第4章投資銀行的組織結(jié)構(gòu)課件

第三章投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)投資銀行的組織形態(tài)選擇第二節(jié)投資銀行的組織結(jié)構(gòu)學(xué)完本章你該了解重點(diǎn)掌握合伙人制和公司制了解組織結(jié)構(gòu)理論理解投行內(nèi)部結(jié)構(gòu)理解投行各種組織結(jié)構(gòu)形式的特征第一節(jié)投資銀行的組織形態(tài)一、合伙制合伙指兩人或以上共同擁有公司并分享利潤，合伙人即為所有人或股東。20世紀(jì)70年代以前，投資銀行仍主要采用合伙制的組織形式。至少有一個(gè)合伙人主管業(yè)務(wù)，承擔(dān)責(zé)任。

第一節(jié)投資銀行的組織形態(tài)合伙制的缺點(diǎn)：1、資本實(shí)力受到限制。2、決策機(jī)制僵硬〔重大決策需要所有合伙人的同意〕。3、組織關(guān)系的不穩(wěn)定性。4、缺少人才。5、對于合伙人來說，承擔(dān)無限責(zé)任。有限合伙制在合伙制中有一種特殊形式值得我們注意：有限合伙制。有限合伙制對外在整體上也同樣具有無限責(zé)任性質(zhì)，但在其內(nèi)部設(shè)置了一種與普通合伙制有根本區(qū)別的兩類法律責(zé)任絕然不同的權(quán)益主體：一類合伙人作為真正的投資者；另一類合伙人作為真正的管理者。高盛全球合伙人數(shù)量控制在200名左右，一個(gè)10人左右的管理委員會進(jìn)行管理。中層職員以薪水方式取得報(bào)酬，年終資金是薪水的23%。合伙人以利潤方式取得報(bào)酬，大多數(shù)利潤重新投資在公司里，直到合伙人退休。優(yōu)點(diǎn)：緩和股東與管理層的對立二、混合公司制對大的投資銀行而言，倒閉是不常見的，比較普遍的是被收購或聯(lián)合兼并成為混合公司。最近15年來，這種現(xiàn)象相當(dāng)多；由金融或非金融機(jī)構(gòu)兼并、收購或出售投資銀行的行為說明了投資銀行業(yè)的重大變化，即由過去作為一個(gè)緊密的合伙體變?yōu)橐粋€(gè)被收購接管的目標(biāo)。結(jié)果是，投資銀行業(yè)有了行業(yè)外的壓力，利潤變得更重要，因?yàn)橐坏┶A得不好，即有被其他公司持有的母公司收購的可能；同樣，開支也比以往控制得更嚴(yán)格；投資銀行業(yè)也因此變得更現(xiàn)代化，因?yàn)樵S多私有合伙公司從此銷聲匿跡。子公司三、股份公司制

19世紀(jì)50年代，公司立法開始興起。股份公司要求信息披露制度、風(fēng)險(xiǎn)控制制度、內(nèi)部控制制度。1986年，摩根·斯坦利公司由合伙制改制為公司制，20%股權(quán)上市。美林1971，貝爾斯登1985，完成了股改。股份公司制，是指由法律規(guī)定人數(shù)以上的股東組成，全部資本劃分成等額股份，股東僅就其認(rèn)購的股份對公司債務(wù)負(fù)清償責(zé)任的公司形式。股份公司制股份公司制較傳統(tǒng)合伙制而言，在集資功能、企業(yè)法人化功能和管理現(xiàn)代化功能等都具有不可比較的優(yōu)勢：首先，股份是資本集中的有效制度，它在短時(shí)間內(nèi)可以大量積累資本的能力正適合了現(xiàn)代投資銀行對資本的需要。其次，完善的現(xiàn)代企業(yè)制度第三，推動并購浪潮第四，效率提高花旗集團(tuán)花旗集團(tuán)〔Citigroup〕是當(dāng)今世界資產(chǎn)規(guī)模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業(yè)務(wù)門類最齊全的金融效勞集團(tuán)。它是由花旗公司與旅行者集團(tuán)于1998年合并而成、并于同期換牌上市的。在花旗的歷史上，有三個(gè)重要的名字：花旗銀行〔Citibank〕、花旗公司〔Citicorp〕和花旗集團(tuán)〔Citigroup〕，它代表著花旗三個(gè)不同的歷史時(shí)期?；ㄆ煦y行(Citibank)花旗銀行是1955年由紐約花旗銀行與紐約第一國民銀行合并而成的，合并后改名為紐約第一花旗銀行，1962年改為第一花旗銀行，1976年3月1月改為現(xiàn)名。

