬重特性雙向溝通，信任與承諾關系的建立合理有效授權，幫助員工提升實力當教練，在關鍵時刻剛好給與員工支持客觀公正評價員工實力與績效，并剛好反饋營造良好的團隊氛圍，調(diào)解沖突，和諧內(nèi)部人際關系學問沉淀與學問共享，放大員工實力效應，個人學問轉(zhuǎn)化為公司學問找尋標桿，明確差距，確定趕超目標樹立榜樣，領導領先垂范適度壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力，競爭淘汰，激發(fā)潛能企業(yè)全面薪酬激勵系統(tǒng)圖

（彭劍鋒）

戰(zhàn)略是一種選擇，是實現(xiàn)組織方向與目標選擇的系統(tǒng)解決方案，薪酬戰(zhàn)略則是基于組織戰(zhàn)略的薪酬決策與戰(zhàn)略性薪酬問題的系統(tǒng)解決方法。二、薪酬戰(zhàn)略與策略（一）戰(zhàn)略性薪酬決策與問題解決方案的方法論（１）薪酬戰(zhàn)略如何匹配人力資源戰(zhàn)略？ 米爾科維奇的模型;（２）薪酬戰(zhàn)略驅(qū)動企業(yè)的核心實力？ SNELL模型;WRIGHT模型（３）權變模型:不同的時期、不同的階段、不同的競爭策略、不同的文化等等;都要求不同的薪酬策略。（４）薪酬水平、結構與吸引、留住、激勵人才戰(zhàn)略（二）薪酬戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，薪酬是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設計企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。基于戰(zhàn)略與競爭的須要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進行價值排序，激勵企業(yè)核心人才、關鍵人才為企業(yè)創(chuàng)建價值。2：8規(guī)律：80%的人確定穩(wěn)定，20％的人確定將來企業(yè)戰(zhàn)略與成功關鍵： 當我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關鍵因素時，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵和驅(qū)動關鍵要素，即可以通過薪酬政策來調(diào)整關鍵的成功因素。企業(yè)戰(zhàn)略目標制定后，戰(zhàn)略性薪酬體系可以加快把戰(zhàn)略傳遞給員工，戰(zhàn)略性薪酬體系擴大了人們的視野，幫助他們怎樣為戰(zhàn)略做出貢獻，并將遠距離戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工可以理解和實現(xiàn)的過程（PatriciaandJay,2000)。（三）企業(yè)的核心競爭力、員工的核心專長與技能與薪酬基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略（水平策略、結構策略）有利于開發(fā)員工的核心專長與技能（特殊須要激勵的要素）薪酬本質(zhì)上是一種機制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動要素。（四）企業(yè)吸引、留住、激勵員工的戰(zhàn)略與薪酬

（五）薪酬策略的主要內(nèi)容（水平與結構）水平策略：領先型策略（基于一流人才戰(zhàn)略）追蹤型策略（基于競爭對手）落后型策略（基于成本）結構策略：薪酬重心的傾斜與內(nèi)部差距（企業(yè)須要什么樣的人？我們用多大的代價（價值）可以找到須要的人？）薪酬級別策略（寬、窄級別體系）個體與團隊薪酬策略（團隊激勵與個體激勵）薪酬確定的模式（職務、實力、市場、績效）當期收入與預期收入（短期嘉獎與長期嘉獎）工資、獎金、福利的比例（以薪酬福利為重以獎金為重）薪酬模式的統(tǒng)一性與差異性薪酬的支付薪酬管理的公開與保密強調(diào)內(nèi)部公允還是外部公允薪酬理念與策略——某企業(yè)的薪酬理念薪酬確定的法律依從（勞資關系的處理）。薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的員工。驅(qū)動企業(yè)全部人員能持續(xù)的貢獻聰慧才智，并確保他們能得到合理回報，而且這種回報要具有競爭性。制定適當?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到愛護，雇員得到公允和一樣的待遇。確保全部雇員對企業(yè)成功所作貢獻與他們所得到的酬勞以及公司對他們的培訓和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合。交易收益與關聯(lián)收益交易收益：薪酬高低關聯(lián)收益：責任凹凸高低高高薪——低責任雇傭軍（所羅門兄弟公司）低薪——低責任商品式（勞動力）高薪——高責任宗教式（微軟）低薪——高責任家庭式（星巴克）薪酬與戰(zhàn)略的案例：1995年深圳華為公司實行掠奪性的人才戰(zhàn)略，主要實行高于市場工資率的戰(zhàn)略來協(xié)作企業(yè)高速擴張戰(zhàn)略。5年后它的競爭對手感覺到了這個策略帶來的影響。2001年烽火通訊想趕上華為，稱為趕超戰(zhàn)略。要在工資上實行相應的做法。（六）企業(yè)不同發(fā)展時期薪酬策略的側(cè)重點不同發(fā)展階段的酬勞策略就是從時期縱向上，把握各個酬勞成分的相互關系，以適應公司所處的發(fā)展階段。薪酬策略的重點在于個人激勵，以刺激創(chuàng)業(yè)，短期激勵主要有股票獎勵，長期激勵主要是股票期權（全面參與），基本工資和福利一般低于市場水平。初創(chuàng)期薪酬策略的重點在于個人-集體的激勵，短期激勵以現(xiàn)金獎勵為主，長期激勵為股票期權（有限參與），基本工資可與市場水平持平，福利一般低于市場水平。增長期薪酬策略的重點仍在于個人-集體的激勵，短期激勵主要有利潤分享和現(xiàn)金獎勵，長期的主要有股票購買，工資和福利水平一般大于/等于市場水平。成熟期薪酬策略的重點在于獎勵成本控制，短期激勵和長期激勵成為不可能，基本工資和福利一般低于/等于市場水平。衰退期企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略不同戰(zhàn)略條件下的薪酬政策不同成長階段公司的薪酬體系特點

