第二章-戰(zhàn)略薪酬

其次章

戰(zhàn)略性薪酬管理

C&BStrategy請閱讀課后材料，并思索：海底撈的成功可以復(fù)制嗎？員工待遇——鄭州門店某員工自述1.吃飯：海底撈是包食宿，即使鐘點工也可以跟正式員工一樣隨意吃。早餐無限吃，中/晚飯每天菜都不同。值班的到晚上還有加餐，一般是火鍋或者思念速凍水餃。

2.住宿：一般是在海底撈門店旁邊的小區(qū)住。公司就近租的，條件也相當不錯，三室一廳居多。每室配備空調(diào)一臺，客廳有電視、飲水機，洗手間有燃氣熱水器。

3.工資：剛?cè)ゲ粷M一個月的每天33塊。滿一個月起先評級發(fā)工資，底薪1000，二級員工（是個人干上一個月都能評上）1100，一級員工1250+分紅，優(yōu)秀員工1400+分紅。領(lǐng)班1700+分紅，后堂大堂值班經(jīng)理或許3000左右。店經(jīng)理5000～7000（看當月利潤）。不按時發(fā)工資和拖欠工資的狀況不存在，大可放心。

4.休假：每月4天帶薪休假，還有12天年假，產(chǎn)假，喪假等。

5.文化：會對新員工進行為期3天的培訓(xùn)和一周的實踐。融入快餐式的火鍋經(jīng)營理念（三分鐘上鍋五分鐘上菜，服務(wù)員下菜比較快），獎罰分明（每天發(fā)點小獎，十塊二十塊的，一月發(fā)上四五次不成問題）。

6.管理：在海底撈沒有閑人，人人管事人人干活，當你閑著的時候你必需找活干。店經(jīng)理睬隨時出現(xiàn)在任何崗位幫忙（作為店里的老大隨時都不閑著，傳菜、接待客人，下菜，我們還有啥好說的呢）。

請思索：薪酬須要戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略確定薪酬？市場確定薪酬？進入新的產(chǎn)業(yè)——一個成功的案例“白加黑”1995年，在中國的藥品德業(yè)，康泰克、三九、麗珠、奇妙等，各自憑借實力和遮天蔽日的廣告，搶占分割著市場份額，大有其他藥品企業(yè)難以攻進之勢。但就在這個幾乎沒有空隙的市場上，蓋天力在短短的一年時間里，從一個初次開發(fā)感冒藥的新企業(yè)一躍成為僅次于康泰克的市場挑戰(zhàn)者。過去，感冒藥因含有“撲爾敏”，服用后很簡潔瞌睡，這一副作用給很多堅持白天活動的患者帶來不便，但長期以來，這一產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象并沒有引起眾多制藥廠商的留意，他們更留意產(chǎn)品營銷中的手段，因此導(dǎo)致市場上的競爭者表現(xiàn)得特別激烈，但是由于產(chǎn)品本身得同質(zhì)化，在市場中無論哪一家感冒藥都很難取得完全的成功。蓋天力在開發(fā)感冒藥時，留意到了感冒藥簡潔引起瞌睡這一副作用，并同時發(fā)覺，這是一個未被任何競爭對手服務(wù)過的“領(lǐng)域”，它就是進入的缺口。于是，蓋天力制定了一個大的戰(zhàn)略目標——針對消費者的生活形態(tài)須要和治療需求，開發(fā)出白天不瞌睡的感冒藥——白片；晚上睡的香得感冒藥——黑片。就這樣，一個新的感冒藥——“白加黑”誕生了。1995年，蓋天力就是靠“白加黑”，投放市場僅僅半年時間，就以全新的產(chǎn)品概念，創(chuàng)建出品牌差異優(yōu)勢，奪得了全國15％的市場份額，實現(xiàn)營業(yè)收入1.6億元。前言

在20世紀80年頭之前，企業(yè)的戰(zhàn)略管理主要工具是“SWOT分析法”，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會與威逼，然后再確定企業(yè)的長期發(fā)展方向?！癝WOT分析法”雖然是一個很好的分析工具，但其缺陷也是很明顯的：第一，“SWOT分析法”不夠精確。其次，“SWOT分析”重在長期的目標，而對廠商每天要面對的競爭戰(zhàn)略的判定也必需通過產(chǎn)業(yè)分析作為其基礎(chǔ)。波特思想在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”，認為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況;供應(yīng)商的議價實力;客戶的議價實力;替代產(chǎn)品或服務(wù)的威逼

