房地產(chǎn)運營 -龍湖地產(chǎn)集團地產(chǎn)體系員工職業(yè)序列及職業(yè)等級管理

龍湖集團地產(chǎn)體系員工職業(yè)序列及職業(yè)等級管理辦法1.背景與目的：以“崗位+能力”為基礎的人力資源管理體系中，崗位體現(xiàn)工作職責分工，員工職業(yè)等級體現(xiàn)人員能力要求，文件名稱龍湖集團地產(chǎn)體系員工職業(yè)序列及職業(yè)等級管理辦法(2019年版)文件類型強制性規(guī)范專業(yè)細分人力資源發(fā)布單位集團人力資源部編制人于清源審核人左謙批準人沈鷹、李朝江生效日期正文頁數(shù)共10頁附件個數(shù)無理想狀態(tài)是人員能力和崗位職責適配。龍湖過去一直采用偏重能力管理的寬帶職級體系(S/1-9級)，支持全國化的業(yè)務發(fā)展和快速的組織擴展?，F(xiàn)階段，龍湖的業(yè)務和組織發(fā)展速度趨于穩(wěn)定，結(jié)合不同職能崗位區(qū)分職業(yè)序列，進一步細化職業(yè)等級，“崗位”和“能力”并重，更能適應龍湖現(xiàn)階段的發(fā)展。2.適用范圍：龍湖集團各地區(qū)地產(chǎn)公司、龍湖集團總部(除商業(yè)地產(chǎn)部和物業(yè)管理部)的龍湖正式員工。3.原則:鼓勵員工在龍湖內(nèi)部實現(xiàn)多通道長期發(fā)展，員工職業(yè)序列細分為高管序列(G)、專業(yè)序列(P)、銷售序列(S)、管理序列(M)、服務序列(E),每個系列中細分若干職業(yè)等級(簡稱GPSME體系)。公司發(fā)展是員工個人發(fā)展的基礎，員工個人職業(yè)序列的變化、職業(yè)等級的提升要以業(yè)務需求為前提，再綜合考慮素質(zhì)能力要求、員工績效及績效+潛力表現(xiàn)、工作年限等因素。鼓勵工作職責的擴大先于職業(yè)等級的提升，超前的時間類似于試用期或見習期。確保職業(yè)序列和職業(yè)等級體系的統(tǒng)一性，各業(yè)務單元或各職能不能隨意另行設置職業(yè)序列和職業(yè)等級。員工職業(yè)等級提升應逐步實現(xiàn)，原則上不能跨級提升。任職崗位、在級年限和績效結(jié)果的是職級晉升的必要條件，而非充分條件；職級晉升的核心條件是“素質(zhì)能力與經(jīng)驗”滿足要求。4.高管序列：高管序列的人員為公司(集團或地區(qū)，下同)確立總體戰(zhàn)略方向，對公司業(yè)績?nèi)尕撠?，對公司的長遠規(guī)劃和重大舉措負責，對公司的業(yè)績有直接和長期的影響。高管序列的職業(yè)等級細分如下：G5CE0董事會G4高級副總高級副總資深的集團執(zhí)行董事；或非執(zhí)行董事但資深且持續(xù)高績效的G3晉升董事會G3資深的集團綜合職能負責人(原則上管理多職能條線)；或資深的超大型地區(qū)地產(chǎn)負責人董事長和CEOG2成熟的集團職能負責人；或成熟的中大型地區(qū)地產(chǎn)負責人董事長和CEOG1總經(jīng)理初次任職(1-3年內(nèi))的集團職能負責人；或初次任職(1-3年內(nèi))的地區(qū)地產(chǎn)負責人；或中小型地區(qū)地產(chǎn)負責人董事長和CEO5.管理序列:5.1.序列定義及等級細分:管理序列的人員除了業(yè)務管理職責之外，還包括組織及人員管理(不同程度的設定團隊方向、目標制定與分解、指導、培訓、發(fā)展、評估團隊建設等)，費用管理(團隊預算和費用)。屬于管理序列的人員，其任職的崗位必須是管理崗位。管理崗位應有常設下級崗位。