建設(shè)工程項目管理知識點總結(jié)()

1/1建設(shè)工程項目管理知識點總結(jié)()建設(shè)工程項目的組織與管理

1、建設(shè)工程項目的全壽命期包括項目的決策階段（開發(fā)管理）、實施階段（項目管理）、使用階段（設(shè)施管理）。

2、項目立項（立項批準(zhǔn)）是項目決策的標(biāo)志。

3、決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。一般包括如下容：1）確定項目實施的組織；2）確定和落實建設(shè)地點；3）確定建設(shè)目的、任務(wù)和建設(shè)的指導(dǎo)思想及原則；4）確定和落實項目建設(shè)的資金；5）確定建設(shè)項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)等。

4、“建設(shè)工程管理”涉及工程項目全壽命期。

5、國際設(shè)施管理協(xié)會（IFMA）所確定的設(shè)施管理包括：1）物業(yè)資產(chǎn)管理：財務(wù)管理、空間管理、用戶管理。2）物業(yè)運行管理：維修、現(xiàn)代化。

6、建設(shè)工程管理涉及參與工程項目的各個面對工程的管理，即包括投資、開發(fā)、設(shè)計、施工、供貨和項目使用期的管理的管理。

7、工程項目管理是建設(shè)工程管理的一個組成部分。工程項目管理的工作僅限于在項目實施期的工程，而建設(shè)工程管理則涉及項目全壽命期。

8、建設(shè)工程管理工作的核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。1）工程建設(shè)增值（建設(shè)過程中的）：確保工程建設(shè)安全；提高工程質(zhì)量；有利于投資（成本）控制；有利于進(jìn)度控制。2）工程使用（運行）增值（使用過程中的）：確保工程使用安全；有利于環(huán)保；有利于節(jié)能；滿足最終用戶的使用功能；有利于降低工程運營成本；有利于工程維護(hù)。

9、項目實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前的準(zhǔn)備階段和保修期。一般不單獨列招投標(biāo)階段（進(jìn)度計劃包括招投標(biāo)階段）。項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。

10、建設(shè)工程項目管理的時間疇是建設(shè)工程項目的實施階段。建設(shè)工程項目管理的涵是：1）自項目開始至項目完成；2）通過項目策劃和項目控制，以使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。

11、“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段?！绊椖坎邉潯敝傅氖悄繕?biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作?！百M用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工而言是成本目標(biāo)。

12、建設(shè)工程項目實施階段的組成，見P4圖中容。

13、項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制。業(yè)主是建設(shè)工程項目實施過程（生產(chǎn)過程）的總集成者，也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主的項目管理是項目管理的核心。

14、按建設(shè)工程項目不同參與的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：1）業(yè)主的項目管理（如投資和開發(fā)的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主利益的項目管理服務(wù)）。2）設(shè)計的項管理。3）施工的項目管理（施工總承包、施工總承包管理和分包的項目管理）。4）建設(shè)物資供貨的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)的項目管理）。5）建設(shè)項目總承包（或稱建設(shè)項目工程總承包）的項目管理，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包（DB承包），或設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（EPC承包）的項目管理。

15、業(yè)主項目管理的服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括：投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。投資目標(biāo)是指項目的總投資目標(biāo)；進(jìn)度目標(biāo)是指項目動用的時間目標(biāo)，也是項目交付使用的目標(biāo)。如工廠建成投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標(biāo)等。

16、項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立統(tǒng)一的關(guān)系。

17、業(yè)主的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。

18、設(shè)計項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計本身的利益。設(shè)計項目管理的目標(biāo)包括

設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。

19、設(shè)計的項目管理工作主要在設(shè)計階段進(jìn)行，但也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

20、設(shè)計的項目管理的任務(wù)包括三控三管理一協(xié)調(diào)，其中包括設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制。

21、供貨的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但也涉及設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

22、將項目決策階段的開發(fā)管理（DM）、實施階段的項目管理（PM）和使用階段的設(shè)施管理（FM）集成為項目全壽命管理。

23、德國DVP和AHO指出，建設(shè)項目控制是專業(yè)性建設(shè)管理的核心，它引導(dǎo)建設(shè)項目的各項工作按項目目標(biāo)能予實現(xiàn)的向進(jìn)行，并使工程質(zhì)量保證措施得以持續(xù)改進(jìn)。