;新進入者的威逼這五大競爭驅(qū)動力，確定了企業(yè)的盈利實力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。邁克爾·波特明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。波特認為，在與五種競爭力氣的抗爭中，蘊涵著三類成功戰(zhàn)略思想，這三種思路是：總成本事先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。并說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。行業(yè)結(jié)構(gòu)的五種基本競爭力氣

（1）

行業(yè)內(nèi)部競爭的特點。（2）供應(yīng)商討價還價的權(quán)力。（3）顧客討價還價的權(quán)力。（4）替代產(chǎn)品的威逼。（5）潛在進入者的威逼。供應(yīng)者的討價還價實力新加入者的威逼購買者的討價還價實力代用品或服務(wù)的威逼潛在的加入者供應(yīng)者購買者代用品行業(yè)內(nèi)競爭者互補品生產(chǎn)潛在的競爭者新加入者的作用力供應(yīng)者的作用力購買者的作用力代用品或服務(wù)的作用力總結(jié)邁克·波特認為，在影響行業(yè)競爭強度的5種力氣中，行業(yè)內(nèi)部競爭特點是最關(guān)鍵的。假如行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)惡性競爭，那么其他4種力氣都必定向惡化的方向變更。同樣，假如行業(yè)內(nèi)部企業(yè)的競爭是良性的，那么其他4種力氣也都會向良性或者有利的方向變更。因此在分析了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)之后，企業(yè)不能只是被動地適應(yīng)行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，而應(yīng)當通過主動的戰(zhàn)略行為優(yōu)化行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略性薪酬管理案例是企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略性人力資源管理的組成部分；指將薪酬管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理的其他活動結(jié)合起來，充分發(fā)揮薪酬管理功能的管理過程。主要包括決策者對薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬基礎(chǔ)、薪酬管理形態(tài)等方面的決策。薪酬管理與戰(zhàn)略一樣性隨戰(zhàn)略變更而變更的權(quán)變性通過設(shè)計高效的薪酬管理體系,能幫助企業(yè)有效地限制勞動力成本,保持成本競爭優(yōu)勢;通過設(shè)計有市場競爭力的薪酬方案,能幫助企業(yè)吸納和保留核心人才,從而使企業(yè)保持核心實力優(yōu)勢；通過設(shè)計確保內(nèi)部公允性的分層分類的薪酬方案，能幫助企業(yè)有效激勵員工，變更員工看法和行為，促進員工的行為與組織目標保持一樣，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，贏得競爭優(yōu)勢?；趹?zhàn)略的薪酬體系FactorstobeconsideredinC&BStrategy

薪酬戰(zhàn)略的考慮因素CustomerValue客戶價值Price價格Quality質(zhì)量Service服務(wù)OrganizationValue組織價值FinancialResult財務(wù)結(jié)果Org.Performance組織結(jié)果EmployeeValue員工價值C&B薪酬Otherreturns其他回報C&BStrategy薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標準薪酬構(gòu)成方式薪酬等級與幅度薪酬市場定位與競爭對手或市場平均水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？

依據(jù)什么依據(jù)來確定薪酬？職位、技能、資格、績效、市場狀況？薪酬的各個組成部分及其比重如何？固定和變動、短期和長期、內(nèi)在和外在？薪酬等級的數(shù)量、不同等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準是什么？薪酬決策在多大程度上做到開放與透亮?誰應(yīng)當參與薪酬體系的設(shè)計和管理？戰(zhàn)略性薪酬決策的主要問題戰(zhàn)略性薪酬管理管理者必需確定外在競爭對薪酬制度的重要性管理者必需確定企業(yè)的薪酬制度與總體策略是否需保持有高度親密程度管理者必需確定增薪的緣由是基于績效還是全面性調(diào)整的準則管理者必需確定是否需將個別員工薪酬保密，還是可以公開讓其他人知道管理者也須確定薪酬制度是否基于工作性質(zhì)來確定，還是按員工的資格來確定