管理序列的職業(yè)等級細分如下：M10副總經(jīng)理成為高管序列的儲備人員，現(xiàn)任：責人責人.具備強烈的“事業(yè)心”，有承擔“無限責任”的心態(tài)；有集團視角，有全國地域靈活性.對設立方向承擔75%以上的責任；是地區(qū)公司或集團職能戰(zhàn)略的參與制訂者；能夠推動公司層面的復雜變革是穩(wěn)定可靠的文化管理者重要載體或是當?shù)匦袠I(yè)引領者個例M9理/副總經(jīng)理責人性，“說調(diào)就能調(diào)”.對設立方向承擔75%以上的責任；是地區(qū)公司或集團職能戰(zhàn)略的參與制訂者；能夠推動公司層面的復雜變革.是穩(wěn)定可靠的文化管理者；能吸引和培養(yǎng)M5/P8及以上人才，年底績效B+或A；在M8>=1年，且最近1次年底績效A。別儲備人員(常務副總經(jīng)理)性，“說調(diào)就能調(diào)”.對設立方向承擔75%以上的責任；是地區(qū)公司或集團職能戰(zhàn)略的參與制訂者；能夠推動公司層面的復雜變革.是穩(wěn)定可靠的文化管理者；能吸引和培養(yǎng)M5/P8及以上人才，重要載體或是當?shù)匦袠I(yè)引領者年底績效B+或A；在M8>=1年，且最近1次年底績效A。M8副總經(jīng)理人.對設立方向承擔2/3以上的責任；是地區(qū)公司或集團職能戰(zhàn)略的參與制訂者，所轄工作領域的策略制訂者.經(jīng)驗能力上可橫向補崗，“說搬就搬”；有跨地域、或跨集團/地區(qū)、或跨職能、或跨業(yè)態(tài)的復合的高質(zhì)量的有競爭力的經(jīng)驗和視角(同等價值的外部經(jīng)驗也可考慮).是穩(wěn)定可靠的組織管理者，并正在向領導者轉(zhuǎn)化；能吸引和培養(yǎng)M5/P8及以上人才.能夠推動集團或整個地區(qū)公司層面的管理改進及變革上，且最近1次年底績效+潛力為2或1(素質(zhì)能力及經(jīng)驗要求符合是核心條件)M7人人.對設立方向承擔2/3以上的責任；善用內(nèi)外部資源；能理解組織的復雜性并能順暢進行集團-地區(qū)公司以及地區(qū)公司之間的協(xié)作.在某領域可獨當一面，開始培養(yǎng)跨地域、或跨集團/地區(qū)、或跨職能、或跨業(yè)態(tài)的復合高質(zhì)量有競爭力的經(jīng)驗和視角；原則上需要在M5/P8及以上不同崗位橫向調(diào)動任職(同等價值的外部經(jīng)驗也可考慮).是穩(wěn)定可靠的組織管理者，并正在向領導者轉(zhuǎn)化；能吸引和培養(yǎng)M5/P8及以上人才年底績效B+或A；位為公司作出了>=1年貢獻，且最近1次年底績效B+或A；員M6>=1年，且最近1次年底績效A。M6責人夠在方向、原則指導下獨立工作；是關鍵業(yè)務突破的實現(xiàn)者.是穩(wěn)定可靠的人員管理者，能發(fā)展和任用不同風格的人；能吸引和培養(yǎng)M2/P6及以上人才年底績效B+或A；位為公司作出了>=1年貢獻，且最近2次績效B及以上；.善用內(nèi)外部資源；能理解組織的復雜性并能順暢進行集團-地區(qū)公司以及地區(qū)公司之間的協(xié)作年底績效B+或A；位為公司作出了>=1年貢獻，且最近2次績效B及以上；員M5>=0.5年，且最近1次年底績效A。M5模塊負責人責人夠在方向、原則指導下獨立工作；善用內(nèi)外部資源；.能在地區(qū)某個職能或集團的某個專業(yè)模塊獨擋一面.是穩(wěn)定可靠的人員管理者；能吸引和培養(yǎng)M2/P6及以上人才.