品管新舊七大手法及應用

品管新舊七大手法品質管理舊七大手法（工具）品管七大手法是品質管理工作中最基本也是必不可缺的，在品質問題的處理和數(shù)據(jù)的初步整理中起了重要的作用。通過對七種方法的理解，我們可以運用簡單易懂的方法找到影響產品品質的問題并加以對癥下藥。表示事物特征在質量管理活動中收集到的數(shù)據(jù)大都表現(xiàn)為雜亂無章的，這就需要運用統(tǒng)計方法計算其特征值，以顯示出事物的規(guī)律性。如平均值、中位數(shù)、標準偏差、方差、極差等。比較兩事物的差異在質量管理活動中，實施質量改進或應用新材料、新工藝，均需要判斷所取得的結果同改進前的狀態(tài)有無顯著差異，這就需要用到假設檢驗、顯著性檢驗、方差分析和水平對比法等。分析影響事物變化的因素為了對癥下藥，有效地解決質量問題，在質量管理活動中可以應用各種方法，分析影響事物變化的各種原因。如因果圖、調查表、散布圖、排列圖、分層法、樹圖、方差分析等等。分析事物之間的相互關系在質量管理活動中，常常遇到兩個甚至兩個以上的變量之間雖然沒有確定的函數(shù)關系，但往往存在著一定的相關關系。運用統(tǒng)計方法確定這種關系的性質和程度，對于質量活動的有效性就顯得十分重要。這里就可利用散布圖、實驗設計法、排列圖、樹圖、頭腦風暴法等。研究取樣和試驗方法，確定合理的試驗方案用于這方面和統(tǒng)計技術有：抽樣方法、抽樣檢驗、實驗設計、可靠性試驗等。發(fā)現(xiàn)質量問題，分析和掌握質量數(shù)據(jù)的分布狀況和動態(tài)變化用于這方面的統(tǒng)計技術有：頻數(shù)直方圖、控制圖、散布圖、排列圖等。描述質量形成過程用于這方面的統(tǒng)計技術有流程圖、控制圖等。產品質量波動1、正常波動正常波動是由隨機原因引起的產品質量波動。這些隨機因素在生產過程中大量存在，對產品質量經常發(fā)生影響，但它所造成的質量特性值波動往往比較小。一般情況下這些質量波動在生產過程中是允許存在的，所以稱為正常波動。2、異常波動異常波動是由系統(tǒng)原因引起的產品質量波動。這些系統(tǒng)因素在生產過程中并不大量存在，對產品質量也不經常發(fā)生影響，一旦存在，它對產品質量的影響就比較顯著。一般說來在生產過程中是不允許存在的。質量管理的一項重要工作，就是要找出產品質量波動規(guī)律，把正常波動控制在合理范圍內，消除系統(tǒng)原因引起的異常波動。七大工具用途調查表：收集數(shù)據(jù)分層法：數(shù)據(jù)項目的設立排列圖：看問題的分布情況,找出主要因素。因果圖：理清思路，尋找原因。散布圖：兩個因素之間的關系。直方圖：看問題的分別情況，發(fā)現(xiàn)異常情況存在?？刂茍D：穩(wěn)定與否?？谠E查檢集數(shù)據(jù)層別作解析排列抓重點魚骨追原因散布看相關直方顯分布管制找異常一、調查表調查表是為了調查客觀事物、產品和工作質量，或為了分層收集數(shù)據(jù)而設計的圖表。即把產品可能出現(xiàn)的情況及分類預先列成調查表，則檢查產品時只需在相應分類中進行統(tǒng)計。1、不良項目調查表質量管理中“良”與“不良”，是相對于標準、規(guī)格、公差而言的。一個零件和產品不符合標準、規(guī)格、公差的質量項目叫不良項目，也稱不合格項目。缺陷調查表如1-1表。2、缺陷位置調查表大多是畫成產品外形圖、展開圖，然后在其上對缺陷位置的分布進行調查。缺陷位置調查表宜與措施相聯(lián)系，能充分反映缺陷發(fā)生的位置，便于研究缺陷為什么集中在那里，有助于進一步觀察、探討發(fā)生的原因。除產品外形圖，用語言或文字描述缺陷發(fā)生的頻數(shù)也是可以的，如表1-2所示。3、頻數(shù)調查表為了做直方圖而需經過收集數(shù)據(jù)、分組、統(tǒng)計頻數(shù)、計算、繪圖等步驟。如果運用頻數(shù)調查表，那就在收集數(shù)據(jù)的同時，直接進行分解和統(tǒng)計頻數(shù)。每得到一個數(shù)據(jù)，就在頻數(shù)調查表上相應的組內作一個符號，測量和收集數(shù)據(jù)完畢，頻數(shù)分布表也隨之作出，便能迅速的得到直方圖的草圖。目前，調查表廣泛應用于各行各業(yè)，調查表的形式也多種多樣。為了能夠獲得良好的效果、可比性、全面性和準確性，調查表格設計應：簡單明了，突出重點；應填寫方便，符號好記；調查、加工和檢查的程序與調查表填寫次序應基本一致；填寫好的調查表要定時、準時更換并保存；數(shù)據(jù)要便于加工整理，分析整理后及時反饋。二、分層法分層就是把所收集的數(shù)據(jù)進行合理的分類，把性質相同、在同一生產條件下收集的數(shù)據(jù)歸在一起，把劃分的組叫做“層”，通過數(shù)據(jù)分層把錯綜復雜的影響質量因素分析清楚。通常，我們將分層與其他質量管理中統(tǒng)計方法一起聯(lián)用，即將性質相同、在同一生產條件下得到的數(shù)據(jù)歸在一起，然后再分別用其他方法制成分層排列圖、分層直方圖、分層散布圖等?！纠?-1】在柴油機裝配中經常發(fā)生氣缸墊漏氣現(xiàn)象，為解決這一質量問題，對該工序進行現(xiàn)場統(tǒng)計。（1）收集數(shù)據(jù)：n=50，漏氣數(shù)f=19，漏氣率p=f/n=19/50=38%（2）分析原因通過分析，認為造成漏氣有兩個原因：①該工序涂密封劑的工人A、B、C三人的操作方法有差異；②氣缸墊分別由甲、乙兩廠供給，原材料有差異。因此采用分層法列成表1-3、表1-4進行分析。由表1-3和表1-4，人們似乎以為，降低氣缸漏氣率的辦法可率非但沒有降低，反而增加到來43%，這是什么原因呢？這是由于僅單純地分別考慮操作者和原材料造成漏氣的情況，沒有進一步考慮不同工人用不同工廠提供的氣缸墊也會造成漏氣。為此，需要進行更細致的綜合分析，如表1-5。采用乙廠提供的氣缸墊和工人B的操作方法。但實踐結果表明，這樣做漏氣由表1-5再次提出降低氣缸漏氣率的措施是：①使用甲廠提供的氣缸墊時，要采用工人B的操作方法。②使用乙廠提供的氣缸墊時，要采用工人A的操作方法。實踐表明，上述的分層法及采用的措施十分有效，漏氣率大大降低。三、排列圖排列圖是通過找出影響產品質量的主要問題，以便確定質量改進關鍵項目的圖表。排列圖最早由意大利經濟學家巴累特（Pareto）用于統(tǒng)計社會財富分布狀況的。后來，美國質量學家朱蘭把這個原理應用到質量管理中來，成為解決產品質量的主要問題的一種圖形化的有效方法。排列圖的形式，一般如圖1-13所示。1、排列圖的作圖步驟（1）一般指不合格項目、廢品件數(shù)、消耗工時等等。（2）收集與整理數(shù)據(jù)可按廢品項目、缺陷項目，不同操作者等進行分類。列表匯總每個項目發(fā)生的數(shù)量即頻數(shù)fi，按大小進行排列。（3）計算頻數(shù)fi、頻率Pi%、累計頻率Fi等。（4）畫圖排列圖由于兩個縱坐標，一個橫坐標，幾個順序排列的矩形和一條累計頻率折線組成。左邊的縱坐標表示頻數(shù)fi，右邊的縱坐標表示頻率Pi；橫坐標表示質量項目，按其頻數(shù)大小從左向右排列；各矩形的底邊相等，其高度表示對應項目的頻數(shù)；對應于右邊縱坐標頻率Pi，應在各矩形的右邊或右邊的延長線上打點，各點的縱坐標值表示對應項目的累計頻率；以原點為起點，依次連接上述各點，所得折線即為累計頻率折線。（5）根據(jù)排列圖，確定主要因素、有影響因素和次要因素。主要因素——累計頻率Fi在0%～80%左右的若干因素。它們是影響產品質量的關鍵原因，又稱為A類因素。其個數(shù)為1～2個，最多3個。有影響因素——累計頻率Fi在80%～95%左右的若干因素。它們對產品質量有一定的影響，又稱為B類因素。次要因素——累計頻率Fi在95%～100%左右的若干因素。它們對產品質量僅有輕微影響，又稱為C類因素?！纠?-3】某化工廠對十五臺尿素塔焊縫缺陷所需工時進行統(tǒng)計分析，如表1-9。表1-9焊縫缺陷所需工時進行統(tǒng)計分析表按排列圖作圖步驟，確定焊縫氣孔和夾渣為主要因素；焊縫成型差和焊道凹陷為有影響因素。所作排列圖如圖1-14。2、排列圖的用途（1）找出主要因素排列圖把影響產品質量的“關鍵的少數(shù)與次要的多數(shù)”直觀地表現(xiàn)出來，使我們明確應該從哪里著手來提高產品質量。實踐證明，集中精力將主要因素的影響減半比消滅次要因素收效顯著，而且容易得多。所以應當選取排列圖前1～2項主要因素作為質量改進的目標。如果前1～2項難度較大，而第3項簡易可行，馬上可見效果，也可先對第3項進行改進。（2）解決工作質量問題也可用排列圖不僅產品質量，其他工作如節(jié)約能源、減少消耗、安全生產等都可用排列圖改進工作，提高工作質量。