管理者必需確定如何結(jié)合內(nèi)在酬勞（即來自工作本身的酬勞）和外在酬勞（即來自各種以外的酬勞），使員工能感到滿足薪酬安排必需促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必需解決價值安排中以下五對沖突：

(1)現(xiàn)在與將來的沖突

(2)老員工與新員工的沖突(3)個體與團體的沖突（4）績效、實力與關(guān)系的沖突（5）平均與拉開差距的沖突

薪酬制度落后，與企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)地位、經(jīng)營環(huán)境不相適應(yīng)缺乏明確的付酬理念，按業(yè)績和按實力付酬的原則沒有得到真正的執(zhí)行薪酬差距沒有拉開，級差不合理，激勵性和公允性不夠薪酬與績效的關(guān)聯(lián)性不強企業(yè)在薪酬管理上的主要問題成功企業(yè)激勵機制的特點

supportcompanystrategyanddevelopment協(xié)作公司戰(zhàn)略和發(fā)展fullyalignwithcompanygoals不偏離公司目標eachmotivationactionhasitsspecificobjective任何一個激勵機制都有它特定的目的

flexibility,fitintoindividual’sdesires因人而異要點一：薪酬安排必需強化企業(yè)的

核心價值觀如何通過薪酬安排來強化企業(yè)的核心價值觀呢?可以從兩方面來考慮：首先是從各種安排形式的設(shè)計方面來考慮，如公司強化績效導(dǎo)向的文化，則獎金的設(shè)置比例要大；如公司強化實力導(dǎo)向的文化，則基本工資的設(shè)置比例要大其次是從考核與安排的結(jié)合方面來考慮，有效的安排必需建立在客觀的評價之上，各種評價要素及權(quán)重的設(shè)計，就可以強化不同的企業(yè)文化特征，如公司強化員工之間的團隊協(xié)作，則考核要素中就加大團隊協(xié)作的考核權(quán)重

要點二：薪酬安排有利于增加企業(yè)的核心競爭力由于外部市場環(huán)境的易變性和不行預(yù)料性因此很多企業(yè)起先運用基于資源的競爭戰(zhàn)略，即通過培育企業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢，使得競爭對手在短期內(nèi)難以仿照，從而贏得競爭優(yōu)勢企業(yè)核心實力包括：技術(shù)創(chuàng)新實力、管理創(chuàng)新實力、市場響應(yīng)實力、資源、配置實力、員工學習實力、響應(yīng)變革實力、自我批判實力等一個企業(yè)應(yīng)當深化分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心實力是什么，并在價值評價中賜予認可，對于公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位，在薪酬安排上應(yīng)賜予傾斜

要點三：薪酬安排必需能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施

外部競爭性:假如一個企業(yè)實行的是成本事先戰(zhàn)略，則價值安排必需強調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理效率的提高；假如一個企業(yè)實行的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則價值安排必需激勵員工的創(chuàng)新行為

內(nèi)部公允性:公司戰(zhàn)略實施過程是一種全員行為，必需加強各部門的協(xié)作效率，因此必需依據(jù)各類人員對公司總體目標的實際貢獻度進行客觀的價值評價，并在價值安排上保持內(nèi)部的相對公允性

構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的步驟參考書本P.40-411.評價薪酬含義文化和價值觀社會價值，經(jīng)濟形勢，政治環(huán)境全球競爭壓力員工/工會須要其他人力資源制度2.使決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)薪酬目標內(nèi)部一樣外部競爭員工奉獻薪酬管理3.實施薪酬戰(zhàn)略設(shè)計薪酬制度使戰(zhàn)略變?yōu)閷嵺`選擇薪酬技巧以適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略4.重新評價適應(yīng)性依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變更進行調(diào)整依據(jù)環(huán)境變更進行調(diào)整海爾企業(yè)高速發(fā)展源于高效薪酬制度

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是薪酬制度確定的基礎(chǔ)海爾集團的發(fā)展可以概括為三個階段：名牌戰(zhàn)略階段(1984--1991年)，用7年的時間，通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系;多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992--1998年)，用7年的時間，通過企業(yè)文化的延長及東方亮了再亮西方’的理念，成功地實施了多元化的擴張;國際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。海爾依據(jù)不同的發(fā)展階段，隨時調(diào)整薪酬制度。名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度