能理解組織的復雜性并能順暢進行集團-地區(qū)公司以及地區(qū)公司之間的協(xié)作近1次績效B及以上，且最近1次年底績效+潛力為2或1(素質(zhì)能力及經(jīng)驗要求符合是核心條件)M4理人模塊負責人夠在方向、原則指導下獨立工作；.是穩(wěn)定的人員管理者，能夠吸引和培養(yǎng)M1/P4及以上的人才.能夠帶領團隊系統(tǒng)性解決問題，達成可持續(xù)的結(jié)果年底績效B+或A；位為公司作出了>=1年貢獻，且最近2次績效B及以上；員M3>=0.5年，且最近1次年底績效A。M3塊負責人.能夠理解公司戰(zhàn)略中不同條目內(nèi)在關系，對設立方向承擔1/3的責任.能夠帶領團隊系統(tǒng)性解決問題，達成可持續(xù)的結(jié)果年底績效B+或A；公司作出了>=1年貢獻，且最近2次績效B及以上；員M2>=0.5年，且最近1次年底績效近1次年底績效A。年底績效B+或A；年底績效B+或A；員M1>=0.5年，且最近1次年底績效A。M2經(jīng)理塊負責人.能夠了解并闡述戰(zhàn)略，對設立方向承擔1/3的責任.能將所轄團隊的主要交付品分解為可操作的行動M1人.能夠了解并闡述戰(zhàn)略，對設立方向承擔20%的責任.能將所轄團隊的主要交付品分解為可操作的行動/5.2.職級晉升管理理序列的職級晉升，統(tǒng)一在每年的2月1日和8月1日生效。非PMO人員晉升到M1/M2/M3/M4，由地區(qū)公司PMO提名，經(jīng)過地區(qū)人力資源規(guī)劃會討論，由地區(qū)公司總經(jīng)理決策。晉升到M5/M6/M7,以及PMO人員的晉升，由地區(qū)公司人員由地區(qū)公司總經(jīng)理提名，集團總部人員由集團職能總經(jīng)理提名，經(jīng)過集團人力資源規(guī)劃會討論，由集團CEO決策。晉升到M8/M9,在晉升決議前提前3個月，地區(qū)公司人員由地區(qū)公司總經(jīng)理提名，集團對應的職能總經(jīng)理聯(lián)名推薦；集團總部人員由集團職能總經(jīng)理提名；經(jīng)由董事長或CEO或人力資源總經(jīng)理與該員工面談后，由董事長決策。晉升到M10，由人力資源總經(jīng)理和CEO聯(lián)名推薦，董事長決策。不符合管理序列的崗位要求和任職資格的晉升，需要董事長、CEO和人力資源總經(jīng)理特殊審批。6.專業(yè)序列：6.1.序列定義及等級細分：專業(yè)序列的人員通過自我工作來完成目標，他們往往擁有一定的專業(yè)知識，接受一個擁有專業(yè)經(jīng)驗的管理序列人員的指導(績效管理、職業(yè)發(fā)展等)。專業(yè)序列的人員一般沒有直接下級，但可以承擔入職引導人職責，輔導其他員工，管理分供方人員。專業(yè)序列的職業(yè)等級細分如下：P11集團首席極高的威信及知名度，已經(jīng)成為“一個腕兒”個例P10總**師**高級總監(jiān)知名度個例**總監(jiān)信，能總結(jié)和傳遞知識，是方法論高手能體系進行改善和流程優(yōu)化年底績效B+或A；在集團有一定的威信設對象年底績效B+或A；**高級經(jīng)理年底績效B+或A；**經(jīng)理受指導年底績效為B+或A；績效A。**主管最低限度指導員的復雜合作年底績效為B+或A；績效A。指導和指示年底績效為B+或A；績效A。年底績效為B+或A；年底績效為B+或A；績效A。**師/專員/文員等P底 6.2.職級晉升管理：業(yè)序列的職級晉升，統(tǒng)一在每年的2月1日和8月1日生效。