大區(qū)經(jīng)理年終工作總結

第頁共頁大區(qū)經(jīng)理年終工作總結大區(qū)經(jīng)理年終工作總結〔一〕大區(qū)經(jīng)理是一家企業(yè)的封疆大吏，往往會決定一個市場的生存和開展。在不同性質的企業(yè)，企業(yè)不同開展階段，所承當?shù)墓ぷ髀氊熗煌５媾R著同樣一個核心問題：業(yè)績。而往往大區(qū)市場的業(yè)績并不是靠一個人產(chǎn)生的，自然涉及團隊管理。因此大區(qū)團隊管理的程度或績效如何就直接影響到大區(qū)銷售業(yè)績的好壞。筆者就大區(qū)市場不同開展階段，大區(qū)經(jīng)理團隊管理的關鍵之處作如下剖析，供現(xiàn)職大區(qū)經(jīng)理和曾經(jīng)的大區(qū)經(jīng)理、企業(yè)老板討論。第一階段：大區(qū)市場啟動階段大區(qū)市場啟動階段一般有如下狀態(tài)：省區(qū)/地區(qū)經(jīng)銷商局部或個別已開場合作，市場剛處于前期鋪市階段，下屬人員暫時沒有或剛招聘到位。一般三個月時間。這時招聘的下屬人員主要是區(qū)域經(jīng)理，主要專職負責指導、催促某個區(qū)域經(jīng)銷商的鋪市、分銷工作，營銷講究“四度空間”，該階段主要是做“寬度”，快消品行業(yè)的通路建立“寬度”是市場成敗的重中之重，這時，大區(qū)經(jīng)理對直屬區(qū)域經(jīng)理選擇與管理工作要側重以下方面：重點領悟總部政策的精華，摸透總部關注的核心問題。成熟企業(yè)新品上市更看重各市場的布局和根底建立，等總部媒體和推廣方案一旦啟動，各大區(qū)就形成互相照應，全面開花之勢；而中小企業(yè)新品牌上市，由于經(jīng)歷、資所限，其實更重短期直接利益，希望經(jīng)銷商開發(fā)出來后，第二個月起或多或少要有回款，有了回款就說明市場在正常推動，這時能超出總部預期的大區(qū)市場，往往容易獲得總部支持，營養(yǎng)會更足些。這時大區(qū)經(jīng)理能不能吃透總部政策和關注點，是大區(qū)市場能否安康成長的第一步。身教重于言傳。有句老古話“上梁不正下梁歪”講的很在理，很實用。有些大區(qū)經(jīng)理喜歡玩“小九九”——經(jīng)常欺下瞞上，包括對經(jīng)銷商，對下屬一套要求，對自己又是另做一套，其實做銷售的人都是“猴精”，對上司的心理是最喜歡研究的，所以往往“什么樣的將就有什么樣的兵”，個別看不慣大區(qū)經(jīng)理作風的人往往選擇分開。所以，大區(qū)經(jīng)理希望下屬是什么樣的，對自己也要一樣要求，而且必須是帶頭做好。所以大區(qū)經(jīng)理工作風格可以有差異，但要做好市場，人品和職業(yè)道德必需要好，工作思路必需要明晰，團隊管理要有手段。選擇比培訓更重要。區(qū)域市場通路建立要想盡快上路，首先必須找熟悉本行業(yè)、本區(qū)域〔有熟悉的分銷渠道、終端客情〕、有思路的區(qū)域經(jīng)理；其次，看重該人選的職業(yè)素質、工作作風。往往大區(qū)經(jīng)理選人過程中總喜歡找“自己人”——自己原來的老同事、老下屬，因為好管理，“聽話”，做市場放心。那又為什么“自己人”到了市場三五個月、甚至大半年，并沒有理想的市場業(yè)績？除了公司政策、市場對產(chǎn)品與品牌的認知度等因素外，其實主要問題在區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理對當?shù)厥袌龅氖煜こ潭取⒐ぷ魉悸?、與經(jīng)銷商的配合程度、工作責任心、投入市場的精力等都很關鍵，那么最關鍵的啟動市場因素在哪？