國際上認為，企業(yè)20世紀80年頭應(yīng)當以品質(zhì)作為企業(yè)主題，也就是全面質(zhì)量管理。這個階段海爾把主要的工作放在質(zhì)量上，因此薪酬管理制度也就以質(zhì)量為主要內(nèi)容。以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是變更員工的質(zhì)量觀念。企業(yè)的薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在考核質(zhì)量上。當時海爾建立了質(zhì)量價值券考核制度，要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產(chǎn)品。其次考核重點是遵章遵守法律，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現(xiàn)一項。所以，此時的安排制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣掉誰的工資，這種做法對后來進入國際市場特別有利。多元化階段的薪酬制度--多種工資模式多元化階段的薪酬制度是由原來的4種模式完善規(guī)范到13利模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和敏捷的安排形式?？萍既藛T實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實行計件工資制，協(xié)助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容薪酬目標：薪酬應(yīng)當怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應(yīng)整體環(huán)境中的文化約束與法規(guī)約束？內(nèi)部一樣性：同一企業(yè)內(nèi)部的工作性質(zhì)及技能水平之間的差別如何在薪酬上得到體現(xiàn)？外部競爭力：我們的整體薪酬應(yīng)定位在什么水平來與同行相抗衡？員工的奉獻：加薪的依據(jù)是什么？薪酬管理：薪酬決策應(yīng)在多大程度上向全部的員工公開和透亮化》例：星巴克公司的薪酬制度薪酬目標：讓全部的員工體驗他們的價值，以此來取得企業(yè)的發(fā)展。內(nèi)部一樣性：忽視差別，把員工當做“合作伙伴”，接受同等薪酬。外部競爭力：在這個低工資的行業(yè)里比其他快餐店支付的薪酬稍高一點。員工的奉獻：給全部的員工，包括兼職人員供應(yīng)醫(yī)療保險和股票期權(quán)。薪酬管理：作為星巴克公司這個大家庭中的一員，我們的員工知道什么是最好的，這些伙伴們可以而且的確參與了薪酬決策。課堂案例分析_請你來支招A公司是一家成立不久的裝飾設(shè)計公司，主要業(yè)務(wù)是面對商場、酒店以及房地產(chǎn)開發(fā)商，以大項目為主，定位較高，目標是在10年內(nèi)做到全國同行業(yè)排行前5名。2003年，公司的業(yè)務(wù)特別飽和，但到年底卻發(fā)覺全年利潤只有11%，而且年初公司承諾員工的提成及獎金還尚未扣除。老板特別震驚，認為是目前的薪酬制度沒有起到很好的激勵作用，養(yǎng)懶了員工。于是提出2004年度要改革薪酬制度。對設(shè)計人員一律實行低底薪、高提成的薪酬管理方法，同時與回款率掛鉤。要每個設(shè)計人員每個月至少要完成15萬元的項目，底薪一律為1500元求(目前為3000-6000元)，不能完成者降職為設(shè)計助理，底薪為800元；同時實行自動淘汰機制。問題：1、對設(shè)計師的職責定位問題。設(shè)計師是主要的技術(shù)勞動者者和價值創(chuàng)建者，設(shè)計師的主要職責就是精彩地完成設(shè)計項目。但老板現(xiàn)在提出的每月15萬元的項目指標，就要求設(shè)計師不僅能夠做項目，還要能夠談項目，并保證項目的回款。這樣的話，設(shè)計師其實就多了兩項工作職責：拉活和要錢。而一般狀況下，銷售與設(shè)計分屬兩個職能序列，相應(yīng)地對實力與專業(yè)的要求也不同。因此兩者的薪酬構(gòu)成和績效考核目標都應(yīng)當不同。但現(xiàn)在該公司所要實行的策略，將模糊兩者的界限，這樣做勢必會增加管理的難度。2、薪酬問題。將設(shè)計人員的底薪從3000-6000元降到1500元，幅度特別大，勢必會引發(fā)設(shè)計師的不滿和抵觸心情，很有可能會出現(xiàn)消極怠工甚至人才流失的嚴峻后果。3、績效管理問題。老板設(shè)定的考核指標———每月完成15萬元的項目，考核結(jié)果干脆與設(shè)計師的升降、提成掛鉤。但以月度為考核周期，設(shè)計師的升降頻繁，缺乏穩(wěn)定性，同樣增加了管理的難度，同時，也給員工心理造成較大壓力。支招

