企業(yè)型農(nóng)業(yè)推廣組織

企業(yè)型農(nóng)業(yè)推廣組織

一企業(yè)型農(nóng)業(yè)推廣組織概述（一）含義企業(yè)型農(nóng)業(yè)推廣組織是以企業(yè)設(shè)置的農(nóng)業(yè)推廣機(jī)構(gòu)為主，大都以公司形式出現(xiàn)。其工作目標(biāo)是為了增加企業(yè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)利益，服務(wù)對象是其產(chǎn)品的消費(fèi)者或原料提供者，主要側(cè)重于特定專業(yè)化農(nóng)場或農(nóng)民。作為農(nóng)業(yè)技術(shù)服務(wù)的主體的企業(yè)，一般分為農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料生產(chǎn)企業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易企業(yè)。農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)和農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易企業(yè)通過前向一體化的形式，向農(nóng)民提供技術(shù)服務(wù)。農(nóng)業(yè)企業(yè)選擇這種形式的目的是為了能夠獲得穩(wěn)定的、標(biāo)準(zhǔn)化的、市場化的、質(zhì)量達(dá)標(biāo)的原料或農(nóng)產(chǎn)品。企業(yè)圍繞加工原料基地建設(shè)，按照一定的操作規(guī)程，對農(nóng)戶進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)并組織生產(chǎn)，引導(dǎo)農(nóng)戶進(jìn)入市場，促進(jìn)新技術(shù)的推廣。貿(mào)易型企業(yè)則利用自己掌握的信息優(yōu)勢，把從事某一專業(yè)生產(chǎn)的農(nóng)戶，在自愿互利的基礎(chǔ)上聯(lián)合起來，通過技術(shù)引進(jìn)、開發(fā)、試驗(yàn)示范和培訓(xùn)農(nóng)民，指導(dǎo)農(nóng)戶安排生產(chǎn)，同時，負(fù)責(zé)供應(yīng)農(nóng)用生產(chǎn)資料及銷售農(nóng)產(chǎn)品。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料生產(chǎn)企業(yè)為了推銷自己的產(chǎn)品，可能后向?yàn)檗r(nóng)戶提供相關(guān)的農(nóng)業(yè)技術(shù)服務(wù)。如飼料生產(chǎn)企業(yè)為養(yǎng)殖戶提供養(yǎng)殖技術(shù)指導(dǎo)，獸醫(yī)防疫指導(dǎo)等服務(wù)。（二）特點(diǎn)第一，一般而言，此類推廣組織的推廣內(nèi)容是由企業(yè)組織決定的，常限于單項(xiàng)經(jīng)濟(jì)商品生產(chǎn)技術(shù)。農(nóng)業(yè)推廣中大都采用配套技術(shù)推廣方式，也就是推廣人員不只單獨(dú)應(yīng)用教育方法來促成農(nóng)民經(jīng)營技術(shù)的改變，同時也應(yīng)用資源傳遞服務(wù)方法來為農(nóng)民提供各類生產(chǎn)資料或資金，使農(nóng)民能夠較快地改進(jìn)其生產(chǎn)經(jīng)營條件，從而顯著地提高生產(chǎn)效益。第二，組織的工作活動主要以產(chǎn)品營銷方式為主，也兼含一些操作性技術(shù)。企業(yè)型農(nóng)業(yè)推廣組織是企業(yè)機(jī)構(gòu)的一個部門。農(nóng)業(yè)推廣具有傳播、教育和服務(wù)等各項(xiàng)整合活動，因而是綜合性服務(wù)工作。第三，農(nóng)業(yè)推廣人員所扮演的角色隨企業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)展政策的改變而調(diào)整。農(nóng)業(yè)推廣人員的任用與推廣經(jīng)費(fèi)的預(yù)算也較具彈性，常隨著企業(yè)經(jīng)營狀況的變化而調(diào)整。第四，由于具有市場營銷功能，所以推廣部門經(jīng)常建立連鎖單位來執(zhí)行任務(wù)，其規(guī)模就可能得以擴(kuò)大而具有中等規(guī)模。