海信戰(zhàn)略選擇

海信國際化戰(zhàn)略研究[摘要]本案例以海信集團國際化戰(zhàn)略為核心，探討在全球化背景下海信實施國際化經營戰(zhàn)略的路徑與海信海外直接投資的模式。對同一背景下的中國其他企業(yè)，進行國際化經營具有一定的借鑒意義。關鍵詞：海信國際化戰(zhàn)略海外直接投資0.引言中國大中型企業(yè)自改革開放以來，一直將國際化經營作為發(fā)展壯大的戰(zhàn)略。中國加入WTO，尤其是國家實施“走出去”戰(zhàn)略以來，中國企業(yè)一方面在本土與跨國大公司同臺競爭，迅速成長，在規(guī)模迅速擴展的同時，經營質量、創(chuàng)新能力也在提高。另一方面在立足本土的前提下，展開跨國經營，有些還采用當今最流行的并購方式，開啟了全球化時代的國際化道路。2005年聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務，中海油競購優(yōu)尼科，TCL并購湯姆孫，海爾收購美泰克等等，都是大手筆運作，其中有成功也有失敗，但是預示著中國企業(yè)在國際舞臺上即將掀起新一輪跨國并購的熱潮[1]。因此，研究中國本土企業(yè)的跨國經營模式，總結經驗教訓，將有促于中國企業(yè)在國際化進程中的健康成長。本文以中國海信集團為例展開分析，探討中國企業(yè)跨國經營模式以期對中國跨國經營的企業(yè)有所借鑒。1.企業(yè)國際化理論綜述傳統(tǒng)的企業(yè)國際化經營的基本理論中，比較有代表性的有產品壽命周期理論、特定優(yōu)勢理論、內部化理論和鄧林的國際生產折中理論。產品壽命周期理論認為，主要是國內一些飽和的產品，為了延長它的產品壽命周期，在國外經營。特定優(yōu)勢理論認為，國際化經營時，每個企業(yè)應該有自己的特定優(yōu)勢，換句話說就是有核心競爭力。內部化理論主要從交易成本角度出發(fā)，認為它強調國際化經營應該有三個優(yōu)勢，一個是所有權優(yōu)勢，一個是內部優(yōu)勢，還有一個是區(qū)位優(yōu)勢。它把這三個優(yōu)勢概括為國際化經營非常重要的支柱。這些國際化經營理論在探索企業(yè)國際化經營的一般規(guī)律方面作出自己的貢獻，但是仍然不能全面所有的企業(yè)國際化行為。20世紀70年代瑞典學者Johanson和Vahlne于1977年發(fā)表《企業(yè)國際化過程：知識增長和增加外國市場投入的模型》一文，開啟了企業(yè)國際化理論新的視角。該理論認為企業(yè)國際化成長是一個企業(yè)漸進地參與國際經營活動的動態(tài)過程，在這個過程中，基于不確定性的風險規(guī)避，通過經驗學習獲得的外國市場知識和企業(yè)運作知識的增加與企業(yè)對該國的決策行為和資源投入相互影響、相互作用，這個因果鏈就是國際化成長的機理所在。企業(yè)國際化成長的過程理論建立在Cyert和March的企業(yè)行為理論和Penrose的企業(yè)成長理論的基礎上，以企業(yè)的有限理性和信息不完全作為模型的主要假設，通過知識、投入、發(fā)展鏈、松散結合體、心理距離等概念描述和分析企業(yè)國際化成長的過程。影響企業(yè)國際化成長的因素從兩個角度來分析，從靜態(tài)方面看包括市場投入和東道國知識兩個因素，從動態(tài)角度看包括對東道國資源投入的決策和企業(yè)近期行為的效果。企業(yè)在國際化的某一個階段的市場知識和市場投入決定了下一個階段的企業(yè)對于該市場的投入決策和企業(yè)行為，而這又決定了企業(yè)在再下一個階段經驗學習的效果及風險認知，由此也就決定了企業(yè)在在下一個階段的市場投入。市場投入包括投入的資源和投入的程度，前者表示投入量的大小，后者表示投入的不可轉移性，如果企業(yè)投入的資源不能被移作他用則表明企業(yè)投入程度大，反之則反。這樣一個閉環(huán)因果鏈是過程理論分析企業(yè)漸進國際化成長的核心所在。國際化所需要的知識分為常規(guī)知識和經驗知識，企業(yè)國際化更重要的是特定市場及其運作知識，而這種知識只有企業(yè)在“干中學”才能獲得，因此，這種知識的積累也是一個漸進積累的過程，從知識擴大角度來分析企業(yè)國際化也是一個逐漸演化的過程。初期只是零星出口，隨著國際化知識的增加，企業(yè)設立代表處，接下來便是銷售子公司，最后是全資的集生產銷售于一體的經營子公司這樣一個逐步成長的過程，這一過程被描述為國際化成長的“發(fā)展鏈”。國際化成長是一個自發(fā)體和持續(xù)的過程，企業(yè)各個層次的資源及各個位置的人員擁有不同的利益目的和行為動機，企業(yè)國際化成長的經驗學習則主要發(fā)生在與某一個東道國有經營往來的人員，這些個人在發(fā)現東道國的市場機會之后，便會推動企業(yè)在該國的經營投入，由此開始了企業(yè)在該國的國際化過程。根據企業(yè)國際化成長理論我們可以得出這樣的結論：第一，企業(yè)國際化是一個逐漸發(fā)展的過程，也是一個自發(fā)的持續(xù)的過程；第二，國際化得力于特定市場知識的積累與投資的增加，經歷由出口到本土化經營的全過程。第三，企業(yè)可以迅速國際化的三種例外：一是企業(yè)擁有非常充實的資源；二是市場環(huán)境和條件是穩(wěn)定并且同質的；三是企業(yè)擁有大量的對某一東道國相似的國際化運作經驗。