24、項目總承包（或稱建設(shè)項目工程總承包，或簡稱工程總承包）作為項目建設(shè)的一個重要參與，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和項目總承包本身的利益。其項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，包括：1）工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)；2）項目的總投資目標(biāo)和項目總承包的成本目標(biāo)；3）項目總承包的進(jìn)度目標(biāo)；4）項目總承包的質(zhì)量目標(biāo)。項目總承包項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。

25、施工作為項目建設(shè)的一個重要參與，其項目管理不僅服務(wù)于施工本身的利益，也必須服務(wù)于項目的整體利益。

26、施工總承包或施工總承包管理必須按工程合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任務(wù)。施工總承包或施工總承包管理的成本目標(biāo)是由施工企業(yè)根據(jù)其生產(chǎn)和經(jīng)營的情況自行確定。（分包類似）

27、按國際工程的慣例，當(dāng)采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包，或與施工總承包管理，或與業(yè)主簽訂合同，由于指定分包商合同的簽約前必須得到施工總承包或施工總承包管理的認(rèn)可，因此施工總承包或施工總承包管理應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)。

28、施工的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行。也會涉及設(shè)計階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。（注意沒有設(shè)計前準(zhǔn)備階段）

29、工程項目管理的咨詢服務(wù)需要看合同的歸屬，來確定屬于哪個參與的項目管理疇。

30、建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比，有其明顯的特征：1）建設(shè)項目都是一次性的。2）建設(shè)項目的全壽命期持續(xù)時間長。3）多個單位共同參與完成，它們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。

31、影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素：組織；人的因素；法與工具。

32、系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。

33、控制項目目標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。對一個建設(shè)工程的項目管理進(jìn)行診斷，首先應(yīng)分析其組織面存在的問題。

34、組織論：1）組織結(jié)構(gòu)模式（指令關(guān)系。靜態(tài)）：職能組織結(jié)構(gòu)；線性組織結(jié)構(gòu)；矩陣組織結(jié)構(gòu)。2）組織分工（靜態(tài)）：工作任務(wù)分工；管理職能分工。3）工程流程組織（邏輯關(guān)系。動態(tài)）：管理工程流程組織；信息處理工作流程組織；物質(zhì)流程組織。

35、組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括：1）項目結(jié)構(gòu)圖；2）組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）；3）工作任務(wù)分工表；4）管理職能分工表；5）工程流程圖等。

36、項目結(jié)構(gòu)分析并沒有統(tǒng)一的模式，但應(yīng)結(jié)合項目的特點和參考以下原則：1）考慮項目進(jìn)展的總體部署；2）考慮項目的組成；3）有利于項目實施任務(wù)的發(fā)包和有利于項目實施任

務(wù)的進(jìn)行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；4）有利于項目目標(biāo)控制；5）結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。37、編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖。項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼（如投資控制、進(jìn)度控制等管理工作的編碼）的基礎(chǔ)38、項目結(jié)構(gòu)圖：1）定義：對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)（該項目的組成部分）。2）矩形框的含義：一個項目的組成部分。3）矩形框連接的表達(dá)：直線。

39、組織結(jié)構(gòu)圖：1）定義：反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。2）矩形框的含義：一個組織系統(tǒng)中的組成部分（工作部門）。3）矩形框連接的表達(dá)：單向箭線。

40、合同結(jié)構(gòu)圖：1）定義：反映一個建設(shè)項目參與單位之間的合同關(guān)系。2）矩形框的含義：一個建設(shè)項目的參與單位。3）矩形框連接的表達(dá)：雙向箭線。

41、職能組織結(jié)構(gòu)：是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。每個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接或非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令，因此就會出現(xiàn)多個矛盾的指令源。會影響企業(yè)管理機(jī)制的運行。如我國多數(shù)企業(yè)、學(xué)校、事業(yè)單位目前還沿用這種傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)模式。

42、線性組織結(jié)構(gòu)：指令按逐級下達(dá)，每一個工作部門只能對其直接下屬部門下達(dá)工作指令，第一個工作部門也只有一個直接的上級部門。避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。但在特大的組織系統(tǒng)中，線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。

43、矩陣組織結(jié)構(gòu)：是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者（部門）下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此指令源為兩個。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門）進(jìn)行協(xié)調(diào)或決策。為了避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響，可以采用以縱向工作部門指令為主，或以橫向工作部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。