第五，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特性是，采用自上而下的控制方式，權(quán)力集中度較高，內(nèi)部傳播采用單元系統(tǒng)方式。組織的地位網(wǎng)絡(luò)如同行政型農(nóng)業(yè)推廣組織的地位一樣確定。在組織表現(xiàn)上，此類推廣組織的公共職責(zé)是以其產(chǎn)品消費(fèi)者為范圍，以企業(yè)利益為主要目標(biāo)，公益性差、風(fēng)險(xiǎn)性大，其成果測量是以增進(jìn)企業(yè)經(jīng)營績效的指標(biāo)來評估的。第六，推廣計(jì)劃的內(nèi)容和應(yīng)用推廣方法都是由企業(yè)組織來確定，而較少考慮到服務(wù)對象的實(shí)際需要，所以，雖然服務(wù)對象能產(chǎn)生顯著的技術(shù)改變效果，但這種效果是以有利于企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為前提的，有可能產(chǎn)生組織目標(biāo)與農(nóng)民利益之間的矛盾（高啟杰，2008）。（三）主要作用近年來，隨著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展，農(nóng)業(yè)企業(yè)尤其是“龍頭企業(yè)”在農(nóng)業(yè)推廣中的作用與日俱增。它們集技術(shù)開發(fā)、推廣應(yīng)用、產(chǎn)品生產(chǎn)及加工銷售于一體，形成以企業(yè)為主的農(nóng)業(yè)推廣，完善了政府主導(dǎo)的農(nóng)業(yè)推廣體系。我國廣大農(nóng)戶分散經(jīng)營、規(guī)模狹小，面臨著科技應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)，在市場交易中處于不利地位。從農(nóng)業(yè)“龍頭企業(yè)”來看，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)是其賴以生存的基礎(chǔ)，企業(yè)為了獲得穩(wěn)定的農(nóng)產(chǎn)品，提高加工產(chǎn)品的附加值，保持市場競爭力，就必須發(fā)揮其自身優(yōu)勢，向農(nóng)戶提供配套技術(shù)服務(wù)，推廣優(yōu)良品種，普及新技術(shù)和病蟲害防治等配套技術(shù)，從而提高農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量?！褒堫^企業(yè)”與農(nóng)戶結(jié)成利益共同體，既降低了農(nóng)戶的市場風(fēng)險(xiǎn)，又保證了企業(yè)能夠獲得穩(wěn)定的、規(guī)格和質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)的加工原料。在共同利益驅(qū)動下，企業(yè)還會加大對農(nóng)戶的人力資本投資，幫助提高其科技文化水平，以促進(jìn)農(nóng)業(yè)科技在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中的推廣應(yīng)用。在市場競爭機(jī)制的推動下，“龍頭企業(yè)”不斷進(jìn)行農(nóng)業(yè)推廣，為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變注入了新的活力。同時，“龍頭企業(yè)”都非常重視科研與技術(shù)開發(fā)，利用其自身優(yōu)勢，主動與科研單位、高等院校“聯(lián)姻”，不斷提高企業(yè)的科技水平，對有市場前景的科技成果進(jìn)行成熟化研究和開發(fā)經(jīng)營，加快科技成果向現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化。二企業(yè)型農(nóng)業(yè)推廣組織的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀（一）企業(yè)型農(nóng)業(yè)推廣組織的發(fā)展歷程企業(yè)型推廣組織的發(fā)展經(jīng)歷了興起、不斷完善和迅猛發(fā)展三個階段。第一階段：企業(yè)農(nóng)業(yè)科技推廣服務(wù)興起時期（20世紀(jì)60～70年代）。早在六七十年代，企業(yè)農(nóng)資科技服務(wù)就在推廣使用化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜、新農(nóng)具等方面做了大量工作，對于推動農(nóng)業(yè)生產(chǎn)水平的提高開始發(fā)揮積極作用。