職責劃分是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，不同職能的崗位，薪酬設(shè)計方案都會有所不同。薪酬中的浮動收入(提成)又與績效考核緊密相連。如何設(shè)計一個便于操作、兼具內(nèi)部公允性和外部競爭力的薪酬方案呢？一般來說，應(yīng)當實行這樣的思路：首先進行人力資源管理診斷，然后明確公司的薪酬戰(zhàn)略，依據(jù)薪酬戰(zhàn)略確定薪酬結(jié)構(gòu)、比例，依據(jù)市場調(diào)查和支付實力確定薪酬水平，確定薪酬浮動收入與績效掛鉤的比例和發(fā)式，最終進行宣講和溝通。針對A公司而言，公司的一個戰(zhàn)略目標是爭取在同行中名列前茅。依據(jù)這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃，A公司的人力資源戰(zhàn)略應(yīng)當是對外能夠吸引到優(yōu)秀人才，對內(nèi)能夠保留、激勵優(yōu)秀人才，并推行向?qū)緫?zhàn)略實現(xiàn)發(fā)揮重要作用的崗位實施傾斜的薪酬戰(zhàn)略。1、設(shè)計師的固定薪酬。固定薪酬屬于基本收入，而基本收入是一個崗位對公司相對價值的現(xiàn)金體現(xiàn)，它不與員工的表現(xiàn)干脆有關(guān)，而是員工目前生活質(zhì)量的基本保證。固定收入的剛性較大。A公司將設(shè)計師的底薪從3000-6000元下降到1500元，這樣大幅的下調(diào)將干脆影響到設(shè)計師目前的生活狀態(tài)，繼而影響其工作狀態(tài)。因此，建議先對設(shè)計師進行實力級別評估。依據(jù)設(shè)計師的學歷、專業(yè)背景、閱歷和創(chuàng)建力、想像力、品嘗等影響設(shè)計水平的素養(yǎng)，評出設(shè)計師專業(yè)序列：設(shè)計助理、設(shè)計師、高級設(shè)計師、資深設(shè)計師、首席設(shè)計師等，以此序列為基礎(chǔ)，設(shè)計固定薪酬的不同區(qū)間。當然，基本薪酬的水平還要參照該行業(yè)勞動力市場的水平，一般來說，市場收入水平的中位(50P)具有競爭力，A公司可以依據(jù)目前設(shè)計師的素養(yǎng)和今后發(fā)展對設(shè)計師的要求，將基本收入水平定位在市場50P到75P這個區(qū)間。2、設(shè)計師底薪與提成。這是本案例的一個關(guān)鍵。因此建議區(qū)分銷售型設(shè)計師與專業(yè)設(shè)計師兩類。以設(shè)計項目為單位，每個項目組由一個銷售設(shè)計師和專業(yè)設(shè)計師組成，銷售設(shè)計師主要負責項目的洽談和回款，參與設(shè)計過程；專業(yè)設(shè)計師主要負責完成設(shè)計，按時、按質(zhì)完成設(shè)計圖紙，同時參與項目洽談，并幫助項目回款。銷售設(shè)計師和專業(yè)設(shè)計師在項目中相互協(xié)作，共同完成項目。銷售設(shè)計師接受低底薪、高提成的薪酬構(gòu)成，激勵其主動簽單和回款；專業(yè)設(shè)計師實行高底薪、低提成，保證其安心完成設(shè)計任務(wù)。銷售設(shè)計師固定收入與浮動收入的比例可設(shè)置為2：8或3：7，專業(yè)設(shè)計師固定收入與浮動收入比例可設(shè)置為6：4或7：3。3、設(shè)計師績效目標。作為項目運作制，績效目標可以項目里程碑作為考核點，以動態(tài)考核代替靜態(tài)指標，這樣從設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計進程上進行限制，從而進一步保證回款和利潤的實現(xiàn)。4、增加內(nèi)在酬勞內(nèi)容和體現(xiàn)形式。5、完成以上步驟后，進行總成本測算，分析成本/利潤比例?？偟哪繕耸峭ㄟ^薪酬的合理發(fā)放帶來業(yè)績和利潤的大幅上升。6、培訓(xùn)和宣講。通過培訓(xùn)和宣講將薪酬設(shè)計的理念、薪酬方案的優(yōu)勢進行講解，讓大家理解和接受。同時，在實施過程中，依據(jù)實際狀況再行敏捷調(diào)整，充分發(fā)揮薪酬杠桿的作用。戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠景/價值觀薪酬系統(tǒng)社會/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起。2、減少事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3、實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價值觀信號薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風險分擔（浮動薪酬）時間導(dǎo)向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期嘉獎在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機敏、情愿擔當風險以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品困難性，縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營策略成本事袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的限制性以及具體化的職位描述用較低的成本做較多的事情成本事袖以效率為中心經(jīng)營策略以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶為客戶供應(yīng)解決問題的方法加快營銷速度以顧客滿足為嘉獎的基礎(chǔ)由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價取悅顧客，超越他們的期望經(jīng)營策略以客戶為中心提高客戶的期望其次節(jié)

