可口可樂公司中國市場營銷渠道策略研究

{營銷策略}可口可樂公司中國市場營銷渠道策略研究可口可樂公司中國市場營銷渠道策略研究第一章可口可樂公司在中國的發(fā)展第一節(jié)可口可樂公司的基本情況一.可口可樂及公司的產(chǎn)生可口可樂這風(fēng)行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國喬治亞州亞特蘭大市的藥劑師約翰·彭伯頓博士(JohnSPemberton)在家中后院將碳酸水和糖以及其它原料混合在一個(gè)三角壺中發(fā)明的?！缚煽诳蓸贰沟挠⑽拿质怯膳聿D當(dāng)時(shí)的助手及合伙人會計(jì)員羅賓遜命名的。羅賓遜是一個(gè)古典書法家，他認(rèn)為“兩個(gè)大寫C字會很好看，因此他親筆用斯賓塞草書體寫出了“Coca-Cola”“coca”是可可樹葉子提煉的香料，“cola”是可可果中取出的成份?！缚煽诳蓸贰沟纳虡?biāo)百多年來一直未有改變。1892有專利權(quán)，并創(chuàng)立可口可樂公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，不足三年便把可口可樂推廣到全美各地。1899年，本杰明·富蘭克林·托馬斯和詹姆士·懷特黑德與坎德勒簽訂了在美國的大部分地區(qū)發(fā)展裝瓶業(yè)務(wù)的合同。此后1904年發(fā)展為120了1919年發(fā)展為1,200家裝瓶廠。1916辨認(rèn)出是可口可樂，就算摔破了，人們也可以一眼就認(rèn)出它是可口可樂”的指示下，創(chuàng)造了為全球所熟知的曲線造型玻璃瓶。1919特蘭大的財(cái)團(tuán)。二.可口可樂公司的現(xiàn)狀可口可樂公司，總部設(shè)在美國喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒，獨(dú)自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個(gè)：可口可樂、健怡可口可樂、芬達(dá)及雪碧。全世界共有200多個(gè)國家及地區(qū)的消費(fèi)者可以在當(dāng)?shù)叵碛眠@個(gè)公司提供的各種飲料?？煽诳蓸饭井a(chǎn)品的日飲用量已經(jīng)超過108盎司）2001年，在世界著名的“國際品牌顧問公司發(fā)表的全球最有價(jià)值的品牌排名中，“可口可樂”以689.5億美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消費(fèi)者行為與市場資訊調(diào)查機(jī)構(gòu)AC尼爾森發(fā)布了一項(xiàng)研究報(bào)告《邁向10億———當(dāng)今43個(gè)消費(fèi)品品牌每年銷售額超過10中，可口可樂在截止到2001年3月的過去12個(gè)月里的全球銷售額超過了1501510樂和健怡可樂品牌本身也均達(dá)到10億美元。可口可樂公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標(biāo)的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養(yǎng)的果汁和含乳飲料。至2003年，可口可樂公司總共擁有370明細(xì)表，資料來源-除了可口可樂外，其它三個(gè)主要國際品牌和眾多其他品牌的產(chǎn)品包裝下都注明“可口可樂公司榮譽(yù)出品”字樣?？煽诳蓸饭镜倪@種多品牌戰(zhàn)略是以可口可樂這一強(qiáng)勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達(dá)為二線保護(hù)品牌，其它品牌為第三線的補(bǔ)充品牌，組建其品牌家族。這種品牌結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢在于三線品牌之間保持著相對合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護(hù)，一榮俱榮；又可以適當(dāng)?shù)囊?guī)避品牌間的連帶風(fēng)險(xiǎn)，不至于一損俱損。三.可口可樂公司的基本策略可口可樂公司將其基本的策略概括為六條，并按照先后次序排列如下：1.以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長；可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，因此，維持可口可樂及其類別碳酸飲料市場基礎(chǔ)的不斷擴(kuò)大是其公司的首要策略。2.選擇性地?cái)U(kuò)大我們的飲料品牌系列，以促進(jìn)利益的增長；現(xiàn)在，可口可樂公司正努力向一個(gè)全面型飲料公司的方向發(fā)展，而不甘心僅僅是碳酸飲料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范圍內(nèi)不斷擴(kuò)大它的飲料系列，不斷地開發(fā)新的飲料產(chǎn)品。僅在2000年，可口可樂在45個(gè)亞洲國家推出了15種新飲料品種。3.與裝瓶伙伴共同提高產(chǎn)品體系的盈利率和生產(chǎn)率；特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂公司實(shí)現(xiàn)其全球化目標(biāo)的主要手段之一，因此，關(guān)注并維持其裝瓶伙伴的運(yùn)作狀況，也是保證可口可樂公司自身利益的重要內(nèi)容。4.以創(chuàng)新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長；“共富”思想是可口可樂公司的基本哲學(xué)，也是其能夠成長為全球企業(yè)翹首的內(nèi)在因素之一，而創(chuàng)新則是可口可樂公司實(shí)現(xiàn)“共贏”的主要手段。5.把資金投放于各市場中最具潛力的領(lǐng)域；6.在各方面提升效能和經(jīng)濟(jì)效益。四.可口可樂公司的營銷策略圖1-1-1）:1984年以前，三環(huán)代表的是3A，買得起、買得到和樂得買，AFFORDABILITY的零售價(jià)格適當(dāng)，確保消費(fèi)者能夠買得起；買得到（AVAILABILITY）：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的市場鋪貨率高，確保消費(fèi)者只要想買，總能夠買到；樂得買（ACCEPTABILITY）：則是力爭使得消費(fèi)者接受并喜歡可口可樂公司的產(chǎn)品，樂于購買并飲用它。19843A發(fā)展為3P，物有所值、無處不在、心中首選，其中：物有所值（PricetoValue）：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅消費(fèi)者有能力購買，而且必須力爭使消費(fèi)者獲得的回報(bào)價(jià)(Pervasiveness)求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透到市場的每一個(gè)角落，使得消費(fèi)者能夠在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都可以方便的購買到。心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費(fèi)者喜歡和接受，而且要力爭占據(jù)消費(fèi)者的心志，成為其首選產(chǎn)品或品牌。五.可口可樂公司的經(jīng)營理念概括的講，可口可樂公司的經(jīng)營理念包括以下四個(gè)方面：1.持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量可口可樂公司認(rèn)為產(chǎn)品的廣告形象固然非常重要，但是產(chǎn)品本身才是最重要的因素。如果產(chǎn)品本身有瑕疵，最終一定是會被消費(fèi)者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證。如目前可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS（TheCoca-ColaQualitySystem1-1-2）2.重視提升工作效率工作效率是決定企業(yè)市場競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終重視生產(chǎn)及運(yùn)作過程中工作效率地不斷提升。可口可樂公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產(chǎn)技術(shù)、重視運(yùn)用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運(yùn)3.不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò)可口可樂公司一貫重視銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)口可樂公司的銷售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營商網(wǎng)絡(luò)以及各區(qū)域的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的”的哲學(xué)，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售4.