1929－1933年的世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后，紐約花旗銀行脫離了洛克菲勒財(cái)團(tuán)，自成系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)，由于業(yè)務(wù)每況愈下，曾一度依附于摩根公司。到了40年代，紐約花旗銀行趁第二次世界大戰(zhàn)之機(jī)，大力恢復(fù)和擴(kuò)充業(yè)務(wù)。戰(zhàn)后，紐約花旗銀行業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展。50年代，美國爆發(fā)了大規(guī)模的企業(yè)兼并浪潮，紐約花旗銀行在競爭中壯大起來，于1955年兼并了摩根財(cái)團(tuán)的第二大銀行－－紐約第一國民銀行，隨后更名為第一花旗銀行，此時(shí)該行資產(chǎn)急劇擴(kuò)大，實(shí)力增強(qiáng)，地位迅速上升，成為當(dāng)時(shí)美國第三大銀行，資產(chǎn)規(guī)模僅次于美洲銀行和大通曼哈頓銀行?；ㄆ旃?Citicorp)由于美國銀行法對銀行與證券業(yè)務(wù)實(shí)行嚴(yán)格的分業(yè)管理，規(guī)定商業(yè)銀行不許購置股票，不允許經(jīng)營非銀行業(yè)務(wù)，對分支行的開設(shè)也有嚴(yán)格的限制。為了躲避法律的限制，1968年花旗銀行走出了公司戰(zhàn)略決策的重要一步－－成立銀行控股公司，以其作為花旗銀行的母公司?；ㄆ煦y行把自己的股票換成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司資產(chǎn)的99%是花旗銀行的資產(chǎn)。數(shù)十年來，花旗銀行一直是花旗公司的“旗艦銀行〞，20世紀(jì)70年代花旗銀行的資產(chǎn)一直占花旗公司資產(chǎn)的95％以上，80年代以后有所下降，但也在85％左右?；ㄆ旃竟草?3個(gè)子公司，提供銀行、證券、投資信托、保險(xiǎn)、融資租賃等多種金融效勞〔按照當(dāng)時(shí)法律要求，非銀行金融業(yè)務(wù)所占比例很小〕。通過這一開展戰(zhàn)略，花旗公司走上了多元化金融效勞的道路，并在1984年成為美國最大的單一銀行控股公司?；ㄆ旒瘓F(tuán)(Citigroup)1998年4月6日，花旗公司與旅行者集團(tuán)宣布合并，合并組成的新公司稱為“花旗集團(tuán)〞，其商標(biāo)為旅行者集團(tuán)的紅雨傘和花旗集團(tuán)的蘭色字標(biāo)。旅行者集團(tuán)前身旅行者人身及事故保險(xiǎn)公司〔TheTravelersLifeandAccidentInsuranceCompany〕成立于1864年，一直以經(jīng)營保險(xiǎn)業(yè)為主，在收購了美邦經(jīng)紀(jì)公司〔SmithBarney〕后，其經(jīng)營范圍擴(kuò)大到證券經(jīng)紀(jì)、投資金融效勞領(lǐng)域。1997年底又以90億美元的價(jià)格兼并了美國著名的投資銀行所羅門兄弟公司，成立了所羅門·美邦投資公司，該公司已居美國投資銀行的第二位?；ㄆ旃九c旅行者集團(tuán)合并組成的花旗集團(tuán)，成為美國第一家集商業(yè)銀行、投資銀行、保險(xiǎn)、共同基金、證券交易等諸多金融效勞業(yè)務(wù)于一身的金融集團(tuán)。合并后的花旗集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)7000億美元，凈收入為500億美元，在100個(gè)國家有1億客戶，擁有6000萬張信用卡的消費(fèi)客戶。從而成為世界上規(guī)模最大的全能金融集團(tuán)之一。