第三講生產(chǎn)運作戰(zhàn)略

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的市場條件二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內容戰(zhàn)略:對于企業(yè)來說:戰(zhàn)略是指企業(yè)行動的總規(guī)則以及為實現(xiàn)總體目標而做的重點部署與資源支配本意指軍事上對斗爭全局的謀劃和指導第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述三個基本問題一、企業(yè)戰(zhàn)略的市場條件企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生源于不確定市場環(huán)境條件下的激烈競爭。企業(yè)為順應環(huán)境變更，謀求并發(fā)展其競爭優(yōu)勢，必定要制定相應的基本方針，并對其重要資源配置作出謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略市場條件市場條件不確定的四個層次第四層次：前景完全不明。不確定環(huán)境的各個部分相互作用，使得環(huán)境事實上無法預料。這種情形雖然很少出現(xiàn)，但的確存在。第一層次：前景清晰明確。管理人員完全可以獲得有關信息，將不確定性變?yōu)榇_定性。能對前景進行精確預料，提出應對戰(zhàn)略。一般對應成熟或比較成熟的自由競爭市場。其次層次：有集中可能的前景。盡管分析有助于確定結果出現(xiàn)的概率，但人們很難預料到會出現(xiàn)哪個結果，從而影響戰(zhàn)略決策的實施。例如，在寡頭壟斷市場，主要的不確定性是競爭對手的產(chǎn)量擴大支配，它會對行業(yè)定價和贏利水平產(chǎn)生特別顯著的影響。第三層次：有確定變更氛圍的前景。人們只能確定將來情景的大致變更范圍，實際結果可能存在于此范圍中的某一點，不存在離散的情景。引入—戰(zhàn)略層次圖公司戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略經(jīng)營層職能層公司層三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內容企業(yè)戰(zhàn)略管理一般包括三個基本步驟。制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略成果評價與限制規(guī)定使命制定方針設定目標確定戰(zhàn)略建立組織機構配置企業(yè)資源成果和業(yè)績評價信息反饋制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內部條件分析戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析包括一般環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。一般環(huán)境分析又簡稱為PEST分析，即政治與法律因素（PoliticalandLegal）經(jīng)濟因素（Economic）社會文化因素（SocialandCultural）技術因素（Technological）。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析是對企業(yè)經(jīng)營活動有干脆影響的外部環(huán)境。主要的分析內容和方法有產(chǎn)業(yè)組織分析、市場細分和競爭對手分析。五力模型潛在進入者的威逼行業(yè)內部競爭的激烈程度替代品的威逼供應商的討價還價實力顧客討價還價的實力影響行業(yè)競爭的5種力氣國美家電零售業(yè)五力分析(一)現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有的大型家電零售商有蘇寧和百思買。然而，差異化缺失使我國家電連鎖業(yè)主要處于價格競爭的低層次運作。國美在接手大中后，門店數(shù)達到1020之多，遠遠多于位居其次的蘇寧的632家。北京發(fā)家的國美的戰(zhàn)略主要是資本運作方面的，而南京發(fā)家，以上海為據(jù)點的蘇寧則更多的發(fā)展自身的門店?？偟恼f來，家電零售商目前正處在擴大網(wǎng)絡的階段。(二)潛在進入者日本的著名家電連鎖商“小島”、“山田”，美國家電連鎖商“circuitcity”等家電零售巨頭都覬覦中國市場，但是對于這些潛在進入者，我國的家電零售業(yè)的進入門檻具有如下特點：規(guī)模經(jīng)濟:家電零售業(yè)是個規(guī)模效益明顯的行業(yè)，先動優(yōu)勢。產(chǎn)品差異：差異化小，資本須要:須要大量資金轉換成本：幾乎沒有銷售渠道開拓：難，門店容量有限；渠道難開拓現(xiàn)階段，國外家電零售商仍舊將中國作為選購 中心比干脆進入中國市場更有利，但仍舊不能完全消退可能性。國美家電零售業(yè)五力分析(三)替代者1.百貨業(yè)的家電部門2.超市/大賣場的家電部門3.專業(yè)賣場4.批發(fā)商5.網(wǎng)上零售（電子商務B2C）(四)供應協(xié)商價一般來說，單獨的某個品牌的家電廠商并不對大型家電零售商構成強大壓力。但供應商整體對大型家電零售商的壓力是困難的。(五)購買者議價大型家電零售商給購買者供應的產(chǎn)品主要在家電的種類、價格、店面環(huán)境、位置上存在差異，且這種差異性不大，購買者轉換選購 的成本較低，對單獨一家家電零售商具有確定程度的談判優(yōu)勢。家電產(chǎn)品在中國已進入買方市場，市場競爭異樣激烈。隨著電子產(chǎn)品更新?lián)Q代速度越來越快，人們對家電產(chǎn)品價格的預期也是越來越低，價格敏感度高。消費者5000億元的消費實力使得購買者擁有較強的談判力。