某大型公司人力資源規(guī)劃模板

{人力資源規(guī)劃}某大型公司人力資源規(guī)劃模板藍海公司人力資源規(guī)劃藍海咨詢組目錄前言31.基本思路52.藍海公司業(yè)務戰(zhàn)略62.1.藍海公司的定位62.2.藍海公司三年戰(zhàn)略目標62.3.業(yè)務經(jīng)營策略72.4.人力資源管理啟示83.體系建設與實施的整體思路103.1.集團綱要的指導意義103.2.問題及焦點113.3.體系建設與實施的三條主線133.4.體系的邏輯結構144.藍海公司人力資源管理體系綱要154.1.HR建設指導思想154.2.核心人力資源管理理念164.3.人力資源管理政策與原則165.實施策略與方案205.1.策略原則205.2.構筑“六縱四橫”的HR體系215.3.實施計劃215.4.實施策略235.4.1.策略一：深入推行變革管理，培育變革能力235.4.2.策略二：加強人才培養(yǎng)，構建核心能力245.4.3.策略三：強化一線工人的管理265.4.4.策略四：培養(yǎng)專業(yè)的HR管理隊伍28人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告附件29附件1：藍海公司人力資源規(guī)劃實施任務一覽表29附件2：規(guī)劃任務實施說明31前言藍海公司的歷史就是不斷成長、發(fā)展和壯大的歷史。從1999年收購韓國現(xiàn)代集裝箱青島工廠，到如今建立藍海公司工業(yè)園，藍海公司已走過了6歷程大體可以分為兩個階段：第一階段從1999年至2003培養(yǎng)了大批業(yè)務骨干，并且形成了具有自身特色的管理體系，以“執(zhí)行力”及“效率”遠近聞名。第二階段是從2004年搬遷到黃島之后，公司進入了快速增長期。在保持集裝箱了專用車和集裝箱服務兩個新的業(yè)務領域。共享、有機結合的運作形態(tài)，成為中集集團重要的產業(yè)基地。的焦點。決，提出了未來藍海公司人力資源管理工作的基本構想。本規(guī)劃有三個目標：漸進的方式建立起科學、系統(tǒng)、實用、高效的人力資源管理體系。海公司人力資源管理框架的建設原則和方法。3年人力資源管理主要工作達成共識。1.基本思路1.1.規(guī)劃的邏輯從過程來看，本規(guī)劃按照“方向、方法、規(guī)則、實施的順序，重點包括兩個方面：——向上看，即方向的把握，如何以戰(zhàn)略為準心，匹配業(yè)務，以提升組織競爭力為目標?！蛳驴矗醇夹g的把握，從人力資源管理的角色看，它應該做什么，以及如何系統(tǒng)地解決人的管理問題。從層次來看，本規(guī)劃分為四個層面：理念層面：明確人力資源規(guī)劃的定位和目的，完成規(guī)劃本身的系統(tǒng)思考，確定人力資源規(guī)劃的思想和原則。方法論層面：人力資源規(guī)劃應該如何思考和開展，明確其思考過程和研究思路。體系層面：針對人力資源管理中的關鍵問題，對解決問題的方式和方法進行取舍、整合，形成未來藍海公司人力資源管理體系所構建的內容。實施層面：制定一套實施計劃、策略和行動步驟以確保人力資源管理體系建設目標能夠實現(xiàn)。1.2.規(guī)劃的依據(jù)要構建藍海公司科學、系統(tǒng)、實用、高效的人力資源規(guī)劃體系，我們將基于以下三個方面來進行規(guī)劃：藍海公司戰(zhàn)略（3－5年）《中集集團人力資源發(fā)展綱要》藍海公司人力資源管理中存在的問題2.