差異化戰(zhàn)略是花旗憑借其龐大營銷網(wǎng)絡(luò)及產(chǎn)品多樣化，最大限度地利用了金融產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)進(jìn)行寬系列的全球競爭，形成全球性競爭優(yōu)勢，加大競爭對手進(jìn)入壁壘和競爭本錢的核心武器。投行組織形態(tài)演變西方投行新式組織架構(gòu)一、客戶驅(qū)動模式該架構(gòu)形式的根本特點(diǎn)是以客戶為核心，即在部門的設(shè)置上，突出為客戶效勞的特征，按照客戶的不同性質(zhì)劃分相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門?？蛻趄?qū)動模式的典型——美林美林證券將客戶核心作為一種企業(yè)精神，組織架構(gòu)是圍繞以客戶為核心的企業(yè)精神來架構(gòu)的。具體而言包括以下幾點(diǎn)：事先預(yù)測并滿足客戶需求、分析客戶需求并提供增值信息效勞；在容易使用的前提下提供廣泛而高質(zhì)量的客戶效勞；通過積極聽取客戶的反響意見，建立良好長期的客戶關(guān)系；通過團(tuán)隊(duì)合作，充分發(fā)揮集體協(xié)作能力來滿足客戶需求。如圖，美林的組織架構(gòu)可以分成四塊：最高決策管理、內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)管理、區(qū)域管理。

二、業(yè)務(wù)驅(qū)動模式這種架構(gòu)形式的根本特點(diǎn)是以業(yè)務(wù)為核心，即在部門的設(shè)置上，突出業(yè)務(wù)品種的重要性，按照業(yè)務(wù)種類的不同來劃分相應(yīng)的職能部門。日興證券是這種組織架構(gòu)的代表，如圖，日興證券的組織架構(gòu)圖中，可以看出以業(yè)務(wù)為核心的特征。日興證券株式會社主要經(jīng)營：中日合資經(jīng)濟(jì)咨詢.等產(chǎn)品。公司尊崇“踏實(shí)、拼搏、責(zé)任〞的企業(yè)精神日興資產(chǎn)管理成立于1959年,是日本大型經(jīng)紀(jì)公司NikkoCordialCorp.旗下的基金管理子公司,是日本三大資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)之一,管理的資產(chǎn)達(dá)800億美元。公司旗下的"日興低價(jià)股開放式基金"等多只基金獲得了晨星公司的"五星"評級,證明其有著非常豐富的資產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)和良好的業(yè)績。三、客戶與業(yè)務(wù)交叉式模式

該種架構(gòu)形式的根本特點(diǎn)是將業(yè)務(wù)和客戶結(jié)合起來，按照客戶的需要或公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的需要設(shè)置不同的部門，以到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)。這種管理架構(gòu)的主要代表是摩根·斯坦利。與美林相似，摩根·斯坦利公司的組織架構(gòu)也是由四局部組成：決策管理、內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)管理、區(qū)域管理。其中其決策管理、內(nèi)部管理、區(qū)域管理的運(yùn)作及部門設(shè)置和美林的大同小異，其與美林的區(qū)別主要表達(dá)在業(yè)務(wù)管理上。

摩根?斯坦利的業(yè)務(wù)管理總體架構(gòu)如下：〔1〕公司將其所有業(yè)務(wù)按所提供的產(chǎn)品和效勞劃分為三大塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域：①證券(securities)，②資產(chǎn)管理(assetmanagement)，③信用效勞(creditservices)?！?〕在每一類業(yè)務(wù)中按照客戶種類(機(jī)構(gòu)或個(gè)人)劃分(或歸并)業(yè)務(wù)部門。在這兩個(gè)層次下，再以具體的證券業(yè)務(wù)(投資銀行、交易、研究)及具體的金融品種(股票、公債、公司債券、金融衍生產(chǎn)品、垃圾債券等)為劃分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分，從而使得各部門的專業(yè)分工和職能定位非常明確中信證券組織結(jié)構(gòu)思考我國投資銀行的組織架構(gòu)與國際投資銀行存在的差異。