有經(jīng)歷的大區(qū)經(jīng)理都知道——經(jīng)銷商配合不配合、配合的程度多大，才是最關鍵的，因為廠家人手少的情況下，往往前期必須借重經(jīng)銷商的網(wǎng)絡、人力、車輛、庫房等，那新產(chǎn)品上市為什么經(jīng)銷商跟你簽合同，又并不是全力投入呢？經(jīng)銷商接個新品往往是慎之又慎的，因為他吃不透這產(chǎn)品到底有多大市場，能不能推得出去，廠家政策到底力度多大，而這些都是看不見、摸不著的，唯一讓他有直接信心的人就是廠家駐地的人——“區(qū)域經(jīng)理”，因為他知道大區(qū)經(jīng)理往往簽好合同，就會“拍屁股走人”，不會常呆著，所以區(qū)域經(jīng)理熟不熟當?shù)厥袌?，有沒有思路，工作務實不務實等，就會直接影響到經(jīng)銷商的人、財、物力的投入力度，一旦前期經(jīng)銷商投入“打折”太厲害，就會直接影響鋪市，產(chǎn)品都沒鋪到位，終端形象〔包括流通市場的檔口〕都沒有表達出來，消費者都不知道有這么個產(chǎn)品在賣，又哪來的二次分銷？哪來的經(jīng)銷商回款？過程管理不可無視。經(jīng)常有大區(qū)經(jīng)理將一個市場交給區(qū)域經(jīng)理后，就急急忙忙到另一個市場去開發(fā)了，或者去“悠哉樂哉”了，或者認為“我既然選擇他負責這市場了，就應該相信他，放手讓他做”，甚至更有人認為“我的上司對我管的太嚴了，煩都煩死了，所以要讓下屬認可我，就應該放給他做”，公司規(guī)定的什么“月報、周報、報崗等過過場忽悠過去就行了”。往往，在新品上市階段，根底工作是非常重要的，既費時又費力，而且前期見效慢，當過程管理不到位，你會發(fā)現(xiàn)，一個市場也許大半年了都還沒幾個分銷點，談何業(yè)績？這時再換人，再加強管理來得及嗎？也許你已經(jīng)沒有時機了，要么經(jīng)銷商要么廠家拋棄了你。根據(jù)經(jīng)歷，這時的大區(qū)經(jīng)理一定要學會統(tǒng)籌管理，白天可以忙你的新市場開發(fā)，晚上就可以每天排出時間跟蹤進度，解決問題的，或者下屬或者經(jīng)銷商的問題；考核一個大區(qū)經(jīng)理專不專業(yè)、優(yōu)不優(yōu)秀其實就看他一段時間以來的工作有沒有方案性、有沒有輕重緩急、有沒有合理分工、會不會管人。管理重在把握一個“度”。經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多大區(qū)經(jīng)理走入兩個極端。動不動就發(fā)火，動不動就對下屬破口大罵，或者給“穿小鞋”，象仇家一樣，搞得整個隊伍怨聲載道或者大家一團和氣，卻沒有業(yè)績。其實，“嚴制度，重人心”是大區(qū)經(jīng)理管理團隊的一付“良方”，公司管理制度假如用得好，甚至當公司管理制度有缺漏時，你在區(qū)域市場完善起來，你會發(fā)現(xiàn)，一開場團隊就不會走偏，新人入職開場，就要很明確告訴每一個直接下屬，公司管理制度是“法網(wǎng)”，不能觸犯，而且都是為了市場做得更好提供保障；同時，當發(fā)現(xiàn)下屬職業(yè)開展、個人生活、家庭等方面面臨困難或困惑時，應積極幫助，做好人心工作。市場思路和進度一定要牢牢把握。經(jīng)常聽到一些區(qū)域經(jīng)理說“我的上司沒思路”，這是一個危險信號，假如下屬本身思路明晰，有責任心，那區(qū)域市場是可以起色的，但假如下屬沒思路，而大區(qū)經(jīng)理也沒思路或不給方向、方法指導，那市場非死不可，尤其是新品牌新市場。