檢查質量改進措施的效果。采取質量改進措施后，為了檢驗其效果，可用排列圖來核查。如果確有效果，則改進后的排列圖中，橫坐標上因素排列順序或頻數(shù)矩形高度應有變化。四、因果圖因果圖是表示質量特性與原因的關系的圖。主要用于尋找質量問題產生的原因，既分析原因與結果之間的關系。對于主要質量問題可以采取排列圖法獲得，然后根據(jù)分析問題的原因，采取適當?shù)拇胧┘右越鉀Q。在生產過程中，引起質量波動主要與人員、機器、材料、工藝方法和環(huán)境等因素有關，而一個問題的發(fā)生往往有多種因素交織在一起，從表面上難以迅速找出其中主要的因素。我們可以運用收集信息的各種方法將影響質量的各種因素反映在一張圖上，比較原因大小和主次，從而迅速找出產生問題的主要原因；也就是根據(jù)反映出來的主要問題（最終結果），找出影響它的大原因、中原因、小原因、更小原因等等。探討質量原因，要從大到小，從粗到細，尋根究底，然后采取措施。因果圖就是通過層層深入的分析研究來找出影響質量原因的簡便而有效的方法，從交錯混雜的大量影響因素中理出頭緒，逐步地把影響質量主要、關鍵、具體原因找出來，從而明確所采取的措施。把所有能想到的原因，按它們之間的相依隸屬關系，用箭頭歸納聯(lián)系在一起（箭干寫原因，箭頭指向結果），繪成一張樹枝狀或魚刺狀的因果圖。質量因果圖由質量問題和影響因素兩部分組成，如圖1-15。主干箭頭所指的為質量問題，主干上的大枝表示大原因，中枝、小枝芽表示原因的依此展開。1、因果圖作圖步驟（1）確定要研究分析的質量問題和對象，既確定要解決的質量特性是什么。將分析對象用肯定語氣（不標問號）寫在圖的右邊，最好定量表示，以便判斷采取措施后的效果。畫出主干，箭頭指向右端的結果——研究的對象。（2）確定造成這個結果和質量問題的因素分類項目。影響工序質量的因素分為人員、設備、材料、工藝方法、環(huán)境等；再依次細分，畫大枝，箭頭指向主干，箭尾端記上分類項目，并用方框框上。（3）把到會者發(fā)言、討論、分析的意見歸納起來，按相互的相依隸屬關系，由大到小，從粗到細，逐步深入，直到能夠采取解決問題的措施為止。將上述項目分別展開；中枝表示對應的項目中造成質量問題的一個或幾個原因；一個原因畫一個箭頭，使它平行于主干而指向大枝；把討論、意見歸納為短語，應言簡意準，記在箭干的上面或下面，再展開，畫小枝，小枝是造成中枝的原因。如此展開下去，越具體越細致，就越好。（4）確定因果圖中的主要、關鍵原因，再去現(xiàn)場調查研究，驗證所確定的主要、關鍵原因是否找對、找準。以此作為制訂質量改進措施的重點項目。一般情況下，主要、關鍵原因不應超過所提出的原因總數(shù)的三分之一。（5）注明因果圖的名稱、日期、參加的人員、繪制人和參考查詢事項。2、作因果圖的注意事項（1）要充分發(fā)揚民主，把各種意見都記錄、整理入圖。一定要請當事人、知情人到會并發(fā)言，介紹情況，發(fā)表意見。（2）主要、關鍵原因越具體，改進措施的針對性就越強。主要、關鍵原因初步確定后，應到現(xiàn)場去落實、驗證主要原因，在訂出切實可行的措施去解決。（3）不要過分的追究個人責任，而要注意從組織上、管理上找原因。實事求是的提供質量數(shù)據(jù)和信息，不互相推托責任。（4）盡可能用數(shù)據(jù)反映、說明問題。（5）作完因果圖后，應檢查下列幾項：圖名、應標明主要原因是哪些等、文字是否簡便通俗、編譯是否明確、定性是否準確、應盡可能地定量化、改進措施不宜畫在圖上。（6）有必要時，可再畫出措施表。為分析圖1-14上第一位主要因素“焊縫氣孔缺陷”原因，作因果圖，見圖1-16。五、散布圖散布圖是通過分析研究兩種因素的數(shù)據(jù)之間的關系，來控制影響產品質量的相關因素的一種有效方法。在生產實際中，往往有些變量之間存在著相關關系，但又不能由一個變量的數(shù)值精確地求出另一個變量的數(shù)值。如棉紗的水分含量與伸長度之間的關系；噴漆時的室溫與漆料粘度的關系；零件加工時切削用量與加工質量的關系；熱處理時鋼的淬火溫度與硬度的關系（如圖1-9）等等。從圖1-9可見，數(shù)據(jù)的點子近似于一條直線，在這種情況下可以說硬度與淬火溫度近似線性關系。圖1-9鋼的淬火溫度與硬度分布圖1、散布圖的觀察分析根據(jù)測量的兩種數(shù)據(jù)做出散布圖后，觀察其分布的形狀和密疏程度，來判斷它們關系密切程度。散布圖的五種情形如圖1-10圖1-10散布圖的五種情形從圖1-10中，我們可以看出散布圖大致可分為下列五種情形：（1）完全正相關：x增大，y也隨之增大。x與y之間可用直線y=a+bx（b為正數(shù)）表示。（2）正相關：x增大，y基本上隨之增大。此時除了因素x外，可能還有其他因素影響。（3）負相關：x增大，y基本上隨之減小。同樣，此時可能還有其他因素影響。（4）完全負相關：x增大，y隨之減小。x與y之間可用直線y=a+bx（b為負數(shù)）表示。（5）無關：即x變化不影響y的變化。制作與觀察散布圖時，應注意以下幾種情況：①應觀察是否有異常點或離群點出現(xiàn)，即有個別點子脫離總體點子較遠。如果有不正常點子應剔除；如果是原因不明的點子，就慎重處理，以防還有其他因素影響。②散布圖如果處理不當也會造成假象。如圖1-11。由圖可見，若將x的范圍只局限在中間的那一段，則在此范圍內看，y與x似乎并不相關，但從整體看，x與y關系還比較密切。③散布圖有時要分層處理。如圖1-12，x與y的相關關系似乎很密切，但若仔細分析一下數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)原是來自三種不同的條件。如果這些點子分成三個不同層次A、B、C。從每個層次中考慮，x與y實際上并不相關。圖1-11局部與整體的散布圖圖1-12應分層處理的散布圖2、散布圖與相關系數(shù)r為了表達兩個變量之間相關關系的密切程度，需要用一個數(shù)量指標來表示，這個指標稱為相關系數(shù)，通常用r表示。不同的散布圖有不同的相關系數(shù)，r滿足：-1≤r≤1。因此，可根據(jù)相關系數(shù)r值來判斷散布圖中兩個變量之間的關系。見表1-8。表1-8相關系數(shù)r的取值說明相關系數(shù)的計算公式式中，表示n個x數(shù)據(jù)的平均值；表示n個y數(shù)據(jù)的平均值；Lxx表示x的的離差平方之和，即Σ（x-）2；Lyy表示y的離差平方之和，即（y-）2；Lxy表示x的離差與y的離差的乘積之和，即Σ（x-）2.（y-）2。應注意：相關系數(shù)r所表示的兩個變量之間的相關是指線性相關。因此，當r的絕對值很小甚至等于0時，并不表示x與y之間就一定不存在任何關系。如x與y之間有關系的，但經過計算相關系數(shù)的結果卻為0，這是因為此時x與y的關系是曲線關系，而不是線性關系造成的。六、直方圖直方圖法是適用于對大量計量什數(shù)據(jù)進行整理加工，找出其統(tǒng)計規(guī)律，即分析數(shù)據(jù)分布的形態(tài)，以便對其總體的分布特征進行推斷，對工序或批量產品的質量水平及其均勻程度進行分析的方法。1、作直方圖的方法步驟如下（1）收集數(shù)據(jù)一般收集數(shù)據(jù)都要隨機抽取50個以上質量特性數(shù)據(jù)，并按先后順序排列。表1-6是收集到的某產品數(shù)據(jù)，其樣本大小用n=100表示。（2）找出數(shù)據(jù)中的最大值，最小值和極差數(shù)據(jù)中的最大值用Xmax表示，最小值用Xmin表示，極差用R表示?！纠?-2】某項目統(tǒng)計數(shù)據(jù)為：Xmax=63，Xmin=38，極差R=Xmax-Xmin=63-38=25。區(qū)間[Xmax，Xmin]稱為數(shù)據(jù)的散布范圍，全體數(shù)據(jù)在此范圍內變動。（3）確定組數(shù)組數(shù)常用符號k表示。k與數(shù)據(jù)數(shù)多少有關。數(shù)據(jù)多，多分組；數(shù)據(jù)少，少分組。組數(shù)選用表（4）求出組距（h）組距即組與組之間的間隔，等于極差除以組數(shù)，即組距h=（5）確定組界為了確定邊界，通常從最小值開始。先把最小值放在第一組的中間位置上。本例中數(shù)據(jù)最小值xmin=38，組距（h）=3，故第一組的組界為：（6）計算各組的組中值（wi）所謂組中值，就是處于各組中心位置的數(shù)值，又叫中心值。某組的中心值（wi）=（某組的上限+某組的下限）/2第一組的中心值（w1）=（36.5+39.5）/2=38第二組的中心值（w2）=（39.5+42.52）/2=41其他各組類推，組中值如表1-7中所示。