〔二〕投資銀行業(yè)務(wù)部門投資銀行根據(jù)業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)一般設(shè)立以下一些部門：1．企業(yè)融資部該部的任務(wù)主要在于承銷企業(yè)所公開發(fā)行的股票、債券和票據(jù)。有些大型投資銀行在承銷業(yè)務(wù)量很大的情況下，按企業(yè)種類在企業(yè)融資部下又設(shè)立不同的組，例如根底工業(yè)組、高科技工業(yè)組、效勞性行業(yè)組、輕工業(yè)組等。也有的按地區(qū)劃分。該部門的專業(yè)人員進(jìn)行企業(yè)金融分析、證券上市定價(jià)，起草發(fā)行說明書、文件等。2．公共融資部該部主要為財(cái)政部、地方政府、公共事業(yè)組織、大學(xué)等發(fā)行單位承銷債券，業(yè)務(wù)量往往很大。3．兼并收購部該部門為具有并購意向的企業(yè)就并購條件、價(jià)格、策略提供咨詢意見，幫助尋找并購對象，對收購對象進(jìn)行估價(jià)，或分析評估收購方提出的收購建議，有時(shí)還提供過橋貸款以促進(jìn)并購?fù)瓿伞?．工程融資部該部是為某些專門工程設(shè)計(jì)和安排融資的部門，其根據(jù)預(yù)測的收入、現(xiàn)金、風(fēng)險(xiǎn)(如產(chǎn)品價(jià)格的波動、本錢超支的可能、工程能不能及時(shí)竣工、會不會發(fā)生意外事故等)因素，設(shè)計(jì)出一套適用于該工程的金融方案。5．證券交易部該部既為銀行自己買賣證券，也為銀行的客戶買賣證券，包括自營業(yè)務(wù)、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。由于債券、股票、期貨、外匯性質(zhì)各不相同，該部門還可以分為股票組、債券組、期貨期權(quán)組、外匯組等。6．房地產(chǎn)部該部是在資產(chǎn)證券化的條件下開展起來的部門，它將由政府擔(dān)保的房屋抵押貸款從商業(yè)銀行那里接管過來，然后按歸還期限的長短，組編成為期限不同的債券賣給投資者。7．風(fēng)險(xiǎn)資本部該部是專門從事風(fēng)險(xiǎn)資本業(yè)務(wù)的部門。該部門不僅接受新興公司的融資委托，還主動尋找新興公司，從風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)性、業(yè)務(wù)規(guī)劃、市場營銷、今后資金的需要、管理人員的能力等各方面，估計(jì)其未來開展?jié)摿ΓM(jìn)行投資決策，投入風(fēng)險(xiǎn)資本后經(jīng)營一段時(shí)間后通過上市、出售等途徑收回投資并獲得高額收益。萬科2021年12月19日，萬科停牌2021年6月18日，萬科公告重組預(yù)案，萬科擬向深圳地鐵發(fā)行股份購置前海國際100%股權(quán)，作價(jià)456億元，重組完成后深圳地鐵將成為萬科第一大股東。上市公司收購戰(zhàn)，打的既是投行的專業(yè)技術(shù)戰(zhàn)，也是公共輿論戰(zhàn)，在中國特殊的國情下，更是背后權(quán)力資源的直接較量。王石龐大的朋友圈，華潤紅色央企的身份，寶能晦暗不明的深厚背景萬科2021年7月4日，萬科復(fù)牌。寶能系連續(xù)兩個(gè)交易日通過二級市場增持，耗資超過15億元?！?2個(gè)月內(nèi)不得出售?！橙f科復(fù)牌后股價(jià)持續(xù)下跌，責(zé)任能否歸咎于寶能、華潤對重組方案的狙擊？