我國作為發(fā)展中國家，企業(yè)國際化戰(zhàn)略一定是一個逐步發(fā)展的過程，至于具體的路徑會因為各個公司不同時期以及環(huán)境變化而不同。2.海信集團國際化經營的背景海信集團成立于1994年8月29日，其前身是青島電視機總廠，創(chuàng)立于1969年，當時叫青島市無線電二廠。從創(chuàng)業(yè)之初十幾個員工，海信已經發(fā)展成為擁有幾萬員工，兩個上市公司，中國電子信息產業(yè)前十名的跨國經營的大公司。2007年銷售收入438億元人民幣，其中海外經營收入7億美元，該收入沒有包括兼并科龍的營業(yè)額。海信海外收入現在只占營業(yè)收入的10%，但是發(fā)展勢頭迅猛。海信迅猛發(fā)展是在1997年以后，其原因是大量引進人才，改善管理水平，尤其是市場運作水平。自1994年8月成立集團到1998年，只有三年半時間“海信”成為中國馳名商標，1999年銷售收入突破了100億。此一階段海信在發(fā)展中，更多地將精力放在國內市場，國際業(yè)務所分配資源相對不足，但是并沒有放棄國際市場。在20世紀80年代中期，海信依靠省外貿公司代理出口產品，每年能夠創(chuàng)造1000萬元左右的收入。以下是自主經營出口業(yè)務之前海信海外收入一覽表：表1：海信1988-1997年海外收入單位：萬美元1988198919901991199219931994199519961997合計海外收入1422.4597.712001234.4510.7740.6140023008171.4資料來源：海信檔案室大事記以及《海信時代》報（1992、1993資料缺失）。前期海外市場運作沒有自營出口權，出口額不大，對海外市場的開發(fā)全靠外貿出口企業(yè)的訂單，企業(yè)不直接與外商發(fā)生關系，產品設計主要來按照外商訂單的要求進行研制，這種體制一直延續(xù)到1997年，海信有了自營出口權，成立了海信進出口公司。進出口公司成立后，直接與客戶接觸，主要客戶為印尼、南非、意大利等東南亞、非洲以及南歐等地區(qū)。通過與客戶的接觸，海信發(fā)現國際市場雖然有風險，但是相對穩(wěn)定與規(guī)范，于是，海信的經營者更加堅定了開發(fā)海外市場的信心。在1994年海信集團成立時，海信將自己的目標定位為：依靠科技與人才，把海信建設成為世界知名的跨國大公司。在戰(zhàn)略上分三步走：第一階段(1994-2000)，成為中國名牌；第二階段(2000-2010)，走國際化發(fā)展之路，發(fā)展成為國際知名的品牌，到2010年銷售收入過千億元，國外收入達到國內收入的1/3，即達到40億美元；第三階段(2010~2020)，基本實現全球化經營，成為世界著名的互聯(lián)網終端設備以及增值服務的提供商[2]。海信成立后積極探索國際化的道路，1996年10月，海信擁有60%股權的海信南非有限公司在南非的約翰內斯堡開始運營，投資規(guī)律79.5萬美元，是海信第一個境外帶料加工生產型企業(yè)。為了進出口方便，1997年在香港設立了分公司，后來發(fā)展成為海信香港有限公司。在印尼貿易做大后由建立了印尼海信。隨著全球一體化的進程以及我國加入WTO后，海信國際化逐步由被動轉向主動，按照自己的意圖逐步在有利的區(qū)位開始布點：2001年與巴西華僑聯(lián)合出資成立巴西海信有限公司，重點生產變頻空調。2002年6月18日、與美國LigentInternationalInc.簽署合資合同，在美國特拉華州成立合資公司LigentPhotonicsInc.，同時在青島成立合資公司：青島海信光電科技股份有限公司。2002年7月30日與日本住友商事株式會社簽署合資協(xié)議，在日本成立海信住商（日本）股份有限公司。2004年4月20日，總部設于美國的FLEXTRONIC（偉創(chuàng)力）公司在北京宣布：海信以技術、質量、品牌、設備支持，雙方合作在匈牙利設立年產能達100萬臺的彩電工廠，共同圖謀并開發(fā)歐洲市場。2004年，海信同樣以品牌、技術、設備完成了與巴基斯坦紡織和空調大王AAA公司的合作，產能100萬臺的彩電生產線已于4月8日在卡拉奇正式投入使用。隨著生產工廠的建立，海信以此為中心，將迅速建立輻射阿富汗、伊朗、沙特、阿聯(lián)酋、土耳其等中東國家的市場網絡。2004年6月，集團廣邀世界各地消費電子協(xié)會、生產商、供應商代表，在集團總部召開了“海信全球平板電視發(fā)展研討會”。海信決定在全球范圍內統(tǒng)一啟動全新的品牌推廣戰(zhàn)略——以“HisenseAnyview”代言平板電視；年底將推出歐洲版、美洲版和亞洲版從15寸到63寸的全系列平板電視產品。[3]2006年海信第二個五年（2006-2010）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，正式提出海信的戰(zhàn)略目標是到2010年全球銷售收入突破1000億人民幣，其中海外營業(yè)收入40%。謀求海信的電視產品在全球市場的占有率達到7%，冰箱產品將達到全球第三，空調產品力爭全球第四的位置。2007年海信匈牙利電視機生產廠正式投入運營，形成研發(fā)、生產、營銷一體化經營的海外生產銷售模式，面對的是整個歐盟市場。