（7）統(tǒng)計各組頻數(shù)統(tǒng)計頻數(shù)的方法，如表1-7所示。表1-7頻數(shù)統(tǒng)計表（8）畫直方圖以分組號為橫坐標，以頻數(shù)為高度作縱坐標，作成直方圖，如圖1-2所示。202015105頻數(shù)22161823171534123456789組號2、直方圖的用途直方圖是經常使用的且能發(fā)揮很大作用的統(tǒng)計方法。其主要作用是：（1）觀察與判斷產品質量特性分布狀況。（2）判斷工序是否穩(wěn)定。（3）計算工序能力，估算并了解工序能力對產品質量保證情況。3、直方圖的觀察與分析觀察主要有兩個方面：一是分析直方圖的全圖形狀，能夠發(fā)現(xiàn)生產過程的一些質量問題；二是把直方圖和質量指標比較，觀察質量是否滿足要求。如果我們把直方圖分為正常和非正常型的話，它們的形狀如圖1-3。（（b）偏向型（左）（c）偏向型（右）（d）雙峰型（g）孤島型（a）正常型（f）平頂型（e）鋸齒型（e）鋸齒型（1）正常型[圖1-3（a）]圖形中央有一頂峰，左右大致對稱，這時工序處于穩(wěn)定狀態(tài)。其他都屬非正常型。（2）非正常型[圖1-3（b），（c）]圖形有偏左、偏右兩種情形，原因是：①一些形位公差要求的特性值是偏向分布。②加工者擔心出現(xiàn)不合格品，在加工孔時往往偏小，加工軸時往往偏大造成。（3）雙峰型[圖1-3（d）]圖形出現(xiàn)兩個頂峰極可能是由于把不同加工者或不同材料、不同加工方法、不同設備生產的兩批產品混在一起形成的。（4）鋸齒型[圖1-3（e）]圖形呈鋸齒狀參差不齊，多半是由于分組不當或檢測數(shù)據(jù)不準而造成。（5）平頂型[圖1-3（f）]無突出頂峰，通常由于生產過程中緩慢變化因素影響（如刀具磨損）造成。（6）孤島型[圖1-3（g）]由于測量有誤或生產中出現(xiàn)異常（原材料變化、刀具嚴重磨損等）。4、直方圖與標準界限比較統(tǒng)計分布符合標準的直方圖有以下幾種情況：（1）理想直方圖：散布范圍B在標準界限T=[Tl，Tu]內，兩過有余量，如圖1-4。（2）B位于T內，一邊有余量，一邊重合，分布中心偏移標準中心，應采取措施使分布中心與標準中心接近或重合，否則一側無余量易出現(xiàn)不合格品，如圖1-5（a）和（b）。圖1-4圖1-5（3）B與T完全一致，兩過無余量，易出現(xiàn)不合格品。如圖1-6。統(tǒng)計分布不符合標準的直方圖有以下幾種情況：①分布中心偏移標準中心，一側超出標準界限，出現(xiàn)不合格品，如圖1-7。②散布范圍B大于T，兩側超出標準界限，均出現(xiàn)不合格品，如圖1-8。盡管直方圖能夠很好地反映出產品質量的分布特征，但由于統(tǒng)計數(shù)據(jù)是樣本的頻數(shù)分布，它不能反映產品隨時間的過程特性變化，有時生產過程已有趨向性變化，而直方圖卻屬于正常型，這也是直方圖的局限性。圖1-6圖1-7圖1-8七、控制圖控制圖是判斷和預報生產過程中質量狀況是否發(fā)生波動的一種有效方法?，F(xiàn)有控制作為質量控制的有力武器已廣泛應用于各行各業(yè)。例如美國某電氣公司的一個工廠有3000人，制定了5000張控制圖；美國柯達彩卷公司有5000人，制定控制圖有35000張，平均每人7張。我國航空飛機制造廠中的先進質量體系（AQS）中，要求一些工序必須作控制圖。所謂控制圖的基本思想就是把要控制的質量特性值用點子描在圖上，若點子全部落在上、下控制界限內，且沒有什么異常狀況時，就可判斷生產過程是處于控制狀態(tài)。否則，就應根據(jù)異常情況查明并設法排除。通常，點子越過控制線就是報警的一種方式，如圖1-17中的第六點。控制圖作為一種管理圖，在工業(yè)生產中，根據(jù)所要控制的質量指標的情況和數(shù)據(jù)性質分別加以選擇。如表1-10。表1-10各種控制圖計算公式一覽表2、常用控制圖的種類常用質量控制圖可分為兩大類。（1）計量值控制圖包括：單值控制圖、單值-移動極差控制圖、平均值-極差控制圖、中位數(shù)控制圖。（2）計數(shù)值控制圖包括：不良品數(shù)控制圖、不良品率控制圖、缺陷數(shù)控制圖、單位缺陷數(shù)控制圖。根據(jù)所要控制的質量特性和數(shù)據(jù)的種類、條件等，按圖1-18中的箭頭方向便可作出正確的選用。計量值控制圖一般適用于以計量值為控制對象的場合。所謂計量值表現(xiàn)為數(shù)軸上的所有點，是連續(xù)的數(shù)值。比如，長度、強度等，只要測量精度能夠達到，那么其特征值可以任意的精度表示。計量值控制圖對工序中存在的系統(tǒng)性原因反應敏感，所以具有及時查明并消除異常的明顯作用，其效果比計數(shù)值控制圖顯著。計量值控制圖經常用來預防、分析和控制工序加工質量，特別是幾種控制圖的聯(lián)合使用。計數(shù)值控制圖則用于以計數(shù)值為控制對象的場合。所謂計數(shù)值表現(xiàn)為數(shù)軸上的整數(shù)形式，是離散型的數(shù)值。比如，一個產品批的不合格品件數(shù)。計數(shù)值控制圖的作用與計量值控制圖類似，其目的也是為了分析和控制生產工序的穩(wěn)定性，預防不合格品的發(fā)生，保證產品質量。3、控制界限的原理控制圖中的上、下控制界限，一般是用“三倍標準偏差法”（又稱3σ法）。而把中心線確定在被控制對象（如平均值、極差、中位數(shù)等）的平均值上。再以中心線為基準向上或向下量3倍標準偏差，就確定了上、下控制界限。另外，在求各種控制圖時，3倍標準偏差并不容易求到，故按統(tǒng)計理論計算出一些近似系數(shù)用于各種控制圖的計算信息輸入表1-11。例如，要求平均值控制圖，則平均值的x中心線值為x，上下控制界限值為：UCL=μ+3σ=x+A2RLCL=μ-3σ=x-A2R由于實際工作中正態(tài)分布經常出現(xiàn)，即不論μ和σ是什么數(shù)值，產品質量計量值在μ+3σ與μ-3σ上下界限之間出現(xiàn)的可能性大?。锤怕剩?9.73%，如圖1-19所示。這樣，根據(jù)正態(tài)分布的特點，在只有偶然性因素的生產過程中，1000個數(shù)據(jù)中最多有3個數(shù)據(jù)（點子）可能超出控制界限。一旦發(fā)現(xiàn)某點子在界外，就可判斷生產過程發(fā)生了異常，需立即查明。這種判斷的錯判率只是千分之三。圖1-19正態(tài)分布在μ±3σ間的概率表1-11計量值控制圖計算公式中的系數(shù)值表【例1-4】某廠生產φ10±0.20mm的圓柱銷，每隔一定時間隨機抽取5個樣品，共取20組，所得數(shù)據(jù)如表1-12。解：（1）平均值的中心值x=10.001，R=0.136（2）根據(jù)表1-15的計算公式求出：UCL=x+A2R=10.001+(0.58×0.136)=10.080LCL=x-A2R=10.001-(0.58×0.136)=9.922（3）根據(jù)R圖的計算公式式求出：R圖的CL=R=0.136UCL=D4R=2.11×0.136=0.287LCL，不必要 （4）根據(jù)以上數(shù)據(jù)作圖并打點，見圖1-20。圖1-20某圓柱銷的x-R圖4、控制圖的分析與判斷用控制圖識別生產過程的狀態(tài)，主要是根據(jù)樣本數(shù)據(jù)形成的樣本點位置以及變化趨勢進行分析和判斷，判斷工序是處于受控狀態(tài)還是失控狀態(tài)。（1）受控狀態(tài)的判斷工序是否處于受控狀態(tài)，也就是工序是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài)或穩(wěn)定狀態(tài)，其判斷條件有兩個：第一個判斷條件是在控制界限內的點子排列無缺陷；第二個判斷條件是控制圖上的所有樣本點全部落在控制界限之內。在滿足了第一個條件的情況下，對于第二個條件，若點子的排列是隨機地處于下列情況，則可認為工序處于受控狀態(tài)。①連續(xù)25個點子沒有一點在控制界限以外；②連續(xù)35個點子中最多有一點在控制界限以外；③連續(xù)100個點子中最多有兩點在控制界限以外。因為用少量數(shù)據(jù)做控制圖容易產生錯誤的判斷，所以至少25點才能作判斷。從概率理論可知，連續(xù)35個點子中，最多一點超出控制界限的概率為0.9959，至少有一點在界限外的概率為0.0041，即不超過1%，是個小概率事件。連續(xù)100個點子中，最多兩點超出控制界限的概率為0.9974，而至少有兩點在界限外的概率為0.0026，也不超過1%，也是小概率事件。