藍海公司業(yè)務戰(zhàn)略2.1.藍海公司的定位集團內部定位：成為集團內及行業(yè)內最具有創(chuàng)新特色的企業(yè)，是集團部分新業(yè)務、新事業(yè)發(fā)育和成長基地。未來三年內仍然是集團成熟業(yè)務的主力軍。外部定位：執(zhí)行集團戰(zhàn)略，定位集裝箱制造、專用車和集裝箱服務三大業(yè)務領域。同時積極尋找進入符合自身資源和能力條件的差異化市場。2.2.藍海公司三年戰(zhàn)略目標（1）銷售（產值）目標：業(yè)務2005年2006年2007年產量產值產量產值產量產值集裝箱公司12萬TEU20億元人民幣14萬TEU22億元人民幣17萬TEU25億元人民幣專用車專用車2400臺1.4億元人民幣4000-5000臺2.3-2.8億元人民幣6000-8000臺3.5-4.5億元人民幣公司方艙400套0.1億元人民幣1000套0.2億元人民幣2000套0.4億元人民幣集裝箱服務公司-0.05億元人民幣-0.3億元人民幣-1億元人民幣合計-21.5億元人民幣-約25億元人民幣-約30億元人民幣表1：藍海公司2005年——2007年產量基本預測（2）市場目標：集裝箱公司：保持并鞏固在青島港新箱市場中的優(yōu)勢地位，力爭區(qū)域市場占有率達到60%以上。專用車公司：能夠成為山東半島及其周邊地區(qū)的主要供應商，同時成為集團面向日本、韓國、北美市場的出口車生產基地。集裝箱服務公司：在涉及的集裝箱服務業(yè)務中，成為青島港港口物流行業(yè)的中堅力量。（3）管理目標：工業(yè)園各公司間相互支持，形成個性化的競爭優(yōu)勢。成為集團優(yōu)秀的管理公司之一，人力資源管理體系成為整個工業(yè)園的核心競爭力。2.3.業(yè)務經(jīng)營策略（1）基地化組織運作模式本著“統(tǒng)一指揮、科學決策、資源共享、精簡高效、協(xié)同管理”的原則。以三公司董事會決策為依據(jù)，對三公司生產經(jīng)營及基礎管理進行集成化管理。由“工業(yè)園管委會”統(tǒng)一負責重大事項的決策。高層管理資源、專業(yè)管理支持資源進行優(yōu)化整合，專業(yè)管理支持資源按照不同職能設立相應的“管理支持中心，進行資源共享。核心業(yè)務能力。各公司自主經(jīng)營，獨立核算，自負盈虧。（2）各業(yè)務領域經(jīng)營策略集裝箱制造：鞏固提高，內涵優(yōu)化，審時度勢求發(fā)展。策略性目標：鞏固區(qū)域競爭優(yōu)勢。保持在集團北方市場中的戰(zhàn)略地位。維持并適度擴大規(guī)模和市場份額。關鍵措施：季產能。內部資源優(yōu)化，消除短板，提升組織的系統(tǒng)競爭力。專用車：抓住機遇，穩(wěn)步提高，苦練內功，不失時機地快速發(fā)展。策略性目標：成為山東及其周邊地區(qū)專用車主要供應商。成為集團面向北美市場及日本、韓國的主要出口基地。關鍵措施：培育強大的市場開發(fā)及營銷能力，逐步發(fā)育自身品牌。培育以市場為導向的產品研發(fā)能力。移植集裝箱公司在產品制造方面所積累的優(yōu)勢，提高制造質量及效率，并逐步發(fā)育自己的柔性生產制造能力。集裝箱服務：加快步伐，運作各種資源，穩(wěn)打穩(wěn)扎，逐步拓展。策略性目標：在所涉及的集裝箱服務業(yè)務中，成為青島港市場的中堅力量。