從公司業(yè)績角度看，萬科發(fā)行股份購置前海國際100%股權(quán)，未必能增進(jìn)公司的會計(jì)利潤，攤薄公司每股收益卻是必然的，從根本上并不符合公司股東的利益。一方面，非上市資產(chǎn)與上市資產(chǎn)存在價(jià)格的“雙軌制〞。上市公司的市盈率普遍超過30倍甚至50倍，其以發(fā)行股份的方式收購市盈率不超過15倍的資產(chǎn)，自然能夠增厚每股收益。另一方面，過去幾年上市公司熱衷于收購輕資產(chǎn)公司，根據(jù)企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)那么，合并本錢超過標(biāo)的資產(chǎn)可識別凈資產(chǎn)公允價(jià)值局部確認(rèn)為商譽(yù)，而商譽(yù)在未來年度無需攤銷。上述會計(jì)處理的結(jié)果就是，標(biāo)的公司法定報(bào)表上實(shí)現(xiàn)的凈利潤幾乎原封不動地表達(dá)于重組完成后上市公司的合并報(bào)表。打個(gè)比方，A公司賬面上有一塊土地是100億元，未來繼續(xù)開發(fā)投入50億元，銷售時(shí)取得200億收入，那么該公司取得的凈利潤為50億元，而根據(jù)假設(shè)開發(fā)法估值，該土地的公允價(jià)值是150億元。假設(shè)B公司以150億元的公允價(jià)格收購了A公司100%股權(quán)，那么在B公司合并報(bào)表上該土地的賬面價(jià)值為150億元，未來投入50億元，銷售收入200億元，那么在B公司的合并報(bào)表上表達(dá)的凈利潤為零。當(dāng)王石在股東大會上義正辭嚴(yán)地控訴寶能、華潤構(gòu)成一致行動關(guān)系。寶能與華潤日常業(yè)務(wù)上的合作，甚至對罷免王石等董事職位達(dá)成共識，都絕無可能被認(rèn)定構(gòu)成一致行動人。國資委&民營在輿論戰(zhàn)風(fēng)格上，三家各有千秋：王石張揚(yáng)，華潤穩(wěn)重，寶能隱忍華潤是央企，承受著市場對國企天然的厭惡。寶能是民企，已然被媒體塑造成了負(fù)有原罪的潮汕爆發(fā)戶。王石，那么是踐行良好公司治理的楷模，但其與田小姐的婚姻被眾屌絲所憎惡。王石的支持者們王石盛名在外，為其積累了豐富的朋友圈資源。－－前媒體大佬秦朔。有人統(tǒng)計(jì)，自萬科收購戰(zhàn)爆發(fā)以來，秦朔先后寫了6篇文章，為其口中“我的朋友王石〞站臺。他寫了?“萬寶華之爭〞，講規(guī)那么就把規(guī)那么講透?，聲稱“只講資本話語是可怕的〞－－萬科獨(dú)董華生老師。在上海證券報(bào)上已經(jīng)連續(xù)寫了4篇文章－－某著名媒體人還寫了一篇評論，名為?王石不是姚振華的仆人?寶能花了400億，現(xiàn)在連萬科的董事會席位都沒撈到誒～王石的支持者們8．國際業(yè)務(wù)部該部專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和管理本投資銀行的所有國際業(yè)務(wù)，并為國外跨國公司在本國的子公司和本國跨國公司的海外子公司效勞。其業(yè)務(wù)范圍有：證券包銷買賣、私募工程融資、跨國企業(yè)的并購、出口信貸融資等。隨著資本的日益國際化，這是一個(gè)有相當(dāng)開展前景的部門。9．開展研究部該部是專門搜集、提供、分析信息的部門，同時(shí)為投資銀行及各部門業(yè)務(wù)的開展提供思路。該部門配有經(jīng)濟(jì)學(xué)家、技術(shù)分析師以及按工業(yè)部門分工的專業(yè)分析人員，他們定期提供各種分析報(bào)告。10．私募資金部該部是專門從事證券私募發(fā)行的部門。11．方案財(cái)務(wù)部該部負(fù)責(zé)投資銀行整體的方案工作和財(cái)務(wù)工作。