44、業(yè)主和項目參與各，都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。

45、項目管理任務(wù)分工表，是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。編制項目管理任務(wù)分工表的程序：1）在編制前，應(yīng)結(jié)合項目的特點，對管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解。2）明確項目經(jīng)理等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。3）編制工作任務(wù)分工表（應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負(fù)責(zé)，由哪些工作部門（或個人）配合或參與）。4）在項目進(jìn)展過程中，應(yīng)視必要對工作任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)整。

46、管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：1）提出問題；2）籌劃——提出解決問題的可能案，并對多個可能案進(jìn)行分析比較；3）決策；4）執(zhí)行；5）檢查（決策是否執(zhí)行；決策執(zhí)行效果）。

47、業(yè)主和項目參與各，都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。我國多數(shù)企業(yè)習(xí)慣用崗位責(zé)任描述書來描述一個工作部門的工作任務(wù)。工業(yè)發(fā)達(dá)廣泛應(yīng)用管理職能分工表，可輔以使用管理職能分工描述書。

48、工作流程組織包括：1）管理工作流程組織，如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程。2）信息處理工程流程組織，如與生成月度進(jìn)度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程。3）物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工程流程、弱電工程物資采購工作流程、外立面施工工作流程等。

49、工作流程圖應(yīng)視需要逐層細(xì)化。業(yè)主和項目參與各都應(yīng)有各自的工作流程組織的任務(wù)。

50、工作流程圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可以描述工作流程組織。工作流程圖用矩形表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件。

也可以用雙行框表示工作和工作的執(zhí)行者。

51、建設(shè)工程項目的策劃的步驟：1）調(diào)查研究和收集資料；2）充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題；3）進(jìn)行各面的科學(xué)分析和論證；4）為項目建設(shè)的決策和實施增值。

52、工程項目策劃是一個開放的工作過程，需整合多面專家的知識。

53、建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。建設(shè)工程項目決策階段策劃的基本容如下：1）項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析。2）項目定義和項目目標(biāo)論證。其主要容包括：確定項目建設(shè)的目的、宗旨和指導(dǎo)思想；項目的規(guī)模、組成、功能和標(biāo)準(zhǔn)的定義；項目總投資規(guī)劃和論證；建設(shè)期規(guī)劃和論證。3）組織策劃。其主要工作容包括：決策期的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程；實施期組織總體案；項目編碼體系分析。4）管理策劃。其主要工作容包括：項目實施期管理總體案；生產(chǎn)運營期設(shè)施管理總體案；生產(chǎn)運營期經(jīng)營管理總體案。5）合同策劃。其主要工作容包括：決策期的合同結(jié)構(gòu)；決策期的合同容和文本；實施期合同結(jié)構(gòu)總體案。6）經(jīng)濟(jì)策劃。7）技術(shù)策劃。其主要工作容包括：技術(shù)案分析和論證；關(guān)鍵技術(shù)分析和論證；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)的應(yīng)用和制定。

54、建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導(dǎo)性的項目實施案。建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本容如下：1）項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查和分析。2）項目目標(biāo)的分析和再論證。其主要工作容包括：投資目標(biāo)的分解和論證；編制項目投資總體規(guī)劃；進(jìn)度目標(biāo)的分解和論證；編制項目建設(shè)總進(jìn)度規(guī)劃；項目功能分解；建筑面積分配；確定項目的質(zhì)量目標(biāo)。3）項目實施的組織策劃。其主要工作容包括：業(yè)主項目管理的組織結(jié)構(gòu)；任務(wù)分工和管理職能分工；項目管理工作流程；建立編碼體系。4）項目實施的管理策劃。其主要工作容包括：項目實施各階段項目管理的工作容；項目風(fēng)險管理與工程保險案。5）項目實施的合同策劃。6）項目實施的經(jīng)濟(jì)策劃。7）項目實施的技術(shù)策劃。其主要工作容包括：技術(shù)案的深化分析和論證；關(guān)鍵技術(shù)的深化分析和論證；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)的應(yīng)用和制定等。8）項目實施的風(fēng)險策劃等。

55、國際上業(yè)主項目管理的式主要有三種：1）業(yè)主自行項目管理；2）業(yè)主委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主項目管理的任務(wù)；3）業(yè)主委托項目管理咨詢公司與業(yè)主人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主人員在咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。