關鍵措施：通過優(yōu)質服務和精湛的技術，形成服務產品價格和質量優(yōu)勢，穩(wěn)步推進市場整合。2.4.人力資源管理啟示創(chuàng)新的思維、創(chuàng)新的方法去整合資源和培養(yǎng)新的組織能力。新的組織運作模式——從職能式的組織運作到混合矩陣式組織所帶來的多重角色、多重匯報關系、出了新的挑戰(zhàn)。因此，如何構建一個合理、高效的組織，以實現(xiàn)資源的有效整合，形成對藍海公司戰(zhàn)略的支撐是當前急需解決的問題。其次，藍海公司基地化組織運作模式具有鮮明的特點，它對人力資源管理體系也提出了以下要求：如何實現(xiàn)組織有效性和組織運作成本的統(tǒng)一，以及與其相關的多重責任、工作文化、人員能力之間的匹配問題？如何既能實現(xiàn)最優(yōu)的資源共享，特別是基礎性、公共性資源的共享，又能根據(jù)不同業(yè)務特點，孵化和建立各公司的關鍵職能？如何既能滿足當前資源緊缺的現(xiàn)狀，又能兼顧到基地未來的發(fā)展，確保向未來組織模式順利過渡？如何確保人力資源政策面的統(tǒng)一，以平衡三公司的人才管理，形成一個內部相對開放的管理體系？立考慮的最為重要的因素就是針對“具有能力的人”的管理。及核心人才：核心人才結構。人才組合的初步界定意味著未來的人力資源管理體系必須能夠解決以下問題：如何具體界定這些人才？如何衡量各主要業(yè)務的核心人才的價值？如何吸引和獲取這些人才？如何內部培養(yǎng)和選拔這些人才？如何針對這些不同類別的人才進行管理？如何才能有效激勵這些人才，讓人才能夠長期融入藍海公司，與公司共同發(fā)展？上述若干問題的提出和解決是人力資源規(guī)劃的重要輸入之一。3.體系建設與實施的整體思路3.1.集團綱要的指導意義在設計和實施藍海公司人力資源體系過程中，我們將秉持集團的“三個統(tǒng)一，即理念的統(tǒng)一、規(guī)劃的統(tǒng)一、管理框架的統(tǒng)一。（1）保持統(tǒng)一的人力資源管理理念：“國強民富，共同發(fā)展。（2）保持統(tǒng)一的規(guī)劃特點：抓主要矛盾——產業(yè)發(fā)展與人力資源支撐之間的矛盾。圍繞三大目標：提高人力資源對產業(yè)發(fā)展的支撐。提高人力資源的競爭力。強化企業(yè)的凝集力和員工的歸屬感。鎖定兩條主線：干部隊伍建設。管理制度建設。（3）保持統(tǒng)一的框架：要圍繞中集人力資源開發(fā)與管理四個關鍵命題來建立機制、政策和制度。第一個命題：如何使用人才，即用人的理念、標準是什么；第二個命題：如何吸引人才和留住人才；第三個命題：如何開發(fā)、培養(yǎng)人才；第四個命題：如何激勵人才。構建政策和制度體系的關注點。政策和制度的目的性：吸引、培養(yǎng)和留住中集化人才。政策和制度體系的彈性：指人力資源體系的包容性和前瞻性。政策和制度體系的系統(tǒng)性和針對性：針對人才培養(yǎng)和共享資源的運作模3.2.問題及焦點3.2.1.回顧診斷中發(fā)現(xiàn)的問題人力資源管理的主要問題1：3.2.1.1.基地運作模式已顯雛形，但在從單一直線組織管理模式到多業(yè)務單元方面：基地各管理中心的職位設置、職責劃分和接口關系沒有明晰基地委員會各管理中心與集團和三家公司間的管理運作尚未理順資源共享缺乏相應的保障機制新業(yè)務的核心人才引進與激勵問題尚未解決3.2.1.2.