晉升到P2/P3/P4/P5/P6/P7,由地區(qū)公司PMO提名，經(jīng)過地區(qū)人力資源規(guī)劃會討論，由地區(qū)公司總經(jīng)理決策。晉升到P8/P9,由地區(qū)公司人員由地區(qū)公司總經(jīng)理提名，集團總部人員由集團職能總經(jīng)理提名，經(jīng)過集團人力資源規(guī)劃會討論，由集團CEO決策。晉升到P10，在晉升決議前提前3個月，地區(qū)公司人員由地區(qū)公司總經(jīng)理提名，集團對應的職能總經(jīng)理聯(lián)名推薦；集團總部人員由集團職能總經(jīng)理提名；經(jīng)由董事長或CEO或人力資源總經(jīng)理與該員工面談后，由董事長決策。晉升到P11，由人力資源總經(jīng)理和CEO聯(lián)名推薦，董事長決策。不符合專業(yè)序列的崗位要求和任職資格的晉升，需要董事長、CEO和人力資源總經(jīng)理特殊審批。7.銷售序列7.1．序列定義及等級細分銷售序列的人員通過導入和勸說客戶，推薦龍湖的產(chǎn)品，實現(xiàn)銷售。銷售序列的職業(yè)等級細分如下：S7高級銷售主管/高級渠道主管在團隊中有個人影響力和號召力，具備個人魅力；營銷/渠道經(jīng)理不在的時候是團隊的主心骨；有較強的跨部門組織協(xié)調(diào)能力，善于爭取和利用各方資源；具備較強的項目策劃能力。S7需經(jīng)過S6職級晉升上來。S6銷售主管/渠道主管/金牌置業(yè)顧問/金牌渠道專員/見習主管在團隊中有個人影響力和號召力，具備個人魅力；營銷/渠道經(jīng)理不在的時候是團隊的主心骨；有較強的跨部門組織協(xié)調(diào)能力，善于爭取和利用各方資源；具備基本的項目策劃能力。集團范圍內(nèi)的置業(yè)顧問/渠道專員崗位的績效、能力標桿。S5黑帶置業(yè)顧問/黑帶渠道專員/見習主管地區(qū)公司置業(yè)顧問/渠道專員崗位的績效標桿；能夠沉淀并在團隊中傳遞銷售知識，由自己能賣房子過渡到幫助別人賣房子；可以獨立處理棘手的問題，或在文化引導、售場管理等方面有持續(xù)可靠的表現(xiàn)。S4資深置業(yè)顧問/資深渠道專員/見習主管原則上綻放入職時間不低于一年；是團隊的業(yè)績骨干，原則上綜合排名持續(xù)保持在項目前30%；知識半徑再次擴大，尤其在跨職能的專業(yè)知識方面；可以獨立處理棘手的問題，或在文化引導、售場管理等方面有持續(xù)可靠的表現(xiàn)。S3高級置業(yè)顧問/高級渠道專員/見習主管原則上綻放入職時間不低于半年；是團隊中穩(wěn)定的業(yè)績貢獻者，原則上綜合排名持續(xù)保持在項目前50%；熟練掌握專業(yè)知識；有一定的銷售技巧；初步具備客戶和市場視角，知識半徑比S3有所擴大；可以從事一些兼崗工作。S2置業(yè)顧問/渠道專員/見習主管可以獨立開展銷售/渠道工作，原則上綜合排名持續(xù)保持在項目前70%；了解、熟悉專業(yè)知識(如銷售流程、法律法規(guī)等)；認同龍湖的企業(yè)文化，認同房地產(chǎn)行業(yè)及銷售的職業(yè)特點；轉(zhuǎn)正不是晉級的必要時點，主要看是否符合以上幾條要求。S1置業(yè)顧問/渠道專員原則上所有綻放生的入職定級都為S1；個別應屆畢業(yè)研究生可以入職定級為S2級。7.2職級晉升管理地區(qū)公司根據(jù)銷售序列人員的工作業(yè)績，參照職業(yè)等級標準，決定銷售序列人員的升遷任免；相關決定需經(jīng)過地區(qū)營銷負責人、地區(qū)人力資源負責人和地區(qū)公司總經(jīng)理審批。