56、工業(yè)發(fā)達(dá)多數(shù)設(shè)計單位是專業(yè)設(shè)計事務(wù)所。而中國是大型綜合。在國際上，建筑師事務(wù)所起主導(dǎo)作用，其他專業(yè)設(shè)計事務(wù)所則配合建筑師事務(wù)所從事相應(yīng)的設(shè)計工作。

57、我國業(yè)主主要通過設(shè)計招標(biāo)的式選擇設(shè)計案和設(shè)計單位，而國際上不少有設(shè)計競賽條例，設(shè)計競賽與設(shè)計任務(wù)的委托并沒有直接的聯(lián)系。設(shè)計競賽的結(jié)果只限于對成果的評獎，業(yè)主綜合分析和研究設(shè)計競賽的成果后再決定設(shè)計任務(wù)的委托。

58、設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式：1）業(yè)主委托一個設(shè)計單位或設(shè)計聯(lián)合體作為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計；2）業(yè)主不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。

59、工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。

60、建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種形式：1）設(shè)計——施工總承包。2）設(shè)計——采購——施工總承包。是指按照總承包合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作。

61、建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)

而影響建設(shè)進(jìn)度的弊病。建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。

62、國際項目總承包的組織有如下兩種可能的模式：1）一個組織（企業(yè)）既有設(shè)計力量，又有施工力量；2）設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體；3）施工單位承接項目總承包任務(wù)，再委托設(shè)計單位承擔(dān)其中的設(shè)計任務(wù)；4）設(shè)計單位承接項目總承我包任務(wù)，施工單位作為分包承擔(dān)施工任務(wù)。

63、項目總承包基本工作程序，可參考如下工作步驟：1）業(yè)主自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是項目總承包編制項目建議書的依據(jù)。項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要可包括如下容：項目定義；設(shè)計原則和設(shè)計要求；項目實施的技術(shù)大綱和技術(shù)要求；材料和設(shè)施的技術(shù)要求等。2）項目總承包編制項目設(shè)計建議書和報價文件；3）設(shè)計評審；4）合同洽談，包括確定合同價。

64、國際上，民用項目多采用項目功能描述的式，而不采用項目構(gòu)造描述的式，因為構(gòu)造描述的招標(biāo)的依據(jù)是設(shè)計文件，而該階段還不可能有詳細(xì)的設(shè)計文件。

65、項目總承包的工作程序：1）項目啟動。在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。2）項目初始階段。3）設(shè)計階段。4）采購階段。5）施工階段。6）試運行階段。7）合同收尾。取得合同目標(biāo)考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。8）項目管理收尾。辦理項目資料歸檔；進(jìn)行項目總結(jié)；對項目人員進(jìn)行考核評價；解散項目部。

66、施工任務(wù)的委托主要有以下幾種模式：1）業(yè)主委托一個施工單位或多個施工單位組成的聯(lián)合體作為施工總承包單位，視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。2）業(yè)主委托施工總承包管理單位，另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。3）業(yè)主不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。67、經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他有相應(yīng)資質(zhì)的分包人。

68、施工總承包模式有如下特點：1）投資控制面。施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)報價較有依據(jù)；開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。2）進(jìn)度控制面。施工圖設(shè)計完成后才招標(biāo)，開工日期不可能太早，建設(shè)期會較長。（最大的缺點）。3）質(zhì)量控制面。很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。4）合同管理面。業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，招標(biāo)及合同管理工作量將會減?。还こ虒嵺`中，采用的所謂的“費率招標(biāo)”，即開口合同，對業(yè)主的合同管理和投資控制十分不利。5）組織協(xié)調(diào)面。組織與協(xié)調(diào)的工作量比平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利。

69、施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如果想承擔(dān)部分工程的施工，也可以參加投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。

70、施工總承包管理模式的特點：1）投資控制面。部分施工圖完成，業(yè)主就可以單獨或與總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)；對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定管理費，不確定工程造價，業(yè)主控制總投資有風(fēng)險；多數(shù)情況下，業(yè)主與分包商直接簽約，可能增加業(yè)主的風(fēng)險。2）進(jìn)度控制面。不需要等待施工圖設(shè)計完成，就可以進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前。有利于縮短建設(shè)期。3）質(zhì)量控制面。對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；分包之間的關(guān)系由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，可減輕業(yè)主管理的工作量。4）合同管理面。所有分包合同相關(guān)工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主的招標(biāo)及合同管理工作量較大；對分包人的工程款支付，可由施工總承包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，施工總承包管理位支付有利于對分包人的管理。5）組織