存在職位設置不合理、職責劃分不清晰，管理層級多，匯報關系不明確的現(xiàn)象。3.2.1.3.藍海公司是一個很關注績效結果的公司，但在績效過程中還存在一些問題需要我們去改進和優(yōu)化。工具組織績效與個人績效沒有形成有效對接，組織績效無法實現(xiàn)層層傳遞考核內容、標準和考核周期沒有充分體現(xiàn)業(yè)務特點1詳細問題分析參見《藍海公司人力資源管理診斷報告》3.2.1.4.在薪酬理念上和策略上缺乏系統(tǒng)思考。雖然薪酬整體水平具有區(qū)域競成了薪酬局部競爭力較弱。具體表現(xiàn)在：確薪酬結構失衡，浮動工資比例過高全體薪酬與產量直接掛鉤，對非生產類人員的激勵性不足對有些關鍵人才的激勵方式不合適，激勵的競爭性也不夠強隱性薪酬制度，存在激勵導向不明的現(xiàn)象未來的挑戰(zhàn)：三個公司薪酬水平如何平衡的問題3.2.1.5.統(tǒng)的規(guī)劃和具體的步驟，技術人才和專業(yè)人員發(fā)展通道不清晰，后備人才缺乏關鍵人才隊伍的建設缺乏規(guī)劃和系統(tǒng)的方法對特殊人才的吸引力與保留不夠缺乏關鍵人才的內部培養(yǎng)和選拔機制，關鍵人才素質急待提升沒有專業(yè)發(fā)展通道3.2.1.6.組織的經(jīng)驗，知識復制、傳遞、共享機制缺失，培訓投入嚴重不足。具體表現(xiàn)在：員工培訓潛在需求大，現(xiàn)有培訓工作無法滿足需求缺乏針對性的培訓策劃和培訓課程規(guī)劃師資隊伍缺乏，內部講師資激勵不足缺乏培訓效果的跟蹤3.2.1.7.招聘工作比較被動，從當前狀況來看，招聘的數(shù)量和質量難以滿足企業(yè)發(fā)展需要。具體表現(xiàn)在：技術人員、高級技工、營銷人員招聘質量難以滿足需要缺乏清晰的招聘策略和有效的渠道選擇招聘標準不清晰招聘技能有待提升人力資源部與業(yè)務部門分工不明確，信息溝通不暢3.2.1.8.基層工人、技術人員流失率過高3.2.1.9.工人管理相對粗放、簡單，班組長管理技能急待提升。具體表現(xiàn)在：針對工人的新情況尚未進行有效的管理創(chuàng)新工人勞動強度大，工作壓力大，工作激情不夠，勞動效率不高班組長管理能力亟待提升3.2.1.10.人力資源管理處于初級階段，基礎薄弱，人力資源管理體系建設和隊伍建設迫在眉睫。具體表現(xiàn)在：人力資源管理仍處于人事管理階段人力資源基礎薄弱（流程、制度、基礎信息等）人力資源各模塊未形成動態(tài)關聯(lián)、相互促進的有機體系人力資源隊伍專業(yè)能力急需提升3.2.2.聚焦核心問題一個不平衡，兩大矛盾，和三大核心問題?！耙粋€不平衡是指由于業(yè)務的快速增長和發(fā)展，人力資源管理同業(yè)務增長以及其他業(yè)務管理之間發(fā)生了嚴重的失衡?！皟纱竺堋敝浮敖?jīng)驗與創(chuàng)新的矛盾”和“獨立與共享的矛盾。即藍海公理，資源共享”與“保持各公司的相對獨立性”之間的矛盾?！叭蠛诵膯栴}是指“人力資源管理體系建設問題和“人力資源管理隊伍建設問題。3.3.體系建設與實施的三條主線以《中集集團人力資源管理與發(fā)展綱要》為指導，結合戰(zhàn)略、組織、人員管理中的規(guī)律和經(jīng)驗，提出問題解決的三條主線。圖1以解決三大核心問題為主線：圍繞核心人才培養(yǎng)構建人力資源管理體系，圍繞體系構建、人才培養(yǎng)進行人力資源隊伍建設。主線一：體系建設主線。