所以，所管轄的每個市場如今走到哪一步，下步怎么辦，這是大區(qū)經(jīng)理運作市場成敗的節(jié)骨眼。必須對區(qū)域經(jīng)理和經(jīng)銷商每步進度了如指掌，手把手輔導。大區(qū)經(jīng)理是一家企業(yè)的封疆大吏，往往會決定一個市場的生存和開展。在不同性質的企業(yè)，企業(yè)不同開展階段，所承當?shù)墓ぷ髀氊熗煌?。但往往面臨著同樣一個核心問題：業(yè)績。而往往大區(qū)市場的業(yè)績并不是靠一個人產(chǎn)生的，自然涉及團隊管理。因此大區(qū)團隊管理的程度或績效如何就直接影響到大區(qū)銷售業(yè)績的好壞。筆者前面講述了市場啟動階段的團隊管理之道，現(xiàn)繼續(xù)剖析大區(qū)市場成長開展階段，大區(qū)經(jīng)理團隊管理的關鍵之處：大區(qū)市場成長開展階段一般有如下狀態(tài)：所管轄區(qū)域的經(jīng)銷商局部或大局部已開場合作，市場處于繼續(xù)分銷、并且開場樹樣板市場、樣板店階段，下屬人數(shù)增加，開場有城市經(jīng)理、促銷主管/促銷員〔指有終端渠道運作的品牌〕。這時下屬區(qū)域經(jīng)理增加，而且他們除了管好自己外，也開場有自己的下屬，管理層級逐步表達，人員開場復雜化。該階段除了繼續(xù)做“寬度”，重心已開場“深度”——樣板市場、樣板店、樣板分銷商開場樹立。這段時間短那么1年長那么2年。這時，大區(qū)經(jīng)理對下屬選擇與管理工作要側重以下方面：一、復制多個“自己”是重中之重的大事前面提到，大區(qū)經(jīng)理選擇好區(qū)域經(jīng)理之后，不能放任自流，而且更要在市場啟動階段觀察和測試區(qū)域經(jīng)理的區(qū)域管理才能、人品作風、敬業(yè)態(tài)度，然后手把手去教、去指正，因為人無完人。在區(qū)域市場進入成長開展階段，區(qū)域經(jīng)理不再只管好自己就行了，同時面臨著下屬各層級人員的招聘、選、用、留問題，而且這時的市場通過前三個月推動，到底怎么樣了，經(jīng)銷商的耐性已經(jīng)到了極點，所以還會面對經(jīng)銷商熱情下降、抱怨牢騷滿度等問題；也許連區(qū)域經(jīng)理本人在市場壓力和公司壓力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子了，市場問題非常多。這時，大區(qū)經(jīng)理要有意識地根據(jù)市場特點和區(qū)域經(jīng)理特點，開場復制自己的思想、理念、工作作風到他們身上。重點引導他們做職業(yè)開展規(guī)劃，幫他們看清當時的市場場面，關鍵要解決的問題，以及他們身上的優(yōu)缺點，尤其是樹立全局觀念和管理觀念，提供人員管理的技能和方法，幫助他們樹立信心，指導或示范解決經(jīng)銷商問題等。比方怎么選人、怎么用人、怎么安排日常工作、怎么檢查工作、怎么解決突發(fā)事件等。當然，也有不少大區(qū)經(jīng)理不愿過多幫助下屬，因為他認為下屬一旦業(yè)績好了，才能上來了，自己就得“丟飯碗了”，這種事情發(fā)生有三種情形：一是他業(yè)績好了，而你的整體業(yè)績并不好，他取代了你；二是他業(yè)績好了，你的業(yè)績也不賴，公司要求單列他的市場，或者調到其它市場。三是他業(yè)績好了，你的業(yè)績也好，結果你升他也升了。略微仔細想想，就能清楚，這時大區(qū)經(jīng)理的眼界決定了他的前途！二、復制市場操作成功思路人的心態(tài)、理念、管理方法在改良了，而貨也鋪了，形象也在做了，這時最不能無視的是區(qū)域市場如何打破銷量，提升品牌知名度問題。