與協(xié)調(diào)面。施工總承包單位負(fù)責(zé)對所有分包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕了業(yè)主的工作量。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。

71、當(dāng)采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可。如果施工總承包管理單位認(rèn)為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認(rèn)可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負(fù)擔(dān)工程的管理責(zé)任。當(dāng)采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主認(rèn)可。

72、對各分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。業(yè)主直接支付的，需要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可。而當(dāng)采用施工總承包模式時，一般由施工總承包單位負(fù)責(zé)支付。

73、施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。

74、施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（工程造價的一定百分比計?。?。分包合同一般采取單價合同或總價合同。施工總承包管理模式的優(yōu)點（與施工總承包模式相比）：1）合同價不是一次確定，整個建設(shè)項目的合同金額的確定較有依據(jù)。2）所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主節(jié)約投資有利。3）在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。

75、國際上業(yè)主工程建設(shè)物資采購有多種模式：1）業(yè)主自行采購；2）與承包商約定某些物資為指定供貨商（國）；3）承包商采購等。

76、物資采購工作應(yīng)符合有關(guān)合同和設(shè)計文件的要求，并符合工程進(jìn)度、安全、環(huán)境和成本管理要求。采購管理應(yīng)遵循下列程序：1）明確采購產(chǎn)品或服務(wù)的基本要求、采購分工及有關(guān)責(zé)任；2）進(jìn)行采購策劃，編制采購計劃；3）進(jìn)行市場調(diào)查，選擇合格的產(chǎn)品供應(yīng)或服務(wù)單位，建立名錄；4）采用招標(biāo)或協(xié)商等式實施評審工作，確定供應(yīng)或服務(wù)單位；5）簽訂采購合同；6）運輸、驗證、移交采購產(chǎn)品或服務(wù)；7）處置不合格產(chǎn)品或不符合要求的服務(wù)；8）采購資料歸檔。

77、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主項目管理的疇。如果采用建設(shè)工程項目總承包模式，業(yè)主可以委托建設(shè)項目工程總承包編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃。項目參與各需要分別編制各自的項目管理規(guī)劃。

78、項目管理策劃應(yīng)由項目管理規(guī)劃策劃和項目管理配套策劃組成。項目管理規(guī)劃應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃。

79、項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)：1）項目文件、相關(guān)法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)；2）類似項目經(jīng)驗資料；3）實施條件調(diào)查資料。

80、項目管理規(guī)劃大綱編制的程序：1）明確項目需求和項目管理圍；2）確定項目管理目標(biāo)；3）分析項目實施條件，進(jìn)行項目工作結(jié)構(gòu)分解；4）確定項目管理組織模式、組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工；5）規(guī)定項目管理措施；6）編制項目資源計劃；7）報送審批。

81、項目管理實施規(guī)劃編制的依據(jù)：1）適用的法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)；2）項目合同及相關(guān)要求；3）項目管理規(guī)劃大綱；4）項目設(shè)計文件；5）工程情況與特點。6）項目資源和條件；7）有價值的歷史數(shù)據(jù)；8）項目團(tuán)隊的能力和水平。

82、項目管理實施規(guī)劃編制工作程序：1）了解相關(guān)的要求；2）分析項目具體特點和環(huán)境條件；3）熟悉相關(guān)的法規(guī)和文件；4）實施編制活動；5）履行報批手續(xù)。

83、施工組織設(shè)計是以施工項目為對象編制的，用以指導(dǎo)施工的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理的綜合性文件。施工組織設(shè)計是對施工活動實行科學(xué)管理的重要手段，它具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排的雙重作用。

84、施工組織設(shè)計的基本容：1）工程概況。2）施工部署及施工案：全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序；選擇最佳施工案。3）施工進(jìn)度計劃。反映了最佳施工案在時間上的安排。4）施工平面圖。是施工案及施工進(jìn)度計劃在空間上的全面安排。5）主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

85、施工組織設(shè)計按編制對象，可分為施工組織總設(shè)計、單位工程施工組織設(shè)計和施工案。

86、施工組織總設(shè)計是以若干單位工程組成的群體工程或特大型項目為主要對象編制的施工組織設(shè)計。施工組織總設(shè)計的主要容包括：1）工程概況；2）總體施工部署；3）施工總進(jìn)度計劃；4）總體施工準(zhǔn)備與主要資源配置計劃；5）施工總平面布置。