即如何構建一個完整的、先進的、科學的、具有前瞻性的人力資源管理體系。主線二：人才培養(yǎng)主線。即如何建立人才識別、選拔、培養(yǎng)、激勵以及如何建立后備人才機制等方面的系統(tǒng)方案。主線三：人力資源管理隊伍建設。即如何發(fā)育人力資源管理職能，建設一支高素質、專業(yè)化的人力資源管理隊伍。3.4.體系的邏輯結構標，以組織責任體系和組織能力體系建設為兩大主要任務，通過組織梳理組織，構建一個完整、先進、科學、具有前瞻性的人力資源管理體系（如圖2構（如圖3企業(yè)圖2戰(zhàn)略目標組織競爭力圖3組織責任體系組織能力體系4.藍海公司人力體系綱要業(yè)務單元職位評估人才規(guī)劃培訓開發(fā)4.1.組織結構職位設置職位分析匹配職能業(yè)力化管理績效管理薪酬管理立足當前企業(yè)文化和價值理念4.1.1.建立系統(tǒng)的人力資源管理體系，確保體系科學、先進、簡明、高效。4.1.2.可操作性。4.1.3.支持戰(zhàn)略、匹配業(yè)務、提升組織核心競爭力。4.2.核心人力資源管理理念“國強民富，共同發(fā)展”相對價值判斷的“基本”準則。詳解如下1：勞動和付出獲取報酬、財富的利益分配原則，它是中集成長的內部動力來源?！窀弧从沉酥屑瘜θ说膬r值的尊重和務實的思維特色?！餐l(fā)展意味著將員工發(fā)展作為企業(yè)成長的目標之一；重視人力資源的開的形成?！餐l(fā)展體現(xiàn)了中集有容乃大的寬闊胸懷。只要是符合中集文化理念和素海內海外、天南地北，都能有自我價值實現(xiàn)的機會。理。核心理念的先進性和適用性，是中集人力資源開發(fā)與管理成功的主要原因?！?.3.人力資源管理政策與原則4.3.1.藍海公司的人才觀4.3.1.1.湖四海，認同中集文化和管理理念的管理和專業(yè)技術人才。4.3.1.2.遇激勵人才，重視人才，但不遷就人才。4.3.1.3.業(yè)和員工的共同成長是我們的長期目標。4.3.2.干部隊伍建設和專業(yè)人才管理14.3.2.1.藍海公司要致力于打造一支適應藍海公司未來發(fā)展需要，符合“中集化4.3.2.2.前途，工作富有成效，員工富有成就?！?.3.2.3.作為決定管理者升遷與待遇的重要因素。4.3.2.4.部選聘相結合；基層干部選用以內部提拔為主。4.3.2.5.當寬松的空間。4.3.2.6.推行任職資格體系，為專業(yè)人員提供管理和專業(yè)“雙通道。根據(jù)任職資格要求開展針對性的培訓工作。4.3.3.績效管理4.3.3.1.建立以目標和效益為導向，以競爭力提升為目的的關鍵績效評價體系。4.3.3.2.的統(tǒng)一；追求結果管理和過程管理的統(tǒng)一。4.3.3.3.倡導公平、公正、適度公開、效益導向的考核原則，追求簡明、高效、靈活的方式，建立起“績效計劃、績效輔導、績效考評、績效溝通、績效改進”的管理閉環(huán)。4.3.3.4.具。4.3.3.5.在充分溝通的基礎上達成共識。4.3.3.6.控。4.3.3.7.監(jiān)控執(zhí)行。4.3.3.8.考核結果應與員工利益分配掛鉤，并將業(yè)績作為選拔人才的重要依據(jù)。的員工考慮轉崗或淘汰。4.3.3.9.建立考核結果的申訴機制，由人力資源部負責考核申訴受理工作。4.3.4.薪酬管理4.3.4.1.三位一體的薪發(fā)展的動力源泉。4.3.4.2.勵員工不斷創(chuàng)造業(yè)績。