重視培訓(xùn)專業(yè)人才可口可樂公司一貫重視對于人才的培訓(xùn)。他們在世界各地建立有訓(xùn)練中心、管理學(xué)院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓(xùn)中心，對整個(gè)可口可樂生產(chǎn)的過程、技術(shù)訓(xùn)練、個(gè)別專業(yè)的講題、講座，都在天津培訓(xùn)中心展開。另外，可口可樂公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個(gè)可口可樂管理學(xué)院，目標(biāo)是專業(yè)培訓(xùn)高層管理人員。可口可樂系統(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流。六.可口可樂公司的業(yè)績成果可口可樂公司2003年公布的數(shù)據(jù)顯示：2002年底可口可樂實(shí)現(xiàn)全球銷量194億標(biāo)準(zhǔn)箱（見圖1-1-32002年底年度全球可口可樂公司產(chǎn)品人均飲用量以達(dá)到74杯（見圖1-1-42002年底可口可樂公司全球雇員以達(dá)到大約49000圖1-1-4第三節(jié)可口可樂公司在中國的發(fā)展歷程一.可口可樂的中國發(fā)展歷程第一階段，解放前，是可口可樂在舊中國市場的發(fā)展階段?？煽诳蓸吩谥袊陌l(fā)展歷史最早起源于19271930年，可口可樂已經(jīng)在中國青島建立了第三個(gè)裝瓶廠。1948海已經(jīng)成為了美國境外第一個(gè)年銷售量超過100萬箱的重要1949業(yè)務(wù)。197819781981年在北京1981年4生產(chǎn)瓶裝“可口可樂飲料的車間。2000年，可口可樂將中國區(qū)總部從香港遷移到了上海，回到闊別54年的中國原籍。至2003年，可口可樂在中國市場的累計(jì)投資已經(jīng)超過11億美元，年銷量已經(jīng)超過6億標(biāo)箱，并且可口可樂系統(tǒng)在中國2003年在中國已經(jīng)建立了23個(gè)裝瓶公司，28個(gè)生產(chǎn)廠，其中的絕大部分由中資或華人企業(yè)控股。二.可口可樂在中國市場的現(xiàn)狀1999年在中國進(jìn)行的蓋洛普調(diào)查顯示，81%中國消費(fèi)者認(rèn)識可口可樂牌號，并且連續(xù)9年被權(quán)威機(jī)構(gòu)評選為“最受歡迎飲料?？煽诳蓸纺壳笆侵袊袌鲎顣充N的飲料，公司擁有中國軟飲料市場9%33%的占有率?？煽诳蓸烽L期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位。可口可樂公司目前的國產(chǎn)化率高達(dá)98%并且以人民幣銷售。可口可樂公司每年還會在國內(nèi)采購原材料價(jià)值超過60億人民幣，并且每年上繳給國家稅款達(dá)16億人民幣。圖片1-3-1三.可口可樂公司在中國的發(fā)展戰(zhàn)略：與其全球發(fā)展策略一致，可口可樂公司在中國的發(fā)展策略同樣是“本土化”戰(zhàn)略。作為全球性的企業(yè)，本土化戰(zhàn)略本身并無什么新鮮的，但像可口可樂公司這樣將本土化戰(zhàn)略展開得如此堅(jiān)決和徹底的則2000到了上海，從而為更近距離的感受中國本土的氣息創(chuàng)造了條件。同時(shí)，可口可樂在人才的使用和提拔上面也同樣加快了2002副總經(jīng)理。在加快內(nèi)部管理本土化的同時(shí)，可口可樂在營銷工作方面的本土化工作也在不斷強(qiáng)化。例如，近幾年，可口可樂通過春節(jié)期間的“阿?！卑b及十二生肖將可口可樂與中國文化巧妙的融合了起來。四.可口可樂公司在中國的發(fā)展策略：首先，特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂公司實(shí)現(xiàn)其中國市場目標(biāo)的主要策略。至2003年，可口可樂公司已經(jīng)投入10多億美元資金與其三個(gè)主要的特約裝瓶商，太古、嘉里、中糧合作一起在中國建立了23個(gè)裝瓶公司，28個(gè)生產(chǎn)廠，基本覆蓋了中國所有的省份。可口可樂公司選擇的合作伙伴都是國際化程度較高、具有比較先進(jìn)的經(jīng)營及管理理念并且企業(yè)戰(zhàn)略相進(jìn)的集團(tuán)公司，從而保證了雙方在合作的過程中能夠更好的達(dá)成共識，實(shí)現(xiàn)“共富”目標(biāo)。其次，善于把握各種商機(jī)同樣是可口可樂公司推動中國業(yè)務(wù)發(fā)展的重要策略。中國申奧成功的消息傳出不到半小時(shí)的時(shí)間內(nèi)，3萬箱為此特別設(shè)計(jì)的奧運(yùn)金罐，就從北京可口可樂有限公司的生產(chǎn)線上下線并連夜送往各大商場和零售攤點(diǎn)?？煽诳蓸啡澲酥袊凶愕谝淮螞_出亞洲，走向韓日世界杯賽場。再次，各項(xiàng)體育活動也是可口可樂藉以實(shí)現(xiàn)其中國市場目標(biāo)的重要途徑。人們不會忘記1986會，可口可樂即成為首批在央視播出廣告的外企。分布各比賽場館的免費(fèi)品嘗活動伴隨著亞運(yùn)賽事的報(bào)道走進(jìn)千家萬戶。國人普遍對這一“天上掉餡餅”的舉措感到好奇，他們沒有想到在免費(fèi)品嘗之后，多數(shù)人的消費(fèi)選擇天平已經(jīng)不自覺地發(fā)生了傾斜。最后，可口可樂還善于通過積極參與各項(xiàng)公益活動提高其品牌知名和美譽(yù)度。自1993年起，可口可樂已經(jīng)在中國建立了建成52所希望小學(xué)，100座希望書庫，6萬名學(xué)生得到了可口可樂的救助。2001年，在全國保護(hù)母親河行動中，可口可樂捐助的專門用于林地澆灌的第一口井在河北懷來縣天漠沙丘出水。圖片1-3-2第二章可口可樂公司在中國市場營銷渠道的發(fā)展第一節(jié)營銷渠道的基本概念一.營銷渠道的概念營銷渠道注1（Place斯特恩和艾爾-用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織。營銷渠道執(zhí)行的工作就是把商品從生產(chǎn)者那里轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手里。它彌補(bǔ)了產(chǎn)品、服務(wù)和其使用者之間的缺口，主要包括時(shí)間、地點(diǎn)和持有權(quán)等缺口。就其本身而言，渠道中通常會有三種流程：正向流程從生產(chǎn)者向消費(fèi)者前進(jìn)的流程，如實(shí)物、所有權(quán)；反向流程是從消費(fèi)者向生產(chǎn)者方向的流程，如訂貨、付款；雙向流程是在生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間實(shí)現(xiàn)的雙向流動，如信息流、談判等。本論文中討論的主要是可口可樂公司產(chǎn)品的前向運(yùn)動，它側(cè)重于產(chǎn)品的正向流程，即產(chǎn)品從可口可樂系統(tǒng)流向消費(fèi)者的流動，這就構(gòu)成了可口可樂公司的分銷過程。企業(yè)放棄對于如何推銷產(chǎn)品和銷售給誰等方面的控制權(quán)利而選擇運(yùn)用營銷渠道的目的在于換取渠道所擁有的一系列重要功能，包括信息交流、產(chǎn)品銷售、資金融通、服務(wù)傳遞、庫存轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，等等。這些功能幫助企業(yè)能夠在可承受的風(fēng)險(xiǎn)和成本下保持正常的運(yùn)作。因此，企業(yè)的營銷渠道策略是市場營銷組合策略中的重要部分。企業(yè)營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產(chǎn)品的定價(jià)。它同產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷策略一樣，也是企業(yè)是否能夠成功開拓市場、實(shí)現(xiàn)銷售及經(jīng)營目標(biāo)的重要手段。二.營銷渠道的類型按照產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的多少，可將營銷渠道劃分為直接渠道和間接渠道。直接渠道，又叫直銷，是指生產(chǎn)企業(yè)不通過中間商環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品銷售給目標(biāo)客戶或消費(fèi)者。直接渠道是工業(yè)品分銷的主要類型。例如大型設(shè)備、專用工具及技術(shù)復(fù)雜需要專門服務(wù)的產(chǎn)品，都采用直接分銷的方法。目前，部分消費(fèi)品也采用直接分銷類型，如安利公司化妝品。間接渠道，又叫分銷，是指生產(chǎn)企業(yè)通過中間環(huán)節(jié)把產(chǎn)品傳達(dá)到終端客戶或消費(fèi)者手中。間接分銷渠道是消費(fèi)品分銷的主要類型，工業(yè)品也有部分采用間接渠道方式。直接渠道與間接渠道間最主要的區(qū)別在于是否利用中間商。根據(jù)產(chǎn)品從生產(chǎn)者到目標(biāo)客戶或消費(fèi)者需要通過的流通環(huán)節(jié)多少的差異又可以區(qū)分營銷渠道的長短。我們通常用中間機(jī)構(gòu)的級數(shù)來表示渠道的長度1)零級渠道，就是以上提到的直接渠道，是由生產(chǎn)者直接銷M-C）2)M-R-C）3)M-W-R-C）4)M-W-J-R-C）以此類推，銷售的級數(shù)越多營銷渠道就越長。不過，就消費(fèi)品而言，間接渠道主要以三級渠道以內(nèi)為主，因?yàn)?