87、單位工程施工組織設(shè)計是以單位（子單位）工程為主要對象編制的施工組織設(shè)計，對單位（子單位）工程的施工過程起指導(dǎo)和制約作用。單位工作施工組織設(shè)計的主要容如下：1）工程概況；2）施工部署；3）施工進(jìn)度計劃；4）施工準(zhǔn)備與資源配置計劃；5）主要施工案；6）施工現(xiàn)場平面布置。

88、施工案是以分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ虨橹饕獙ο缶幹频氖┕ぜ夹g(shù)與組織案，用以具體指導(dǎo)其施工過程。施工案的主要容如下：1）工程概況；2）施工安排；3）施工進(jìn)度計劃；4）施工準(zhǔn)備與資源配置計劃；5）施工法及工藝要求。

89、施工組織設(shè)計編制的原則：1）符合施工合同或招標(biāo)文件等面的要求；2）積極開發(fā)、使用新技術(shù)和新工藝，推廣應(yīng)用新材料和新設(shè)備；3）堅持科學(xué)的施工程序和合理的施工順序；4）采取技術(shù)和管理措施，推廣建筑節(jié)能和綠色施工；5）與質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三個管理體系有效結(jié)合。

90、施工組織設(shè)計的編制依據(jù)：1）與工程建設(shè)有關(guān)的法律、法規(guī)和文件；2）現(xiàn)行有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；3）工程所在地行政主管部門的批準(zhǔn)文件，建設(shè)單位對施工的要求；4）工程施工合同和招標(biāo)投標(biāo)文件；5）工程設(shè)計文件；6）工程施工圍的現(xiàn)場條件、工程地質(zhì)及水文地質(zhì)、氣象等自然條件；7）與工程有關(guān)的資源供應(yīng)情況；8）施工企業(yè)的生產(chǎn)能力、機(jī)具設(shè)備狀況、技術(shù)水平等。

91、施工組織設(shè)計應(yīng)由施工企業(yè)項目負(fù)責(zé)人主持編制，可根據(jù)需要可分階段編制和審批。有些特殊情況的項目，在征得建設(shè)單位同意后，施工單位可分階段編制施工組織設(shè)計。施工組織總設(shè)計應(yīng)由總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；單位工程施工組織設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批；施工案應(yīng)由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；重點、難點分部（分項）工程和專項工程施工案應(yīng)由施工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。

92、對下列達(dá)到一定規(guī)模的危險性較大的分部（分項）工程編制專項施工案，并附具安全驗算結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人、總監(jiān)理工程師簽字后實施：1）基坑支護(hù)與降水工程；2）土開挖工程；3）模板工程；4）起重吊裝工程；5）腳手架工程；6）拆除爆破工程等。以上工程中涉及到深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工案，施工單位還應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證、審查。

93、由專業(yè)承包單位施工的分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ痰氖┕ぐ福瑧?yīng)由專業(yè)承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批。有總承包單位時，應(yīng)由總承包單位項目技術(shù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)備案。

94、規(guī)模較大的分部（分項）工程和專項工程的施工案應(yīng)按單位工程施工組織設(shè)計編制和審批。

95、項目施工過程中，發(fā)生以下情況之一時，施工組織設(shè)計應(yīng)及時進(jìn)行修改或補充：1）工程設(shè)計有重大修改。對工程設(shè)計圖紙的細(xì)微修改或更正，施工組織設(shè)計則不需調(diào)整。2）有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)實施、修訂和廢止。3）主要施工法有重大調(diào)整。4）主要施工資源配置有重大調(diào)整。5）施工環(huán)境有重大改變。

96、經(jīng)修改或補充的施工組織設(shè)計應(yīng)重新審批后實施。項目施工前應(yīng)進(jìn)行施工組織設(shè)計逐級

交底，項目實施過程中，應(yīng)對施工組織設(shè)計的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，分析并適時調(diào)整。

97、項目目標(biāo)動態(tài)控制是項目管理最基本的法論。

98、項目目標(biāo)動態(tài)控制的工程程序：1）第一步，項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作：將項目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值。2）第二步，在項目實施過程中項目目標(biāo)的動態(tài)控制：首先，收集項目目標(biāo)的實際值，如實際投資、實際進(jìn)度等。其次，定期進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較。再次，通過項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。3）如有必要，則進(jìn)行項目目標(biāo)的調(diào)整。

100、項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施主要包括：1）組織措施。如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、