4.3.4.3.特點和競爭態(tài)勢，確立相應的價值分配體系和分配形式。4.3.4.4.比例提取員工報酬總額的做法。并確保單位勞動投入產出比保持行業(yè)領先水平。4.3.4.5.急需的少數(shù)特殊職位，可以制定特殊的薪酬政策。4.3.5.任職資格管理4.3.5.1.路的做法，為員工發(fā)展提供“管理”和“專業(yè)”雙通道。圖44.3.5.2.學習、培訓和發(fā)展，并通過任職資格體系建設藍海公司人才“資源池。4.3.5.3.資格認證結果作為員工職位晉升與薪酬調整的依據(jù)之一。4.3.6.員工培訓4.3.6.1.的必要手段。4.3.6.2.現(xiàn)場實習、團隊互動等多種培訓形式，力求培訓生動、活潑、高效。4.3.6.3.4.3.6.4.建立內部師資隊伍，完善相應管理和激勵措施。4.3.7.員工關系管理4.3.7.1.使命。4.3.7.2.的發(fā)生。4.3.7.3.福利制度。同時，給予風險崗位員工額外津貼。4.3.7.4.實，迅速處理，不留隱患，降低企業(yè)風險。4.3.7.5.推行“榮譽獎”制度。定期對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工頒發(fā)“榮譽獎。5.實施策略與方案監(jiān)控機制，二者缺一不可。藍海公司HR建設目標是：通過3—5年的HR海公司的人力資源體系建設，使藍海公司人力資源管理體系從“粗放管理”到“逐步規(guī)范，到“步入正軌，再到“邁入先進。5.1.策略原則“夯實基礎，分步實施；問題切入，以點帶面；關注利益，引導變革”夯實基礎，分步實施：人力資源的推進工作首先要解決責權、觀念和機制問題，基礎工作做扎實是推行的關鍵。另外，項目的推行不能看作是一朝一夕的事情，應當用長期的眼光來看待推行工作，理清思路，分階段、有步驟的實施。的解決，尋找適合的切入點，并通過問題的解決來推動體系的建立和完善。沖突，人力資源管理變革才可能順利進行。5.2.構筑“六縱四橫”的HR體系“六縱任職資格、培訓等?！八臋M”是指以六大模塊為基礎的人力資源橫向的專業(yè)管理如果說“六縱”是人力資源管理體系的“骨架，那么“四橫”就是促成人力資源管理體系發(fā)揮實效的“靈魂。前者關注體系基礎建設，后者關注體系關問題導向和目的導向。圖5針對藍海公司H管理現(xiàn)，我把“力資源革管“HR隊伍建設、職位績效薪酬招聘任職資格培訓“人才培養(yǎng)四個子系統(tǒng)的建設作為未來推行工作的重點，并圍繞這四大子系統(tǒng)的建設制定針對性的策略。5.3.實施計劃整個人力資源管理變革工作可以劃分為四個階段：第一階段第二階段第三階段第四階段表2主要項目（1）體系設計和試點階段（2005年7月——2006年初）本階段的主要任務是“筑基，完成人力資源管理的基本框架，即“六縱”建合體系——任職資格、考核等方面的試點工作。（2）選擇推行階段（2006年初——2006年底）設計與計劃實施開始推行。（3）全面推行階段（2007初——2007年底）部師資隊伍。持續(xù)完善工人管理體系建設。（4）鞏固和提高階段（2008年初——2008年底）本階段的主要任務是繼續(xù)推行和優(yōu)化“人才管理和“工人管理系統(tǒng)。同業(yè)務的適應性，對體系進行及時維護。5.4.實施策略5.4.1.策略一：深入推行變革管理，培育變革能力策略建議：解決藍海公司變革中的內部矛盾和外部困難。