，渠道?-1-1根據(jù)渠道各個(gè)環(huán)節(jié)中使用的同類型中間商數(shù)量的多少，營銷渠道又可以劃分為寬渠道和窄渠道。寬渠道就是企業(yè)使用的同類中間商數(shù)量多，產(chǎn)品在市場上的分銷面廣。通常，日用消費(fèi)品由于目標(biāo)消費(fèi)者分布廣，因此多采用寬渠道。窄渠道就是企業(yè)使用的同類中間商數(shù)量少，產(chǎn)品在市場上的分銷面窄。它一般適用于專業(yè)性強(qiáng)的產(chǎn)品，如奢侈品。此外，依據(jù)企業(yè)使用渠道的結(jié)構(gòu)還可以將營銷渠道劃分為單渠道和多渠道。單渠道是指企業(yè)選擇的銷售渠道單一，或者由經(jīng)銷商包銷，或者完全由自己直接銷售。多渠道則是指企業(yè)選擇多種銷售渠道的組合，即可以采取直接渠道與間接渠道組合，又可以采取多級渠道組合，等等?？煽诳蓸饭臼且粋€(gè)大型的跨國快速消費(fèi)品公司，因此，其營銷渠道結(jié)構(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的結(jié)合體。概括的說，它是以而可口可樂公司運(yùn)作和控制這個(gè)復(fù)雜組合體的方法以及其中存在的問題則正是本論文研究的主要內(nèi)容。三.營銷渠道的動態(tài)隨著市場競爭以及營銷機(jī)構(gòu)的不斷發(fā)展，營銷渠道系統(tǒng)越來越呈現(xiàn)出復(fù)雜多樣的特點(diǎn)。其中，垂直、水平和多渠道營銷系統(tǒng)是最主要的三種渠道系統(tǒng)形式。與傳統(tǒng)營銷渠道中生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商相互獨(dú)立不同，垂直營銷系統(tǒng)是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體。這種營銷系統(tǒng)有利于控制渠道行動，并通過其規(guī)模、談判實(shí)力和重復(fù)服務(wù)減少等獲取利益。垂直營銷系統(tǒng)又有三種主要實(shí)現(xiàn)形式：公司式、管理式和合同式。水平營銷系統(tǒng)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司聯(lián)合開發(fā)一個(gè)營銷機(jī)會，因此又可以稱為共生營銷。例如，可口可樂公司與雀巢公司共同出資組建公司開發(fā)雀巢品牌的系列飲料和食品。多渠道營銷系統(tǒng)是指一個(gè)公司建立兩條或者更多的營銷渠道以到達(dá)一個(gè)或者更多的目標(biāo)顧客的細(xì)分市場的做法。正如以上分析，可口可樂公司的營銷渠道系統(tǒng)總體而言應(yīng)當(dāng)屬于多渠道營銷系統(tǒng)。采用多渠道營銷系統(tǒng)的好處主要有三點(diǎn)：1.企業(yè)可以通過增加渠道而獲得更多的細(xì)分市場，進(jìn)而增加市場覆蓋面；2.企業(yè)可以通過發(fā)掘?yàn)楝F(xiàn)有顧客服務(wù)更有效的通路降低渠道成本；3.企業(yè)還可以通過增加那些更適合顧客需求的渠道更好的為目標(biāo)顧客服務(wù)。一般來說，各渠道間的規(guī)范和控制問題是多渠道營銷系統(tǒng)的主要問題。因此，企業(yè)在采用多渠道營銷系統(tǒng)時(shí)必須注意以下三方面的問題：首先是營銷渠道的選擇問題，就是企業(yè)的營銷系統(tǒng)中到底應(yīng)當(dāng)選擇哪些渠道。由于每一個(gè)渠道都有其自身的特定優(yōu)缺點(diǎn)，都會顯現(xiàn)特定的人群特征，并且企業(yè)需要維持渠道運(yùn)營的成本各不相同，因此，企業(yè)在選擇渠道時(shí)應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合自身的產(chǎn)品特點(diǎn)和資源水平，同時(shí)還要考慮企業(yè)渠道資源間的重合水平。以高檔中餐館渠道為例，通常來講，這個(gè)渠道對于培養(yǎng)相關(guān)消費(fèi)者的產(chǎn)品消費(fèi)習(xí)慣具有較為顯著的效果，一些以中高收入人群為目標(biāo)消費(fèi)者的消費(fèi)品尤其是新產(chǎn)品可以利用這個(gè)渠道開發(fā)目標(biāo)市場，同時(shí)這個(gè)渠道的維護(hù)成本通常較高，并且與目標(biāo)消費(fèi)者結(jié)合的時(shí)間顯現(xiàn)出較為固定的特征。其次是營銷渠道的結(jié)構(gòu)問題，也就是企業(yè)營銷系統(tǒng)中各渠道的數(shù)量結(jié)構(gòu)、價(jià)格結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)，等等。如何維持渠道間以及各渠道內(nèi)的結(jié)構(gòu)平衡是決定多渠道系統(tǒng)運(yùn)作質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一。最后是營銷渠道的控制問題，也就是企業(yè)在當(dāng)前實(shí)際狀態(tài)下對于營銷渠道的實(shí)際控制能力狀況。在實(shí)際工作中，由于企業(yè)對于營銷渠道的控制能力要受資源、生命周期、管理者意愿、系統(tǒng)積累、產(chǎn)品特性等眾多因素的約束，因此，只有在充分結(jié)合自身當(dāng)期狀態(tài)的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠建立合理的多渠道營銷系統(tǒng)。企業(yè)合理的渠道系統(tǒng)就是具有適度風(fēng)險(xiǎn)的渠道營銷系統(tǒng)，系統(tǒng)過于激進(jìn)會給企業(yè)帶來無法承受的風(fēng)險(xiǎn)，一旦發(fā)生會給企業(yè)帶來致命的損害，甚至直接威脅企業(yè)的生存；而系統(tǒng)過于保守又會扼殺企業(yè)發(fā)展的動力，降低企業(yè)適應(yīng)和參與市場競爭的能力，損害了企業(yè)發(fā)展。第二節(jié)中國日用消費(fèi)品市場及營銷渠道的特點(diǎn)及發(fā)展由于本論文的主題是研究可口可樂公司在中國市場的營銷渠道策略，因此，本節(jié)中我們主要是從日用消費(fèi)品的角度分析了解中國市場以及其營銷渠道的現(xiàn)狀及其發(fā)展。一.中國市場的基本特點(diǎn)：1.中國市場的總量高、層次多、差異大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜。13日用消費(fèi)品類別都擁有超過幾百億元的總需求量，因此，對于每一個(gè)企業(yè)來說中國市場都具有極其巨大的市場潛力。其次，中國目前總體還是一個(gè)處于快速發(fā)展過程中的欠成熟市場，市場面積廣，消費(fèi)者需求差異顯著，并且每一個(gè)不同需求消費(fèi)人群的絕對數(shù)量都比較大。這就使得中國的消費(fèi)品市場呈現(xiàn)出消費(fèi)層次多的基本特點(diǎn)。再次，由于中國消費(fèi)者的收入水平、成長背景、生活習(xí)慣、文化程度、宗教信仰等方面均存在著巨大的不同，因此差異性大也成為了中國消費(fèi)品市場的基本特征之一。中國市場消費(fèi)的差異性特征不僅體現(xiàn)在不同區(qū)域之間，如沿海和內(nèi)地、南部和北部，即使在同一個(gè)區(qū)域，甚至在同一個(gè)城市內(nèi)，這種特征也會表現(xiàn)得極其顯著。最后，正是由于以上三個(gè)特點(diǎn)使得中國消費(fèi)品市場呈現(xiàn)出極其復(fù)雜的狀態(tài)。一方面，各個(gè)區(qū)域間呈現(xiàn)出明顯不同的市場因此，消費(fèi)能力更加突出，消費(fèi)形式相對現(xiàn)代；另一方面，在每一個(gè)區(qū)域市場內(nèi)又同時(shí)存在有多種不同層次的消費(fèi)群體，存在多種不同形式的消費(fèi)方式。2.中國市場總體水平不高，人均消費(fèi)能力較弱，并且廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場仍然占據(jù)著主導(dǎo)的位置。區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，市場規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)不健全，因此，中國市場的總體水平不高。這具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是市場運(yùn)營及管理的水平不成熟、不健全；二是市場自身發(fā)展的狀況不平衡、不健康。其次，中國目前仍然是一個(gè)發(fā)展中國家，國民收入的總體水平不高，人均可支配收入較低，因此，日用消費(fèi)品市場的人均消費(fèi)能力還很不足，單位消費(fèi)者的平均服務(wù)成本較高。最后，中國的城市化水平雖然在不斷提高，但鄉(xiāng)鎮(zhèn)總?cè)丝谌匀徽冀^對多數(shù)，廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場依然是日用消費(fèi)品不可忽略的74個(gè)行政區(qū)域中，80%的人口仍然集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場（見圖2-2-1二.中國市場的營銷渠道特點(diǎn)：從零售渠道和中間商渠道自身的角度出發(fā)，分析營銷渠道的特點(diǎn)如下：1.