（2）失控狀態(tài)的判斷只要控制圖上的點子出現(xiàn)下列情況時，就可判斷工序為失控狀態(tài)：首先，控制圖上的點子超出控制界限外或恰好在界限上；其次，控制界限內的點子排列方式有缺陷，呈現(xiàn)非隨機排列。在3σ界限控制圖中，正常條件下，點子越出界限的概率只有0.27%，這是一個小概率事件，若不是異常狀態(tài)，點子是不會超出控制界限以外的。另外，即使所有點子落在界限內，但如果有下列排列異常的情況發(fā)生，仍有可能判斷處于失控狀態(tài)。同理可以計算下列情況的發(fā)生概率，它們也是小概率事件?？刂茍D有缺陷的狀態(tài)大致有以下幾種：①點子越出控制界限。②點子在控制界限附近，即在2σ～3σ之間。（稱為警戒區(qū)間）連續(xù)3點中有2點在警戒區(qū)內（如圖1-21）；連續(xù)7點中有3點在警戒區(qū)內；連續(xù)10點中有4點在警戒區(qū)內。圖1-213點中有2點在控制界限附近示意圖③點子在中心線一側連續(xù)出現(xiàn)。連續(xù)7點在中心線一側，如圖1-22。連續(xù)11點中有10點在中心線一側；連續(xù)14點中有12點在中心線一側；連續(xù)17點中有14點在中心線一側；連續(xù)20點中有17點在中心線一側；如圖1-23。④點子有連續(xù)上升或下降趨向，如點數(shù)≥7，則判斷有系統(tǒng)性因素影響。如圖1-24。⑤點子在波動呈現(xiàn)周期性變化，表明生產過程有系統(tǒng)性因素發(fā)生圖1-22點鏈圖1-23多點在中心線一側出現(xiàn)示意圖圖1-24出現(xiàn)7點傾向的示意圖無論是控制圖上的點子超出控制界限外或恰好在界限上，還是控制界限內的點子排列方式有缺陷，呈現(xiàn)非隨機排列，這兩種情況都說明生產過程中存在系統(tǒng)性的因素，對某個質量特征值的平均值和標準差產生影響，應查明情況以便及時采取措施。在使用控制圖對質量進行分析和控制時，最重要的步驟是選擇控制項目及其質量特征。一般可以選技術復雜、加工精度要求嚴格、對后續(xù)工序的質量產生較大影響、質量不穩(wěn)定或用戶反饋意見較多的工序中的關鍵特征值作為控制對象。為什么上述各種情況有些是正常的有些不是正常的，這涉及到控制圖缺陷的概率計算。在統(tǒng)計假設檢驗中，小概率數(shù)值常取0.05與0.01。而判別控制圖中點子排列有缺陷的小概率數(shù)值標準常取0.01。常見的概率計算公式為：Px=k=Cnpk（1-p）n-k（k=1，2，…，n）（0＜p＜1）這是二項式分布概率的計算公式。它的應用條件是：①每次試驗只有兩種結果，即成功或失敗；②每次試驗是相互獨立的?？刂茍D中“7點鏈”等四種現(xiàn)象，基本上是滿足這兩個條件的。如，一個點子不是落在中心線這一側，就是落在中心線另一側，只有這兩種試驗結果；而相鄰兩個點子落在哪一側又是相互獨立的。又如，一個點子要么落在±2σ～±3σ范圍內，要么落在這一范圍外，也是只有兩種試驗結果；而且相鄰兩個點子是否落在±2σ～±3σ范圍內，也是相互獨立的。例如，“7點鏈”的點子落在中心線兩側的概率是相同的，其值取0.5（嚴格地講，點子落在μ±3α界限內的概率為0.9973，而落在這一范圍內的中心線一側的概率為0.9973÷2=0.49865）。則，7點鏈的現(xiàn)象中，n=7，p=0.5。所以“7點鏈”出現(xiàn)的概率值為：因為0.0078＜0.01（小概率標準值），所以“7點鏈”應判為點子排列有缺陷。5、控制圖的兩種錯誤判斷根據(jù)控制圖的控制界限所作為的判斷也可能發(fā)生錯誤。這種可能的錯誤有兩種：第一種錯誤是將正常判為異常；第二種錯誤是將異常判為正常。在生產正常的情況下，點子出界的可能性為3‰。3‰這數(shù)值雖然很小，但這類事件總還是可能發(fā)生的。這樣，在純粹出于偶然點子出界的場合，我們根據(jù)點子出界判斷生產過程異常就犯了虛發(fā)警報的錯誤，這種錯誤就叫做第一種錯誤。另有一種情況，即生產過程已經有了異常，產品質量的分布偏離了典型分誤。另有一種情況，即生產過程已經有了異常，產品質量的分布偏離了典型分布，可是總還有一部分產品的質量特征值是在上下控制界線之內的。如果我們抽取到這樣的產品進行檢驗，那么，這時由于點子未出界判斷生產過程正常，就犯了漏發(fā)警報的錯誤，這種錯誤就叫做第二種錯誤。由于在應用控制圖的過程中，是通過抽查來檢驗產品質量的，所以要想不犯錯誤是辦不到的。事實上，在控制圖上，我們所能變動的不外乎是上下控制界限間的間距。如果我們把這間距拉大，顯然，這時犯第一種錯誤的可能性減小，而犯第二種錯誤的可能性增大，這兩者是矛盾的。反之，如果我們把這間距縮小，則犯第一種錯誤的可能性增大，而犯第二種錯誤的可能性減小，這兩者也是矛盾的。因此，我們只能根據(jù)第一種錯誤和第二種錯誤這兩種錯誤所造成的總損失為最小這一準則來確定上下控制界限。經驗證明，UCL=μ+3σ，LCL=μ-3σ的所謂3σ方式就是兩種錯誤所造成的總損失最小的控制界限。美國、日本和我國等世界大多數(shù)國家都采用3σ方式。而英國和北歐等少數(shù)國家則采用所謂概率界限方式。在這種方式中，超出一側控制界限的概率，人為地定為1‰、2.5‰和5‰等數(shù)值。選擇過程選擇過程確定描述過程性能的產品或過程特點選擇適當?shù)目刂茍D類型在一段時間里進行過程性能度量在控制圖上畫度量數(shù)據(jù)根據(jù)度量數(shù)據(jù)用適當?shù)挠嬎?，確定性能特點的中線和控制限123456過程穩(wěn)定，繼續(xù)度量所有的度量值都在限制內并且在中線周圍隨機分布嗎？是否8確定并排除可歸屬原因過程不穩(wěn)定9107使用控制圖評估過程穩(wěn)定性的步驟調查表調查表分層法排列圖因果圖控制圖散布圖直方圖找到原因分析原因品管新七大工具品管新七大工具，其作用主要是用較便捷的手法來解決一些管理上的問題，與原來的“舊”品管七大手法相比，它主要應用在中高層管理上，而舊七手法主要應用在具體的實際工作中。因此，新七大手法應用于一些管理體系比較嚴謹和管理水準比較高的公司。其實品管新七大手法與原品管七手法一樣，不僅用在品質管理上，還可以應用到其它所有管理工作中，因此，在學習的過程中，筆者希望各位讀者不要為品管所迷惑，而要學習它們的精神實質，把它轉化為一種思維模式放在大腦中，這樣有利于工作和能力的提升。從上個世紀60年代開始，日本的企業(yè)通過運用品管七大手法，收集工作現(xiàn)場的數(shù)據(jù)并進行分析，大大地改善了產品的品質，使日本的產品成為“品質”的代名詞。品管七大手法的運用，提升了日本產品的水平，是日本產品走向世界的原動力。70年代初，日本人大力推行QCC活動，除了重視現(xiàn)場的數(shù)據(jù)分析外，并逐步運用一些新的品管手法，對工作現(xiàn)場伙伴的情感表達和語言文字資料進行分析，并逐漸演譯成新的品管手法。1972年，日本科技聯(lián)盟之QC方法開發(fā)委員會正式發(fā)表了“品管新七大手法”。品管新七大手法是將散漫無章的語言資料變成邏輯思考的一種方法，也是一種事先考慮不利因素的方法，它通過運用系統(tǒng)化的圖形，呈現(xiàn)計劃的全貌，防止錯誤或疏漏發(fā)生。品管新七大手法是指：親和圖（也稱KJ法）、關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、過程決定計劃圖（PDPC法）、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)解析法、箭線圖七種。親和圖：將資料或信息分類歸納，理順關系關聯(lián)圖：把與現(xiàn)象和問題有關系的各種因素串聯(lián)起來系統(tǒng)圖：將要實現(xiàn)的目的展開尋找最恰當?shù)姆椒?。過程決定計劃圖：如何做一個完整的計劃矩陣圖：找出眾因素之間關系和相關程度的大小。矩陣數(shù)據(jù)解析法：對多個變動且復雜的因素進行解析箭線圖：對事件做好進程及計劃管理品管新七大手法與應用時機對應表應用時機新七大手法應用時機親和圖系統(tǒng)圖矩形圖箭線圖PDPC法矩陣數(shù)據(jù)解析法關聯(lián)圖市場部分調查用戶需求●●●●進行需求預測●●分析競爭對手●●新產品規(guī)劃●●●●調查流通渠道●●探索新的課題●●●目標分析明確事項內容●●●●目標展開●●●●明確事件關系●●●方案優(yōu)化●●●措施排序●●將各因素整理成有效計劃●●●各種手法區(qū)分各種手法問題解決問題解決1定義問題2檢討問題3發(fā)掘問題4因果確認5目標制定6分析原因7制訂對策8決策分析9實施改善10效果確認11標準化12技續(xù)改進手法區(qū)分運用QC運用QC七大手法與新QC七大手法解決問題對應表品管七大手法1.