其實，市場操作本無定論，而且中國的市場差異性太大，個性化強，無法套用任何成熟或其它市場成功的方案。這時，大區(qū)經(jīng)理要擅長發(fā)現(xiàn)A區(qū)域的階段性操作的閃光點，擅長分析^p當時當?shù)貐^(qū)域特點，理出一些成功案例的共性點，嫁接到B或C區(qū)域中，以點帶面，形成打破口，這樣下屬區(qū)域經(jīng)理就不會在運作中迷失方向，而且容易樹立他們自己的信心和經(jīng)銷商信心，起碼經(jīng)銷商知道了“我這市場沒做好，而A市場做好了，原來是我這里的方法不對，而不是這個牌子/產(chǎn)品不行”。三、系統(tǒng)管理流程開場完善和健全人多起來了，層級也深了，這時大區(qū)經(jīng)理要非常清楚，這支隊伍增人是為了工作更有效率，分工協(xié)作，自然無法象早期直接一對一地指導區(qū)域經(jīng)理那么簡單，而且一旦人管不好，也許1+1=0管理重在持續(xù)改良。所以在公司管理系統(tǒng)的根底上，引導和指導區(qū)域經(jīng)理健全和完善細那么，顯得非常重要；畢竟適用的流程和制度能讓區(qū)域工作有序開展，離預定目的會越走越近。引導和指導區(qū)域經(jīng)理去做，既能贏得他們認同，便于執(zhí)行，也能進步他們的管理程度；當然，假如區(qū)域經(jīng)理的本身管理才能較弱，風格較板，最好是親自配合他去宣貫培訓下屬人員，有利于工作推進。四、團隊培訓堅持不懈當直接下屬有x個人或整個團隊有x號人馬時，就得重視培訓工作了，這時可分層面對下屬培訓，而且要杜絕純理論的培訓，最好結合熟悉的人和事指導性培訓，如區(qū)域經(jīng)理主要是人員招/用/考核/過程跟進/獎罰鼓勵等、經(jīng)銷商本人及其團隊積極性的引導、異議處理、配合重點分銷商或門店樹立樣板等等、自己的時間管理、個人學習成長等。一線員工的敬業(yè)精神、詳細工作思路方法、個人工作時間安排、終端推廣詳細執(zhí)行方法等。前期工作再忙，大區(qū)經(jīng)理都不能無視下屬培訓，最好各層級人員有x次/月的時機；當然，大區(qū)經(jīng)理本人更要堅持學習成長，否那么整個團隊的成長也會受到制約。五、樹立樣板，重獎重罰一個團隊中，大家一團和氣，不求進取，就會出問題。所以必需要有競爭，有競爭的環(huán)境。而這個環(huán)境可以由大區(qū)經(jīng)理創(chuàng)造的。樣板樹立包括樣板區(qū)域市場〔階段性業(yè)績〕、樣板店〔形象和業(yè)績〕、樣板人物〔經(jīng)銷商、分銷商、區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理、促銷員等〕、樣本操作個案〔如某一次成功的終端促銷活動，社區(qū)活動等〕。一旦啟動樣板，事先要有明晰思路和方案，根據(jù)企業(yè)管理特性申請總部盡快簽批，最好讓總部明白目的、操作可行性、預期效果、所需費用、執(zhí)行細那么等關鍵內(nèi)容。一旦簽批后，即對下屬做好充分宣傳，引導大家積極參與，適時跟蹤過程，不要讓人感覺有頭沒尾，尤其第一次活動時，一定要注意定期評比，準時獎勵，以樹立威信，達成管理目的。六、個人工作時間安排考前須知〔分區(qū)域分階段確定重點〕這階段的工作量非常大，尤其是中小型企業(yè)，無法配置太多的資和人力，而隨著市場的深耕，工作往往沒日沒夜，這時最忌諱的是大區(qū)經(jīng)理“越忙越亂、越亂越忙”、眉毛胡子一把抓，所以周密的考慮，有重點地安排自己的工作時間顯得急為迫切。