中國日用消費(fèi)品市場的零售渠道具有兩個(gè)顯著特點(diǎn)。一是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代占據(jù)市場主導(dǎo)地位的渠道，如供銷社，已經(jīng)被徹底打破，中國零售市場正處于快速發(fā)展的關(guān)鍵歷史時(shí)期；二是現(xiàn)代零售渠道近年來雖然獲得了長足的發(fā)展，占據(jù)了越來越多的市場份額，同時(shí)傳統(tǒng)零售渠道（如食雜店）依然占據(jù)著市場的主導(dǎo)地位，即使是在經(jīng)濟(jì)水平較發(fā)達(dá)的多數(shù)東部A2002年12月到2003年9月期間終端零售渠道非碳酸類飲料產(chǎn)品（不含乳類飲品）的市場銷量份額見圖2-2-2。2.與零售渠道相仿，日用消費(fèi)品的中間商渠道也已經(jīng)打破了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主導(dǎo)渠道，如糖煙酒公司，并且在形式、質(zhì)量等各方面均取得了巨大發(fā)展。然而，由于受到先進(jìn)理念的影響較少，與廠商及零售商相比，日用消費(fèi)品中間商的發(fā)展水平及速度均顯得比較落后，在部分零售業(yè)發(fā)展迅速的地區(qū)甚至出現(xiàn)了中間商渠道發(fā)展停滯或者倒退的現(xiàn)象。從營銷渠道結(jié)構(gòu)的角度出發(fā)，分析中國日用消費(fèi)品市場營銷渠道的特點(diǎn)如下：中國日用消費(fèi)品市場的營銷渠道結(jié)構(gòu)復(fù)雜，一方面，在同一區(qū)域不同層次、不同形式的渠道同時(shí)大量并存，例如，在東部沿海的廈門島有現(xiàn)代賣場近十家，以及大小各異的傳統(tǒng)零售點(diǎn)或者攤點(diǎn)約五千多家。同時(shí)，不同區(qū)域間，營銷渠道的特點(diǎn)又存在顯著的差別，例如，上海等部分東部沿海城市現(xiàn)代渠道已經(jīng)成長為市場的主導(dǎo)渠道，而多數(shù)中西部地區(qū)仍然以傳統(tǒng)的零售渠道為主。另一方面，日用消費(fèi)品營銷渠道的長度總體較長，并且，由于中國零售業(yè)中占主導(dǎo)地位的傳統(tǒng)零售業(yè)的單店銷售能力不足，因此，日用消費(fèi)品渠道的平均服務(wù)成本相對偏高。三.中國營銷渠道未來的發(fā)展趨勢：引用AC尼爾森2002年底所作的市場預(yù)測報(bào)告，就日用消費(fèi)2010年中國零售業(yè)預(yù)計(jì)具有如下6個(gè)發(fā)展特點(diǎn)：1.賣場將加快發(fā)展，到2005年將占有40%的零售市場份額；2.貨倉賣場/量販店將逐步代替低效率的一級批發(fā)商；3.在前27位的城市中，現(xiàn)代渠道將占有80%的市場份額；4.當(dāng)?shù)氐某蝎@得更加重要的零售地位；5.零售業(yè)將通過合作/合并出現(xiàn)強(qiáng)大的本地客戶；6.傳統(tǒng)零售渠道在每個(gè)品類中仍然非常重要。根據(jù)筆者經(jīng)驗(yàn)可以推斷，中國日用消費(fèi)品市場中間商渠道將會具有以下兩個(gè)發(fā)展特點(diǎn)：1.大型批發(fā)市場日趨衰落導(dǎo)致日用消費(fèi)品市場大型批發(fā)市場衰落具體原因有兩個(gè)，一是眾多批發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)行或者倒閉，二是大量批發(fā)企業(yè)撤出批發(fā)市場，直接到自己的銷售區(qū)域附近經(jīng)營。以A市湖南路批發(fā)市場為例：2002年的總共30多家可口可樂活躍客戶中有進(jìn)一半的客戶在2003數(shù)僅剩下10多家，銷量也已經(jīng)下降了近一半。2.經(jīng)銷商渠道將進(jìn)入一個(gè)全面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段”正在趨于消失；部分經(jīng)銷商將服務(wù)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。如浙江部分發(fā)達(dá)地區(qū)，許多經(jīng)銷商已經(jīng)建立了完備的車銷網(wǎng)絡(luò)，通過定期的車輛拜訪服務(wù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；部分經(jīng)銷商則利用包銷的方式謀求建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。如A市中除了有常見的包銷餐飲客戶的進(jìn)貨渠道外，還出現(xiàn)了報(bào)銷部分中小學(xué)?？焖傧M(fèi)品進(jìn)貨渠道的新模式；一些經(jīng)銷商著手縱向一體化的發(fā)展，其中有部分經(jīng)銷商嘗試建立自己的日用消費(fèi)向零售行業(yè)邁進(jìn)；還有部分經(jīng)銷商則對自己進(jìn)行重新定位，強(qiáng)化自己的差異化優(yōu)勢。如部分浙北、蘇南地區(qū)經(jīng)銷商主動將自己定位為區(qū)域配送商，并著手強(qiáng)化自己的定位；在不能適應(yīng)市場競爭的條件下，部分快速消費(fèi)品經(jīng)銷商主動謀求轉(zhuǎn)行。根據(jù)筆者統(tǒng)計(jì)，在所有不在繼續(xù)經(jīng)營快速消費(fèi)品經(jīng)銷業(yè)務(wù)的經(jīng)銷商中，主動轉(zhuǎn)行約占總數(shù)量的11%；在大量傳統(tǒng)經(jīng)銷商不得不退出快速消費(fèi)品經(jīng)銷業(yè)務(wù)的同時(shí)也有部分新型經(jīng)銷商進(jìn)入。例如，在A市場的部分區(qū)域中，就出現(xiàn)了郵政物流、桶裝水站，甚至是報(bào)紙發(fā)行機(jī)構(gòu)代理銷售快速消費(fèi)品的實(shí)際案例。第三節(jié)可口可樂公司中國市場營銷渠道的發(fā)展概況一、可口可樂公司的渠道分類：可口可樂系統(tǒng)是一個(gè)龐大的系統(tǒng)，不但包括可口可樂公司本身，還包括裝瓶廠系統(tǒng)，因此，為了提高系統(tǒng)內(nèi)部的溝通效率，提高對營銷渠道的研究和管理水平，建立完善的渠道編與多數(shù)企業(yè)不同的是，可口可樂公司始終從消費(fèi)者的角度定義、歸納及劃分渠道。首先分析各種終端中消費(fèi)者消費(fèi)可口可樂產(chǎn)品的行為特點(diǎn)；然后，對各種不同類型的消費(fèi)者行為特點(diǎn)進(jìn)行歸納和總結(jié)，得出消費(fèi)者行為類型分類；最后，再依據(jù)各種行為類型劃分出不同的銷售渠道。由此可以看出，可口可樂在進(jìn)行銷售渠道分類時(shí)依據(jù)的最基本的原則就是“消費(fèi)者行為（見圖2-3-1舉例說明：（見圖2-3-2當(dāng)然為了合理劃分所有的渠道，在消費(fèi)者行為原則基礎(chǔ)上，地埋位置；是否連鎖；進(jìn)貨渠道和業(yè)務(wù)考慮。也就是說，當(dāng)依據(jù)消費(fèi)者行為原則進(jìn)行渠道劃分時(shí)，有售點(diǎn)同時(shí)適合多個(gè)渠道類別，則會先后以這五條參考原則作為判斷的依據(jù)。依據(jù)以上渠道劃分的原則，可口可樂公司將中國日用消費(fèi)品市場的營銷渠道具體細(xì)分為9大主渠道，29個(gè)次渠道，57個(gè)子渠道。其中，主渠道H為中間商渠道，主渠道I為特別渠道，其他主渠道均為銷售終端渠道。（見圖2-3-3為了方面銷售工作的實(shí)際開展，提高銷售團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行效率，可口可樂公司在渠道劃分的基礎(chǔ)上，又從客戶的角度出發(fā)，依據(jù)各種渠道的各自的渠道特點(diǎn)，歸納并分類組建了專門的渠道集合，包括現(xiàn)代渠道、批發(fā)渠道、零售渠道和特殊渠道2-3-3在此基礎(chǔ)上，可口可樂針對不同渠道集合的各自特點(diǎn)構(gòu)建專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)以及制訂相應(yīng)政策。例如：學(xué)校渠道是培養(yǎng)消費(fèi)者習(xí)慣及品牌忠誠度的重要渠道，同時(shí)還有巨大的消費(fèi)能力，因此，可口可樂針對這樣的渠道特點(diǎn)，在多數(shù)區(qū)域有針對性的建立有專業(yè)學(xué)校服務(wù)團(tuán)隊(duì)，專業(yè)服務(wù)學(xué)?？蛻?，并且還制訂有專門的渠道政策及促銷活動。二、可口可樂公司中國營銷渠道的發(fā)展概況：自1978年可口可樂重返中國以來，為了實(shí)現(xiàn)其“無處不在”的營銷策略，提高市場占有率及客戶服務(wù)的水平，可口可樂依據(jù)不同時(shí)期的渠道特點(diǎn)以及企業(yè)自身所具備的條件，有針對性的利用企業(yè)資源，組織銷售團(tuán)隊(duì)，開展分渠道的銷售工作（見圖2-3-4直到90程度很底，同時(shí)，可口可樂公司在中國也處于市場的初期開發(fā)階段，一方面全國市場服務(wù)系統(tǒng)尚未建立，另一方面對中國市場的特點(diǎn)還處于初步了解和熟悉的階段，因此，可口可樂公司此階段只開發(fā)了中國的中間商渠道，并利用他們的渠可口可樂此時(shí)非常重視中間商客戶數(shù)量的開發(fā)。