2008年3月海信自主品牌推廣，以中東核心市場以色列為根據地，進行自主品牌營銷嘗試，要實現國際化必須要有自主品牌，貼牌只能是幫別人打工。海信需要屬于自己的國際品牌推廣模式。海信的600余塊路牌廣告一夜之間遍布了以色列各大城市的大街小巷；以色列電視臺的黃金時段以及主流的報紙、雜志上，處處可見海信廣告；在各大家電賣場，海信電視和韓國、日本的知名品牌并列被擺在最搶眼位置。自主品牌+高端定位是海信此次海外推廣的策略，這讓海信成為第一個進駐以色列高端家電消費市場的中國品牌。據美國Interbrand品牌調查公司有關報告顯示，中國曾經一度被定位在貼牌制造商（OEMs）的角色——用無品牌的產品默默支持著大量出口企業(yè)，是廉價和低端的代名詞。而如今，中國正向一個創(chuàng)造和管理全球領先品牌的國家轉變。2008年海信啟動與白色家電第一品牌的惠而浦建立合作公司，投資9億元，在青島黃島建立生產研發(fā)營銷一體化的各自企業(yè)，各占50%的股權，生產海信和惠而浦兩個品牌的產品，共同開發(fā)國際市場。海信的國際化經營變得越來越自信，也變得越來越理性，逐步摸準了規(guī)律，海外收入也快速增長。具體數據見表2，連續(xù)七年海外市場均實現翻番增長。表2：海信2001年-2007年海外收入單位：萬美元2001200220032004200520062007276743501200026000400005400071200

資料來源：《海信時代》。3.海信集團國際化經營戰(zhàn)略與策略3.1明確的海外發(fā)展戰(zhàn)略按照1994年的規(guī)劃，海信2000年開始將重點轉向國際化經營，在其《2000-2005年海信戰(zhàn)略規(guī)劃》中對國際化戰(zhàn)略進行了詳細的規(guī)劃。為了落實國際化發(fā)展的方針，集團在2000年年底，專門召開了一次如何國際化的高層戰(zhàn)略研討會。這次會議對如何走國際化的發(fā)展道路，對國際化面臨的問題，包括對國際經營的規(guī)則、文化沖突、組織保證、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略步驟、人才等做了深入討論。會議后集團決定首先由進出口公司提出一份詳細的海外市場發(fā)展的詳細計劃，然后經過集團總裁辦公會討論，最后在2001年經濟工作會議上進行部署。進出口公司根據當時對世界市場的了解做了如下分析：“根據我們對海外市場分析，以及海信的技術、產品、人力資源情況，劃分、甄選那些具備了可進入條件，并有發(fā)展?jié)摿Φ暮Ｍ馐袌鲎鳛槟繕耸袌觯凑站唧w情況，將其劃分為不同類別的市場：l將海信已經做得比較成熟，且已建立海外公司，實現了當地生產、經營的市場劃分為一類市場；l在產品已進入，但還不足以形成規(guī)模，不具備實現當地建廠的二類市場上，成立辦事處或銷售公司；l對于目前進入難度較大的地區(qū)，選擇當地信譽良好，有實力的代理商，以直接貿易的形式進入市場；l針對三類市場的不同特性，輸入適銷產品，通過品牌滲入、服務跟進，對各類市場進行培養(yǎng)，促進第三類市場向第二類市場的轉變。在條件成熟的時候，加大投入，實現第二類市場向第一類市場的轉變。通過三個市場的成熟，實現海信的國際化經營，并逐步實現自主品牌的國際化。l對于在中國國內屬于落后技術，已處夕陽周期，但在世界不發(fā)達國家還有巨大市場的產品可以在出口的同時，將技術和設備轉移；未來5年爭取在主要目標市場上使海信品牌的市場占有率達到5%-10%左右的有影響力的水平。力爭在本規(guī)劃期末，能夠在全世界形成以美國為中心的北美市場、以以色列和沙特為中心的中東市場、以南非為中心的非洲市場、以巴西為中心的拉美市場、以意大利為中心的西歐市場、以印尼為中心的東南亞市場和以印度為中心的南亞市場等七大海外市場區(qū)域的全球化營銷和服務網絡，完成海信集團的全球化發(fā)展戰(zhàn)略布局。出口創(chuàng)匯每年的增長幅度達到50%?！盵4]這份簡要的規(guī)劃成為海信海外市場擴展的工作指南。海信的國際化發(fā)展，按照海信周厚健董事長的話說：“第一步以商品輸出為主，以技術輸出為輔；第二步把技術輸出作為一個重要的內容，同時輔以資本輸出?，F在以商品輸出為主，海外銷售30多億，不以渠道為主還是以產品為主。技術輸出已經向匈牙利、法國、巴基斯坦、南非、阿爾及利亞、阿根廷等國輸出了，在技術輸出時就把商品輸出的重點放在建立渠道上?！边@位董事長有一個理念，那就是企業(yè)達到一定規(guī)模一定要往外走，開辟海外市場才能真正成為國際著名品牌，企業(yè)才能發(fā)展。因此，海信2006年至2010年第二個五年發(fā)展規(guī)劃以海外市場開發(fā)為核心。定位為自主品牌，彩電追求全球前三位，冰箱、空調追求全球市場前五位，海外市場銷售額占40%的比例。海信的海外戰(zhàn)略務實而明確，目標市場具體，海外市場開拓方法按照周厚健的思路，進行細致規(guī)劃，這給產品公司樹立了明確的目標。3．2務實的海外市場開發(fā)策略根據集團海外發(fā)展戰(zhàn)略高層研討會以及海信進出口公司的規(guī)劃，集團公司關于國際化的經營，在2001年海信年度經濟供給工作會議上，做了詳細的部署，具體如下：“2001年，在健全體系、強化職能、穩(wěn)固基礎、突出重點、以點帶面的策略指導下，解決目前存在制約海外營銷體制上、機制上特別是產品開發(fā)上存在的問題。