而且針對不同成熟度的市場和不同個性、才能的區(qū)域經(jīng)理投入的時間要有所側重。七、擅長管理上司，借力打力聰明的大區(qū)經(jīng)理總是會協(xié)調好上司的關系，這既是為自己提供一個“護身符”，更重要的是借力打力，通過一系列的操作成功案例和思路去贏得上司的認同，從而爭取資、爭取時間，更重要的是爭取通過上司的“嘴”去贏得下屬的認可和尊重。但現(xiàn)實中，往往很多大區(qū)經(jīng)理怕銷售部經(jīng)理、營銷總經(jīng)理接觸下面人員，為什么？也許怕下屬“告狀”，也許是怕下屬說出市場的“缺乏”，影響到他本人在上司心目中的形象。任何清醒的上司都知道，人無完人，誰都有缺點，關鍵是看這人缺點大還是優(yōu)點大，更何況一個有績效的大區(qū)經(jīng)理，假如有自知之明，能坦然成認自己的缺乏，不是更讓上司認為這又是你的優(yōu)點？哪怕直接上司不明理，上頭總有明理的人吧？擅長借力于經(jīng)銷商。經(jīng)銷商選得好不好，引導得好不好，往往影響到當?shù)厥袌龀蓴〉膞%，所以成長期的大區(qū)經(jīng)理，應該非常注重與經(jīng)銷商的配合，雖然經(jīng)銷商普遍“短視”——重視眼前利益，讓很多銷售人員和廠家“痛恨不已”，但假如處理得當，會有讓公司“花小錢辦大事”的效果產(chǎn)生。對下屬人員關于處理經(jīng)銷商關系方面一定要慎重，還是那句話“經(jīng)銷商的小事就是我們的大事”。大區(qū)經(jīng)理年終工作總結〔二〕時間如流水，很快202_年也過去了，回憶202_x年，以下是我在擔任銷售經(jīng)理這一年的總結：一、銷售業(yè)績回憶及分析^p〔一〕業(yè)績回憶：1、開拓了新合作客戶近三十個〔詳細數(shù)據(jù)見相關部門統(tǒng)計〕。2、x月份銷售回款超過了之前x月的同期回款業(yè)績?！苍敿殧?shù)據(jù)見相關部門統(tǒng)計〕3、市場遺留問題根本解決。市場肌體已逐漸恢復安康，有了進一步拓展和提升的根底?！捕硺I(yè)績分析^p：1、促成業(yè)績的正面因素：①調整營銷思路，對市場費用進展承包，降低新客戶的合作資金門檻。雖然曾一度被人背后嘲笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成業(yè)績的重要因素之一。②加強了銷售人員工作的過程管理，工作實效有所提升。③用進步提成比例和開發(fā)新客戶給予額外獎勵的“經(jīng)濟鼓勵”手法，形成了“重獎之下必有勇夫”的積極心態(tài)，也是促成業(yè)績的重要因素之一。④對于市場遺留問題的解決，根據(jù)“輕重緩急”程序，采用“堅持公司利益原那么，以有效根據(jù)處理”的指導思路，從而使問題的解決未成觸份公司的利益。2、存在的負面因素：①銷售人員對公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠穩(wěn)定，沒有嚴格按照終端思路開拓客戶，局部客戶選擇方面存在一定失誤！②銷售人員的心態(tài)以及公司存在薪資制度，均存在“急功近利”狀況。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上，卻沒有更多的考慮客戶是否合適公司的合作定位以及長久開展。③客戶選擇公司產(chǎn)品時更多考慮的是折扣低價，所以很多未將鋪底鋪入終端賣場，甚至根本無終端意識，直接將公司的終端品牌變成毫無優(yōu)勢的流通產(chǎn)品。