系統(tǒng)視角下企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)探析

系統(tǒng)視角下企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)探析系統(tǒng)視角下企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)探析

效評(píng)價(jià)是企業(yè)進(jìn)行自我控制、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的內(nèi)部管理機(jī)制?？茖W(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系能夠有效反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況與開展趨勢(shì)，幫忙企業(yè)進(jìn)行科學(xué)決策，提高經(jīng)營(yíng)管理水平?？?jī)效評(píng)價(jià)辦法自19世紀(jì)初出現(xiàn)以來(lái)，經(jīng)歷了從本錢管理，到基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)，再到引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)幾個(gè)階段。近年來(lái)又出現(xiàn)了將利益相關(guān)者、社會(huì)責(zé)任等納入評(píng)價(jià)體系的綜合評(píng)價(jià)辦法。評(píng)價(jià)體系日趨復(fù)雜，但企業(yè)的績(jī)效水平似乎并沒(méi)有因評(píng)價(jià)體系的不斷“完善〞而改觀。日益復(fù)雜的評(píng)價(jià)體系非但沒(méi)能給企業(yè)帶來(lái)顯著的正面效益，反而讓企業(yè)陷入矛盾重重、無(wú)所適從的境地。個(gè)中問(wèn)題，值得反思。本文基于系統(tǒng)視角，對(duì)當(dāng)前主流績(jī)效評(píng)價(jià)辦法的誤區(qū)進(jìn)行解析，進(jìn)而提出基于系統(tǒng)視角的績(jī)效評(píng)價(jià)模式。

一、績(jī)效評(píng)價(jià)誤區(qū)解析

系統(tǒng)是一組相互連接的事物，在一定時(shí)間內(nèi)，以特定的行為模式相互影響。當(dāng)系統(tǒng)受到觸發(fā)后，會(huì)產(chǎn)生復(fù)雜的反應(yīng)，使系統(tǒng)發(fā)生衍變，從而導(dǎo)致增長(zhǎng)或消亡的結(jié)果?？?jī)效評(píng)價(jià)作為引導(dǎo)系統(tǒng)產(chǎn)生反應(yīng)的機(jī)制之一，在系統(tǒng)衍變過(guò)程中起到至關(guān)重要的作用。

〔一〕以最大化為目標(biāo)的誤區(qū)

系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的開展方向。系統(tǒng)的目標(biāo)很多，就企業(yè)而言，利潤(rùn)最大化、價(jià)值最大化等目標(biāo)，都是系統(tǒng)目標(biāo)的體現(xiàn)。然而，不論目標(biāo)如何，幾乎每個(gè)系統(tǒng)都有一個(gè)重要目標(biāo)，那就是確保自我永存〔梅多斯，2022〕。績(jī)效評(píng)價(jià)體系是為實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)效勞的。對(duì)企業(yè)系統(tǒng)而言，目標(biāo)經(jīng)歷了從利潤(rùn)最大化，到股東價(jià)值最大化，再到利益相關(guān)者價(jià)值最大化的演變。但不論以何者為目標(biāo)，其共同點(diǎn)都是追求最大化。但系統(tǒng)賴以生存的資源不可再生，或再生速度有限，如果利用速度大于再生速度，就會(huì)破壞資源賴以生存的環(huán)境，導(dǎo)致涸澤而漁的后果，最終資源不復(fù)存在。因此，增長(zhǎng)速度越快，系統(tǒng)存續(xù)的時(shí)間越短。快速開展往往以短命為代價(jià)，這無(wú)疑與系統(tǒng)的根本目標(biāo)――生存相背離。

事實(shí)上，自然界的任何系統(tǒng)都會(huì)經(jīng)歷生、長(zhǎng)、衰、亡的自然規(guī)律。企業(yè)作為社會(huì)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，也不應(yīng)以追求快速開展為目標(biāo)，而應(yīng)該按照自然規(guī)律完成生命的歷程。老子幾千年前就告訴我們“物壯那么老，是謂不道，不道早已〞〔?道德經(jīng)》第三十章〕。那些試圖讓事物迅速開展至極至的做法本身是違背自然規(guī)律的，必然會(huì)遭受早日滅亡的惡果。也正是這種錯(cuò)誤的目標(biāo)，導(dǎo)致近年來(lái)越來(lái)越嚴(yán)重的企業(yè)短命現(xiàn)象和社會(huì)開展的諸多問(wèn)題。

〔二〕追求效率的誤區(qū)