到了九十年代的中期，中國的市場化程度已經(jīng)獲得了極大的發(fā)展，中間商渠道以及零售渠道都已經(jīng)開始發(fā)生了一定程度的變化，同時(shí)，可口可樂公司已經(jīng)初步具備了全面開發(fā)中國因此，可口可樂公司一方面繼續(xù)重視對中間商客戶的開發(fā)，另一方面開始重視對終端零售客戶的直接服務(wù)，并為此建立了專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。然而，可口可樂此時(shí)對中國市場的特征還不夠了解，還處于將其在國外市場成功的服務(wù)模式和服務(wù)理念簡單復(fù)制到中國市場的階段。九十年代末到現(xiàn)在則是可口可樂公司開發(fā)中國市場的重要轉(zhuǎn)折階段。隨著中國改革開發(fā)的進(jìn)一步發(fā)展，中國的市場化程度已經(jīng)獲得了長足的進(jìn)步，初步具備了市場化國家的條件，同時(shí)，可口可樂公司在基本完成全國市場布局的同時(shí)，進(jìn)一步加深了對于中國市場的了解，因此，可口可樂公司此時(shí)開始進(jìn)入全面開發(fā)中國市場的階段。這種全面開發(fā)不僅包括對于中國各區(qū)域市場的開發(fā)，還包括對于所有銷售渠道的系統(tǒng)開發(fā)。當(dāng)然，由于受到中國市場成熟度以及其開發(fā)時(shí)間和資源的限制，可口可樂對于中國市場的開發(fā)程度現(xiàn)在還遠(yuǎn)未完善，還處于不斷調(diào)整和完善的初期開發(fā)階段。由于本論文是從渠道的角度分析和研究可口可樂中國市場的營銷策略，并且由圖2-3-4可以了解可口可樂公司目前的營銷策略又是主要圍繞現(xiàn)代渠道、零售渠道、批發(fā)渠道（即中間商渠道）展開，同時(shí)批發(fā)渠道和零售渠道本身還是一組密不可分的關(guān)聯(lián)渠道，因此，在以下章節(jié)中筆者就將以現(xiàn)代渠道和批發(fā)及零售渠道為著眼點(diǎn)展開對于可口可樂公司中國市場的營銷渠道策略的分析和總結(jié)。第三章可口可樂公司渠道的運(yùn)作策略分析第一節(jié)可口可樂公司現(xiàn)代渠道的運(yùn)作策略分析現(xiàn)代渠道是對一組零售業(yè)形態(tài)的統(tǒng)稱，是與傳統(tǒng)渠道相對應(yīng)的名稱。依據(jù)可口可樂公司的渠道分類，中國市場的現(xiàn)代渠道注1目前包括超市、便利店、特大貨場和現(xiàn)賣場等具體形式，連鎖企業(yè)是其最主要的組成部分，詳細(xì)見表2-3-3。一、現(xiàn)代渠道的特點(diǎn)歸納：與傳統(tǒng)零售業(yè)形態(tài)相對比，現(xiàn)代渠道具有以下主要特點(diǎn)：1.現(xiàn)代渠道提供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品類更加豐富，服務(wù)消費(fèi)者的方式更加迎合消費(fèi)者的需求，因此，單一產(chǎn)品對于消費(fèi)者的影響程度變??；2.現(xiàn)代渠道通常采用連鎖經(jīng)營的方式，覆蓋的區(qū)域更廣，服務(wù)的消費(fèi)者數(shù)量更多，因此，對于廠商以及產(chǎn)品的影響程度更高；3.現(xiàn)代渠道不但重視產(chǎn)品利潤的回報(bào)狀況，而且還非常重視產(chǎn)品對于門店人流的貢獻(xiàn)水平，因此對于廠商的服務(wù)要求更加細(xì)致、更加嚴(yán)格。此外，由于現(xiàn)代渠道企業(yè)內(nèi)部組織通常更加完善，分工更加細(xì)致，人員更加專業(yè)，因此，對于廠商的服務(wù)要求也更高，更專業(yè)。事實(shí)上，現(xiàn)代渠道在中國市場是改革開發(fā)以后才出現(xiàn)的新的終端銷售形式，并且在中國內(nèi)地市場快速經(jīng)歷了三個(gè)不同的歷史發(fā)展階段，具體如下：上世紀(jì)八十年代至九十年代初是現(xiàn)代渠道在中國市場發(fā)展的第一階段。當(dāng)時(shí)，在部分經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)、群眾購買能力相對較強(qiáng)的地區(qū)陸續(xù)出現(xiàn)了部分初步具備現(xiàn)代渠道特點(diǎn)的零售企幾乎構(gòu)成了中國日用消費(fèi)品零售市場的全部。上世紀(jì)九十年代則是現(xiàn)代渠道在中國市場發(fā)展的第二階段，也是其第一個(gè)快速發(fā)展的階段。改革的深化和中國市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展是此階段現(xiàn)代渠道快速發(fā)展的基礎(chǔ)條件，數(shù)量則是發(fā)展的主題。此時(shí)，從沿海到內(nèi)地，從南到北，中國市場迅速涌現(xiàn)出成千上萬家超市、賣場或者便利店，部分地區(qū)甚至在同一個(gè)城市里就發(fā)展有數(shù)十家連鎖超市。許多企業(yè)甚至將1996的基本特點(diǎn)就是以一般超市為主要銷售模式，市場占有率分散，強(qiáng)勢企業(yè)尚未形成。上世紀(jì)九十年代末至今則是第三個(gè)階段，也是又一個(gè)快速發(fā)展階段。此階段，現(xiàn)代渠道除了在數(shù)量及市場總占有率方面繼續(xù)發(fā)展以外，更重要的是在企業(yè)質(zhì)量方面取得了極大的發(fā)展，主要體現(xiàn)在：1.包括沃爾瑪、家樂福在內(nèi)的眾多國際一流零售企業(yè)紛紛搶灘中國市場，一方面積極與中方合作，大肆開店擴(kuò)張，如家他們的進(jìn)入既加劇了國內(nèi)零售業(yè)市場的競爭強(qiáng)度，同時(shí)也提升了中國零售業(yè)市場整體的競爭水平。2.中國零售業(yè)企業(yè)的內(nèi)部整合加劇，大量學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)的企業(yè)被淘汰，同時(shí)涌現(xiàn)了一批管理比較先進(jìn)，具有一定實(shí)力并等等。但是，具有全國品牌的零售企業(yè)仍然在形成的過程當(dāng)中。3.為了適應(yīng)市場發(fā)展的需要，現(xiàn)代渠道的具體銷售模式已經(jīng)由單一的超級市場形態(tài)向服務(wù)不同細(xì)分客戶群的多種服務(wù)形式發(fā)展，出現(xiàn)了特賣場、現(xiàn)賣場、社區(qū)店、便利店，一般超市等形式。二、可口可樂的策略總結(jié)對于可口可樂公司而言，現(xiàn)代渠道是一個(gè)具有雙重價(jià)值的重要渠道，一重價(jià)值在于它可以直接實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品的銷售，并且這種價(jià)值會隨著現(xiàn)代渠道市場份額的不斷增加而日益顯著；另一重價(jià)值在于它還可以培養(yǎng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，提升消費(fèi)者對可口可樂產(chǎn)品及品牌的偏好程度，因此，努力與客戶實(shí)是可口可樂公司與現(xiàn)代渠道客戶合作的總體策略。具體的講，可口可樂現(xiàn)代渠道有以下三個(gè)主要的運(yùn)作策略：第一，可口可樂通過提供全面的顧問式的服務(wù)，努力與現(xiàn)代渠道客戶建立長期合作關(guān)系。例如，可口可樂每年都會針對不同的重要客戶，依據(jù)自身的發(fā)展計(jì)劃，制訂一套有針對的解決存在的問題，交換相關(guān)的信息。第二，可口可樂積極挖掘并充分利用客戶所能提供的一切條件創(chuàng)造并滿足消費(fèi)者需求。例如，可口可樂始終重視現(xiàn)代渠道門店產(chǎn)品的生動化陳列，不但制定有專業(yè)明細(xì)的生動化陳列標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)規(guī)定了貨架、堆頭、端架、冰柜等的品牌搭配及產(chǎn)品要求，而且還十分重視對客戶門店產(chǎn)品第三，可口可樂十分重視與現(xiàn)代渠道客戶建立暢通的對等溝通機(jī)制，努力提高與客戶的溝通效率。為了確保以上三個(gè)渠道策略的切實(shí)執(zhí)行，可口可樂公司結(jié)合自身中國市場開發(fā)的實(shí)際狀況不斷調(diào)整和完善內(nèi)部組織以適應(yīng)中國市場現(xiàn)代渠道發(fā)展的不同階段，具體的講：1.九十年代初以前，也就是現(xiàn)代渠道在中國市場的第一個(gè)階段，同時(shí)，也是可口可樂中國市場的初步開發(fā)階段。當(dāng)時(shí)，可口可樂在全國僅僅只有北京、杭州、廈門、廣州、A等少數(shù)幾個(gè)裝瓶廠，因此，可口可樂主要依靠各地經(jīng)銷商完成對各區(qū)域市場現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)工作，可口可樂沒有銷售人員直接服務(wù)客戶門店。具體流程見圖3-1-1：不過，與其他廠商不同的是，可口可樂此時(shí)在加快全國市場布局的同時(shí)已經(jīng)在著手計(jì)劃對部分相對成熟的市場實(shí)行直接銷售服務(wù)的方式，即直銷。2.九十年代中到2000兩個(gè)主要裝瓶系統(tǒng)（太古和嘉里）已經(jīng)構(gòu)建完成，并且可口可樂在中國市場的主要地區(qū)均以實(shí)現(xiàn)直銷的運(yùn)作方式。由于此時(shí)正處于現(xiàn)代渠道強(qiáng)勢品牌的醞釀階段，對于服務(wù)的要求總體來說尚不顯著，因此，可口可樂主要采取由各裝瓶廠在裝瓶系統(tǒng)總部市場部指導(dǎo)下獨(dú)立服務(wù)現(xiàn)代渠道客戶的方式，具體流程見圖3-1-2：然而，此時(shí)可口可樂已經(jīng)重視有選擇的對部分有潛力的現(xiàn)代渠道客戶給予有針對性的重點(diǎn)培養(yǎng)，創(chuàng)造長期合作的雙贏局面。