整合海外銷售平臺，使各項工作落到實處。圍繞上面的總體思路，重點做好以下工作：第一，解決“國際化”觀念和認識上的差距。海信走國際化發(fā)展的道路已成必然。國內市場正在成為國際市場的一部分，市場的國際化和全球化是大勢所趨。每一個有戰(zhàn)略發(fā)展眼光的企業(yè)都不應把眼光和注意力僅僅局限在國內市場。集團公司已經制定了五年的國際化發(fā)展規(guī)劃，應該說到2005年實現4億美元的海外銷售收入，就現狀來分析，困難差距非常大，尤其是我們經營者的思想觀念上存在著明顯的差距：主觀上不能正確對待短期與長遠戰(zhàn)略利益之間的關系，工作缺乏主動性，大量依靠行政指令推動工作。如果不能夠樹立全球化市場觀念，行動上就難以保證國際化戰(zhàn)略的實施。因此，我們應當把開拓國際市場工作作為我們的重點工作，貫徹到新一年的工作中去。第二，建立健全海外發(fā)展組織體系，明確海外發(fā)展部、進出口公司等相關部門的職能劃分，理順業(yè)務流程，為海信國際化發(fā)展提供組織保障。海外發(fā)展部負責具體制訂并規(guī)劃國際市場戰(zhàn)略和策略以及海外投資項目的論證、管理，協(xié)調海外市場開拓與產品公司發(fā)展的關系，檢查考核計劃的執(zhí)行情況；進出口公司負責海信產品的全球化的銷售業(yè)務和技術服務支持；各產品公司負責出口產品的研發(fā)、生產，并提供技術支持，負責海外合資（或獨資）工廠的管理與經營，各產品公司要明確負責海外業(yè)務的接口部門。第三，通過對進出口公司實施股份制改造，創(chuàng)造良好的機制，增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。第四，加強國際化人才隊伍建設，繼續(xù)在集團內外選拔優(yōu)秀人才充實到進出口公司，通過各種學習、培訓，提高集團進出口業(yè)務人員的綜合素質，培養(yǎng)能開拓國際市場，實施國際戰(zhàn)略的專業(yè)人才。第五，調整海外發(fā)展機制，實施新的激勵考核機制。集團針對目前影響出口工作開展的一些問題，從機制上，特別是從激勵機制上和考核機制上作了調整，對出口資金提供優(yōu)惠利率，并對進出口公司提供出口補貼，對產品公司的出口成本和收入由集團給予計劃認可。同時調整了出口與內銷的收入考核力度，調整了出口產品開發(fā)管理考核辦法，通過上述調整，意在調動集團產品公司、進出口公司的積極性。集團各有關部門和公司要嚴格執(zhí)行各項制度，及時調控，確保計劃順利實施。第六，抓好海外重點市場的開拓和建設。2001年在既有的基礎上，加強對南非海信的管理力度，南非海信的產品銷售要向南部非洲的國家和地區(qū)輻射，使南非海信成為海信在南部非洲的生產和銷售基地。進出口公司要鞏固北非和西非原有的市場基礎，選擇在穩(wěn)定的國家和地區(qū)建立代表處，擴大對上述地區(qū)的銷售。在印尼市場，我公司的彩電和空調銷售已經有了良好的開端，進出口公司應抓緊實施市場銷售整合，在適當的時候成立海信印尼公司，將市場的開拓向縱深發(fā)展。南美市場：要在巴西市場的基礎上，通過巴西海信不斷擴大彩電、空調等在南美的銷售和售后服務。歐洲市場：目前主要是空調市場，進出口公司要抓緊選擇建立貿易代表處，這對于進入歐共體國家市場十分重要，彩電也要做好進入歐共體國家市場的技術認證和產品開發(fā)工作，同時有效地規(guī)避貿易壁壘的障礙，有選擇地建立海外生產基地實現經營本土化，降低運營成本，為進入歐洲市場做好準備。第七，加大推進保稅出口，降低出口成本，提高外銷產品的價格競爭力。要利用好國家鼓勵、扶持出口的各項政策，進出口公司和海外發(fā)展部、財務中心、產品公司要共同研究，用足、用活政策，降低出口成本。”[5]這一部署從觀念、組織、資源、機制、市場戰(zhàn)略等全方位地籌謀了海外市場的開發(fā)工作，實際運作也證明這個部署是有效的，2001年預計2005年海外收入為4億美元，從以上數據我們知道海信確實實現了自己的戰(zhàn)略目標。企業(yè)的發(fā)展不是紙上談兵，目標是具體的，考核是真實的。企業(yè)按照海信董事長周厚健的理念，不賺錢不做，開拓國際市場目的是要賺錢，當然如何賺錢上方式方法各有不同，可以“八仙過海各顯神風”。有些實力雄厚的跨國公司可以憑借資金與技術優(yōu)勢，允許先虧損后受益，著重長遠的市場戰(zhàn)略，對于戰(zhàn)略性虧損企業(yè)股東能夠接受。但是海信與跨國大公司相比是一個小企業(yè)，因此，國際化沒有把握的前提下，前期不能大投入，只能摸著石頭過河，先做貿易，了解市場，建立關系，然后考慮投資。隨著全球化進一步發(fā)展，世界市場競爭越來越激烈。海信一方面緊盯著國際市場的風云變化，但是更多的是著眼于技術水平的提高，著眼于自主創(chuàng)新建立自己的技術優(yōu)勢，海信深深知道沒有強大的技術作后盾的國際化是很難成功的。3.3建立技術創(chuàng)新體系，培育參與國際競爭的核心能力海信1995年建立了國家級技術中心，對科技開發(fā)的投入逐年加大，現在基本能夠達到銷售收入的2%以上。2001年建立技術創(chuàng)新體系，從組織上、制度上，尤其是激勵評價機制上確保了技術開發(fā)人員的主動性與創(chuàng)造性。