④大多數(shù)代理商的“等”“靠”“要”觀念存在，但公司的產(chǎn)品價格降到底價，已無更多利潤支持市常⑤公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優(yōu)勢，宣傳促銷贈品不夠新穎豐富，對產(chǎn)品的宣傳、銷售的拉動力不大。⑥暫時缺乏品牌入市的拉動策略，不能促成品牌的熱銷。⑦銷售人員不能實在推行公司指導思路，至今未建立起典范式的品牌樣板市常⑧銷售人員缺乏統(tǒng)一的營銷培訓，觀念、思路、方法和工作執(zhí)行力無統(tǒng)一和協(xié)調，往往擅長市場開拓而不擅長市場維護和提升。二、費用投入的回憶和分析^p〔一〕費用回憶1、營銷政策調整后，市場費用得以控制，公司的盈利才能穩(wěn)定，x月相比x月同期利潤額增加?！苍敿殧?shù)據(jù)見相關部門的統(tǒng)計〕2、人員費用的固定風險降低，根本扼制了人力資的虧損，x月相比x月周期人力本錢降低，剩余價值提升。〔詳細數(shù)據(jù)見相關部門的統(tǒng)計〕〔二〕費用分析^p1、正面因素：①公司提出市場費用承包政策之后，最大限度防止了費用陷阱，費用超支現(xiàn)象得以控制。②公司調整并制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風險降低了，人員的競爭意識和挑戰(zhàn)性加強。2、負面因素：①營銷部沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計的支持，對費用的控制較為盲目。②市場支持費用和人員費用報銷等，營銷部存在“知情難，無審批”的歧形現(xiàn)象，管理無法加強。③個別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動遵從層級化管理，因此整個管理缺乏科學的流程。④老板“一筆簽”的現(xiàn)象仍然存在。三、營銷團隊的建立回憶及分析^p〔一〕團隊建立業(yè)績回憶1、銷售人員的“放牧式”現(xiàn)員心理壓力和工作危機感，從而使得銷售人員的主動性不斷增強?！熬影菜嘉！钡男睦砝诠ぷ髂軇有院凸ぷ鲗嵭У奶嵘?。2、負面因素分析^p①公司內(nèi)部的輔助管理配合不到位，團隊管理實效降低。②公司部份管理人員管理意識保守，團隊管理實效降低。③銷售人員長期適應了“放任式”的管理，從觀念上、心理上和行為上有一定適應期去承受較為實效的管理。④局部人存在“老油條”觀念，有一定優(yōu)越感，因此對于公司加強管理有“和稀泥”的想法存在。⑤局部人心存不軌，希望鉆公司管理的破綻。所以希望公司管理的破綻一直存在，甚至增加。⑥人性特點的普遍反映：被管理者希望公司管理的能見度、透明度一致較低。因此對能見度逐漸增強的管理有一定抵觸心理。⑦公司管理高層調整，久經(jīng)事故的銷售人員見風使舵，左右逢緣，趁機蒙混過關，不遵從公司的管理，重新回到“放任狀態(tài)”。⑧誰都想做好人，缺乏主動做“惡人”的管理人員，管理原那么不能堅持，等于一紙空文。四、內(nèi)部管理運作的回憶及分析^p〔一〕運作回憶1、根本解決了不按客戶定單發(fā)貨的現(xiàn)象。2、公司制定工衣，并規(guī)定著裝時間，公司人員有了較統(tǒng)一的形象。3、文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責任逐步明確。4、制定并施行了新的行政管理制度，逐步標準了員工行為，出勤等管理一視同仁，趨于標準化。5、客戶檔案根本建立。6、周一和周六有開例會，工作有了積極明確的氣氛。〔二〕存在的負面因素分析^p1、部門協(xié)作性不強，都喜歡圍著老板轉，喜歡把老板推到“工作前線”。