投行分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立形式影響因素所在國環(huán)境母國環(huán)境〔百慕大〕業(yè)務(wù)類型〔一〕總部集中模式特點(diǎn)：投行人員較少，主要集中在總部，人員之間并不存在地區(qū)、行業(yè)、職能方面的分工；優(yōu)點(diǎn)：便于總部領(lǐng)導(dǎo)集中調(diào)度人員，便于控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；缺點(diǎn)：分工不明；不利于收集地區(qū)信息，不利于與總部所在地以外的地方政府處好關(guān)系；需要面對所有行業(yè)客戶提供各種效勞，一般的投行人員難以勝任；環(huán)境適應(yīng)能力較差。此模式因缺點(diǎn)相當(dāng)明顯，主要適用于小型券商或處在開展起步階段的券商，目前只有少數(shù)券商在采用。二、投資銀行的業(yè)務(wù)模式〔二〕地域分工模式特點(diǎn)：在不同的地區(qū)設(shè)立投行業(yè)務(wù)部，各地的投行業(yè)務(wù)部在行政上隸屬于投行總部或地區(qū)業(yè)務(wù)總部，在業(yè)務(wù)上接受投行總部的規(guī)劃和指導(dǎo)，但各自在所分工的“轄區(qū)〞內(nèi)開展業(yè)務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：便于與當(dāng)?shù)卣愫藐P(guān)系，便于收集各地業(yè)務(wù)信息；與目前的監(jiān)管體制相適應(yīng)；地域集中，差旅費(fèi)用相對較低；人員集中，易于管理；區(qū)域內(nèi)決策速度快。缺點(diǎn)：由于業(yè)務(wù)人員要為“轄區(qū)〞內(nèi)的所有行業(yè)的客戶提供所有類型的投行業(yè)務(wù)，對人員的要求相當(dāng)高，難免會出現(xiàn)不同地區(qū)的效勞品質(zhì)參差不齊的現(xiàn)象；各地配備的人員數(shù)量與各地的業(yè)務(wù)總量未必完全匹配，“僧多粥少〞與“僧少粥多〞可能會同時(shí)出現(xiàn)，增加了協(xié)調(diào)難度；不利于總部控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。〔三〕行業(yè)分工模式特征：按不同的行業(yè)設(shè)置投行的二級部門或工程組，每個(gè)行業(yè)部〔組〕向所效勞的行業(yè)內(nèi)客戶提供所有效勞；優(yōu)點(diǎn)：能更好地滿足各行業(yè)客戶對專業(yè)技術(shù)含量較高的效勞的要求，利于與客戶建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系；便于收集行業(yè)信息，了解企業(yè)的行業(yè)地位，開掘優(yōu)質(zhì)資源；容易在特定行業(yè)中形成競爭優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造品牌價(jià)值；有利于培養(yǎng)行業(yè)投資銀行專家；缺點(diǎn)：因國民經(jīng)濟(jì)的行業(yè)種類較多，一般要配備較多的人員；要求投行人員精通所有的投行業(yè)務(wù)，對人員素質(zhì)的要求相當(dāng)高，培訓(xùn)費(fèi)用較高；區(qū)域重疊，差旅費(fèi)用較高；不利于與各地方政府形成良好的關(guān)系。〔四〕業(yè)務(wù)分工模式特點(diǎn)：按投行業(yè)務(wù)種類的不同，設(shè)置不同的業(yè)務(wù)部門。比方，有的部門專司新股發(fā)行，有的部門專司配股或增發(fā)，有的部門專司并購重組，有的專司財(cái)務(wù)參謀，有的部門專司金融創(chuàng)新品種的設(shè)計(jì)開發(fā)；優(yōu)點(diǎn)：形成專業(yè)化分工，能夠在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供高水平的效勞，有利于培養(yǎng)業(yè)務(wù)型投資銀行專家；缺點(diǎn)：區(qū)域重疊，差旅費(fèi)用較高；當(dāng)企業(yè)對不同的效勞產(chǎn)生需求時(shí)，券商協(xié)調(diào)難度較大；不利于與企業(yè)形成長期的合作關(guān)系；不利于與地方政府形成良好的合作關(guān)系?！