建立完善的技術創(chuàng)新決策與管理系統(tǒng)。管理創(chuàng)新是技術創(chuàng)新的重要組成部分，是技術創(chuàng)新體系的靈魂。為保證技術創(chuàng)新決策的科學性與權威性，海信建立了一個由決策層、決策咨詢層和管理執(zhí)行層構成的技術創(chuàng)新決策與管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)從組織與管理體制上保證了技術創(chuàng)新的高效有序運行。面向市場的研發(fā)系統(tǒng)。占地近7萬平方米的海信集團研發(fā)中心，匯聚了專職技術開發(fā)人員數1500多人，高級專家和博士近50多人。為了自主創(chuàng)新，海信對技術中心采取了許多特殊政策：①每年根據企業(yè)發(fā)展需要確定課題項目和管理方式，并根據持續(xù)課題和新開課題確定投入的費用。一貫低調甚至倡導“穩(wěn)健財務”的海信，在研發(fā)投入方面卻不遺余力，每年投入的研究與發(fā)展經費占產品銷售收入的2%以上。②有意識的讓技術中心成為集團新技術與產品的孵化器。當涉足一個新產業(yè)，均先在技術中心成立研究所，技術、人才成熟后，再裂變出公司。如海信的計算機公司、軟件公司、空調公司均是如此。③對確有技術專長和管理專長的專家，給予公司股份，使他們成為公司股東，這樣使技術專家和管理專家與公司利益緊密結合起來。同時，大膽起用年輕人，打破論資排輩現象，對確有成績的年輕技術人員給予破格評高級工程師、工程師等待遇。④建立專門針對海外市場需求的研究機構，負責開發(fā)適合于海外市場的產品。在條件成熟的時候在全球建立研發(fā)中心，逐步提高海信的研發(fā)水平與參與國際市場競爭的核心能力。對技術的重視，是海信一貫的作風，因此可以說海信是一個技術創(chuàng)新型企業(yè)，雖然現在為止仍然沒有自己在國際上立足的先進技術，但是這個追求是海信趕上了國際領先者，并且已經開始沖擊有自主知識產權的“芯片”技術，2005年“信芯”的上市標志海信進入一個新時代。2007年海信有掌握了彩電的模組技術，建立兩條生產線生產LCD顯示器，打破國外壟斷這一技術的格局，使海信平板電視迅速成長，達到國際先進水平。為什么海信執(zhí)著地持之以恒地投入技術研發(fā)，按照董事長周厚健的說法：我們對技術的認識由來已久，但是它絕不是海信走技術立企這條道路的根本原因。根本原因是什么呢？一是中國企業(yè)和國際先進企業(yè)相比，在技術上差距太大，卻要和國外企業(yè)同臺競爭，因此技術成了我們跨出國門的巨大障礙，這個門坎我們不突破的話，在中國的市場上，在中國自己家門前，我們完全可能被他們擠出競爭舞臺。所以，技術上的巨大差距是海信技術企業(yè)戰(zhàn)略的第一個原因。第二這本身是市場經濟的需要。專門搞市場經濟研究的經濟學大師薩繆爾森講，市場經濟的最終主宰是技術競爭，這是市場競爭的需要，是規(guī)律的反映，不是是否能理解和見仁見智的問題，是必須做好的問題。我們看到了國外很多巨頭們斥巨資或在做研發(fā)的投入，或者在購買技術，原因也就在此?！盵6]“公司將進一步完善技術創(chuàng)新體系，追求研發(fā)深度，強化系統(tǒng)集成，提升持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展能力。發(fā)揮現有的電路設計、軟件設計和工業(yè)設計的技術優(yōu)勢向前端技術延伸，加大對數字芯片技術和平板顯示技術的研究投入，推進“信芯”的系列化和產業(yè)化；同時將由單一的產品研發(fā)向系統(tǒng)集成產品和整體解決方案延伸，尤其是數字多媒體網絡技術與產品，力爭搶占3C融合的先機。國內市場方面，公司將力爭保持平板電視的競爭優(yōu)勢，進一步開拓數字電視和專業(yè)電視市場；國際市場方面，公司將堅持海外品牌建設的戰(zhàn)略，一手很抓海外重點市場建設，一手很抓行業(yè)大客戶突破。此外，公司將通過優(yōu)化管理平臺，使管理職責清晰，流程高效，建立健全規(guī)范化的管理體系，推進人力資源建設，打造具有國際競爭力的人力資源隊伍，支持公司業(yè)務和規(guī)模的國際化拓展?！盵7]建立技術創(chuàng)新體系，長期持久的技術投入，是海信成為國際知名的跨國大公司長期戰(zhàn)略。海信不希望永遠做無品牌的“貼牌”工作，但是，面對國際強手，需要扎實的基礎，那就是滿足國際市場的技術開發(fā)能力。3.4提升管理水平，適應國際化管理的需要海信集團為了與國際接軌，大幅度提升管理水平，2002年做出一個重大決策，全面系統(tǒng)地導入三星的TPI/TPM管理模式，前者TPI（totalproductivityinnovation）是一個目標管理體系，強調了全員革新目標的樹立，并且重點在于落實措施的目標方面，開發(fā)出一套具有執(zhí)行力的管理模式；后者TPM(totalproductivitymaintenance)是生產維護管理系統(tǒng)，即如何提高生產效率的一套運作模式。通過TPI/TPM管理模式的推進，海信在降低成本，消除浪費，提高質量，使管理規(guī)范化、標準化、效率化方面達到了國際先進水平。