我國采供血機構人力資源現狀分析

我國采供血機構人力資源現狀分析

人力資源管理是預測組織人力資源需求并做出人力資源需求計劃、招聘選擇人員、組織考核，支付報酬并進行有效激勵，結合組織與個人需要有效開發(fā)以便達到最優(yōu)組織績效，實現管理目標的全過程。無償獻血招募的社會化屬性與血液采集、制備、檢測、質量控制的企業(yè)化流程決定了采供血機構運行管理機制的特殊性。人力資源管理則是運行管理機制中的重要部分，其管理成效直接關系到血液質量的安全可靠與血液供應的充足。本文參考歷次全國性調研的數據和資料，從我國省市級采供血機構的人力資源管理現狀分析入手，對我國各級采供血機構人力資源管理等方面的現狀及存在的問題進行全面分析，并結合社會發(fā)展需求，借鑒其他行業(yè)的先進管理模式，針對性提出符合中國國情并具可操作性的對策與建議，以期推動我國采供血機構人力資源管理工作水平的提升，有助于對全國血液供應緊張共性難題的緩解，為無償獻血事業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展營造可靠的前提與保障。一對象與方法（一）歷年調研情況2006～2008年調研涵蓋了全國31個省、自治區(qū)、直轄市的31個血液中心和312個中心血站，共計343個采供血機構。2009～2011年調研涵蓋了全國31個省、自治區(qū)、直轄市和新疆生產建設兵團的357個采供血機構，其中血液中心32個，中心血站325個。2012～2014年調研涵蓋了全國31個省、自治區(qū)、直轄市和新疆生產建設兵團全部350個市級以上采供血機構。（二）調研方法由中國輸血協(xié)會獻血促進委員會和中國輸血協(xié)會血站管理工作委員會發(fā)放調查表進行調查。二結果（一）全國采供血機構數量與行政級別2014年以前，采供血機構的行政級別不盡統(tǒng)一，自2014年起全國血液中心全部為副處級以上單位，72.15%的中心血站為科級單位（見表1）。表1全國采供血機構數量與行政級別（二）全國采供血機構工作量情況全國采供血系統(tǒng)全血采集在2006～2009年快速增長，但在2010年后增長率迅速下降，2013～2014年采集量較為平穩(wěn)；血小板采集則在2006～2014年以10%以上的速度快速增長（見表2）。[1]表22006～2014年全國采供血機構血液采集情況（三）不同規(guī)模采供血機構人力資源配置比較2006～2014年，全國采供血機構平均每5000U血液采集、檢測等工作配置的職工人數約為8人，其中衛(wèi)生技術人員為5～6人，2014年回到2008年水平，非衛(wèi)生技術人員由3人降為2人；血液中心每5000U血液采集配置的職工人數約為6人，其中衛(wèi)生技術人員為4～5人，逐年略有增加，非衛(wèi)生技術人員則明顯逐年下降（見表3）。血液中心人員的工作效率均高于全國水平，體現了規(guī)模效益。表3全國采供血機構人員配置情況（四）不同規(guī)模采供血機構人員職稱與學歷情況2006～2014年，全國采供血機構和血液中心相類似，每5000單位血液采集配置的人才，從職稱上看，高級、中級、初級人數都在逐年增長，其他人員則在2011年后出現上升；從學歷上看，博士、碩士、本科人數逐年增加，其中血液中心的增長幅度大于全國平均數，而其他人員數則呈下降趨勢，全國采供血機構的人員結構逐步趨于合理（見表4）。數據顯示，血站正式事業(yè)編制人員的比例呈下降趨勢，從70%降至60%，聘用合同制人員比例大幅上升，從25%增長至40%左右；目前，采供血機構整體上缺編從30%增至40%，而且隨著采供血工作量逐年加大，人力資源補充渠道不暢的矛盾日漸突出（見表5和表6）。表4全國采供血機構人員職稱、學歷情況表5全國采供血機構人員編制情況表6全國血站人員編制身份構成情況采供血機構的員工主要為衛(wèi)生技術人員和非衛(wèi)生技術人員兩大類，兩者之比約為2∶1，2006～2014年衛(wèi)生技術人員所占比例逐年增長（見表7）；而無償獻血者組織（協(xié)會）也在不斷壯大（見表8）。