参濉陈毮芊止つＪ揭粋€(gè)完整的證券發(fā)行上市過程要經(jīng)過爭取客戶、設(shè)計(jì)發(fā)行方案、制作各種材料、向投資者銷售等工作環(huán)節(jié)，如果按這些工作環(huán)節(jié)進(jìn)行分工，那么可形成職能型分工模式。特點(diǎn)：按投行業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行設(shè)置部門。比方，設(shè)立客戶部，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)承攬，爭取各種工程；設(shè)立業(yè)務(wù)運(yùn)作部，專門負(fù)責(zé)籌資方案設(shè)計(jì)、金融工具設(shè)計(jì)及各種文件制作；設(shè)立銷售部〔市場部〕專門負(fù)責(zé)金融工具的銷售；優(yōu)點(diǎn)：利于券商保持工程的穩(wěn)定；有助于發(fā)揮不同特長的投行人員的優(yōu)勢；缺點(diǎn)：區(qū)域重疊，人工費(fèi)用較大；按各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行分割，極易形成分工脫節(jié)的現(xiàn)象，各部門之間協(xié)調(diào)難度大；如果利益分配不合理，極易導(dǎo)致各部門相互扯皮、推萎責(zé)任的現(xiàn)象?！擦硰?fù)合模式以上各種模式也不是對立的，可以以一種模式為主，在局部采用其他模式為補(bǔ)充，揚(yáng)長避短，從而派生出諸多種復(fù)合模式?！惨弧晨偛考心Ｊ健Ｐ⌒腿獭捕车赜蚍止つＪ?。不同地區(qū)設(shè)立業(yè)務(wù)部門，主要模式〔三〕行業(yè)分工模式有利于培養(yǎng)行業(yè)投資銀行家不利：行業(yè)種類多；員工精通所有投行業(yè)務(wù)；差旅費(fèi)高；不利于與地方政府形成良好關(guān)系〔四〕業(yè)務(wù)分工模式。并購、私募、新股發(fā)行等部門客戶業(yè)務(wù)要求多時(shí)，協(xié)調(diào)難度大；差旅費(fèi)高；不利于與企業(yè)長期合作；不利于與地方政府形成合作關(guān)系?！参濉陈毮芊止つＪ娇蛻舨俊I(yè)務(wù)運(yùn)作部、銷售部有利于發(fā)揮不同特長人員的優(yōu)勢；有利于工程穩(wěn)定不利于：區(qū)域重疊，人工費(fèi)用大；業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)分割，而不是業(yè)務(wù)內(nèi)容分割，可能分工脫節(jié)；如果利益分配不均，可能會部門推諉〔六〕復(fù)合模式第四節(jié)投資銀行的人力組織一、投資銀行工作的特點(diǎn)商業(yè)銀行是金融業(yè)的“公共汽車〞，投資銀行是“出租車〞1、專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，知識更新快2、高度并長期的責(zé)任性3、強(qiáng)度大、報(bào)酬高、流動性快二、對投資銀行員工的素質(zhì)能力要求〔一〕良好的職業(yè)道德素質(zhì)老實(shí)守信，特別是口頭協(xié)議遵紀(jì)守法公平〔二〕業(yè)務(wù)素質(zhì)〔二〕業(yè)務(wù)素質(zhì)深入了解法律、法規(guī)、規(guī)那么熟諳管理部門、行業(yè)協(xié)會、本公司的操作規(guī)程與細(xì)節(jié)有效信息的捕捉與分析決策能力三、員工管理中的鼓勵方案〔一〕鼓勵方案經(jīng)理可以分享公司或各自部門的利潤職工持股方案收入與業(yè)務(wù)量掛鉤〔二〕福利方案三險(xiǎn)一金，住房或緊急事件發(fā)放貸款，配備通訊或交通工具，給重大成績的員工以特別鼓勵〔三〕在職培訓(xùn)案例：高盛的鼓勵和約束方案〔一〕聘用、非競爭與保證協(xié)議

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