以A為例，從九十年代初開始，可口可樂就給予創(chuàng)建初期的B超市以重點(diǎn)扶植，不但從政策方面給予傾斜，而且還利用自身所具有的信息和資源優(yōu)勢在內(nèi)部管理方面給予幫助，如聘請境外專業(yè)顧問公司幫助其開展門店的“時(shí)間管理”和“空間管理”項(xiàng)目研究。3.進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，中國市場現(xiàn)代渠道已經(jīng)進(jìn)入了第三個(gè)發(fā)展階段，現(xiàn)代渠道無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上均有了長23個(gè)裝瓶廠的建成完成了在中國市場的全面布局，三個(gè)裝瓶系統(tǒng)基本組建完成?？陀^的講，此階段可口可樂公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務(wù)方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，因?yàn)橐环矫婵鐕闶燮髽I(yè)的進(jìn)入以及部分區(qū)域強(qiáng)勢企業(yè)的迅速崛起要求可口可樂必須建立更加有效的跨地區(qū)的直接溝通機(jī)制，另一方面可口可樂系統(tǒng)是由各級裝瓶廠、各裝瓶系統(tǒng)組成的一個(gè)多重區(qū)域利益的組合系統(tǒng)，客觀上不利于協(xié)調(diào)不同區(qū)域間各方面的利益。為了有效2000年以后迅速推動了兩個(gè)階段的變革，并且還將在不久的將來推動第三次組織變革，具體來說：首先，在2000年到2003年期間，可口可樂各裝瓶系統(tǒng)通過整合本系統(tǒng)內(nèi)的重點(diǎn)客戶部門（KA域內(nèi)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)效率和質(zhì)量，詳細(xì)見圖3-1-3。例如，在原有運(yùn)作方式下，與客戶總部的業(yè)務(wù)溝通依賴于當(dāng)因此難以與特定客戶制訂一系列符合可口可樂規(guī)范的長期針KA的統(tǒng)籌和指導(dǎo)下，與特定客戶制訂專項(xiàng)合作項(xiàng)目已經(jīng)成為各裝瓶廠KA部門的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。2004年開始為了進(jìn)一步改善各裝瓶系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)問題，提升對現(xiàn)代渠道客戶尤其是全國性重點(diǎn)客戶的服務(wù)質(zhì)KA的KA聯(lián)合服務(wù)部門CCMG圖3-1-4?？梢灶A(yù)見這是一個(gè)系統(tǒng)創(chuàng)建初期的過度結(jié)構(gòu)，不久，筆者以為最遲到20063-1-5的現(xiàn)代渠道服務(wù)結(jié)構(gòu)：KA部）的組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，使得各裝瓶廠重點(diǎn)客戶部門具有了計(jì)劃和執(zhí)行的全面能力，提高了服務(wù)現(xiàn)代渠道客戶的能力。目前的重點(diǎn)客戶部組織結(jié)構(gòu)如下圖3-1-6：其中，重點(diǎn)客戶服務(wù)主要負(fù)責(zé)與客戶總部的溝通與協(xié)調(diào)，并完成相關(guān)方案的制訂和追蹤；重點(diǎn)客戶運(yùn)作則主要負(fù)責(zé)與客戶門店的溝通與協(xié)調(diào)，并負(fù)責(zé)相關(guān)方案的執(zhí)行；生動化執(zhí)行員則負(fù)責(zé)客戶門店的產(chǎn)品陳列以及庫存管理。三、效果分析以上分析可以看出，可口可樂公司現(xiàn)代渠道的營銷策略與中國市場現(xiàn)代渠道的自身成長歷程是基本一致的，并且就某種程度而言，可口可樂公司與其他跨國企業(yè)本身就是促使中國現(xiàn)代渠道迅速成長的催化劑及重要的推動力量，因此，可口可樂公司的現(xiàn)代渠道策略總體而言是比較成功的，為其品牌及銷量在中國市場的快速發(fā)展提供了重要的渠道保證。到目前為止，可口可樂已經(jīng)與數(shù)十家全國性的重點(diǎn)客戶以及數(shù)百家區(qū)域性的重點(diǎn)客戶建立的直接的合作關(guān)系，市場執(zhí)行能力明顯增強(qiáng)。事實(shí)上，可口可樂的現(xiàn)代渠道策略始終能夠保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，并且常常成為業(yè)內(nèi)外營銷企業(yè)的主要模仿和學(xué)習(xí)對象。當(dāng)然，可口可樂的現(xiàn)代渠道策略并不是完美的，在每個(gè)階段也都會存在其特定的問題。比如可口可樂現(xiàn)在普遍存在著不同系統(tǒng)間現(xiàn)代渠道的利益協(xié)調(diào)和分配問題、同一系統(tǒng)內(nèi)現(xiàn)代渠道對于傳統(tǒng)渠道市場的沖擊問題、現(xiàn)代渠道客戶內(nèi)部的品種搭配、渠道客戶內(nèi)資源重疊和抵消問題以及現(xiàn)代客戶成長后主動削弱可口可樂影響力的傾向性問題，等等。品類搭配和陳列位置的研究。第二節(jié)可口可樂公司批發(fā)和零售渠道的運(yùn)作策略分析按照可口可樂公司的渠道分類，批發(fā)渠道目前主要包括中間H3101（H4101（H5見表2-3-3；零售渠道則包括中國市場中除了現(xiàn)代渠道與批發(fā)渠道以外的所有形式的客戶，見表2-3-3。事實(shí)上，從第二章第一節(jié)營銷渠道的類型中可以了解批發(fā)渠道與零售渠道是互相關(guān)聯(lián)的一組渠道，并且批發(fā)渠道服務(wù)于零售渠道，因此，只有綜合分析可口可樂批發(fā)和零售渠道的實(shí)際運(yùn)作方法才能真正了解可口可樂的渠道運(yùn)作策略。一、批發(fā)和零售渠道的特點(diǎn)歸納首先，零售渠道目前在中國市場仍然具有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)：1.就中國市場而言，零售渠道目前仍然是快速消費(fèi)品最主要200370%的快速消費(fèi)品銷量仍然依靠傳統(tǒng)零售渠道實(shí)現(xiàn)。2.傳統(tǒng)零售渠道的客戶數(shù)量眾多并且分布廣泛，其中絕大多數(shù)仍然集中于縣級以及縣級以下的地區(qū)。按照可口可樂的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，在中國市場平均每300人就應(yīng)當(dāng)一個(gè)實(shí)際售點(diǎn)，可以推斷中國市場的實(shí)際售點(diǎn)數(shù)量應(yīng)當(dāng)不少于400萬個(gè)。3.零售渠道客戶的平均銷售能力不足。按照可口可樂公司的推斷，75%以上的零售渠道客戶月平均銷售可口可樂產(chǎn)品的能力不足5自然箱。其次，與零售渠道相對應(yīng)，批發(fā)渠道在中國市場目前主要具有以下特點(diǎn)：1.在中國絕大部分地區(qū)，批發(fā)渠道仍然是快速消費(fèi)品最重要的銷售渠道。結(jié)合目前中國零售渠道所具有的特點(diǎn)，可以推斷在很長的時(shí)間內(nèi)中國市場的批發(fā)渠道將憑借自己所具有的獨(dú)特優(yōu)勢，繼續(xù)發(fā)揮重要的作用。2.與廠商以及零售商相比，中國經(jīng)銷商的總體素質(zhì)不高，缺乏現(xiàn)代營銷觀念。根據(jù)筆者的實(shí)際銷售經(jīng)驗(yàn)，目前在各行業(yè)中中間商仍然以坐商為主，并且有意識的著手建立核心競爭力的數(shù)量并不多。二、可口可樂公司的總體策略總結(jié)：概括的講，可口可樂公司在批發(fā)和零售渠道的主要策略有以下四個(gè)方面：1.可口可樂更加關(guān)注提高終端客戶的服務(wù)質(zhì)量，而不僅僅關(guān)注提高已經(jīng)交易客戶的質(zhì)量，只要成本允許就應(yīng)當(dāng)盡可能的直接服務(wù)終端客戶；2.可口可樂更加重視對于流程的管理，相反對于到底由誰擁有資產(chǎn)并不關(guān)注；3.可口可樂極度關(guān)注對于信息流的管理，并且非常重視對于信息系統(tǒng)的建設(shè)；4.可口可樂同時(shí)非常重視對于客戶和中間商的培訓(xùn)，力圖影響他們的觀點(diǎn)和看法，使得他們能夠和可口可樂具有同樣的文化，這樣可口可樂才可以更加有效的推動其事業(yè)的發(fā)展。可以看出，可口可樂對于批發(fā)和零售渠道的以上策略正是其無處不在策略的具體體現(xiàn)，同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)以上策略，依據(jù)自身對中國市場的開發(fā)程度，可口可樂在不同時(shí)期不斷調(diào)整運(yùn)作結(jié)構(gòu)，具體如下：1.在九十年代初期以前，可口可樂在中國尚處于市場的初步開發(fā)階段，因此，主要依賴于批發(fā)商服務(wù)中國的零售渠道客戶，具體方式參見3-2-1。與其他廠商不同的是可口可樂并不熱衷于當(dāng)時(shí)比較流行的經(jīng)銷商總代理制度，而是通過盡可能多的開發(fā)更多的批發(fā)商，以達(dá)到服務(wù)更多終端零售客戶的目的。