表7全國采供血機構衛(wèi)生技術人員情況表8無償獻血者組織（協(xié)會）建設情況三討論隨著臨床醫(yī)學和輸血醫(yī)學的快速發(fā)展以及公眾對血液安全的更高要求，合理配置人力資源、提升工作人員素質、加強人才隊伍建設十分重要。目前，我國無償獻血事業(yè)要實現跨越式發(fā)展，管理者應從依靠組織結構、規(guī)章制度和獎懲措施等剛性管理角度轉變到以人為本，不能完全依賴固定的組織結構和穩(wěn)定的規(guī)章制度，而是依據組織的共同價值和文化精神氛圍進行的人性化管理模式，最大限度激發(fā)工作人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。我國現階段采供血機構的人力資源管理滯后于衛(wèi)生改革，無法滿足醫(yī)療對血液的需求。如何解決因人員編制限制受影響的采供血問題，立足本行業(yè)、本單位，在宏觀與微觀的不同層面上通過主觀爭取和努力，實現人民健康需要與采供血事業(yè)發(fā)展的雙贏，這是采供血機構人力資源管理的要求，也是本文探討的重點內容。通過對我國采供血機構人力資源管理的調研分析，歸納了以下存在的政策和管理問題并提出建議和對策。（一）血液供需矛盾將持續(xù)存在，應高度重視中國采供血主要表現為快速增長的臨床用血需求與采供血機構有限的供應能力的矛盾。從表2可以看出全國全血采集在2006～2009年出現快速增長，2006～2014年采集數已由1000多萬U到2000多萬U，血小板采集則以10%以上的速度快速增長。盡管采集量不斷增長，但仍不能滿足臨床用血需要。參照世界衛(wèi)生組織推薦的指標，在基本實現公共衛(wèi)生服務公平性和可及性前提下，按人均年用血8ml，以13.6億人計算，全國預期年采血量應該不低于5440萬U，而2015年全國年采血量只有2220萬U，存在極大差距。幾年以前，中國香港人均用血已經達到16.7ml，中國臺灣20.7ml，日本11.8ml，韓國14.6ml，美國25.6ml，德國33ml，芬蘭35.1ml。香港每萬人年使用血小板255U，而我國大城市每萬人年使用血小板為16.3U，全國平均僅為9.38U。以上數據顯示了我國血液供應與經濟發(fā)達國家和地區(qū)存在的差距。血液供需矛盾的原因是我國“無償獻血工作與醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展不相適應?！薄艾F有采供血服務體系：不能完全滿足基本醫(yī)療服務需求、不能完全滿足臨床用血需求、季節(jié)性、地區(qū)性缺血事件時有發(fā)生。”其中重要原因之一是采供血機構人力資源管理機制滯后，人員配備不足。（二）采供血機構人力資源管理機制滯后1.采供血機構行政化我國血站屬于國家事業(yè)單位，機構性質分為全額、差額、自收自支三種形式。絕大部分血站為財政全額撥款或差額撥款單位。從表1看出我國對采供血機構的行政定級是各地根據當地的情況定級，無統(tǒng)一標準。全國血液中心全部為副處級以上單位，中心血站有72.15%為科級單位。血站定級與機構規(guī)模、血液采集量、科研水平等無關。采供血機構從事的無償獻血宣傳招募有其社會化屬性，血液采集、制備、檢測、發(fā)放、質量控制的流程又呈現出企業(yè)化運行的特點。因此，其管理機制必須適應行業(yè)的特殊性。以期在事業(yè)單位去行政化改革中，從政策層面考慮行業(yè)的特殊性解決采供血機構的定位問題。2.人力資源配置不足2006～2014年，全國采供血機構平均每5000U血液采集、檢測等工作配置的職工人數約為8人，其中衛(wèi)生技術人員為5～6人；血液中心每5000U血液采集配置的職工人數約為6人，其中衛(wèi)生技術人員為4～5人，體現出規(guī)模效應。但全國血站總體與國外血液服務中心每5000U血液配備人員差別較大，以加拿大和德國為例，加拿大每年采集血液80萬單位（450ml/U），員工4700人，每5000U血配置13人，但是員工包括專職和兼職人員；德國漢堡醫(yī)院每年采集血液65000U，員工為91人，每5000U血配置7人。3.