置業(yè)顧問/渠道專員在S1/S2/S3/S4/S5/S6之間不能跨級晉升，但可以由S2/S3/S4/S5/S6的見習主管直接晉升為S6銷售主管/渠道主管，S7只能由S6職級晉升上來。8.服務序列8.1序列定義及等級細分服務序列的人員通過一定技能為內(nèi)/外部客戶提供服務支持，保障組織高效運作。目前服務序列的典型崗位為駕駛員、駕駛組長等崗位。服務序列的職業(yè)等級細分如下：資深駕駛組長E6>=3年，且近3年內(nèi)駕駛組平均全責重大交通事故為0，且普通全責事故≤1次，且雙方同等責任≤2次(相關標準參照交警和保險公司給出事故驗定結(jié)果，下同)；是龍湖文化的標桿；統(tǒng)籌管理能力強，駕駛員團隊的車輛管理、人員管理、任務管理、體系管理的效果優(yōu)秀；對分供方管控有效。高級駕駛組長E5>=3年，且近3年內(nèi)駕駛組平均全責重大交通事故為0，且普通全責事故≤1次，且雙方同等責任≤2次；是龍湖文化的標桿；統(tǒng)籌管理能力強，駕駛員團隊的車輛管理、人員管理、任務管理、體系管理的效果滿意；對分供方管控有效。金牌駕駛員/駕駛組長E4>=3年，且近3年內(nèi)遵守公司規(guī)章制度，工作期間全責重大交通事故為0，且普通全責事故≤1次，且雙方同等責任≤2次；服務綜合滿意度高，是企業(yè)文化的優(yōu)秀踐行者和推廣者，是集團范圍內(nèi)駕駛員的標桿。對于駕駛組長的晉升，應滿足：E4>=3年，近3年內(nèi)駕駛組平均全責重大交通事故為0，且普通全責事故≤1次，且雙方同等責任≤2次；統(tǒng)籌管理能力強，駕駛員團隊的車輛管理、人員管理、任務管理、體系管理的效果較好；對分供方管控有效。資深駕駛員/駕駛組長E3>=2年，且近2年內(nèi)遵守公司規(guī)章制度，工作期間全責重大交通事故為0，且普通全責事故≤1次，且雙方同等責任≤2次，與公司文化融合度高；任命為駕駛組長的情況下，還應滿足：下屬(含臨聘)>=2人，表現(xiàn)出良好的統(tǒng)籌管理能力,是團隊中企業(yè)文化的標桿。高級駕駛員E2>=2年，且近2年內(nèi)遵守公司規(guī)章制度，工作期間全責重大交通事故為0，且普通全責事故≤1次，且雙方同等責任≤2次，服務綜合滿意度高(內(nèi)外部客戶的表揚為加分項、投訴為減分項)，與公司文化融合度高。駕駛員E1>=1年，且近1年內(nèi)遵守公司規(guī)章制度，工作期間全責重大交通事故為0，且普通全責事故≤1次，且雙方同等責任≤2次，服務綜合滿意度高(內(nèi)外部客戶的表揚為加分項、投訴為減分項)，與公司文化融合度高。駕駛員適用于剛?cè)肼毜今{駛員崗位上的員工，具備本市3年以上，累計5年以上駕駛經(jīng)驗，駕駛證A2照及以上8.2職級晉升管理服務序列的晉升，生效日期為2月1日、8月1日。地區(qū)公司根據(jù)服務序列人員的服務資歷、服務滿意度等情況，參照職業(yè)等級標準，決定服務序列人員的升遷任免；相關決定需經(jīng)過地區(qū)公共事務與行政負責人、地區(qū)人力資源負責人和地區(qū)公司總經(jīng)理審批。服務序列原則上不允許跨級晉升；特殊情況下由E2/E3任命為駕駛組長晉升為E4的，需通過集團審批。駕駛員在E4、E5職級上被任命為駕駛組長時，原則上操作方式為：職級暫保持不變，評估一段時間內(nèi)新崗位的任職表現(xiàn)，再考慮是否晉升；類似于試用期或見習期。9.各職業(yè)序列之間的關聯(lián)參考及轉(zhuǎn)換序列管理各職業(yè)序列層級之間，沒有一一對應關系；只有區(qū)間對應(如下表)，供序列轉(zhuǎn)換時參考使用。例如