在追求最大化的大目標(biāo)下，作為子系統(tǒng)的企業(yè)各部門及個(gè)人，追求效率的評(píng)價(jià)思維無(wú)處不在。各部門通常會(huì)選擇幾個(gè)有代表性的效率指標(biāo)用于考核，效率越高，得分越高，給予的獎(jiǎng)勵(lì)也越高。在這種思維下，各部門和個(gè)人追求效率的行為無(wú)所不用其極。然而，根據(jù)系統(tǒng)論的根本原理，系統(tǒng)具有適應(yīng)力〔Resilience〕，即系統(tǒng)在遭受擾動(dòng)時(shí)，仍然能夠以多種不同的方式使其恢復(fù)至原有狀態(tài)的能力。與適應(yīng)力相對(duì)的是脆弱性或剛性。系統(tǒng)之所以有適應(yīng)力，是因?yàn)橄到y(tǒng)內(nèi)部存在多重反應(yīng)回路，一旦某一回路出現(xiàn)問(wèn)題，就有另外一組回路補(bǔ)位，從而顯示出適應(yīng)力。

但保持適應(yīng)力與追求效率存在矛盾。因?yàn)檫m應(yīng)力要求系統(tǒng)保有一定的“冗余〞，而追求效率是通過(guò)不斷毀滅“冗余〞實(shí)現(xiàn)的。比方從日本流行開來(lái)的及時(shí)生產(chǎn)〔Just-in-time〕模式，從部件到制造商，再到產(chǎn)品零售商，都降低了庫(kù)存的波動(dòng)性，甚至到達(dá)極致的“0庫(kù)存〞狀態(tài)，大大減少了庫(kù)存本錢。但這種模式也使生產(chǎn)系統(tǒng)更加脆弱，容易受到原材料、物流、設(shè)備故障、勞動(dòng)力短缺等諸多突發(fā)事件的影響。

因此，在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，一味追求效率必然會(huì)增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)?shù)摹叭哂啜暦炊菒?ài)護(hù)企業(yè)的緩沖劑。那些看起來(lái)效率很高但忽然倒下的企業(yè)或許正是陷入了追求效率的誤區(qū)。

〔三〕面面俱到的指標(biāo)選取誤區(qū)

縱觀企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的歷史，可以發(fā)現(xiàn)指標(biāo)選取問(wèn)題貫通始終。不同時(shí)期的績(jī)效評(píng)價(jià)重點(diǎn)不同，相應(yīng)的指標(biāo)也有差異，從最初的本錢指標(biāo)，到體現(xiàn)獲利能力、營(yíng)運(yùn)能力、償債能力、開展能力的綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)〔沃爾評(píng)分法〕，再進(jìn)一步引入體現(xiàn)顧客、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)〔平衡計(jì)分卡〕，指標(biāo)的選取從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，以盡可能做到面面俱到。然而，采用這種評(píng)價(jià)體系的結(jié)果是，正面效果并不明顯，卻極大增加了管理層的工作量。與此同時(shí)，企業(yè)員工和部門之間的矛盾也不斷升級(jí)。為此許多公司不得不放棄這種復(fù)雜的評(píng)價(jià)模式，轉(zhuǎn)而采用更加簡(jiǎn)明的方式進(jìn)行管理。

產(chǎn)生這種問(wèn)題的原因，就在于在指標(biāo)選取時(shí)短少系統(tǒng)思維。對(duì)系統(tǒng)而言，由于組成系統(tǒng)的各局部之間并非孤立存在，而是通過(guò)各種反應(yīng)有機(jī)結(jié)合在一體的。各局部之間往往會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身。如果在指標(biāo)選取時(shí)短少系統(tǒng)思維，就會(huì)割裂系統(tǒng)的整體性，導(dǎo)致評(píng)價(jià)指標(biāo)之間矛盾重重，或顧此失彼。如生產(chǎn)部門重視生產(chǎn)效率，卻增加了物流和銷售部門的負(fù)擔(dān)。如果在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)不考慮這些部門之間的聯(lián)系，就會(huì)使績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果有失偏頗。系統(tǒng)論告訴我們，部分最優(yōu)之和不等于整體最優(yōu)。因此，在指標(biāo)選取問(wèn)題上不考慮系統(tǒng)各組成局部之間的聯(lián)系，試圖采用面面俱到的指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，其結(jié)果只能是割裂了系統(tǒng)的整體性，使系統(tǒng)變成條塊分割的部分，結(jié)果非但不能幫忙企業(yè)更好的生存和開展，反而使企業(yè)更快分崩離析。

〔四〕加權(quán)平均的評(píng)價(jià)辦法誤區(qū)