現行的用人制度缺乏活力采供血機構目前用人制度分為在編制和不在編制兩種，以上數據顯示，全國采供血機構正規(guī)事業(yè)編制人員的比例呈下降趨勢，從70%降至60%，目前采供血機構整體缺編從30%增至40%，而且隨著采供血工作量逐年加大，人力資源補充渠道不暢的矛盾日漸突出。從表6可以看出，隨著采供血工作量逐年加大，聘用合同制（非在編）人員比例大幅上升，從占比25%增長至40%左右，且呈持續(xù)增長態(tài)勢?，F行的用人制度限制了采供血機構的發(fā)展，采供血機構應取消編制管理，實現真正的全員聘用。4.薪酬激勵機制不健全在績效工資改革中，政策層面把血站定位于一般公共衛(wèi)生單位，在績效工資采取限額管理中，沒有充分考慮采供血機構企業(yè)運行的特殊性、臨床用血快速增長所帶來的日常工作量大量增加及為提高血液質量新標準的執(zhí)行產生的人力成本，包括人員不足時現有職工超時、超負荷工作績效薪酬，這就成為發(fā)揮績效工資激勵作用的關鍵性障礙。在采供血機構績效工資分配中也存在一些問題，如有的采供血機構績效工資以員工的技術職稱為主要分配依據，而不是根據工作崗位決定績效工資，這種分配方法忽略采供血流程特殊性，容易形成上下接口崗位甚至同等崗位個人績效出現較大差別，不僅對員工的激勵作用不足，而且在一定程度上減少了績效工資的分配初衷；有的采供血機構雖然實行崗位績效工資制度，但實行平均主義，各類工作人員之間的工資水平差距不大，沒有與工作人員的能力和實際貢獻相結合，無法發(fā)揮績效管理的真正作用；還有的單位實行績效工資制度后未建立與工作量和技術要素相銜接的激勵機制，考核指標不具體或績效考核執(zhí)行不力、薪酬分配不公，影響了血站員工的工作積極性，工作缺乏主動熱情，也影響了專業(yè)技術人員隊伍的穩(wěn)定。因此，保護血站員工積極性的問題，首先是各級衛(wèi)生行政部門和血站應積極主動與人事管理部門、財政部門溝通協(xié)商，充分考慮采供血機構的特殊性，給予政策性的支持。（三）提升人力資源管理水平的思路1.編制人力資源規(guī)劃、工作計劃和培訓開發(fā)要編制好人力資源發(fā)展規(guī)劃，首先應從行業(yè)發(fā)展的角度，考慮采供血機構設置規(guī)劃。國家衛(wèi)生計生委2013年5月發(fā)布了《血站設置規(guī)劃指導原則》，明確可以以省為單位制定血站設置規(guī)劃、采供血機構可以跨區(qū)域進行整合和托管、采供血范圍及集中化檢測不受行政區(qū)劃限制。省衛(wèi)生行政部門分年度預測規(guī)劃周期臨床用血需求，并根據實際需求來確定服務區(qū)域內的血站設置、增設分支采供血機構，這就打破一個行政區(qū)劃內只能有一所采供血機構的計劃管理限制，為緩解血液供需矛盾，為實現國家衛(wèi)生計生委提出的到2020年實現千人口獻血達到20人的目標提供了政策支持。采供血機構的人力資源管理要強調計劃性，重視規(guī)劃的作用。在人力資源配置上要制訂翔實的計劃，并隨工作量的增長同步遞進。同時要編制人力資源管理的短期計劃和中遠期規(guī)劃，對在崗位資質及用工來源等方面要做到心中有數，把在崗人員的繼續(xù)教育和崗位培訓也應納入計劃和規(guī)劃之中。人力資源規(guī)劃的編制要有前瞻性，充分考慮到我國社會發(fā)展和醫(yī)療服務市場對血液需求的上升空間，同時要結合本地區(qū)的特殊性做好規(guī)劃。規(guī)劃的編制應體現行業(yè)統(tǒng)一性，盡可能由行業(yè)協(xié)會牽頭組織并提供范本。在人員內部、外部補充之前，根據上級領導部門要求以及本單位一段時期內的戰(zhàn)略目標和總體發(fā)展框架，并結合采供血機構工作的特點和科室崗位培訓要求，保持適當超前性的原則來確定培訓內容。只有這樣才能切實提高員工自身的業(yè)務知識、操作技能，改變他們的價值觀，使組織績效得到相應的改善，從而實現員工和組織的雙贏。2.重視血站文化建設、改變管理層觀念文化管理是現代科學管理理論發(fā)展到目前的最高形式，作為以自愿無償獻血為基本前提，向社會提供無可替代公益產品的采供血機構，創(chuàng)建獨具特色的血站文化并將其在人力資源管理工作中發(fā)揚光大，是采供血機構全面實施現代科學管理的提綱挈領之舉，各級管理者對此要有一個明晰的理解和高度的重視，并通過對文化管理體系的建立與落實，帶動人力資源管理工作績效的提升。