2.在九十年代中期到2000銷的方式服務(wù)批發(fā)客戶和部分重要的零售渠道客戶，如學(xué)校銷方式有預(yù)售和車銷兩種，見圖3-2-2。3.從2000101項(xiàng)目服101在2000年至2003年期間，可口可樂的絕大多數(shù)裝瓶廠采用如圖3-2-3的方式運(yùn)作批發(fā)及零售渠道：在20033-2-4的運(yùn)作方式服務(wù)批發(fā)及零售渠道：那么，什么是可口可樂推廣的101項(xiàng)目（又叫GoldenKey或者OutDeliveryPartner）呢？101項(xiàng)目就是可口可樂發(fā)展與區(qū)域經(jīng)銷商的合作伙伴關(guān)系，因此，所謂101客戶事實(shí)上就是可口可樂的區(qū)域合作伙伴?？煽诳蓸吩谥袊袌鲞x擇101的運(yùn)作方式的原因就是為了解2000年的數(shù)據(jù)測算，可口可樂采用直銷服務(wù)的客戶月平均銷量必須在7自然箱以上才能夠達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，而中國市場中75%以上的終端零售客戶的月平均銷量低于5自然箱。具體分析服務(wù)零售客戶的成本可以發(fā)現(xiàn)，除了產(chǎn)品成本外，運(yùn)費(fèi)、倉庫費(fèi)和人員服務(wù)費(fèi)是三個(gè)最主要的著稱部分，而區(qū)域經(jīng)銷商恰恰在儲運(yùn)和區(qū)域內(nèi)人員關(guān)系方面具有比較優(yōu)勢?？煽诳蓸穼τ?01合作伙伴的總體定位是區(qū)域市場的產(chǎn)品配送商，因此，在終端客戶服務(wù)功能的劃分以及利潤分配方面具體分工如下：首先，可口可樂將服務(wù)終端客戶的功能分解為信息傳遞、客戶發(fā)展、產(chǎn)品陳列、獲取定單、產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品儲存和結(jié)款等七項(xiàng)具體內(nèi)容，并且將其中產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品儲存和結(jié)款三項(xiàng)功能完全交由101合作伙伴完成，而產(chǎn)品陳列和獲取定單的功能交由雙方共同完成，并由其擔(dān)負(fù)主要責(zé)任，具體如圖3-2-5：其次，為了更加有效的實(shí)現(xiàn)以上分工，可口可樂設(shè)計(jì)的終端客戶服務(wù)流程，系統(tǒng)規(guī)劃了相關(guān)物流、現(xiàn)金流以及信息流的具體流程，見圖3-2-6：最后，在利潤分配方面，與普通經(jīng)銷商不同，一方面可口可樂公司對于101合作伙伴的利潤控制更加直接，例如，101合作伙伴必須按照可口可樂公司的指定批發(fā)價(jià)格向終端零售客戶供貨；另一方面在享受正常的產(chǎn)品利潤的同時(shí)101合作伙伴還可以得到可口可樂公司提供的配送費(fèi)用的補(bǔ)貼，部分地區(qū)客戶還會得到客戶開發(fā)、生動化陳列、倉庫費(fèi)用甚至是人員費(fèi)用的補(bǔ)貼。三、效果分析：總的說來，可口可樂在不同時(shí)期執(zhí)行的批發(fā)及零售渠道策略正是其在中國市場獲得成功的重要保證。就銷量而言，從1989年的2千萬標(biāo)準(zhǔn)箱到2001年的6.3億10多年的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了銷量的巨幅增長，而在這一增長過程中處于主導(dǎo)地位的批發(fā)及零售渠道的貢獻(xiàn)正體現(xiàn)了可口可樂以上渠道策略成功。就終端零售客戶服務(wù)而言，到目前為止可口可樂在中國直接服務(wù)的活躍客戶數(shù)量已經(jīng)超過了100萬家，特別是在可口可樂推廣了101政策以后，其有效服務(wù)的客戶數(shù)量已經(jīng)增長迅速。圖3-2-7顯示的正是可口可樂部分區(qū)域服務(wù)客戶數(shù)的變化狀況：按照可口可樂2000300個(gè)人有一個(gè)售點(diǎn)，全國大約有400萬個(gè)零售點(diǎn)，其中至現(xiàn)在可口可樂掌握的售點(diǎn)數(shù)已經(jīng)超過了100萬個(gè)。就市場控制能力而言，通過101運(yùn)作模式，可口可樂公司可以較好的控制產(chǎn)品的價(jià)格，更加細(xì)致的精耕市場，提高產(chǎn)品在市場中的絕對占有率水平。事實(shí)上，可口可樂目前對于終端市場的直接控制能力的確已A2003年101渠道的總銷量已經(jīng)占批發(fā)渠道總銷量的74%，裝瓶廠能夠直接控制的銷量已經(jīng)達(dá)到其全年總銷量的50%。第三節(jié)可口可樂公司營銷渠道運(yùn)作策略的控制和保證“控制”是企業(yè)最基本的生存法則！失去了控制，企業(yè)就失去了恒量的尺度，失去了自己的神經(jīng)系統(tǒng)，最終會使得企業(yè)失去創(chuàng)造財(cái)富的基本能力。“靈活”是企業(yè)最基本的發(fā)展法則！失去了靈活，企業(yè)也就失去了適應(yīng)競爭，適應(yīng)變化的基本能力，最終將會使得企業(yè)喪失市場優(yōu)勢而成為落伍者。因此，企業(yè)，尤其是已經(jīng)具備了一定規(guī)模的中型以上企業(yè)，應(yīng)當(dāng)如何在“控制”與“靈活”中保持平衡是一項(xiàng)非常值得研究的話題。以上兩節(jié)介紹的正是可口可樂這個(gè)巨型跨國企業(yè)在中國市場保持渠道運(yùn)作靈活性的策略和方法，而本節(jié)將要介紹的則是另一個(gè)同樣重要的話題，可口可樂保持對這些策略的有效控制的原理和方法。一、控制的目的與在其他國家或地區(qū)一樣，可口可樂公司在中國同樣面臨著一個(gè)非常巨大的挑戰(zhàn)：日益龐大的運(yùn)作系統(tǒng)和服務(wù)成本與日益縮小的利潤空間之間的巨大矛盾。以中國市場為例：為了確保其銷售運(yùn)作策略的順利實(shí)現(xiàn)，可口可樂公司及其裝瓶系統(tǒng)每年需要直接雇傭中國員工超過210010億標(biāo)準(zhǔn)箱。同時(shí)，由于面臨百事等的激烈競爭，可口可樂公司產(chǎn)品目前的單箱價(jià)格不斷下降，產(chǎn)品的利潤不斷攤薄。如每箱拉罐可口可樂的出廠價(jià)格已經(jīng)由90年代初的50多元下降到目前的40元左右，降價(jià)幅度已超過20%碳酸產(chǎn)品的替代性競爭，可口可樂還必須不斷推出新品，尤其是非碳酸產(chǎn)品，這又進(jìn)一步增加了可口可樂的費(fèi)用負(fù)擔(dān)。5%-10%了。因此，可口可樂控制的最主要的目的就是為了在不影響靈活性的同時(shí)保持資源利用的最大效率，也就是在保持市場競爭力的同時(shí)實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。二、控制的原理和主要內(nèi)容由于本論文討論的是可口可樂的渠道策略，因此，我們在這里僅僅討論其渠道控制的原理和方法。另外，由于其渠道控制是建立在獨(dú)特的特約裝瓶模式上的，因此，在中國市場，可口可樂渠道控制事實(shí)上主要是對其裝瓶系統(tǒng)和裝瓶廠的渠道執(zhí)行的控制。總的來說，可口可樂渠道控制的基本原理就是以系統(tǒng)內(nèi)部的自我控制為主，同時(shí)運(yùn)用第三方輔助，從不同的角度共同監(jiān)督和控制渠道運(yùn)作。具體的講，可口可樂主要從以下三個(gè)角度著手控制：第一就是裝瓶廠或者裝瓶系統(tǒng)的內(nèi)部控制。這是渠道控制最主要的角度，也是最全面的和唯一直接作用于渠道運(yùn)作的角度。第二就是可口可樂公司的系統(tǒng)調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容既包括市場執(zhí)行狀況，如鋪貨率、生動化、市場占有率以及消費(fèi)者品牌認(rèn)知度等，也包括裝瓶廠運(yùn)作執(zhí)行狀況，如促銷效果分析報(bào)告，銷量達(dá)成追蹤，等等。這是由可口可樂公司直接操作的角度，也是可口可樂直接了解市場和裝瓶廠運(yùn)作狀況的重要角度。AC內(nèi)容包括區(qū)域終端市場產(chǎn)品的鋪貨率、生動化、市場占有率趨勢以及消費(fèi)者品牌認(rèn)知度趨勢，等等。這也是常常用來考三、控制的實(shí)踐方法事實(shí)上，在以上三個(gè)角度中，最復(fù)雜的也是最具有挑戰(zhàn)性的是裝瓶系統(tǒng)的內(nèi)部控制，其他兩個(gè)角度的功能主要是監(jiān)督與反饋，因此，本段我們主要討論裝瓶系統(tǒng)的內(nèi)部控制方法。首先，十分重視企業(yè)信息化的科學(xué)建設(shè)，善于充分利用現(xiàn)代科技進(jìn)步創(chuàng)造的管理效率，是可口可樂裝瓶系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)渠道控制的主要舉措。圖二十八顯示的就是可口可樂裝瓶系統(tǒng)的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。為了保證信息系統(tǒng)建設(shè)的科學(xué)性，可口可樂裝瓶系統(tǒng)在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立有專門的職能部門用于開發(fā)和研究有針對性的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。事實(shí)證明，可口可樂對于信息系統(tǒng)的不懈投入是非常有價(jià)值的。