從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面酬勞戰(zhàn)略請閱讀P.48-49，并總結(jié)：全面薪酬戰(zhàn)略出現(xiàn)的背景是什么？工作酬勞不確定等于目前公司用人成本太高啦，且主動性不強，要想個法子改善一下！工資兩年都沒漲過啦，再這樣待下去真看不到希望啦！這是一種長期存在的沖突體，企業(yè)方是以獲利為最終目的，花較少的錢辦更多的事，是企業(yè)方的動身點，而員工則希望，自己的收入能略高于自己的實際付出，收入可以達到相對滿足。HR要做的就是尋求這種公允并保持其相對穩(wěn)定！網(wǎng)絡(luò)上流傳著這樣一段話生動地描述著HR的工作狀態(tài)：十年生死兩茫茫，人難招，心欲亡。聘請會場，簡歷太牽強。縱使招上又怎樣，今培訓(xùn)，明換崗。領(lǐng)導(dǎo)每天新想法，每天改，日日忙。相顧無言，惟有淚千行。每晚燈火闌珊處，人資部，又加班，工作狂，沒成績，光白忙....期待公司加薪或改善福利，是不少都市白領(lǐng)的“幻想”。阿里巴巴的員工盼到這一天。16日晚，阿里巴巴集團首席人力官彭蕾給2萬多名員工發(fā)出內(nèi)部郵件，宣布推出30億元的“iHome”置業(yè)貸款支配，并投入5億元成立教化基金，解決員工子女的學前和小學教化問題，同時，考慮到CPI上漲壓力，集團將給基層員工發(fā)放超過4000萬元的一次性物價和子女教化補貼。防同行挖角阿里巴巴推30億“房補”據(jù)悉，2013春節(jié)前后，搜狐對全體員工實施調(diào)薪10%。今年6月，騰訊正式推出為期三年耗資10億元的“安居支配”，為首次購房員工供應(yīng)免息借款，最高可達30萬元。網(wǎng)易也宣布了針對門戶網(wǎng)站1200余名員工的一次調(diào)薪，約60%員工可獲調(diào)薪25%。近日不少團購網(wǎng)站為了挽留高質(zhì)量人才也紛紛宣布了股權(quán)激勵支配。（2011年）2011年8月，著名詢問公司美世(Mercer)推出《2011年全面酬勞中國調(diào)研》，從雇主角度、員工角度、外部市場及成本四個角度，分析比較中外資企業(yè)的全面酬勞戰(zhàn)略和實踐?！叭娉陝凇?，又叫“全面薪酬”，是近年來人力資源管理實踐領(lǐng)域比較流行的薪酬管理工具。調(diào)研報告稱，企業(yè)接受全面酬勞機制的驅(qū)動力因素，位列前四位的依次是：吸引關(guān)鍵人才、保留高績效員工、增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢、提高員工的敬業(yè)度。薪酬管理的最新潮流明顯區(qū)分于傳統(tǒng)的“延期嘉獎結(jié)構(gòu)”,打破傳統(tǒng)的“內(nèi)部公允”觀念,寬帶薪酬架構(gòu)也躍躍欲試特性化支付基于實力定薪基于業(yè)績嘉獎管理扁平化對績優(yōu)者快速加薪