應加強各級管理層對管理知識的學習，樹立人力資源是第一資源，柔性管理、人本管理等理念，單位管理才能以員工為核心，愛惜員工、理解員工、尊重員工；才能意識到管理的根本目的在于通過與員工的溝通、引導和對員工的有效激勵，來提高員工的滿意度，把單位目標與員工目標協(xié)調統(tǒng)一起來，為員工提供盡可能多的發(fā)展機會和可能；真正把全體員工看成是單位組織管理的主體，強調員工參與管理和民主自治，鼓勵員工為單位和科室的發(fā)展獻計獻策，全面實施激勵措施，以充分激發(fā)員工對工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，有利于員工個性的張揚及能力的充分發(fā)揮，進而提高單位組織績效，提高醫(yī)療機構和獻血者的滿意度?！皢T工第一”是“服務對象第一”目標得以實現的基礎和前提。3.充分重視人性化管理人力資源管理需要人性化的管理理念并做到與時俱進。采供血機構提供的社會產品來源于支持公益人群的自愿無償捐獻，上面附加著關愛、奉獻、利他等慈善因素，充滿正能量。作為與治病救人需求方緊密聯(lián)結的關鍵環(huán)節(jié)，對其全部流程實施充滿人性化的科學管理則是確保血液安全有效、充足可持續(xù)行業(yè)宗旨的必要與必需。這就要求各級管理者在相關人力資源管理從大局到具體的各個環(huán)節(jié)采取人性化的管理舉措來弱化管理矛盾，解決具體問題，激發(fā)被管理者的共鳴與主觀能動，上下同欲，最大程度實現管理目標。4.跳出編制的框框，用人采取“雙軌制”采供血機構目前用人制度分為在編制和不在編制兩種，通過表6可以看出，隨著采供血工作量逐年加大，聘用合同制（非在編）人員比例大幅上升，從占比25%增加至40%左右，且呈持續(xù)增長態(tài)勢。在事業(yè)單位正規(guī)編制增加困難，而采供血任務逐年加大的情況下，通過聘用合同制來解決人力資源短缺難題是一種緩解辦法。但要注意適度、有增加依據和及時向上級主管部門報備，規(guī)避合理不合規(guī)的被動既成。鑒于現行人事管理和勞動工資制度造成在編和非在編人員在崗位能力和薪資報酬之間存在政策性差異，要通過努力縮小兩者的差距，并通過補充薪酬和社會保障渠道來盡量彌補不足，實現同工同酬。5.拓展第三方服務的覆蓋面對能夠通過有效控制措施追溯血液質量關鍵控制點的加工服務環(huán)節(jié)，都應該盡量采取外委的形式來進行剝離，這既分流了人力資源的直接成本，又解決了人力資源配置不足的剛性限制，同時還是運用市場化杠桿對采供血機構的部分流程實施現代科學管理的有益嘗試，例如，送血、送血樣、保安、保潔、物流、物業(yè)等業(yè)務。6.改革薪酬結構，加大激勵力度怎樣在現有工資政策下最大限度發(fā)揮薪酬的激勵作用，是采供血機構人力資源管理業(yè)務范圍內的一項重要工作。績效工資是一種與員工工作績效密切相關的、用來獎勵員工的優(yōu)秀工作表現或業(yè)績，創(chuàng)造未來動力，并幫助組織保留有價值員工的一種補充薪酬形態(tài)。考核指標不能過于籠統(tǒng)，考核方法不能過于單一，應有可操作性。評價標準應充分體現不同崗位任職者的工作能力與貢獻大小，真正體現出員工之間的實際績效差別。充分考慮采供血機構的工作流程與現代化企業(yè)生產線相似的特點，在核算工作時間、工作效率以及超時勞動的量化統(tǒng)計方面借鑒企業(yè)管理的模式，建立切實可行的績效工資核算與獎懲制度。要做好科室二次分配方案，做到發(fā)放有核算公式，處罰有條例依據，切忌只獎不罰。在現行薪酬工資中，基本工資和附加工資調整的空間不大。但要注意編制內員工和聘任制員工基本薪酬在項目和結構上盡可能做到一致，努力縮小用人體制上的差異。單位可實行動態(tài)崗位補貼，包含動態(tài)技術職稱工資和動態(tài)崗位補貼。