創(chuàng)始期公司范例l

＠Homel

Yahool

Excite現(xiàn)金薪酬l

給副總裁及經(jīng)理級人員發(fā)最低基本工資l

競爭性質(zhì)的獎金

長期激勵支配l

全部員工享有持股特權

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股票數(shù)量依據(jù)總股數(shù)的百分比來定福利

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有限度地供應福利待遇

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有限度的退休福利高速成長期公司范例l

微軟/康柏/英特爾l

3COMl

Cisco系統(tǒng)現(xiàn)金薪酬l

高于平均水平工資l

給副總裁及經(jīng)理級人員發(fā)競爭性的獎金l

大范圍的獎金長期激勵支配l

大多數(shù)員工享有持股特權

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雇員級別不同實際授予額度也不同

l

解決增長減緩問題福利l

供應福利的目的是為滿足日前的須要l

更有價值、范圍更廣的福利待遇l

提高了的退休福利以及增加節(jié)假日成熟期公司范例l

AT＆Tl

SBC通訊公司l

朗訊現(xiàn)金薪酬l

平均水平的基本工資l

副總裁及關鍵技術人員享受較高的基本工資l

發(fā)放較高的具有競爭力的獎金長期激勵支配l

有競爭力的長期激勵方式僅限于副總裁和一些關鍵員工l

長期激勵方式包括持股持權支配及股票福利l

考慮應用全部雇傭支配l

供應福利的目的是為了滿足目前及將來的須要l

退休福利特別豐厚l

多種福利支配其次單元薪酬確定與管理薪酬管理的基本問題為什么支付其薪酬（薪酬確定的要素）應當支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的結構與形式）怎樣才能支付得起（人力成本）薪酬管理的目的： 第一，嘉獎恰當?shù)娜藛T，堅決不移的向為公司創(chuàng)建價值的 人傾斜其次，為恰當?shù)氖陋劤甑谌?，適當?shù)姆绞姜劤甑谒?，適當?shù)乃姜劤昴康模汉细穸龋ㄈ温氋Y格）對組織的價值（績效評價）內(nèi)部/外部市場（價值評估）時間與形式（薪酬管理）嘉獎適當?shù)娜思为勥m當?shù)氖录为劮绞竭m當嘉獎水平適當付薪依據(jù)：3P＋市場參照個人的業(yè)績水平PayforPerformance職位的價值PayforPosition個人的能力水平PayforPerson市場參照勞動力市場上同類職位、同類人才的工資水平個人的工資水平取決于￥一、薪酬確定依據(jù)及其模式2、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點有所不同，從而形成不同的薪酬模式?；谑袌鰞r值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工）基本技術：薪酬市場調(diào)查與工資談判基于職務價值的薪酬模式（管理及其他）基本技術：職務價值評價基于素養(yǎng)與實力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專家）基于績效的薪酬模式（銷售、計件員工、經(jīng)營者）x幾種典型的工資模式職位工資制（職位工資制、職務工資制）基于職位的價值和貢獻，建立工資等級，是最普遍的工資模式職能工資制（技能工資制）基于任職者的實力（技能），建立工資等級，漸漸流行于學問密集型企業(yè)談判工資制基于市場參照，一般適用于較小規(guī)模的企業(yè)和特殊人才（高級管理人員、高級技術人員）職能工資制能力工資市場化的談判工資制x