例如：可口可樂裝瓶系統(tǒng)的高層主管目前已經(jīng)能夠與基層員工同時(shí)在24小時(shí)內(nèi)了解甚至每一個(gè)終端客戶的銷售狀況，并且能夠從不同的角度實(shí)時(shí)分析每一個(gè)終端客戶、每一個(gè)渠道、每一個(gè)員工的相對表現(xiàn)狀況。再例如：可口可樂系統(tǒng)目前已經(jīng)能夠管理極為復(fù)雜的市場活動，從而既極大的提高了其市場競爭的能力，同時(shí)還能夠確保在市場競爭能力不變的同時(shí)實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。筆者曾經(jīng)對于某區(qū)域裝瓶場的促銷活動做過類似的統(tǒng)計(jì)和分析：在一個(gè)月內(nèi)，可口可樂管理的促銷活動中，僅僅是全區(qū)域范圍內(nèi)統(tǒng)一執(zhí)行的有關(guān)批發(fā)渠道的價(jià)格促銷活動累計(jì)就有43能夠針對不同的細(xì)分市場采用有差異的不同促銷。其次，依據(jù)運(yùn)作實(shí)際不斷制定、調(diào)整和優(yōu)化管理流程，并且能夠及時(shí)將流程系統(tǒng)化是可口可樂能夠不斷完善渠道控制能力的又一個(gè)重要因素。提倡務(wù)實(shí)和學(xué)習(xí)的作風(fēng)是可口可樂系統(tǒng)的一個(gè)重要特點(diǎn)?？煽诳蓸贩浅Ｖ匾曀茉煜到y(tǒng)間、區(qū)域間共同討論和相互學(xué)習(xí)的氛圍，正是這樣的氛圍使得可口可樂系統(tǒng)能夠不斷完善并且非常有實(shí)效。最后，善于用自然科學(xué)的方法解決社會科學(xué)的問題，也就是善于用科學(xué)實(shí)驗(yàn)的方式解決實(shí)際運(yùn)作中的矛盾，是可口可樂能夠不斷創(chuàng)造性的解決渠道問題的又一個(gè)重要手段，為此，可口可樂裝瓶系統(tǒng)均設(shè)立有專業(yè)的職能部門專業(yè)從事渠道管理及運(yùn)作系統(tǒng)的分析和研究?！癟HINKBIGSTARTSMALLSCALEFAST”是其從事項(xiàng)目發(fā)展的主導(dǎo)理念。第四章可口可樂中國市場營銷渠道主要問題及對策思考就整體而言，作為世界頂級跨國企業(yè)的可口可樂公司在中國市場本土化的營銷渠道策略應(yīng)當(dāng)說是極其成功的，并且在實(shí)踐中取得了非常顯著的效果，為可口可樂系列產(chǎn)品引領(lǐng)中國飲料市場提供了堅(jiān)實(shí)的渠道支持。然而，完美的事物在現(xiàn)實(shí)的世界中總是不存在的，可口可樂在中國的市場營銷渠道中當(dāng)然也會存在部分需要改善和提高的瑕疵。歸納起來，筆者以為以這樣三個(gè)方面的待處理問題最為迫切：一、在渠道運(yùn)作中，尤其在目前的現(xiàn)代渠道運(yùn)作中，存在的各裝瓶系統(tǒng)甚至是各裝瓶廠之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配問題；二、批發(fā)及零售渠道運(yùn)作中存在的合作伙伴積極性以及效率不高的問題；三、各裝瓶系統(tǒng)渠道服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員管理和工作效率的提升問題。第一節(jié)渠道運(yùn)作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及利益分配問題具體的講，這就是指在可口可樂的不同裝瓶系統(tǒng)以及不同裝瓶廠之間在渠道運(yùn)作，尤其是現(xiàn)代渠道運(yùn)作，過程中存在著的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配的障礙問題。一、原因分析由第一章我們知道，特許裝瓶模式是可口可樂公司為實(shí)現(xiàn)其全球市場擴(kuò)張戰(zhàn)略而實(shí)施的重要措施，而中國大陸市場正因?yàn)槠渥陨硭哂械奶攸c(diǎn)而成為了可口可樂實(shí)踐其特許裝瓶模式的典型區(qū)域之一。到200323個(gè)裝瓶廠，具體如圖4-1-1所示：也就是說，可口可樂在中國市場同時(shí)存在有5個(gè)利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)。此外，即使是同一個(gè)裝瓶系統(tǒng)內(nèi)的不同廠也會因?yàn)榇嬖诘胤焦煞荻兊美娌灰恢?，舉例：可口可樂某裝瓶廠由本市輕工業(yè)局、北京中萃公司和中糧集團(tuán)三方股東組成，其中，中糧集團(tuán)為戰(zhàn)略投資伙伴不參與直接管理，而占最大股份的北京中萃公司則是由英國太古集團(tuán)和中信公司合資，并且由英國太古集團(tuán)控股，因此，此裝瓶廠實(shí)質(zhì)上是由太古和當(dāng)?shù)卣煞莨餐芾?。以上利益的不一致性在可口可樂公司運(yùn)作中國市場的許多實(shí)踐工作中都可以非常清楚的反映出來，例如：1.可口可樂產(chǎn)品的出廠價(jià)格各銷售區(qū)域并不一致，部分地區(qū)間差價(jià)明顯；2.除少數(shù)全年的主題活動外，可口可樂各銷售區(qū)域的促銷活動內(nèi)容不一；3.各區(qū)域間產(chǎn)品的種類并不一致，尤其是在不同裝瓶系統(tǒng)之間，等等。概括的講，可口可樂在中國市場創(chuàng)造的以上兩個(gè)層面利益的不一致客觀上造成了兩個(gè)截然不同的后果：一方面，這種利益的不一致性在戰(zhàn)略上既可以保證可口可樂公司能夠保持中國市場的相對平衡，避免出現(xiàn)不可控制的上下游關(guān)系，同時(shí)也能保持相當(dāng)?shù)臏贤ㄐ剩乐钩霈F(xiàn)因?yàn)樘丶s合作商過多并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配之間的障礙問題，尤其是在現(xiàn)代渠道的運(yùn)作當(dāng)中。由第二章和第三章內(nèi)容我們可以了解到：中國的現(xiàn)代渠道既是一個(gè)快速成長的重要渠道，銷售能力和市場地位都在快速提升，同時(shí)，它還是打破中國零售業(yè)市場原有的區(qū)域市場分割，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域組合，以及不斷弱化產(chǎn)品品牌力的主導(dǎo)力量。隨著這股力量的日益強(qiáng)大，可口可樂目前的中國市場的運(yùn)作模式，尤其是現(xiàn)代渠道的運(yùn)作模式，必將接受到以下兩種挑戰(zhàn)：第一，如何協(xié)調(diào)各方關(guān)系真正實(shí)現(xiàn)對客戶用同一個(gè)聲音說話；第二，如何強(qiáng)化與客戶的合作，有效保持并提升可口可樂產(chǎn)品在客戶中的地位。就第一個(gè)挑戰(zhàn)而言，可口可樂又必須解決三個(gè)方面的問題：1.在目前各區(qū)域利潤要求及服務(wù)成本并不統(tǒng)一的條件下，如何采取措施實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)甚至各地區(qū)裝瓶廠的利益平衡？2.建立和完善怎樣的可口可樂內(nèi)部機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)在確保各方利益的同時(shí)真正實(shí)現(xiàn)跨系統(tǒng)、跨區(qū)域間與客戶信息溝通的一致性目標(biāo)？3.未來現(xiàn)代渠道服務(wù)過程中，對于單位利潤以及服務(wù)水平的發(fā)展方向如何？1.如何強(qiáng)化與客戶總部的溝通，提高對客戶政策及決策措施的影響能力？2.如何強(qiáng)化與客戶各區(qū)域以及門店的溝通，提高可口可樂的實(shí)際執(zhí)行能力？3.如何更好的利用現(xiàn)代渠道客戶的資源，提升可口可樂系列產(chǎn)品的銷量及對于目標(biāo)消費(fèi)群的影響力？二、對策建議：要解決以上問題，可口可樂公司必須做好以下三個(gè)方面的具體工作：首先，在保持當(dāng)前現(xiàn)代渠道組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善及強(qiáng)化各個(gè)部分的具體功能，尤其是強(qiáng)化中國客戶管理組（CCMG）與各裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠之間的分工和協(xié)作的關(guān)系?？陀^的講，可口可樂目前推行的中國客戶管理組（CCMG）模式的確是解決問題的正確方法，其主要目標(biāo)就是要解決跨區(qū)域及系統(tǒng)間合作與溝通的障礙問題。然而，直到目前，中國客戶管理組（CCMG）與各裝瓶廠之間的分工尚不明確，并且尚沒有建立起直接有效的溝通機(jī)制和流程，因此，對現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)速度和服務(wù)效率尚未有很大提高。其次，可口可樂必須提前制訂對現(xiàn)代渠道客戶的統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并且能夠通過培訓(xùn)和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠，切實(shí)保證能夠以同一個(gè)聲音溝通，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)每一個(gè)客戶門店及區(qū)域。最后，對于部分