策略目標：：一次組織調整，明確責任和目標以保障組織的運作效率和柔性。責任部門：企管部、人力資源部行動計劃：（1）爭取領導最大的支持，提升團隊變革領導技能。升的計劃，并由人力資源部門組織實施。（2）成立項目的推行組織，并逐步完善。程，也是將思想和觀點逐漸向企業(yè)各部門、各層級傳播的過程，需要克服阻力，需要溝通，只有建立完善的組織規(guī)則才能使這些工作有條不紊地進行。圖6（3）明確責任，賞罰分明。計劃中，納入其日常工作考核。針對項目關鍵工作的考核，實行“一票否決制度。同時，應制定具體的激勵措施，對于涌現(xiàn)出來的先進事跡，根據(jù)評估結果給予相應的獎勵。（4）做好變革溝通和培訓工作，克服變革阻力變革的實施過程就是持續(xù)的溝通和培訓學習的過程。針對每一項推行工作，變革，接受變革。作為變革推動者的責任。5.4.2.策略二：加強人才培養(yǎng)，構建核心能力策略建議：針對各級管理者，專家隊伍等稀缺人才，采取差異化、針對性的管理方式，為人才成長創(chuàng)造條件，給人才提供施展才華的平臺和機會。策略目標：關鍵人才人均培訓不少于60小時。三年內，關鍵人才倍增。責任部門：人力資源部和各業(yè)務部門行動方案：（1）強化干部的人才培養(yǎng)意識。理者的考核指標。（2）通過培訓，提升各級管理者技能。加強管理人員管理理念、思想、方法和技巧方面的培訓。管理者必須參加人力資源管理理論培訓。選派優(yōu)秀中基層管理者或者高層管理后備人員攻讀MBA，提高管理理論和技能水平。每年選送部分管理者參加MBA的學習。（3）推行干部輪崗制度。視野和專業(yè)知識面，豐富工作經(jīng)驗，加強合作，提高管理技能。（4）強化專業(yè)技術人才的培訓。專業(yè)內的知識學習。選派人員到集團內兄弟企業(yè)學習，或請兄弟單位技術專家來公司交流。推行導師制度，培養(yǎng)新人。（5）制定并執(zhí)行后備人才計劃。完善管理崗位和核心技術崗位的人才后備制度，建立公司的后備人才庫，通過考核選拔和充實后備人員隊伍，并制定相應的后備人才培養(yǎng)措施，并由人力資源管理部門負責檢查培養(yǎng)效果。（6）逐步建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系。建需入庫培育出庫

立求評衡量標準：發(fā)展方式：配置方式：圖7人?培訓估分?工作業(yè)績?晉升才?指定導師?專業(yè)技術等級?保留逐步建立?加大工作責任庫?素質模型?淘汰?輪崗人才培養(yǎng)體系是人才培養(yǎng)的基礎和保障?，F(xiàn)職干部梯隊衡量標準：培訓評估5.4.3.策略三：強化一線工人的管理?工作業(yè)績?專業(yè)技術等級反饋/調整策略建議：要因素。按照“保障權益、尊重人格、開發(fā)技能、強調紀律的原則，加強對工人管理，提高工人技能，調動工人積極性，從而促進生產效率的穩(wěn)步提高。策略目標：高到30％以上；員工流失率控制在10％以內。責任部門：生產設備部和人力資源部行動計劃：（1）加強勞動關系管理基本要求。有計劃、分步驟推行工人“三班”工作制，減輕工人勞動負荷。勞動保護和職業(yè)安全。（2）優(yōu)化工人考核與薪酬管理，做到公正、公平和適度公開優(yōu)化工人的考核和薪酬管理，加強正向激勵措施，做到賞罰有序。理。（3）加強培訓，提高工人專業(yè)技能，強化“一專多能，全面發(fā)展。針對技術工人建立等級資格制度，并開展針對性的培訓課程。