在導入先進企業(yè)管理方式的同時，又通過與惠普合作，實現海信的電子化、信息化，這是一項投資2億元人民幣的國家信息化支持項目，通過與惠普公司的合作，進一步提升了海信國際化水平，使管理與國際接軌。從財務管理體系到全球采購，從質量保證到營銷管理都實現了集團一體化運作，海信已經從中國傳統(tǒng)的企業(yè)真正脫胎換骨進化為一個具有國際化經營運作水平的跨國公司。3.5國內兼并重組謀求電子信息產業(yè)第一位置，鞏固國內市場2005年海信拆資收購科龍有極大目的，第一是謀求家電行業(yè)老大位置，海信本身規(guī)模在電子百強中長期處于六、七的位置，而科龍?zhí)幱谑畮酌奈恢?，兩個企業(yè)的規(guī)模正合在一塊，如果工作到位，整合成功就可以確保海信進入前三名，并有機會成為國內家電第一品牌。第二，海信目標到2010年實現收入1000億，如果海信按常規(guī)發(fā)展，難以實現這個目標，通過兼并重組實現這個目標是一個有利的選擇。第三，豐富自己的產業(yè)結構，海信以黑電善強，對白電發(fā)展，前期并購了北京雪花，但是規(guī)模不大，而科龍以白電為主，這樣每年可以為公司增加白電200-300億的收入，完善了海信的產業(yè)結構。第四，科龍海外市場一直做得很好，2005年科龍海外收入，在公司被收購的前提下仍然達到3.2億美元的海外收入，可見其海外市場是健康的。加上科龍的海外渠道與海信的渠道正合在一塊，海信海外戰(zhàn)略可以實現。通過收購，海信整合科龍一年，基本上達到了預期目的，這將促進海信在國內地位的鞏固，并且一躍成為國內家電企業(yè)真正的老大。這對于海信開拓國際市場將起到強有力的支撐作用，一般來說，一個跨國大公司，其國內市場地位是鞏固的，出于市場占有率的前列。4.海信集團國際化經營成長模式分析制定實事求是的全球化戰(zhàn)略，是企業(yè)跨國經營的一個重要內容。中國企業(yè)全球化經營一般經歷三個階段。全球化第一階段是適應全球化的階段。這是被動全球化階段，這一階段應當變消極防御被動挨打為“引進來”，主動向外國跨國公司學習、積極與跨國公司合作、勇于同跨國公司競爭，從而增加競爭力。全球化第二階段是推進全球化的階段。是主動全球化階段。中國企業(yè)應不失時機“走出去”，利用全球市場、資金、人才，直接主參與全球競爭。在全球化第三階段是實現全球化的階段。在這一階段，中國企業(yè)建立包括制造、研究開發(fā)和營運管理在內的各個環(huán)節(jié)的全球經營網絡，成為全球性企業(yè)，世界級大企業(yè)。[8]在各個階段企業(yè)跨國經營的模式選擇必須與所處經營環(huán)境相適應，但是并不是每一個企業(yè)每個階段都是清晰的，往往是一個階段與另一個階段共生，多種模式并存，或者一個階段以某種模式為主而以其他模式為補充。具體運作過程中一切視情況而變，這就是我國企業(yè)國際化的特點。海信的國際化經營基本上體現以上三階段的規(guī)律，大體上分為三個階段。第一個階段是1986-1994，這個階段企業(yè)連自主出口權都沒有，完全是被動的。模式就是一個，由山東省外貿公司全權代理，一切經過代理，一切服從代理。因而發(fā)展極為緩慢，將近十年處于1000萬左右的海外收入額內徘徊。第二階段即1994-2000年，企業(yè)開始擁有自主經營權，積極探討海外發(fā)展的模式，因為長期封閉，對海外市場了解很少，這個時期國家改革開放，外商大量涌入，企業(yè)通過廣交會與外商聯(lián)系，建立合作代理關系。企業(yè)能夠與國外的代理商、經銷商面對面，對他們希望銷售什么產品有了基本了解。這個時期基本上屬于“坐商”，坐在家里等外商登門采購，基本上沒有走出去。第三個階段即2000年至今，海信進入主動“走出去”實現全球化的階段，利用全球化的市場、資源、人才，直接參與全球化的競爭。這個階段多長，很難判斷，預計20年左右，但是可以這樣理解，前十年年基本上處于打基礎階段，后十年處于穩(wěn)定擴張階段，因此，海信還處于第三階段的前段。但是，已經取得了不菲成績，海外收入從2000多萬美元，經過短短的7年就達到了7億美元，海外企業(yè)達到8個，可以預見到2020年，海信一定會實現世界知名企業(yè)的夢想。綜觀海信將近20年的海外市場開拓工作，從被動到主動，從貿易到技術、資本投資，從代理到本土化，海信海外市場建設的開發(fā)模式可以歸納概括如下幾種方式：4.1國際貿易采用內部競爭模式海信國際化發(fā)展起步早，但是因為體制的原因，第一階段基本上是被動的，既沒有樹立品牌，也沒有建立海外銷售渠道，渠道也都是別人的。因此，國際貿易兩頭不見面，既不了解代理商也不了解客戶，更談不上對全球市場的規(guī)劃管理。這樣耽誤了很多時間，損失了很多機會。1997年獲得資助出口權后，海信采取的海外市場開發(fā)模式為內部競爭模式。何謂內部競爭模式？就是集團海外發(fā)展部作為裁判，讓海信進出口公司與各獨立子公司同時開發(fā)海外市場，展開競爭與合作。因為，進出口公司規(guī)模不大，而世界市場很大，因此，僅靠進出口公司去開發(fā)海外市場，速度太慢。尤其是一個口搞出口，各產品公司對海外市場還是不了解，與原先的體制沒有區(qū)別，對雙方都沒有壓力。而且還經常扯皮，海外市場搞不好，進出口公司埋怨產品公司沒產品，產品公司則說產品有但是沒市場。