動態(tài)技術職稱工資是指由于行政指令性分配的技術崗位聘任職數與單位現有已通過相應職稱評定的專業(yè)技術人員因數量上的差距，視崗位需要采取內部兌現的方式補齊至相對應的已聘崗位技術職級工資標準，并隨崗位變動實行管理，這是維持采供血機構專業(yè)技術人員相對穩(wěn)定的一種有效措施。動態(tài)崗位補貼是指采供血機構對內部各級管理崗位給予的一種崗位補貼，一般僅針對中級以上管理崗位實施，必要時也可以向下延伸。采供血機構的績效工資實行參照公務員發(fā)放13個月工資作為上限的管理辦法不可取，其將會極大地傷害采供血機構職工的崗位積極性，勢必對采供血質量和數量兩方面造成巨大的負面影響和干擾。7.發(fā)揮職工福利的關愛和凝聚作用職工福利分為集體福利和個體福利兩種形式。集體福利包括工作與休息環(huán)境、通勤車、就餐、洗浴、健身、文體活動等形式。個體福利包括政策允許范圍之內逢年過節(jié)發(fā)給員工的食品、生活用品以及生老病死的現場慰問和錢物補貼。繼續(xù)教育為員工提供除崗位培訓以外的學習機會，提高其學歷檔次、業(yè)務能力和綜合素質，這既是事業(yè)發(fā)展的需要、管理者的義務和員工的權利，更是一種較工資報酬與實物福利更為有效的激勵措施。職工福利由于涉及每個人的既得利益，在具體落實時不可敷衍草率，真正發(fā)揮福利待遇的關愛凝聚和激勵作用。8.人力資源培訓開發(fā)不足，培訓效果有待進一步提高采供血機構應根據要求以及組織在一段時期內的戰(zhàn)略目標和總體發(fā)展框架，結合工作的特點，保持適當超前性的原則制訂培訓計劃，確定培訓內容?？剖遗嘤栆凑諐徫恍枨蟆T工個人需求以及一段時間內采供血工作中出現的差錯和反應比較集中的技術性問題來制訂細化方案，對不同崗位、不同層次的人員明確不同的培訓方向，設定不同的培訓學時。培訓后根據評估標準對培訓效果進行評估，尋找不足，提出改進措施，為管理層決策提供數據。只有這樣才能切實提高員工自身的業(yè)務知識、操作技能，改變他們的價值觀，在組織績效得到相應改善的同時，實現員工和組織培訓目標實現的雙贏。崗位培訓包括對各級干部及一般員工的培訓。絕大部分采供血機構的管理者是業(yè)務技術骨干，但缺乏系統(tǒng)的管理知識，應分期分批分層次參加通用及專業(yè)管理培訓，力求在最短時間內培養(yǎng)出更多的具有一定管理知識的專業(yè)管理人才。員工培訓是組織為提高員工素質而展開的活動，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓練的管理活動，是使員工確立崗位知識、技能、觀念、規(guī)則和態(tài)度，以提高業(yè)務與綜合素質的學習過程。優(yōu)秀的員工并非天生，而是根據崗位需要，參照員工自身條件，設計并制訂出有效的培訓方案來改善其專業(yè)知識結構和崗位工作技能，進而促進組織效率的提高和管理目標的實現?！堆竟芾磙k法》中要求血站工作人員每人每年接受不少于75學時的崗位繼續(xù)教育，這是目前采供血系統(tǒng)人員培訓最主要、最常見的方式。然而，目前大多采供血機構缺少針對性崗位需求分析，無法制訂和設計出實際有效的培訓開發(fā)方案，缺乏針對不同崗位、不同層次人員的可持續(xù)發(fā)展的培訓體系和理念，不能提供給員工所需要的理論知識和工作技能，導致培訓針對性差，流于形式。更由于發(fā)展理念與意識不強，缺乏相近崗位的業(yè)務交叉培訓，如采供血流程外采檢驗崗位、檢驗科、質管科、血型室等部門的人力資源配置均要求具備醫(yī)學本科檢驗專業(yè)知識和資質，可以將這些科室的崗位進行檢驗系列的職位結構設置，由低到高，薪酬隨之改變，為員工提供發(fā)展空間，使其發(fā)展更有目的性，能夠更加主動地完成上一級發(fā)展空間所需要的培訓內容。這樣，員工在理解組織人力戰(zhàn)略的情況下結合自身特點提高自身素質，會把自身利益與組織發(fā)展更緊密地結合起來，不僅有利于充分調動員工的積極性和主動性，而且為員工拓寬職業(yè)發(fā)展空間，有助于自我價值的實現。應加大培訓經費投入。有數據分析，人均每年1431元的培訓費用遠遠滿足不了上述需求，作為提高人力資源管理水平的重要切入點，必須加大對在職職工的崗位培訓投入，通過多種渠道、多種形式對員工進行