一方面不能形成管理層面；另一方面促成了“一筆簽”現(xiàn)象，并讓老板處于被動境界。停留于小公司的思想、觀念、形式和行為，是阻礙公司科學化管理進程的最大障礙。2、客戶管理才能較弱，有待進一步的才能進步和完善。五、存在的主要問題1、銷售管理無數(shù)據(jù)一份正規(guī)地年度工作總結報告，應該用數(shù)據(jù)來說話，可是……真正的銷售管理必須包含兩部份內(nèi)容：一、銷售回款的管理二、銷售費用的管理。從而成為真正的經(jīng)營。管理需要數(shù)據(jù)支持，就相當于打靶需要有望遠鏡幫助看靶心一樣。每次放槍，都應當檢查結果，以便于不斷調整而盡量到達最高目的準確度。而公司現(xiàn)時的銷售管理，就等于閉著眼睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結果，只能憑著經(jīng)歷去判斷，去調整射擊位置。所以目的的命中率可想而知！所以我認為，正確地管理應當是每半個月，財務部門應當向銷售部門提供詳盡的數(shù)據(jù)，幫助銷售管理的判斷和調整，以到達最高管理實效！2、管理無層級公司的員工常掛到嘴邊的一句“我要請示老板……”。本意沒錯，老板才是最終決策者！但是我認為老板花錢雇用我們，最少應當有三個目的：一、為公司創(chuàng)造剩余價值；二、為公司解決問題；三、幫老板分解、承當責任。所以應當是員工主動幫老板分析^p問題，解決問題，把老板“藏到幕后”。否那么的話，做好人做惡人的都是老板！―例如，某客戶要申請某項支持，假設公司給予了支持，客戶會認為“老板不錯”！假設由于其他原因公司未給支持，客戶自然會認為“老板太精了”！正確在做法，我認為是永遠讓老板是“好人”，時刻維護老板的正面形象。身為公司的管理人員，是判斷和處理一般問題的責任人，是幫老板做事的。假如大事小事都讓老板判斷和處理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多請些文員就行了，哪需要那么多經(jīng)理呀、老總呀！另外老板“一筆簽”絕對正確！――正確的前提在于各級管理人員有責任幫助老板判斷，確保老板每一筆都簽得正確！而且，從管理的角度來分析^p公司的管理?！禔管理形式》一直強調管理的層級和跨度〔事實上，無論任何組織或群體，成功的管理構造都是呈“A”形狀〕。管理的扁平化，合適小的組織。當組織不斷壯大之后，人的精力和才能很難再直接適應不斷膨脹的管理層和面，假如可以的話，各朝帝王都完全沒必要設那么多部門，養(yǎng)那么多大臣！就相當于，假如公司大事小事都是老板處理，相信老板一天48個小時都不夠用！老板雇用管理人員就等于養(yǎng)著一群光拿錢不做事的“閑人”，――老板不是在做生意做企業(yè)，而是在做“慈善事業(yè)”！我一直的觀點，公司的管理應當是一條自動化地消費線，老板就只是掌握開關的自動化操作員。當然，“消費線”要真正實現(xiàn)自動化，對每一個“部件”的品質要求都比擬高，我想作為操作員〔老板〕來講，最擔憂的還是“部件”的品質！――因為“部件”品質不穩(wěn)定，一方面操作員心理壓力和警覺性會加大，比擬累。第二方面操作員會時常扮演更換“部件”的“機械維修工”；第三方面，消費出的“產(chǎn)品”很難到達“預期品質”；第四方面，品質不穩(wěn)定的假如是“重要部件”，有可能會毀掉整條“消費線”！3、管理無流程消費洗發(fā)水，需要配料――攪拌――灌裝的根本流程。在配料一定的情況下，攪拌的過程決定了洗發(fā)水的品質！管理也一樣，中間的管理流程直接影響著管理的結果。