因此，為了解決這個矛盾，海信設計了內部競爭模式，一方面，進出口公司作為產品公司的代理，產品公司為它提供優(yōu)質產品，進出口公司完成的出口收入雙方考核，進出口公司按照100%權重進行考核，產品公司按照40%的權重作為自己海外市場考核指標。另一方面，產品公司設立海外市場部，除了協(xié)調與進出口公司的關系外，還要設立自營出口指標，指標占考核權重的60%。雙方配合不好雙方受考核，這種既合作又競爭的體制，調動了雙方的積極性，促進了海外市場的迅猛發(fā)展，短短的7年間，海外收入就從2000萬美元增長為2007年的7億美元。涉及到技術輸出即由集團牽頭，產品公司為主負責完成。海信出口到阿根廷、阿爾及利亞、法國等的生產線以及技術都是按照集團的部署進行的，既體現了集團的整體形象，又鍛煉了各個產品公司技術、生產、工藝人員的素質。技術輸出是產品輸出的延伸，是技術轉移的必然，也是比較優(yōu)勢規(guī)律的體現。4.2海外直接投資，實現本土化經營根據多年的市場探索，海信對海外市場已經有了初步了解，并且為了降低成本，避開貿易壁壘，海信也采取了海外直接投資的方式（FDI）開拓海外市場。海信在海外選擇投資國，有兩個原則，一個是有利于海外市場開發(fā)，占領海外市場的原則。一個是有利于國內經營為原則。直接投資規(guī)模不宜太大，逐步滲透，根據市場的需要確定投資規(guī)模，小到幾十萬美元，大到一千多萬美元，可以說摸著石頭過河，海信有一個總原則就是不能虧損，虧損的買賣不做。這樣就能穩(wěn)健發(fā)展，可能會失去速度，但是基礎打牢了，不在于短期經營，而是立足長遠，讓合作的雙方都沒有負擔，使雙方都能看到誠意與利益，這樣自然就越做越深。海信直接投資的模式概括起來有五種，具體如下：①關系導向型直接投資海信海外市場直接投資的一種方式就是依靠華僑、華人在海外的關系，他們在所在國家比較熟悉，對海信也比較了解，于是聯(lián)手在所在國投資的一種方式。一般開始規(guī)模不大，先做貿易，貿易作到一定規(guī)模，在當地市場有了知名度，于是開始建立工廠，開始時SKD組裝，隨著規(guī)模進一步擴大，就搞生產線直接在當地生產。這種方式存在的問題是當地缺乏配套，因此要直接生產困難很大，以致很長時間都需要在國內搞好研發(fā)設計，甚至生產主要的零部件，當地的配套慢慢發(fā)展起來，逐步有了規(guī)模效應。海信在巴西、印尼、南非的工廠就是這種模式。我國很多企業(yè)開始都是靠這種模式發(fā)展起來，包括創(chuàng)維、科龍等企業(yè)家電企業(yè)，開拓海外市場之初總是先找在國外的熟人，要么穿針引線，要么合作，從小到大，先貿易后本土化生產。海信早期的海外投資就是如此，如海信南非工廠當時海信投資70萬美元，只能搞散件組裝，到2001年再投資300萬美元，2006年再投一條生產線，大約1000萬美元。到現在年產電視機達到100萬的規(guī)模，海信南部非洲市場供應基本上本土生產，本土銷售，市場認同度比松下、東芝都要好，價格也適合本地消費水平。南非海信不僅生產做電視，同時海信其他產品也成功地進入當地市場，這樣就大大降低了市場開發(fā)成本，使產品具有競爭力。②貿易導向型直接投資隨著海信的發(fā)展，規(guī)模的擴大，所需采購的零部件數量也越來越大，每年壓縮機、芯片、顯像管等零部件進口十幾個億。為了采購方便，及時了解行情，海信采購的顯像管、壓縮機、芯片的主要產地日本、美國建立貿易型公司，投資組建美國海信、日本海信、香港海信。這些公司開始純粹是為了進口零部件不吃虧，結算方便而設立，如香港海信完全是為了結算方便，加快周轉。但是后來，這些公司都發(fā)展成為雙向貿易的海外市場開發(fā)的中心，如美國海信承擔了多種功能，成立之初是了解市場，就地采購芯片，后來成為信息中心，就美國科研方面的先進技術信息及時地傳回總部，對美國硅谷的發(fā)展情況，如技術的進步、市場的信息、合作信息等進行跟蹤，使海信能夠及時了解世界最前沿的科技發(fā)展、市場行情。在后來就負責海信在美國的市場開發(fā)，如海信電視、機頂盒等產品都是由美國海信直接運作，一年能夠完成5000萬美元的單子。這些公司仍然以貿易為主，本土化經營主要是市場營銷、人才的本土化，在發(fā)達國家和地區(qū)，海信尚未有生產經營一體化的投資計劃，如果將來有的話，這些公司一定是最直接的本土化集生產、研究開發(fā)、市場營銷于一體的地區(qū)中心。③政府引導型直接投資海信是國有企業(yè)，因此有很多機會跟隨國家領導進行商業(yè)性出訪，兩國政府達成合作協(xié)議，建立工廠，海信去投資運作，這是由政府引導的海外投資，如巴基斯坦、保加利亞的海信工廠就是這種模式建立起來的。投資方式一般為合資，海信控股投資經營，當地商家合作，這種方式能夠很好地利用當地政府的力量以及優(yōu)惠政策。但是，這些國家也同樣存在配套難的問題，海信投資不僅僅考慮電視、空調的生產線組建問題，還要考慮適當投資配套廠的問題。在巴基斯坦建廠目的是南亞市場，在保加利亞建廠目的是開發(fā)東歐以及歐洲市場，并且都是利用地區(qū)貿易自由化的優(yōu)點，如保加利亞使歐盟成員國，那么海信保加利亞工廠生產的產品就不受到歐盟反傾銷的限制，并且直接進入其他歐盟成員國，基本上是零關稅，這樣降低成本，避開發(fā)達國家的貿易壁壘。把保加利亞工廠對海信開發(fā)歐盟起著重要的作用，并且與在意大利建立的意大利海信（營銷中心）形成南北夾擊態(tài)勢，這恐怕也是中國其他公司進行跨國經營的一種比較有利的模式。