xxxxxxxx工作工資職位工資制工作工資幾種典型的工資模式業(yè)績工資制——基于既定的和可量化的績效表現(xiàn)，如：計件工資制簡潔計件工資制和差別計件工資制銷售傭金（提成，但不是獎金）可理解為計件工資年薪制年功工資制基于工齡，潛在假設是工齡增長代表個人價值和貢獻的增長，多見于日本企業(yè)結構工資制綜合考慮多種付薪因素，基礎工資（一般為最低保障工資）、職位工資、職能工資、年功工資等相結合，常見于傳統(tǒng)國有企業(yè)職位工資制的基本原理和典型案例基于職位，也就是主要基于“事”作為付薪要素的工資制度。員工工資的凹凸取決于其所在職位的價值凹凸。常見的模式有職位等級工資制、職位薪點制、職位系數(shù)工資制：（一）職位等級工資制，又可以分為一職一薪制，一職數(shù)薪制薪級職位工資管理類職位生產(chǎn)操作類職位10級3000總經(jīng)理9級2500副總經(jīng)理8級2150各部門部長7級1800各部門副部長6級1490各科科長職位65級1220主管職位54級990管理員職位43級800辦事員職位32級650職位21級500職位1職位工資制的基本原理和典型案例（續(xù)）（二）職位薪點工資制，主要特點為工資標準不是以金額表示，而是以薪點數(shù)表示：點值取決于經(jīng)濟效益。（三）職位系數(shù)工資制，工資標準用系數(shù)來表示，系數(shù)值取決于經(jīng)濟效益。學歷和技術職稱可能影響工資標準。生產(chǎn)、輔助人員管理、專業(yè)技術人員崗級職位系數(shù)附加系數(shù)崗級級別職位系數(shù)附加系數(shù)一2.35學歷：初中：0.04高中：0.07中專：0.10大專：0.15本科：0.20技能：初級工：0.04中級工：0.06高級工：0.08助理技師：0.15技師：0.30高級技師：0.50一經(jīng)理級3.3學歷：初中：0.04高中：0.07中專：0.10大專：0.15本科：0.20研究生：0.25技能：初級中的員級：0.08初級中的助理級：0.15中級：0.30副高級：0.50正高級：0.60二2.2二副經(jīng)理級3.1三2.05三正處級一2.9四1.9四副處級2.6五1.75五正科級2.4六1.6六副科級2.15七1.5七一類科員1.95八1.4八二類科員1.8九1.3九三類科員1.6十1.2十四類科員1.4職位薪點工資制（示例）10244269296325358417459505555647744855923726128731634740144148553461670881482302532793073373854244665135866747767224246271298327371408449493559642739621723926328931835639243147453261270352112322552813093433774154565075836704205225248272300330362399439482555638320022024226629232135438942847154162221952142362592853143453804174595286071190209230253278306337370407448515592薪檔/薪級一二三四五六七八九十十一十二職位價值的差異在崗人員能力的差異職能工資制的基本原理和典型案例基于實力，也就是主要基于“人”作為付薪要素的工資制度。員工工資的凹凸取決于其個人實力的凹凸，如技術等級工資制或?qū)嵙π近c制。（一）技術等級工資制，是工人工資等級的一種形式，主要作用是區(qū)分技術工種之間和工種內(nèi)部的勞動差別和工資差別。工資等級12345678等級系數(shù)1.0001.1811.3951.6471.9452.2972.7313.204級差%--18.118.118.118.118.118.118.1工資標準100118140165195230271320技術等級初級中級高級等級檔次12312312工資等級12345678技術等級工資表工資等級表職能工資制的基本原理和典型案例（二）實力薪點制，基于職種開發(fā)的實力標準進行付薪，以薪點計價的工資模式。管理類管理服務類市場類技術類作業(yè)類經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行計劃統(tǒng)計財經(jīng)人力資源人文管理風險防范專項研究專項管理事務營銷營銷支持采購研發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術工程技術IT技術維修技工操作技工輔助工高層121110中層9876基層54321職層薪等職種職類中國南車集團株洲電力機車探討所（株洲時代集團）各單位薪酬體系建立與實施的指導看法》新奧集團薪酬改革衡鋼中層技術管理人員薪酬設計方案衡鋼薪酬管理制度如何評價付薪要素？--職位評價目標工作方法基于企業(yè)的薪酬政策與價值評估結果，結合目前的薪酬體系，設計企業(yè)基于分層分類管理要求的薪酬結構，對薪酬各構成要素的水平、比例及支付方式進行規(guī)劃。數(shù)據(jù)分析：歷史數(shù)據(jù)及現(xiàn)行薪酬體系、外部薪酬調(diào)查的結果、及數(shù)據(jù)庫的現(xiàn)有資料、與績效考核結果的接口；預料業(yè)績水平，進行薪酬包試算；內(nèi)部探討。二、薪酬體系設計1.薪級的等級數(shù)是寬帶還是窄帶。2.上下等級間的工資重疊度，反映企業(yè)的價值導向。3.每一薪酬等級的帶寬，反映企業(yè)對不同等級職位的價值認可度。4.上下間的等級差，反映不同層次職位的價值區(qū)分。（一）薪級與薪酬區(qū)間的設計（注，因為保密原則，此案例不能告知客戶名稱，請予以諒解。）薪酬體系設計要點示例在明確企業(yè)薪酬水平政策曲線以及工作等級劃分的基礎上，將依據(jù)企業(yè)既定的級差變動比率和未來的薪酬總額基數(shù)，建立企業(yè)未來的薪酬遞進模型，確定各個薪酬等級中位值，并計算相應的薪酬區(qū)間范圍及總的薪酬等級數(shù)量。崗位評價結果分析職位數(shù)量評價結果簇群A簇群E簇群B……薪酬水平職位薪酬政策曲線薪酬水平職位簇標桿職位薪酬等級AH……薪酬遞進模型（H-L）/Lx100%職位薪酬區(qū)間范圍薪酬水平職位薪酬等級與薪酬區(qū)間設計依據(jù)確定的薪級與薪酬區(qū)間，編制薪點表，