由于多指標(biāo)的采用，但評(píng)價(jià)結(jié)果卻是唯一的，這就引發(fā)了另一個(gè)問(wèn)題：指標(biāo)的權(quán)重選取問(wèn)題。學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界在這個(gè)問(wèn)題上歷來(lái)有很多爭(zhēng)論，學(xué)術(shù)界認(rèn)為實(shí)務(wù)界的權(quán)重選取往往過(guò)于主觀。實(shí)務(wù)界那么批評(píng)學(xué)術(shù)界的辦法過(guò)于理論化，無(wú)法運(yùn)用于實(shí)踐。以平衡計(jì)分卡為例，由于它最基本的缺陷就是它是一個(gè)概念性模型，沒(méi)有明確應(yīng)該評(píng)價(jià)的績(jī)效變量，如何測(cè)度這些變量以及這些變量間的相互關(guān)系，不會(huì)產(chǎn)生具體的可衡量的結(jié)果〔Amado、Santos&Marques，2022〕。為此，學(xué)術(shù)界進(jìn)行了諸多研究，提出了許多可量化的辦法，其中常見的有：層次分析法〔AHP〕〔吳雋、趙克非，2022；吳先聰、王成璋，2022；申志東，2022〕、最大熵技術(shù)法〔王西星、任佩瑜，2022；張浩等，2022〕、主成分分析法和因子分析法、部分變權(quán)法〔姚炳學(xué)、李洪興，2000；馮福根等，2022〕，以及綜合集成賦權(quán)法〔王雪榮等，2022〕。但這些辦法除層次分析法外，大多并未被實(shí)務(wù)界所采用。究竟是辦法過(guò)于理論化，還是另有原因？事實(shí)上，如果從系統(tǒng)的視角，會(huì)發(fā)現(xiàn)加權(quán)平均的思想本身存在誤區(qū)。不論是短板理論還是制約理論都告訴我們，決定系統(tǒng)的不是平均值，而是最單薄的環(huán)節(jié)。加權(quán)平均的績(jī)效評(píng)價(jià)思維，會(huì)讓核心問(wèn)題平均化，從而被掩蓋?！扒Ю镏?，潰于蟻穴〞，無(wú)論堤壩的其他局部修得再堅(jiān)固，蟻穴的存在無(wú)疑會(huì)讓大壩隨時(shí)處于危險(xiǎn)之中。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵，不是追求加權(quán)平均值的提高，而是找到單薄點(diǎn)，并保證單薄點(diǎn)滿足系統(tǒng)生存和開展的最低需要。而且，多指標(biāo)加權(quán)平均的辦法比關(guān)鍵點(diǎn)管理要繁雜得多，管理人員假設(shè)深陷其中，必然會(huì)處于應(yīng)接不暇、同時(shí)管理效率低下的狀態(tài)。這也是一些公司或部門放棄復(fù)雜的多指標(biāo)管理，轉(zhuǎn)而采用關(guān)鍵指標(biāo)管理的原因。

二、系統(tǒng)視角下的績(jī)效評(píng)價(jià)模式

以上用系統(tǒng)視角分析了企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的幾大誤區(qū)。通過(guò)分析可以看出，產(chǎn)生這些誤區(qū)的根本原因，就在于不足系統(tǒng)觀，將企業(yè)看作孤立的組成局部，無(wú)視構(gòu)成企業(yè)的各部門之間的聯(lián)系以及企業(yè)與更大系統(tǒng)之間的聯(lián)系。明曉了這些誤區(qū)，則，如何防止這些問(wèn)題，構(gòu)建基于系統(tǒng)視角的新型績(jī)效評(píng)價(jià)模式？首先，應(yīng)該明確系統(tǒng)的目標(biāo)應(yīng)該是平衡而非最大化。事實(shí)上，任何一個(gè)系統(tǒng)都是更大系統(tǒng)的組成局部。比方部門是企業(yè)的組成局部，企業(yè)又是社會(huì)的組成局部。任何以自身最大化為目標(biāo)的系統(tǒng)都是基于部分最優(yōu)而非整體最優(yōu)的思想。這種思想無(wú)視了自身系統(tǒng)與其之外的系統(tǒng)，以及更大系統(tǒng)之間的反應(yīng)和聯(lián)系。假設(shè)不考慮這些反應(yīng)和聯(lián)系，而只考慮自身的快速開展，那么必然會(huì)招致過(guò)早衰亡的噩運(yùn)。事實(shí)上，自然系統(tǒng)不僅存在增強(qiáng)反應(yīng)，還存在調(diào)節(jié)反應(yīng)，以扼制某些系統(tǒng)過(guò)分增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。正是這種“生〞〔增強(qiáng)反應(yīng)〕“克〞〔調(diào)節(jié)反應(yīng)〕機(jī)制，保證了生態(tài)系統(tǒng)的和諧共存與開展。對(duì)企業(yè)系統(tǒng)而言，顯然也必須遵循這一根本原那么。