④技術---市場合作型直接投資海信要國際化，最大的困難是技術實力，因此整合技術資源，為我所用成為海信提升國際競爭力的一種戰(zhàn)略舉措。包括美國一些大公司像微軟、思科、3M等公司經常與一些技術開發(fā)型的小公司合作，要么全買過來作為自己的子公司，要么給錢做開發(fā)項目，整合技術型小公司能夠強在對手之前得到專利技術，為我所用。這種模式啟發(fā)海信直接投資一些技術型公司，通過雙方合作進行投資。一般還是先找華僑、華人合作，建立關系后再實施本土化。如在美國建立的LigentInternationalInc.公司，就是海信投資100萬美元，建立的科技開發(fā)型高科技公司，現在美國建立技術開發(fā)中心，負責光電產品的開發(fā)，然后在青島建立生產銷售公司，這樣就能夠做到與美國技術同步。公司運作完全是一種技術與市場的合作模式，并且在生產過程中實現了技術轉移，使海信在光通信領域中形成新的增長點。這種模式將會越來越多，因為，全球化經營就要求在全球范圍內開綠資源的有效配置，通過這種合作對于開發(fā)發(fā)達國家的高端市場也十分有利。⑤借雞生蛋型直接投資海信建立海外市場渠道，采用了多種方式，前面所說到的關系營銷方式、政府引導模式、貿易導向模式以外，還有借雞生蛋的模式。這種模式就是利用跨國公司已經形成的全球化市場渠道，銷售海信品牌的產品，這是一種快捷方式。如海信與日本住友商社聯(lián)合投資組建一個公司，以銷售海信產品為主，借用住友已經建立的全球化銷售網絡，在住友商社所在的商場建立海信產品專賣店，這種利用跨國公司商業(yè)渠道的模式，在國內也可以做，如與佳斯科、家樂福等商場談判，只有雙方有利圖就可以在他的其他連鎖店上柜。但是這種日常用品的連鎖超市，往往沒有家電連鎖店專業(yè)，銷售業(yè)績并不好。但是海信與住友商社的合作，就是共同投資，在住友的超市中建立店中店，這種模式投資較大，但是做品牌效果會很好。4.3參加各種國際展會推廣海信品牌，樹立國際大品牌的形象貿易可以是貼牌生產只賺加工費，海信在初期由于“Hisense”品牌在國際上完全沒有影響，產品難以銷售，根據代理商的要求，海信也做了不少貼牌的產品。但是海信自有了自主經營權后，堅持做自主品牌的產品出口，哪怕只是試銷一小部分，也要堅持做下去。往往在一個市場上，海信開始貼牌80%，自主品牌的產品20%，到后來就倒過來，自主產品80%，貼牌20%，到最后海信有名了，被接收了，經銷商賣海信品牌也能賺錢了，就完全以海信牌出口。如2008年在以色列進行的全面市場促銷、品牌樹立活動，使海信成為與東芝、索尼并列的前三位的品牌。為了樹立自我品牌，海信自1994年開始到現在已經完成了120多個國家的商標注冊。2005年海信與西門子的商標權之爭，最后海信以翔實的事實以及海外先使用這一國際慣例，逼迫西門子放棄起訴，達成和解。除運用法律手段保護自主商標以外，海信利用一切機會參加各種專業(yè)的電子博覽會，國內的廣交會、東北、新疆、青島、上海、北京等的展會，海信必須參加，讓外商在本土感受海信的品牌實力。同時，海信每年都要參加國家電子產品展會，如美國阿拉斯加、日本東京、德國柏林、以及俄羅斯、意大利、非洲等一系列國家電子產品博覽會。這樣低成本宣傳企業(yè)產品品牌。除參加各種展會宣傳品牌之外，海信還利用網絡展示產品，在阿里巴巴網站、新浪、雅虎等知名網站上宣傳品牌。另外每年堅持召開一次全球經銷商會議，邀請重點客戶來到海信總部參觀，了解企業(yè)。當然最好的宣傳就是產品本身能夠說話，海信產品在質量和技術上在海外客戶中形成了良好的口碑，這是海信從本土實現國際化的最好的途徑。5.海信國際化經營戰(zhàn)略的啟示海信國際化經營戰(zhàn)略有很多值得借鑒的東西，如不賺錢不做，這與一般國有企業(yè)不同。很多公司圖名不圖實，結果海外市場虧損嚴重。如樹立自主品牌，海信在很困難的前提下總是與經銷商討價還價，以自主品牌進行試銷，結果在一些市場得到了認可，迅速成為前三位的品牌。又如培育技術創(chuàng)新能力，由于長期堅持技術創(chuàng)新，現在海信能夠做到產品全球同步上市，做到研發(fā)、采購、生產、銷售的全球化運作。此外，還有很多值得借鑒的經驗。5.1在國際化經營中，選擇標桿企業(yè)，作為模仿追趕的目標許多外國大公司在發(fā)展過程中紛紛進行本行業(yè)競爭地位的研究。通過對比，找到自己的標桿（Benchmarking）。例如，德國西門子公司和日本SONY公司都把美國GE公司作為自己的標桿。海信作為成長中的中國企業(yè)，由于全球競爭實力還不強，在尋找標桿時，不一定要把世界最強的企業(yè)作為標桿?？梢詫ふ乙粋€近期可比可學的世界級企業(yè)作為近期標桿。今后再選擇長期得標桿。海信原先樹立的趕超標桿時日本的索尼，韓國三星就一直將索尼作為標桿，到現在三星基本上趕上了索尼，并且有超越索尼之勢。海信事實上已經將三星作為學習的標桿，前段海信已經引進了三星的管理模式，實踐證明是有效的，因此，必須全方位地學習三星先進的管理技術，尤其是投入技術開發(fā)方面海信需要大大加強。5.2根據實際，實事求是地制定企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略選擇標桿的目的是比照標桿企業(yè)，不斷地進行戰(zhàn)略調整、業(yè)務重組和管理改革。