檢查表●●●行列法檢查項目需周全2.散布圖●坐標法縱橫坐標的相關性3.層別法●●思考法不同性質的區(qū)別4.直方圖●圖示法可以規(guī)格或標準值比較5.柏拉圖●●圖示法能顯示問題重點6.因果圖●●圖示法由大至小顯示,制造業(yè)常用7.管制圖●圖示法控制制程變異品管新七大手法1.關連圖●思考法關系清楚2.親和圖●●●思考法歸納適當,服務業(yè)常用3.系統(tǒng)圖●●●樹狀圖法因果關系明確4.矩陣圖●●行列法評價須正確5.矩陣數(shù)據(jù)解析法●坐標分析量化比較須客觀6.過程決定計劃圖●●思考法過程考慮周全7.箭線圖●網狀圖法注意順序與預訂進度腦力激蕩法●思考法自由創(chuàng)意一、親和圖親和圖簡要說明親和圖是1953年日本人川喜田二郎在探險尼泊爾時將野外的調查結果資料進行整研究開發(fā)出來的。親和圖也叫KJ法，就是把收集到大量的各種數(shù)據(jù)、資料，甚至工作中的事實、意見、構思等信息，按其之間的相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明朗化，并使大家取得統(tǒng)一的認識，有利于問題解決的一種方法。在解決重要問題時，將混淆不清的事物或現(xiàn)象進行整理，以使問題得以明確，使用親和圖是很有效的一種方法。通過親和圖的運用，可使不同見解的人統(tǒng)一思想，培養(yǎng)團隊精神。親和圖分類通常是根據(jù)人員來分的，可以分為兩類：個人親和圖：是指主要工作由一個人進行，其重點放在資料的組織整理上。團隊親和圖：由2個或2個以上的人員進行，重點放在策略，再把所有成員各種意見整理分類。親和圖法的應用一般來說，任何一個世界都有多種因素影響它、左右它、或多個事件有多個因素影響它左右它，我們可以運用親和圖來理順這些關系。以下情況都可以使用親和圖。用于掌握各種問題重點，想出改善對策；用于研究開發(fā)、效率的提高；討論未來問題時，希望獲得整體性的架構。如本公司應如何導入TQM？討論未曾經歷之問題時，藉此吸收全體人員看法，并獲知全貌。例如：開發(fā)新產品時、市場調查和預測；針對以往不太注意的問題，而從新的角度來重新評估時；獲取部屬的心聲，并教育部屬，貫徹公司方針。親和圖的特點從混淆的事件或狀態(tài)中，采集各種資料，將其整合并理順關系，以便發(fā)現(xiàn)問題的根源；打破現(xiàn)狀，讓所有相關人員產生新的統(tǒng)一；掌握問題本質，讓有關人員明確認識；團體活動，對每個人的意見都采納，提高全員參與意識。親和圖法制作步驟親和圖的制作較為簡單，沒有復雜的計算，個人親和圖主要與人員有很大關系，重點是列清所有項目，再加以整；而團隊親和圖則是需要發(fā)動大家的積極性，把問題與內容全部列出，再共同討論整理。一般按以下九個步驟進行：確定主題，主題之選定可采用以下幾點的任意一點：對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；將自己的想法或小組想法整理出來；對還沒有理清的雜亂思想加以綜合歸納整理；打破原有觀念重新整理新想法或新觀念；讀書心得整理；小組觀念溝通。針對主題進行語言資料的收集，方法有：直接觀察法：利用眼、耳、手……等直接觀察；文獻調查法；面談調查法；個人思考法（回憶法、自省法）；團體思考法（腦力激蕩法、小組討論法）。將收集到的信息記錄在語言資料卡片上，語言文字盡可能簡單、精練、明了。將已記錄好的卡片匯集后充分混合，再將其排列開來，務必一覽無遺地攤開，接著由小組成員再次研讀，找出最具親和力的卡片，此時由主席引導效果更佳。小組感受資料卡所想表達的意思，而將內容恰當?shù)赜枰员憩F(xiàn)出來，寫在卡片上，我們稱此卡為親和卡。親和卡制作好之后，以顏色區(qū)分，用回形針固定，放回資料卡堆中，與其他資料卡一樣當作是一張卡片來處理，繼續(xù)進行卡片的匯集、分群。如此反復進行步驟5的作業(yè)。親和卡的制作是將語言的表現(xiàn)一步步提高了它的抽象程度，在匯集卡片的初期，要盡可能地具體化，然后一點一點地提高抽象度。將卡片進行配置排列,把一疊疊的親和卡依次排在大張紙上，并將其粘貼、固定。制作親和圖，將親和卡和資料卡之間相互關系，用框線連結起來?？蚓€若改變粗細或不同顏色描繪的話，會更加清楚。經過這8個步驟所完成的圖，就是親和圖。當資料卡零散時造成混淆，如果完成親和圖，便可清晰地理順其關系。親和圖完成后，所有的相關人員共同討論，進一步理清其關系，統(tǒng)一大家的認識，并指定專人撰寫報告。案例分析：某公司產品交期不準親和圖不良品過多不良品過多環(huán)境因素人的因素新人無經驗車間溫度太高車間燈光昏暗產品對人體有害機器因素沒有操作標準沒有培訓物料擺放凌亂薪資太低物料因素特采品過多原料未檢驗其他因素人員疲勞設備老化未作日常保養(yǎng)操作不當物料存放過長方法因素作業(yè)無標準檢驗無標準標準不統(tǒng)一管理混亂干部不負責領導不重視二、關連圖關連圖的簡要說明關連圖就是把現(xiàn)象與問題有關系的各種因素串聯(lián)起來的圖形。通過連圖可以找出與此問題有關系的一切要圖，從而進一步抓住重點問題并尋求解決對策。(參考圖2.1)二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因一次因一次因一次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因問題點圖2.1中央形關連圖關聯(lián)圖法的應用QA之方針展開與決定。CWQC導入之推展時。市場抱怨處理或不良品問題點掌握。采取預防措施時。小團隊活動的效果性推展。明確事件的內容和關系時。關聯(lián)圖的特點容易掌握關連關系，而有效的掌握重點。組員的共識容易形成，并增長見聞。對要因復雜的比其他手法，更易處理要因關連關系。表現(xiàn)形式不受拘束，圖形可自由書寫。不同成員圖形呈現(xiàn)不同面貌，但結論應很相近。關聯(lián)圖法制作步驟決定主題，并依主題決定動作成員。列舉原因，預先由主席定義主題，并要求成員預先思考，收集資料。整理卡片。集群組合，以推理將因果關系相近之卡片加以歸類。以箭頭聯(lián)結原因結果，盡量以為什么發(fā)問，回答尋找因果關系。檢討整體的內容，可以再三修正，并將主題放于中間。粘貼卡片，畫箭頭。明確重點、將重要原因加以著色。寫出結論、作總結。案例分析：老黃為何感冒？很多人感染很多人感染常出入公共場所流行性傳染工作勞累缺少運動身體虛弱睡眠不足營養(yǎng)不良飲食不正常外出未帶外套涼未注意天氣變化做事不細心過敏性體質缺乏抵抗力天氣變化大剛做完手術老黃為何感冒？結論：缺少運動三、系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖的簡要說明當某一目的較難達成，一時又想不出較好的方法，或當某一結果令人失望，卻又找不到根本原因，在這種情況下，建議應用品管新七大手法之一的系統(tǒng)圖，通過系統(tǒng)圖，你一定會豁然開朗，原來復雜的問題簡單化了，找不到原因的問題找到了原因之所在。系統(tǒng)圖就是為了達成目標或解決問題，以[目的——方法]或[結果—原因]層層展開分析，以尋找最恰當?shù)姆椒ê妥罡镜脑?。系統(tǒng)圖目前在企業(yè)界被廣泛應用。系統(tǒng)圖一般可分為兩種，一種是對策型系統(tǒng)圖，另一種是原因型系統(tǒng)圖。對策型系統(tǒng)圖：以[目的—方法]方式展開，例如問題是“如何提升品質”，則開始發(fā)問“如何達成此目的，方法有哪些？”經研究發(fā)現(xiàn)有——推行零缺點運動、推行品質績效獎勵制度等。（以上為一次方法）；“推行零缺點運動有哪些方法？”（二次方法）；后續(xù)同樣就每項二次方法換成目的，展開成三次方法，最后建立對策系統(tǒng)圖。見圖3.1。一次方法一次方法一次方法一次方法二次方法目的二次方法二次方法二次方法二次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法圖3.1對策型系統(tǒng)圖展開模式原因型系統(tǒng)圖：以[結果—原因]方式展開，例如問題是“為何品質降低？”則開始發(fā)問“為何形成此結果，原因有哪些？”經研究發(fā)現(xiàn)原因是——人力不足、新進人員多等（以上為一次原因）；接著以“人力不足、新進人員多”等為結果，分別追問“為何形成此結果，原因有哪些？”其中“人力不足”的原因有——招聘困難，人員素質不夠等（二次原因）；后續(xù)同樣就每項二次原因展開成三次原因等，最后建立原因型系統(tǒng)圖。見圖3.2。