第二章薪酬的戰(zhàn)略性管理

其次章

薪酬的戰(zhàn)略性管理第一節(jié)

戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營戰(zhàn)略與文化競爭性：市場定位內(nèi)部結(jié)構(gòu)：技能、職位員工的貢獻：加薪依據(jù)管理：透亮？保密？戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠景/價值觀薪酬系統(tǒng)社會/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起。2、減少事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3、實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價值觀信號薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風(fēng)險分擔(dān)（浮動薪酬）時間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期嘉獎在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機敏、情愿擔(dān)當(dāng)風(fēng)險以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品困難性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營策略成本事袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的限制性以及具體化的職位描述用較低的成本做較多的事情成本事袖以效率為中心經(jīng)營策略以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶為客戶供應(yīng)解決問題的方法加快營銷速度以顧客滿足為嘉獎的基礎(chǔ)由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價取悅顧客，超越他們的期望經(jīng)營策略以客戶為中心提高客戶的期望其次節(jié)

從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面酬勞戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所實行的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標(biāo)。2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一樣性的職能組織來說是特別適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對于強調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。3、90年頭以后的一個重大變更就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)起先從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。

全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念以外部市場敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一樣性；以績效為基礎(chǔ)的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；風(fēng)險分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；彈性的貢獻機會而不是工作；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；就業(yè)實力而不是就業(yè)保障性；團隊貢獻而不是個人貢獻。全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更簡潔通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變更，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時還能起到激勵團隊合作的效果。在企業(yè)支付實力確定的狀況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一樣，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本薪酬來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬它具有針對動態(tài)環(huán)境的變更作出反映的敏捷性，尤其是面對較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為困難的挑戰(zhàn)作出敏捷反應(yīng)。它包括群體可變薪酬、經(jīng)營支配利潤共享、一次性嘉獎、個人可變薪酬等多種方式。能夠?qū)T工所達成的有利企業(yè)成功的績效供應(yīng)敏捷嘉獎。在企業(yè)經(jīng)營不利時有利于限制企業(yè)的成本。以一種主動的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系供應(yīng)了便利。全面薪酬的構(gòu)成：福利彈性福利支配。福利支配是針對績效和強調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。為迎接將來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地運用福利支配。必需對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔(dān)，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金支配（DB）可能會被利潤共享支配（或繳費基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金支配，DC）所代替。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征戰(zhàn)略性：激勵組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延長的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的留意內(nèi)部的點要素工作評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。激勵性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會對與組織目標(biāo)保持一樣的結(jié)果和行為賜予酬勞（重點是只讓那些績效足以讓組織滿足以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報，對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織）。敏捷性：全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)薪酬系統(tǒng)的敏捷性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將留意力集中在組織希望達到的目標(biāo)上，但是它還必需保持確定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進行變革或者出現(xiàn)須要強調(diào)的新重點時，能夠快速地作出反應(yīng)。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益共享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體運用時，管理者卻實行了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發(fā)誕朝氣，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。溝通性：作為一種志向的全面薪酬戰(zhàn)略，就必需能夠?qū)⒔M織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的將來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略特別重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂支配的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必需通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域?qū)嵭心承┨囟ǖ男袆?。IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.1）改革前經(jīng)營環(huán)境大型計算機主機市場的主導(dǎo)者，利潤豐厚，強調(diào)薪酬的內(nèi)部一樣性：細心設(shè)計的職位評價支配＋清晰的決策層級＋不解雇政策原有薪酬體系的特點（1）與外部競爭性相比，更為強調(diào)內(nèi)部一樣性。為避開內(nèi)部關(guān)系驚惶，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的狀況；（2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)峻官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個薪資等級；（3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)特別??；（4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險性因素聯(lián)系在一起的。IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.2）改革后的薪酬制度20世紀(jì)80年頭末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場須要：新的薪酬制度強調(diào)成本限制（激勵性薪酬）、更大的風(fēng)險擔(dān)當(dāng)以及對顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述全部四個方面都發(fā)生了根本性的變更。（1）市場規(guī)則。變更了自己過去實行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算。

IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.3）（２）少數(shù)職位+差別評價+薪資寬帶。IBM放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個不同的酬勞要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只須要依據(jù)3個要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)力要求以及影響范圍）將職位插入10個薪資寬帶當(dāng)中即可。在美國本土，IBM公司的職位名稱數(shù)量從5000種削減到1200種，原來的24個薪資等級讓位于現(xiàn)在的10個薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個能夠“以更快的速度向市場供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。

IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.４）（３）管理者實施管理。IBM過去的薪資支配將加薪建立在困難的比較基礎(chǔ)之上，它將績效評價分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實質(zhì)就是告知管理者們：假如不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。（4）關(guān)注利益相關(guān)群體。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價等級。“績效水平位于最高級的員工所獲得績效嘉獎相當(dāng)于最低員工的2.5倍。

面對21世紀(jì)的全面酬勞戰(zhàn)略進入21世紀(jì)以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越醒悟地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必需重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工供應(yīng)酬勞，強化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

TowersPerrin公司的全面酬勞體系薪酬福利基本薪酬健康保險可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識儲蓄計劃股票期權(quán)非工作時間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學(xué)習(xí)機會同事關(guān)系績效管理工作本身繼任計劃工作與生活的平衡培訓(xùn)工作地點合益公司（ＨayGroup）的全面酬勞體系成長機會愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價值可視化報酬合益公司的全