薪酬合法性來自于市場導(dǎo)向而不是內(nèi)部崗位評估面對更高薪階層的收入再安排

現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢

一、全面薪酬制度薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的酬勞，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機會、晉升機會等，這些方面也應(yīng)當很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)當完備結(jié)合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。二、薪酬與績效掛鉤單純的高薪并不能起到激勵作用，這是每一本薪酬設(shè)計方面的教科書和資料反復(fù)強調(diào)的觀點，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的主動性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的敏捷的薪酬體系。三、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)工資的等級削減，而各種職位等級的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)可以說是為協(xié)作組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護的等級制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將留意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和實力的提高方面，賜予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。四、雇員激勵長期化、薪酬股權(quán)化目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊伍。其方式主要有：員工股票選擇支配（ESOP）、股票增值權(quán)、虛擬股票支配、股票期權(quán)等。五、重視薪酬與團隊的關(guān)系以團隊為基礎(chǔ)開展項目，強調(diào)團隊內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)當針對團隊設(shè)計特地的激勵方案和薪酬支配，其激勵效果比簡潔的單人激勵效果好。團隊嘉獎支配尤其適合人數(shù)較少，強調(diào)協(xié)作的組織。六、薪酬制度的透亮化關(guān)于薪酬的支付方式究竟應(yīng)當公開還是透亮，這個問題始終存在比較大的爭議。從最近的資料來看，支持透亮化的呼聲越來越高，因為終歸保密的薪酬制度使薪酬應(yīng)有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業(yè)常常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：猛烈的新穎 心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透亮的了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如干脆運用透亮薪酬。七、有彈性、可選擇的福利制度公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認為不如貨幣形式的薪酬實在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異，特別特性化的。解決這一問題，目前最常用的方法是接受選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己寵愛的福利組合。八、薪酬信息日益得到重視外部信息：指相同地區(qū)和行業(yè)，相像性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價值取向等，外部信息主要是通過薪酬調(diào)查獲得的。能夠使企業(yè)在制定和調(diào)整薪酬方案時，有可以參考的資料。內(nèi)部信息：主要是指員工滿足度調(diào)查和員工合理化建議。滿足度調(diào)查的功能并不確定在于了解有多少員工對薪酬是滿足的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿究竟是在哪些方面，進而為制定新的薪酬制度打下基礎(chǔ)。傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所實行的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一樣性的職能組織來說是特別適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。3、90年頭以后的一個重大變更就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)起先從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。

面對21世紀的全面酬勞戰(zhàn)略進入21世紀以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越醒悟地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必需重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工供應(yīng)酬勞，強化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。

TowersPerrin公司的全面酬勞體系薪酬福利基本薪酬健康保險可變薪酬退休福利認可賞識儲蓄計劃股票期權(quán)非工作時間付薪學習與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學習機會同事關(guān)系績效管理工作本身繼任計劃工作與生活的平衡培訓(xùn)工作地點合益公司（ＨayGroup）的全面酬勞體系成長機會愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價值可視化報酬合益公司的全面報酬體系2000年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面酬勞模型該全面酬勞模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，其中工作體驗主要包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境等五個方面的內(nèi)容。美國全面酬勞學會的全面酬勞體系模型（2006）組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報酬戰(zhàn)略薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引激勵保留員工滿意度和敬業(yè)度經(jīng)營績效與經(jīng)營結(jié)果全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念以外部市場敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一樣性；以績效為基礎(chǔ)的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；風險分擔的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；彈性的貢獻機會而不是工作；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；就業(yè)實力而不是就業(yè)保障性；團隊貢獻而不是個人貢獻。據(jù)不久前中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計，當代高校生擇業(yè)主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。美國通過對100萬名員工的調(diào)查統(tǒng)計，對員工們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對工作有重要性、有表現(xiàn)自己實力的機會、有意思的工作、寵愛共同工作、有機會得到提升、所希望的薪酬。雖然美國和中國的經(jīng)濟發(fā)展不在一個水平上，但也反映出人們對物質(zhì)