一次原因一次原因一次原因一次原因二次原因結果二次原因二次原因二次原因二次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因圖3.2原因型系統(tǒng)圖展開模式系統(tǒng)圖的應用在企業(yè)管理中或日常的學習生活中，我們都會碰到一些復雜的事情，這些復雜的事情可以透過系統(tǒng)圖得到分析并解決。系統(tǒng)圖一般在以下情況下使用：新產品研制過程中設計質量的展開；制訂質量保證計劃，對質量活動進行展開；可當作因果圖使用；目標、方針、實施事項的展開；任何重大問題解決的展開；明確部門職能、管理職能；對解決企業(yè)有關質量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。在應用系統(tǒng)圖時，應注意的事項：下級使用的方法和工具應具體規(guī)定，并且提出實施對策和行動計劃；針對改善對策需要進行有效評估，確保改善對策的有效性。系統(tǒng)圖的特點對較為復雜一些，或涉及面較廣的項目或目標，效果更易突出，很容易對事項進行展開。協(xié)調、歸納、統(tǒng)一成員的各種意見，把問題看得更全面，方法和工具可能選得更恰當有效。容易整理、觀看時簡潔、直觀、明了。系統(tǒng)圖法制作步驟系統(tǒng)圖目前在企業(yè)內被廣泛運用的圖法，其制作步驟有以下九項：1）．組成制作小組，選擇有相同經驗或知識的人員。2)．決定主題：將希望解決的問題或想達成的目標，以粗體字寫在卡片上，必要的時候，以簡結精練的文句來表示，但要讓相關的人能夠了解句中的含意。3)．記入所設定目標的限制條件，如此可使問題更明朗，而對策也更能依循此條件找出來，此限制條件可依據(jù)人、事、時、地、物、費用、方法等分開表示。4)．第一次展開，討論出達成目的方法，將其可能的方法寫在卡片上，此方法如同對策型因果圖中的大要因。5)．第二次展開，把第一次展開所討論出來的方法當作目的，為了達成目的，在哪些方法可以使用呢？討論后，將它寫在卡片上，這些方法則稱之為第二次方法展開。6)．以同樣的要領，將第二次方法當成目的，展開第三次方法，如此不斷地往下展開，直到大家認為可以具體展開行動，而且可以在日常管理活動中加以考核。7)．制作實施方法的評價表，經過全體人員討論同意后，將最后一次展開的各種方法依其重要性、可行性、急迫性、經濟性進行評價，評價結果最好用分數(shù)表示。8)．將卡片與評價表貼在白板上，經過一段時間（1小時或1天）后，再集合小組成員檢查一次，看是否有遺漏或需要修正？9)．系統(tǒng)圖制作完畢后，須填入完成的年、月、日、地點、小組成員及其他必要的事項。案例分析：如何推行全面品質管理目的一次展開二次展開三次展開評價總分排序責任單位完成期限實施重點重要性可行性急迫性經濟性如何推行全面品質管理如何推行全面品質管理讀QC書收集并分析數(shù)據(jù)向成功企業(yè)訪問參加品質研討會自我學習從企業(yè)獲得自已研討品管手法擔任品保兩年以上60H以上品質課程內部人員擔任講師利用公布欄公告資格條件公司內舉辦研修班建立種子人員制作手冊分發(fā)在會議上宣導制作圖書收集公司案例參加華泰公開班參加外部培訓聘請外部講師宣導品質管理重要性32116購買品管書籍231212由周培公收集332118⑤由姚啟圣安排212312收集公開課資訊332236②由QA課長提供132212由人事提供資料333127③由人事收集資料333381①由人事規(guī)劃222324④收集公開課資訊221312提案改善22114編成手冊222216⑥編成手冊說明：①相關性很強3分、相關性一般2分、相關性弱1分。②總分=重要性×可行性×急迫性×經濟性。四、過程決定計劃圖（PDPC法）PDPC法的簡要說明PDPC法是英文原名ProcessDecisionProgramChart的縮寫，中文稱之為過程決定計劃圖。所謂PDPC法是針對為了達成目標的計劃，盡量導向預期理想狀態(tài)的一種手法。任何一件事情的完成，它必定有一個過程，有的過程簡單，有的過程復雜，簡單的過程我們較容易控制，但有些復雜的過程，如果我們采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故的發(fā)生，最后達成目標。一般情況下PDPC法可分為兩種制作方法：依次展開型：即一邊進行問題解決作業(yè)，一邊收集信息，一旦遇上新情況或新作業(yè)之前，即刻標示于圖表上。強制連結型：即在進行作業(yè)前，為達成目標，在所有過程中被認為有阻礙的因素事先提出，并且制訂出對策或回避對策，將它標示于圖表上。PDPC法應用在日常管理中，特別是高層管理干部，面對公司的復雜情況，往往理不清其過程關系，或事先未進行過程策劃，造成不必要的損失和混亂。PDPC法在應用時應注意：新產品的設計開發(fā)過程中，對不利狀況和結果，設法導向理想狀態(tài),防患于未然；計劃的實施過程中，發(fā)生不測應迅速修正計劃，增加必要的措施保證目標達成；工廠的企劃、研究開發(fā)、營業(yè)等工作，絕大部分都要預測未來并擬訂對策，以及如何實施，此時可利用PDPC圖進行過程進度管理，達成目標。因PDPC法中使用了語言文字，而且其經過是依時間順序加以標示的，故在實施對策時，只要檢查PDPC圖，就等于在進行過程管理。品管七大手法對于問題的發(fā)現(xiàn)及原因的追查都極有幫助，可是如果想有好的構想或創(chuàng)意，利用語言文字來進行會比數(shù)值、數(shù)據(jù)更為有效。在PDPC法中一旦誤判事實，則往后的預測作業(yè)皆無意義,因此首先利用QC七大手法，將事實的不良程度、影響原因一一舉出，而在對策下達時，再使用PDPC法。在決策實施過程如不順利時，再想糾正的話，不但延誤時效，甚至狀態(tài)的變化也會與發(fā)生時不一樣,因此應借助PDPC圖事先提出對策。PDPC法制作步驟在制作PDPC圖時，只要能隨著時間順序的變化，來預測會產生何種狀況，并針對狀況提出因應對策，將對策的過程用圖表表示。依次展開型與強制連結型在基本理論是相同的，以下就針對強制連結型的制作步驟作以下說明：認識PDPC法的常用記號表示起點或目標表示對策或方法表示決策之重點表示時間的經過或事態(tài)之進行表示資訊提供或不確定事態(tài)現(xiàn)象之引導路徑將主題及預計理想目標寫在卡片上，主題卡置于紙的上方，目標卡置于下方，中間則留白。在問題解決過程中，有許多外在不允許之因素產生，我們稱之為限制條件或前提條件，此種條件應先予以明確化，并標示于右上方。寫出現(xiàn)有所知的各項事實。制作PDPC圖時應以事實為依據(jù)，不可以以個人所想或推測來表示，如此將會使制成的PDPC圖毫無用處。將步驟4中已得知的各項事實，以腦力激蕩法（BrainStorming）由組員提出達成目標的對策，再從中選取最有效的對策。對于不明確的對策應檢討至明確為止，否則舍棄。從計劃開始到達成目標之間，將卡片依時間順序排列，作出達成目標的可能途徑，并用箭頭連結。結果一個途徑所得到的情報，對其他途徑有影響時應加以檢討，并以虛線來連結相互關連的事實。請參考圖4.1起起點紙片1紙片2紙片3紙片4紙片5紙片6紙片9紙片7目標紙片8紙片10圖4.1PDPC法運用紙片排列由組員檢查PDPC圖是否有遺漏之處。或將最后完成的PDPC圖交經驗豐富的上級主管檢查，如發(fā)現(xiàn)有應追加之項目，應全組人員討論后，再進行追加。將卡片貼在模紙上，并將某些路徑所構成之過程，以細線框起來記入負責單位之名稱。案例分析：完成QCC上課準備PDPC圖核準訓練計劃核準訓練計劃準備教材有現(xiàn)成教材請講師確認內容適用無適當教材內容不適用修正內容收集成功案例找出活動特性加入上級期望相關資料提供講師編撰教材約定完稿日教材打印裝訂完成教材發(fā)布上課計劃統(tǒng)計上課人數(shù)教室可容納人數(shù)超出容量分批上課確定上課名單公布上課名單及時間\地點不能按時上課者確認能按時上課安排補課預約教室設備教具座位不足座位不足調借設備教具勘察場地調借設備座位適宜布置場地缺少QCC活動標語張貼QCC活動標語購買市售標語購買市售標語完成場地安排講師找內部專精人員有QCC經驗無QCC經驗安排試講安排參訪外廠吸收經驗試調通過試調不過閱讀成功案例決定講師內部無適當講師找外來講師取得講課內容審查符合本廠訓練不符合本廠訓練修訂內容完成QCC上課準備圖圖4.2完成QCC上課準備PDPC圖五、矩陣圖矩陣圖的簡要說明從問題事項中,找出成對的因素群,分別排列成行和列,找出其間行與列的相關性或相關程度的大小的一種方法。在目的或結果都有二個以上，而要找出原因或對策時，用矩陣圖比其他圖方便。矩陣圖著眼于由屬于行的要素與屬于列的要素所構成之二元素的交點:從二元的分配中探索問題的所在及問題的型態(tài)。從元的關系中探求解決問題的構想。