戰(zhàn)略分析內部環(huán)境分析-核心實力分析核心實力是使一個組織與其競爭者相區(qū)分的一整套學問、技能、組織的慣行與業(yè)務過程。成功的企業(yè)都有著自己獨特的核心實力。例如：索尼的核心實力被公認為在小型化方面的專長，這一實力體現(xiàn)在其在隨身聽、便攜攝像機等領域所取得的巨大成功。波音的優(yōu)勢在于其整合大型困難系統(tǒng)的實力，這些實力在商用噴氣式客機、空間站、轟炸機以及導彈制造方面體現(xiàn)的淋漓盡致。本田擅長于發(fā)動機及傳動系統(tǒng)聯(lián)想集團則認為其核心實力是在硬件方面進行大規(guī)模的制造和營銷的實力。其次節(jié)戰(zhàn)略分析-價值鏈按價值活動的工藝依次，基本活動由五個部分構成:①內部后勤(inboundlogistics)，與接收、存儲和安排相關聯(lián)的各種活動；②生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動；③外部后勤(outboundlogistics)，與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動；④市場營銷和銷售(marketingandsales)，與傳遞信息、引導和鞏固行購買有關的各種活動；⑤服務(service)，與供應服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動。協(xié)助活動主要包括：①企業(yè)基礎設施(firminfrastructure)，包括總體管理、支配、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。②人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級員工的聘請、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動。③技術開發(fā)(technologydevelopment)，包括基礎探討、產(chǎn)品設計、媒介探討、工藝與裝備設計等價值活動；④選購 (procurement)，指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料選購 ，以及諸如機器、設備、建筑設施等干脆用于生產(chǎn)過程的投入品選購 等價值活動。SWOT分析方法SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，是一種對組織內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威逼的方法。戰(zhàn)略分析

SWOT分析國美電器SWOT分析1、S優(yōu)勢（Strength）價格優(yōu)勢----每天低價的價格策略吸引著大量的顧客信用優(yōu)勢——國美具有較高的品牌知名度，買東西到國美的口碑以漸漸深化人心，信息優(yōu)勢——在全國連鎖機構通過網(wǎng)絡協(xié)調供求關系規(guī)模優(yōu)勢——擁有超大的規(guī)模，遍布全國的進貨渠道、雄厚的資金實力。2、W劣勢（Weakness）國美近幾年的瘋狂擴張，也在很大程度上為國美帶來了不好的影響，例如媒體過多的關注與描寫國美的“圈地擴張”野心，對企業(yè)形象，以及品牌形象都會帶來不好的影響，也更易使上下游渠道成員間產(chǎn)生沖突和沖突。國美電器SWOT分析3、O機會（Opportunity）大規(guī)模的擴張一方面有帶來負面影響，另一方面也帶來了更多的優(yōu)勢與機遇，無論是國美在并購與門面的擴張上，還是國美在香港上市后的融資中，都可以看出國美在主動的尋求外部的機遇。結合大的環(huán)境，網(wǎng)絡是國美可以抓住的很好的機遇。4、T威逼（Threat）其一企業(yè)自身形象，國美與格力空調之間的風波，曾經(jīng)鬧的相當轟動，從國美封殺格力，到格力自己創(chuàng)建銷售模式，都與國美的擴張，野心與強勢聯(lián)系在一起，這無疑對企業(yè)形象具有很大的殺傷力。其二競爭者，如蘇寧電器，始終在市值與名氣等方面都與國美不前不后，而蘇寧在服務以及品牌塑造上似乎更勝一籌，國美必需尋求低價格低成本以外，最能與競爭者相抗衡的企業(yè)核心競爭力。其三，如今很多國外的成功大型零售商試圖進軍中國，國美必需隨時做好應對外來競爭者的準備。戰(zhàn)略選擇通?？梢詫⒔M織中的戰(zhàn)略劃分為三個層次：公司層戰(zhàn)略經(jīng)營層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略----是指涉及企業(yè)總體和長遠發(fā)展方向的戰(zhàn)略。主要探究能為企業(yè)多種經(jīng)營活動制定有利的“戰(zhàn)略組合”的途徑。發(fā)展領域的選擇專注于單一事業(yè)垂直一體化水平一體化多元化戰(zhàn)略選擇高低高低相對市場份額行業(yè)增長率吉星STAR問號?現(xiàn)金牛CASHCOW瘦狗DOG事業(yè)集合矩陣(BusinessPortfolioMatrix)——BCG矩陣