其次，績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)那么必須在平衡而非最大化的根底上設(shè)置，同時(shí)借助系統(tǒng)的層次性對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行合理分層，并設(shè)置具體的分層目標(biāo)。所謂系《y的層次性，是指系統(tǒng)和子系統(tǒng)的包含和生成關(guān)系。在具有層次性的系統(tǒng)中，各個(gè)子系統(tǒng)內(nèi)部的聯(lián)系要多于并強(qiáng)于子系統(tǒng)之間的聯(lián)系。如果層級(jí)中每個(gè)層次內(nèi)部和層次之間的信息連接設(shè)計(jì)合理的話，反應(yīng)延遲就會(huì)大大減少，沒(méi)有哪個(gè)層次會(huì)產(chǎn)生信息過(guò)載。這樣，系統(tǒng)的運(yùn)作效率和適應(yīng)力就得以提高〔梅多斯，2022〕。比方按照企業(yè)的特征，可以將企業(yè)分成采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、管理等子系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部的聯(lián)系要明顯多于子系統(tǒng)之間的聯(lián)系，但子系統(tǒng)之間也需要特定的信息流加以連接，并形成相應(yīng)的反應(yīng)機(jī)制。這樣既保證了各子系統(tǒng)的相對(duì)獨(dú)立和運(yùn)作效率，又保證了子系統(tǒng)與企業(yè)整體的大系統(tǒng)之間信息連接和反應(yīng)回路的暢通。

在設(shè)置分層目標(biāo)時(shí)，由于注重平衡，因此必須在保證整體不失衡的前提下設(shè)置具體目標(biāo)。我們可以把企業(yè)系統(tǒng)構(gòu)想為一個(gè)自然的水循環(huán)系統(tǒng)，每個(gè)部門相當(dāng)于大系統(tǒng)中的一個(gè)小水池，分布于大池的不同位置。這些小池位置或高或低，形態(tài)各異，因而在運(yùn)作時(shí)呈現(xiàn)出不同的狀態(tài)。但不論怎樣，它們的運(yùn)作都有賴于大池的正常運(yùn)行。對(duì)于小池而言，目標(biāo)絕不應(yīng)該是自身蓄水最多〔這樣大池很快會(huì)因無(wú)水而停止運(yùn)轉(zhuǎn)，小池水再多也只是死水，很快就會(huì)腐臭枯槁〕，而是應(yīng)該設(shè)置相應(yīng)的機(jī)制，當(dāng)蓄水超過(guò)多少的時(shí)候自動(dòng)放閘，將多余的水注入大池，一方面保證大池自身運(yùn)轉(zhuǎn)的需要，另一方面那么用于保證系統(tǒng)整體的平衡，因?yàn)榇蟪貢?huì)在某些小池缺水、影響到整體運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，將水注入缺水的小池，以保證整個(gè)系統(tǒng)的順利運(yùn)行。每個(gè)系統(tǒng)的開閘放水量〔子系統(tǒng)的關(guān)鍵點(diǎn)〕就可以作為一個(gè)具體的分層目標(biāo)，在此根底上根據(jù)分層目標(biāo)和整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度設(shè)置相應(yīng)的鼓勵(lì)機(jī)制，從而更好地保證系統(tǒng)的健康生存和開展。

最后，在設(shè)置績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)那么的同時(shí)要充沛發(fā)揮系統(tǒng)的自組織功能。所謂自組織，是指不存在外部指令，系統(tǒng)按照相互默契的某種規(guī)那么，各盡其責(zé)而又協(xié)調(diào)地自動(dòng)形成有序結(jié)構(gòu)，從而形成特定的功能。自組織現(xiàn)象無(wú)論在自然界還是在人類社會(huì)中都普遍存在。比方遷徙過(guò)程中排成一字形或人字形的大雁；人類組織中自發(fā)形成的某些不以盈利為目標(biāo)的團(tuán)體。顯然，單通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)形成相應(yīng)的反應(yīng)機(jī)制顯然為他組織系統(tǒng)。

對(duì)于企業(yè)系統(tǒng)而言，如果能夠利用自組織特性形成特定的功能，那是最為省力和有效的。因?yàn)樗M織機(jī)制盡管在某種程度上可以保證效率，但并非自發(fā)的行尷尬免會(huì)讓人產(chǎn)生抵觸和反抗情緒。如果規(guī)那么設(shè)置不良，還會(huì)破壞組織的有序性，對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，一個(gè)好的績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)該充沛利用系統(tǒng)的自組織性。這也是一流企業(yè)做文化，二流企業(yè)做制度的原因。

三、結(jié)語(yǔ)

績(jī)效評(píng)價(jià)作為企業(yè)重要的內(nèi)部管理機(jī)制，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的