在行與列的展開要素中，要尋求交叉點時，如果能夠取得數(shù)據(jù)，就應依定量方式求出；如果無法取得數(shù)據(jù)時，則應依經驗轉換成資訊，再決定之，所以決策交叉點時，以全員討論方式為之，并能在矩陣圖旁注上討論的成員、時間、地點及數(shù)據(jù)取得方式等簡歷，以便使用參考。有時候交叉點的重要度各不相同，因此可用各種記號區(qū)別之，例如：◎非常重要或有非常顯著關聯(lián)○重要或有顯著關聯(lián)△有關聯(lián)也可以用文字或數(shù)據(jù)寫在交叉點上，使重要度更明確。矩陣圖借著交點作為“構想重點”有效地解決問題。它依其所使用的型態(tài)可分類為：L型矩陣、T型矩陣、Y型矩陣、X型矩陣、C型矩陣五大類。L型矩陣圖 2)T型矩陣圖BABAa4a1a2a3BBCAa3Bb1a2b2a1b3b3b2b1c1c2c33）Y型矩陣圖 4）X型矩陣圖a1a1a2a3b3b1b2c1c2c3A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2○D3L型矩陣圖是最基本也是最普遍的矩陣圖，L型矩陣圖可用于表達目的與手段（或對策）之間的對應關系，也可用來表示結果與原因的關連性。是由A群要素與B群要素對應構成的。T型矩陣圖由兩個L型矩陣圖合并而得，其一是由A群要素與B群要素對應而成，別一圖是由A群要素C群要素對應，兩個L型矩陣圖組合成T型狀態(tài)，故稱之為T型矩陣圖。Y型矩陣圖Y型矩陣圖是由三個L型矩陣圖所組合而成，分別是A、B群要素對應，A、C群要素對應與B、C群要素對應的L型矩陣圖。它說明了在這三個L型矩陣圖的三組要素A、B、C之間的相互對應情形，其做法、看法與T型矩陣圖類似，但多了一組B、C群的對應關系，也因此由T型矩陣圖的平面圖形變成Y型矩陣圖的立體圖形。X型矩陣圖由A對應B、B對應C、C對應D、D對應A四個L型矩陣圖組成。注：C型圖不常用，故這里不作介紹。矩陣圖的應用矩陣圖應用比較廣泛，一般應用在以下幾種情況下：競爭對手分析時；新產品策劃時；探索新的課題時；方針目標展開時；明確事件關系時；糾正措施排序時。矩陣圖特點透過矩陣圖的制作與使用，可以累積眾人的經驗，在短時間內整理出問題的頭緒或決策的重點，可以發(fā)揮象數(shù)據(jù)般的效果。各種要素之間的關系非常明確，能夠使我們掌握到全體要素的關系。矩陣圖可根據(jù)多次元方式的觀察，將潛伏在內的各項因素顯示出來。在系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖、親和圖等手法已分析至極限時使用。矩陣圖依行、列要素分析，可避免一邊表現(xiàn)得太抽象、而另一邊又太詳細的情形發(fā)生。矩陣圖制作步驟以L型矩陣圖為例，針對“工廠利潤降低”的問題來制作矩陣圖。首先，針對“工廠利潤降低”的問題，運用系統(tǒng)圖，找出一次、二次、三次原因，并就第三次原因制定對策。人的因素人的因素利潤下降管理因素物的因素財?shù)囊蛩厝耸沦M用高人力不足加班費高無研發(fā)人才招聘困難人力配置不當日常管理未落實實績指標不明確沒有年度計劃插件不良率過高線皮破損射出成型效率差停機時間長工作站流程不順搬運頻繁設備維修費高原料成本高應收賬款期長資多管理欠佳目標管理不良率高移動率低物流控制不當成本高資金周轉率低間接人工成本高將第三次原因及對策排入L型矩陣圖中。依相關程度（即此項對策與每項原因關連性）設定對應評比分數(shù)。各項對策分數(shù)加總后，取最高的三項，成為改善決策，并標出來，完成決策矩陣圖。六、矩陣數(shù)據(jù)解析法矩陣數(shù)據(jù)解析法簡要說明矩陣數(shù)據(jù)解析法是將已知的寵大資料，經過整理、計算、判斷、解析得出結果，以決定新產品開發(fā)或體質改善重點的一種方法。如果能從現(xiàn)有的數(shù)千、數(shù)萬、及至數(shù)十萬的資料中尋求方法，并非簡單的作業(yè)。然而，若這些資料經過計算并整理后，可以得到所需要的有用的信息，，迅速找到解決問題的方向。矩陣圖數(shù)據(jù)解法的應用客戶需求調查；客戶需求預測；競爭對手分析；新產品策劃；明確事項內容；方針目的展開；方案優(yōu)化。矩陣圖數(shù)據(jù)解法的特點既可以運用感觀獲得的資料，也可以運用測量獲得的數(shù)據(jù)分析。評價者的取樣能確保此資料符合常態(tài)分布。矩陣解析步驟為了方便說明，以下提供例子，解說了5個人針對4種汽車之性能及外觀作評價，想找出顧客對汽車的哪些重點特別注意，以便研究新一代車重點。步驟解析1．收集資料車ABCD特性全長長短短長全寬寬窄窄寬動力方向盤有有有無座椅跑平車座平車座跑車座價格高低低高右圖為5人對4部汽車的評價。其評價3分為佳；2分為中；1分為劣車ABCD姓名王敏3123趙正1121羅娜2212聶創(chuàng)1113彭艷2331AA車與B車相關系數(shù)R==-0.35請學習者依上述求A車及C車之相關系數(shù)，r=？-14×2在本例中A.C車相關系數(shù)r=0.9，B.D車相關系數(shù)r=0.85它們顯示強烈的正相關A.D車相關系數(shù)r=0.60顯示有些負相關∑(Xi–x)(Y–y)∑(Xi–x)2(Y–y)2(二)先取A車及B車作相關系數(shù)之解析，計算如下：（Ai–A）231120001-11311-12011-11031020001-11200010041002-12．求相關系數(shù)r=車類ABCDA1-0.350.90-0.60B-0.3510.000.85C0.900.001-0.43D-0.600.85-0.4313．作成矩陣4．判斷（2個向量相疊）完全正相關車子A.CB.DA.D全長全寬動力方向盤◎×座椅價格流線型◎△×備件TURBD◎△×有些正相關30°沒有相關90°r=0有此負相關120°完全負相關r=-15．結果就AC、BD中，由于為正相關，所以取相同的項目?？芍馈傲骶€型”及“TURBO”為消費者所想要的。而AD為負相關，所以取不同的項目，其資料如AC、BD般，此項調查顯示了“流線型”及“TURBO”主導了汽車的銷售。七、箭頭圖法箭頭圖法即網絡分析技術。在工業(yè)、交通運輸、軍事以及其他各項工作中，都有一個計劃安排問題，人們都期望多快好省地完成任務。長期以來，在工程技術和科研生產計劃安排方面，一直沿用甘特圖（又稱Gatt圖）的方法，如圖9-22所示。它的特點是列出靜止狀況，不能反映出項目之間錯綜復雜、相互聯(lián)系、相互制約的關系，不能反映出主要的關鍵事項，也不能反映出總體和全局。項目時間項目1月2月3月4月5月6月7月8月ABCDEF圖9-01甘特圖隨著現(xiàn)代科學技術的發(fā)展，工程或任務和日益復雜，憑經驗或簡單的分析、比較、推斷常常誤事，不能滿足客觀事物發(fā)展的要求。因此，需要有更加科學、更加完善的方法來解決計劃安排的問題，以提高工作質量。50年代以來，國外就在探討有關此方面的問題。1956年美國杜邦公司的數(shù)學家、工程師組成的小組，在蘭德公司的配合下，提出了運用圖論的方法來表示計劃并把這種方法定名為“關鍵路線法”（CriticalPathMethod），簡稱CPM法。1958年美國海軍特種計劃局在試制北極星導彈潛艇過程中也提出了網絡分析為主要內容的“計劃評審法”（progromevaluationandreviewtechnique）,簡稱PERT法。這兩種方法以及有關的一些方法統(tǒng)稱為網絡分析技術，它在世界各國得到了極為遍的應用。1965年，我國著名數(shù)學家華羅庚教授開始介紹這些方法，稱為“統(tǒng)籌法”。網絡分析技術是把工程或任務作為一個系統(tǒng)的加以處理，將組成系統(tǒng)的各項工作的各個階段，按先后順序通過網絡形式聯(lián)系起來，統(tǒng)籌安排、合理規(guī)劃，分別輕重緩急并研究其發(fā)展變化，從而對系統(tǒng)進行控制和調整，達到以最少時間和消耗來完成整個系統(tǒng)預期的目標。因此，網絡分析技術是一種系統(tǒng)的技術。它以工序（活動）之間相互聯(lián)系的網絡圖和較為簡單的計算方法來反映整個工程或任務的全貌，指出對全局有影響的關鍵工序和關鍵路線，從而作出切合實際的統(tǒng)籌安排。網絡分析技術特別適用于一次性工程或任務。工程或任務愈復雜采用網絡分析技術收益愈大。這時，也更便于應用計算機進行數(shù)據(jù)處理，從而加速工作的進展。網絡分析技術是質量管理中的常用工具之一，是取得每一PDCA循環(huán)活動成果的有效方法，是提高工作質量的重要途徑。網絡圖網絡圖是網絡分析技術的基礎。一項工程、一項規(guī)劃、一項生產任務或一項工作等總是由許多工序（活動）組成的。