倘假設省去中間流程，把配料直接裝進洗發(fā)水瓶，就等于把原料變成垃圾，最多也只能算是半成品洗發(fā)水，并沒有到達預期的結果，或者說結果的品質沒有到達最正確！當然，以上是從結果方面來分析^p。假如從過程來分析^p，就會出現(xiàn)有些事大家都在做，有些事沒有人去做！有些人忙得實效低下，有些人卻閑得無所事事！簡單地舉例，某份文件過來，文員不知道該給誰處理或者先給誰處理后給誰處理？唯一的方法，上面注明給誰就交給誰！結果，幾乎全部是由老板去處理！〔直接從配料到灌裝環(huán)節(jié)〕六、完善管理的建議無論什么樣的觀點，無論什么樣的管理，無論什么樣的人來建立和推行管理，必須從根本上解決公司存在的三大現(xiàn)象問題：1、執(zhí)行力太差的問題：無論什么樣的管理，不執(zhí)行或執(zhí)行不到位，不是一紙空文就是達不到預期效果，永遠還是原地踏步！2、責任不與職權、利益掛鉤的問題：有權有錢卻沒有責任，誰都可以亂搞！搞出了問題拍拍屁股就可以走人！打工的，誰都可以走，唯獨老板走不了，所以最終遺留的問題只能老板自己負責！而且，任何員工要是都不用為自己享有的利益相應的負責任，都抱以“無產(chǎn)階級思想”，說不定哪天還可以“殺富濟貧”呢！大區(qū)經(jīng)理年終工作總結〔三〕經(jīng)意間，202_年已悄然離去。時間的步伐帶走了這一年的繁忙、煩惱、郁悶、掙扎、沉淀在心底的那份執(zhí)著令我仍然堅守崗位。x月份接到公司新年度工作安排，做工作方案并準備x號樓的交房工作；x月份進展x號、x號樓的交房工作，并與籌劃部劉教師溝通工程尾房的銷售方案，針對x的尾房及未售出的車庫、儲藏間我也提出過自己的一些想法，在獲得開發(fā)商同意后，x月份x分別舉辦了“x縣小學生書畫比賽”和“南昌縣中學生作文大賽”，在縣教育局的協(xié)助下，希望通過開展各項活動進步x房產(chǎn)的美譽度，充實x的文化內(nèi)涵，當然最終目的還是為銷售起推波助瀾的作用，遺憾的是在銷售方面并沒有實現(xiàn)料想中的效果，但值得欣慰的是活動本身還是受到了業(yè)主及社會各界的肯定。202_年工作中存在的問題1、x一期產(chǎn)權證辦理時間過長，延遲發(fā)放，致使業(yè)主不滿；2、二期雖已提早交付，但局部業(yè)主因房屋質量問題一直拖延至今，與工程部的協(xié)調雖然很好，可就是承受反映不解決問題；3、年底的代理費拖欠情況嚴重；4、銷售人員培訓〔專業(yè)知識、銷售技巧和現(xiàn)場應變〕不夠到位；5、銷售人員調動、更換過于頻繁，對公司和銷售人員雙方都不利；在與開發(fā)商的溝通中存在缺乏，出現(xiàn)問題沒能及時找開發(fā)商協(xié)商解決，尤其是與____溝通較少，以致造成一度關系緊張。202_年工作方案新年確實有新的氣象，公司在x的商業(yè)工程x____，正在緊鑼密鼓進展進場前的準備工作，我也在歲末年初之際接到了這個新的任務。x因為前期一直是籌劃先行，而開發(fā)商也在先入為主的觀點下更為信任籌劃師x；這在我介入該工程時遇到了些許的費事，不過我相信通過我的真誠溝通將會改善這種狀況。新年方案：1、希望錦繡江南能順利收盤并結清賬目。2、搜集x____的數(shù)據(jù)，為星云____培訓銷售人員，在新年期間做好x____的客戶積累、分析^p工作。3、參與工程籌劃，在星云____這個工程打個漂亮的翻身仗。4、爭取能在今年通過經(jīng)紀人執(zhí)業(yè)資格考試。大區(qū)經(jīng)理年終工作總結〔四〕202_年終快到了，作為區(qū)域銷售經(jīng)理應該拿出一份比擬像樣的總結報告，怎樣的總結才能既讓公司領導滿意，又對來年的工作具有指導作用呢？筆者認為