鼓勵一線工人進行有序的崗位輪換，強化“一專多能。上崗。訓的實用性、針對性。推行“導師制，進行“點對點”的傳幫帶輔導。加強工人培訓的師資隊伍建設?？蛇x方式一：可以選擇焊工作為員工培訓和技術等級評價推行的標桿。先初級焊工、儲備焊工3個層級的培訓體系?？蛇x方式二：定期開展崗位技能大比武或者通過其他有效方式，鼓勵技術工人鉆研技術本領，提高工作技能，同時激發(fā)員工的工作熱情。（4）引入開展QCC質量圈活動，提倡員工的創(chuàng)新思維。有步驟地開展“質量圈活動，鼓勵一線工人參與管理，針對工作中的問題討論并設法解決，從而調動大家的積極性，激發(fā)工作熱情。（5）加強外部未來“工人骨干”隊伍的培養(yǎng)。人才，并作為班組長和生產管理人員的后備。（6）提升班組長管理能力。定期開展班組長培訓，重點培養(yǎng)生產管理技能和處理復雜糾紛的技能。培養(yǎng)班組長培訓講師。制定“班組長選拔培養(yǎng)辦法，促進班組長的生產管理水平的不斷提高。5.4.4.策略四：培養(yǎng)專業(yè)的HR管理隊伍策略建議：明確藍海公司人力資源管理的定位，識別人力資源管理專業(yè)人員的知識和升。策略目標：兩年內達到“業(yè)務伙伴要求，實現(xiàn)對業(yè)務發(fā)展的人力支撐，并為公司競爭力提升提供政策保障；培養(yǎng)內部人力資源專家若干人。責任部門：人力資源部。行動步驟：（1）推進公司高層對人力資源部門重新定位。業(yè)務伙伴；變革推動者；服務提供者；關系協(xié)調者。（2）積極推動各級管理者承擔應有人力資源管理的責任。通過宣傳和培訓，使各級管理者明白人力資源管理不僅僅是人力資源管理部責任。制定相應的制度，使各級管理者能真正承擔起相應的責任。例如，可以將部門相關培訓或者其他人力資源管理指標納入部門管理者的考核項目中。針對各級管理者組織“非人力資源專業(yè)的人力資源管理”培訓和交流活動，也可以通過“知識競賽的方式促進大家學習人力資源專業(yè)知識。同時將相關必人力資源管理知識和技能。（3）積極參與人力資源項目，在戰(zhàn)斗中學會戰(zhàn)斗。公司人力資源管理的核心力量。（4）建立人力資源管理專業(yè)培訓明確人力資源管理專業(yè)人員應具備的技能，采用“請進來，送出去的方式對人力資源管理專業(yè)人員進行專門培訓。（5）建立人力資源內外部合作交流機制建立與集團人力資源部門以及兄弟企業(yè)的人力資源管理交流機制，提高人力資源專業(yè)人員水平。建立與人力資源管理研究機構、咨詢機構等專業(yè)組織的長期合作機制。一方同解決人力資源問題過程中不斷提升素質和能力。建立內部的人力資源知識管理平臺，實現(xiàn)知識的有效積累和共享，鼓勵大家針對公司具體問題進行研究，撰寫相應管理文章，并給予適當?shù)莫剟睢Ｈ肆Y源戰(zhàn)略規(guī)劃報告附件附件1：藍海公司人力資源規(guī)劃實施任務一覽表所屬體系內容主要工作內容（黑色表示方案設計事項；藍色表示方案推行計劃事項；紅色表示方案推行事項)2005年7月—2005年12月2006年1月—2008年12月橫職位向體系任職資格組織與職位梳理√職位分析與職位說明書編寫√職位評估√任職資格體系設計（技術類、管理類）√管理類、技術類任職資格試認證√技術系列任職資格的推行工作√管理系列任職資格的推行工作√其他類任職資格標推行工作√考核體系設計√考核考核推行試點√考核與薪酬過渡方案過渡計劃√