如果有一道工序用來表示，多道工序，就有多條箭。把代表各個工序的各條箭按照工序間的相互關系和相互制約的聯(lián)系，按照先后順序和流程方向，從左至右進行邏輯排列，畫成圖則為網絡圖。例如：一項工程由11道工序（A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K）組成，它們之間的關系是：A完工后，B、C、G可以同時開工；B完工后，E、D可以同時開工；C、D完工后，H可以開工；G、H完工后，F(xiàn)、J才可以開工；F、E完工后，I才可以開工；I、J完工后，K才可以開工。圖9-02是按工序間關系排列箭。如果再把相鄰工序交接處畫一圓圈，表示兩個工序的分界點，每一圓圈再編上順序號，箭尾表示工序的開始，箭頭表示工序的完成。最后再將完成每道工序所需時間標在相應的箭桿上，則畫出一張網絡圖，也稱工序流程圖、箭頭圖、統(tǒng)籌圖，如圖9-03所示。網絡圖由工序、事項和路線三部分組成。AABDCGHFKIJE圖9-02按工序間關系排列箭44362355595①②③④⑤⑥⑦圖9-03網絡圖工序（活動）工序是指一項有具體活動內容的，需要有人力、物力參加，經過一定時間后才能完成的活動過程的。例如設備的拆卸、清洗、檢查、零件的修復、損壞零件的加工、部件裝配、總裝、調試等都是工序。有些過程雖然不消耗人力、物力，但也需要一定時間才能完成，如鑄件的時效、水泥的養(yǎng)生等技術工休等，也應看作是工序。此外，尚有一種虛設的工序，即不需要人力、物力，又不需要時間，但通過這種虛設的工序可以表明一工序與另一工序相互依存和相互制約的關系，是屬于邏輯性的聯(lián)系。這種虛設的工序，我們稱之為虛工序，虛工序以虛線箭表示。工序的完成時間稱為工序的長度，以t表示。事項事項是指工序的開工和完工事項。一項工程、一項任務，一般只有一個總開工事項和總完工事項。每一個工序只有也只能用兩個事項來連接并表明工序從開工到完工。除了總開工和總完工事項外，其他事項，既是開工事項又是完工事項。一個事項對緊前工序來說是完工事項，而對它的后接工序來說，又是開工事項，如圖9-04所示。BA事項②對于工序A來說，是完工事項，而對工序B來說，則是開工事項。在網絡圖中，總是以一條箭連接帶編號的箭頭事項和箭尾事項來表示一個確定的工序，如圖9-05所示。BA①②③ ① ②代表工序A 圖9-04事項 ④ ⑤代表工序H 圖9-05工序路線在網絡圖中，路線是指從起點開始順著箭頭所指方向，連續(xù)不斷地到達終點為止的一條通路。路線有路長，它的長度就是這條路上各工序長度之和。如圖9-03中從起點①到終點⑧的各條路線及路長是：① ② ③ ⑥ ⑦ ⑧ 路長22① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧路長31① ② ③ ④ ⑤ ⑦ ⑧路長30① ② ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧路長24① ② ④ ⑤ ⑦ ⑧路長23①②⑤⑥⑦⑧路長24① ② ⑤ ⑦ ⑧路長23經過對所有各條路長比較后，可以找到所需工時最長的路線，稱為該網絡圖中的關鍵路線，或稱主要矛盾線。一般用雙線（或粗線）把關鍵路線標出。關鍵路線的完成，決定著整個工程或任務的總完工期，從時間因素這一角度來說，是完成整個工程的關鍵。關鍵路線上各個工序稱為關鍵工序。它的完工時間的提前或者推遲都直接影響著整個工程或任務的總完工期的提前或推遲。關鍵路線在網絡圖中具有十分重要的意義。在圖9-03中關鍵路線是：① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧關鍵工序是：① ②， ② ③， ③ ④， ④ ⑤⑤ ⑥， ⑥ ⑦， ⑦ ⑧在關鍵工序中，只要其中之一能提前一周完成，整個工期即可提前一周完成，相反，若其中有一個工序延期兩周，則整個工期也就推遲兩周完工。關鍵工序卻沒有這樣的直接影響關系，如工序②⑤S可以在工序；①②開工四周后接著開工，也可以遲至十一周后再開工，這時仍不會影響總完工期。但不允許再遲，否則將影響總完工期。關鍵路線可以不只一條，關鍵路線有多條說明整個工程或任務組織安排很好。關鍵路線是變化的，當關鍵工序完成得很好時，處于非關鍵路線上的上些次關鍵工序就可能突出出來，而變成關鍵工序了。因此，網絡圖應根據(jù)實施情況不斷進行調整，通過調整使工程或任務進一步縮短總完工期。為了縮短整個工程的完工期，除了技術革新等積極措施外，在組織管理上還可采取以下措施：抓住主要矛盾—關鍵路線，集中力量解決好關鍵工序的完工期。要關鍵工序上大搞技術革新，采用先進技術，適當集中得力人員、先過裝備和優(yōu)良技術，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。在人力、物力的調配上滿足關鍵工序，當非關鍵工序與關鍵工序矛盾時，應統(tǒng)籌安排，量力支援關鍵工序。盡量多采用平等作業(yè)和交叉作業(yè)。平行作業(yè)是指一道工序分成幾道分工序同時平行地進行，如設計一個組件，在總體方案確定后，可以將所屬幾個部件的設計同時由幾個人員進行。這樣，要比一個人去設計迅速的多。交叉作業(yè)是指相連接的幾道工序可以不必等待上一道工序全部做完后，再去做下一道工序，而是在技術條件允許的情況下，上一道工序做完一部分后，就可以開始做下一道工序，幾道工序交叉進行。在非關鍵工序上挖潛力。一般非關鍵工序由于不處于關鍵路線上，常常在時間上是有機動的余地的，即有時間潛力可挖。如圖9-03中，工序③⑥有9周機動時間，在這段時間中可以抽調部分人力、物力去支援關鍵工序。在不影響本工序按時完成的基礎上，使關鍵工序提前完工，從而縮短了總工期。2．網絡圖的編制正確的網絡圖是指在圖上能正確地反映出整個工程或任務的各個工序，以及這些工序間的相互聯(lián)系和相互制約的關系。編制網絡圖一般可分為下列三個步驟。工程或任務的剖析與分解在對工程或任務的內容和要求有明確認識的基礎上，一項工程或一項任務，也就是一個系統(tǒng)，根據(jù)需要與可能分解成一定數(shù)量的工序，也就是分系統(tǒng)。對于領導機構，可分解得粗一些，對于基層單位，可分解得細一些。對于寵大的、復雜的工程或任務，常常編制總網絡圖、分網絡圖主要反映工程主要組成部分間的組織性聯(lián)系，是組織直協(xié)調性，它由工程或任務的領導部門掌握；分網絡圖是各獨立單位的組成部分之間的工作過程和組織性聯(lián)系，如廠圖、車間圖等。工序網絡是最具體、最詳細的生產性的網絡圖，如工段生產線安排、設備維修程序、產品設計計劃等。工程或任務的剖析與分解，是一項深入細致的調查研究工作，要發(fā)動群眾、多方聯(lián)系、不斷修改，才能正確地反映出工作或任務的結構和內外聯(lián)系。經剖析與分解的工程或任務，可將分解出的工序名稱和本工序與前后工序的聯(lián)系匯編成表。如制訂某項標準時匯編如表9-06所示表9-06工序匯編表代號工序名稱或內容緊后工序代號工序名稱或內容緊后工序ABCDE確定目標調查研究科學試驗編制草案修正草案B、CDE、G、FE、G、FHFGHIJ征求意見驗證審查定稿批準頒發(fā)HHIJ—繪制網絡圖有了工序名稱和工序先后順序的清單后，就可進行網絡圖的繪制工作。繪制時從第一道工序開始，以一支箭代表一個工序，依工序先后順序，由左向右繪制，直到最后一道工序為止。在箭與箭的分界處接上圓圈，再在起始工作的箭尾處和終止工序的箭頭處畫上圓圈，就得到了一張網絡圖，如圖9-07所示。A15A15B40D40H15I5J30F20E35G① ② ③ ④ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩⑥繪制網絡圖應遵守以下規(guī)定：網絡圖是有向的，從左至右排列，不應有回路（閉環(huán)），如圖9-08所示。任何二個相關事項之間，只能有一支箭，即一個工序，不允許有圖9-09的重復情況。③① ② ⑤ ⑥ ③ ④④ 圖9-08回路（閉環(huán)） 圖9-09重復若幾道工序有一共同的開工和完工事項并由同一單位完成，為了簡化網絡圖，可以進行合并，如圖9-10所示。在繪制網絡圖時，應特別注意虛工序的運用。虛工序代表一道工序與另一工序的依存性關系，它不消耗人力、物力和時間，只表明工序間的邏輯聯(lián)系。在網絡圖中，通常有以下幾種情況需運用虛工序。應用于兩個相關事項間有二個以上工序平行進行情況347682329104791⑥ ⑨ eq\o\ac(○,12)347682329104791⑤ ⑧ ⑩ eq\o\ac(○,15) eq\o\ac(○,16)⑦eq\o\ac(○,⑾) eq\o\ac(○,14)1717172134910eq\o\ac(○,13)⑤