資源的配置戰(zhàn)略選擇經(jīng)營戰(zhàn)略：也稱事業(yè)部戰(zhàn)略或分公司戰(zhàn)略。一般發(fā)生在事業(yè)部層次，重點是改善公司產(chǎn)品或服務在其所處的具體行業(yè)或細分市場中的競爭地位。總成本事先差異化集中化戰(zhàn)略一、成本事先戰(zhàn)略成本事先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。為了與競爭對手相抗衡，企業(yè)在質量、服務及其它方面的管理也不容忽視，但降低產(chǎn)品成本則是貫穿整個戰(zhàn)略的主題。成本事先戰(zhàn)略的優(yōu)點：1、企業(yè)處于低成本地位上，可以抵攔住現(xiàn)有競爭對手的對抗。2、面對強有力的購買者要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時駕馭有更大的主動權，可以抵擋購買者討價還價的實力。3、企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步，形成進入障礙。二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務區(qū)分于競爭對手的產(chǎn)品或服務，創(chuàng)建出別出心裁的東西。應當強調的是，產(chǎn)品或服務差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時主要戰(zhàn)略目標不是低成本而已。差異化戰(zhàn)略好處：1、建立起顧客對產(chǎn)品或服務的相識和信任，當產(chǎn)品或服務的價格發(fā)生變更時，顧客的敏感程度就會降低。2、顧客對商標的信任和忠實形成了強有力的行業(yè)進入障礙。三、集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的將資源和實力集中于某一特定市場、特定產(chǎn)品的戰(zhàn)略。產(chǎn)品集中化戰(zhàn)略地域集中化戰(zhàn)略顧客集中化戰(zhàn)略目標集中戰(zhàn)略在以下一些場合具有吸引力：（1）目標小市場有確定規(guī)模，可以盈利；（2）目標小市場有很好的成長前景；（3）目標小市場不是主要競爭廠家爭奪的重點；（4）接受專一化戰(zhàn)略的企業(yè)能憑借其所建立起來的產(chǎn)品聲譽和顧客忠誠來防衛(wèi)挑戰(zhàn)者。集中化戰(zhàn)略優(yōu)點：戰(zhàn)略選擇職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略則是對組織各個主要的職能活動領域所做的規(guī)劃和部署，如生產(chǎn)運作戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等等。一生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略概念二生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略三生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略制定的影響因素四生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的內容其次節(jié)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略一生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略概念生產(chǎn)運作戰(zhàn)略：在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，依據(jù)對企業(yè)各種資源要素和內、外部環(huán)境的分析，對生產(chǎn)運作活動的指導思想和指導原則所進行的決策。指導思想和決策內容？探討長期以來，生產(chǎn)與運作管理的目的始終被認為僅僅是降低成本和提高勞動生產(chǎn)率，很少有企業(yè)將生產(chǎn)與運作管理看成是獲得競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略生產(chǎn)系統(tǒng)運行生產(chǎn)系統(tǒng)結構化要素（技術、設施、能力等）調整根據(jù)功能目標選擇生產(chǎn)類型生產(chǎn)系統(tǒng)功能目標決策，確定系統(tǒng)功能目標的不同優(yōu)先級產(chǎn)品對生產(chǎn)系統(tǒng)的要求分析，如質量、成本、交貨期等生產(chǎn)系統(tǒng)飛結構化要素（人員、計劃、庫存等）調整企業(yè)環(huán)境與用戶需求分析，如品種、質量、數(shù)量、價格、服務、交貨期等產(chǎn)品競爭優(yōu)勢分析，確定不同產(chǎn)品功能指示優(yōu)先級生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略決策的簡要制定過程競爭重點的變遷成本質量柔性時間服務環(huán)境1950s1970s1980s1990s2000s競爭重點時間指導思想：生產(chǎn)運作競爭戰(zhàn)略1.基于成本競爭的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略2.基于質量競爭的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略3.基于時間競爭的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略4.基于柔性競爭的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略5.基于服務競爭的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略6.基于服務競爭的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策的主要內容決策范圍決策內容可供選擇的方法工廠、車間及設備制造流程范圍工廠規(guī)模工廠廠址選擇車間內部布置投資方向設備選擇工藝裝備形式自行制造，外包，或外購一個大車間或幾個小車間接近市場貨原材料產(chǎn)地工藝專業(yè)化，對象專業(yè)化，或混合原則廠房設備，科研、技術儲備，或人員培訓通用設備，專用設備，或數(shù)控設備等臨時性少量生產(chǎn)工藝裝備或批量生產(chǎn)裝備生產(chǎn)計劃與控制庫存策略庫存量大小質量控制控制內容保險庫存或緩沖庫存高庫存或低庫存高質量，高可靠性