第二階段：企業(yè)農(nóng)業(yè)科技推廣服務(wù)工作不斷完善時期（20世紀(jì)80～90年代）。進(jìn)入80年代以來，農(nóng)業(yè)企業(yè)尤其是農(nóng)資企業(yè)，為了更好地為農(nóng)業(yè)生產(chǎn)服務(wù)，適合農(nóng)村經(jīng)濟(jì)體制改革，制定了以科技為先導(dǎo)，以各級供銷社、農(nóng)資公司為依托的農(nóng)資科技服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。農(nóng)資科技服務(wù)工作通過加強(qiáng)對系統(tǒng)的管理，制定各種規(guī)范性的措施，加強(qiáng)科技服務(wù)人員培養(yǎng)、引進(jìn)，擴(kuò)展服務(wù)內(nèi)容，增強(qiáng)服務(wù)手段，加強(qiáng)科技服務(wù)的投入和硬件建設(shè)等，實(shí)現(xiàn)了農(nóng)資系統(tǒng)的科技服務(wù)工作的根本性轉(zhuǎn)變，走上了系統(tǒng)管理和科學(xué)發(fā)展的軌道，創(chuàng)出了許多好的服務(wù)形式。具有農(nóng)資特色的、為農(nóng)作物診病治病的“莊稼醫(yī)院”的創(chuàng)辦，配肥配藥站、復(fù)混肥廠的建立等，這些服務(wù)形式適應(yīng)了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的需要，有力地支援了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的建設(shè)。又如，從1989年開始，中國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)公司連續(xù)4年與西歐復(fù)合肥廠商聯(lián)合會合作，組織了14個省市農(nóng)資公司對德國巴斯夫公司提供的復(fù)合肥新品種進(jìn)行試驗(yàn)，供試作物有蔬菜、瓜果、煙草、油菜等，布置試驗(yàn)點(diǎn)60個，試驗(yàn)取得了圓滿成功，從而推動了復(fù)合肥在我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上的應(yīng)用（徐方明，2000）。1985年7月，中共中央國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于加速科技體制改革的決定》，揭開了中國農(nóng)業(yè)科研體制改革的序幕。農(nóng)業(yè)科研院所辦企業(yè)是體制改革的重要內(nèi)容之一。原國家農(nóng)牧漁業(yè)部《關(guān)于農(nóng)業(yè)科技體制改革的若干意見》，要求農(nóng)業(yè)科研院所調(diào)整研究方向、任務(wù)及專業(yè)結(jié)構(gòu)，促使科研與市場結(jié)合，鼓勵科研人員進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)大戰(zhàn)的主戰(zhàn)場，在市場中尋找課題，加快實(shí)現(xiàn)科技成果市場化、商品化、產(chǎn)業(yè)化（佟屏亞，2008）。第三階段：企業(yè)農(nóng)業(yè)科技推廣服務(wù)迅猛發(fā)展時期（2000年至今）。隨著社會經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)，國務(wù)院發(fā)布《農(nóng)業(yè)科技發(fā)展綱要（2001～2010年）》，更為具體地制定了農(nóng)業(yè)科研機(jī)構(gòu)分類改革方案?！毒V要》要求“具有面向市場能力的農(nóng)業(yè)科技機(jī)構(gòu)，應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍计髽I(yè)或進(jìn)入企業(yè)，做到自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展。各級政府要創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境，逐步使有條件的科技機(jī)構(gòu)，如從事種子、化肥、花卉、飼料、農(nóng)藥和農(nóng)產(chǎn)品加工等技術(shù)開發(fā)的機(jī)構(gòu)，整體轉(zhuǎn)為企業(yè)或進(jìn)入企業(yè)”（佟屏亞，2008）。在科技型企業(yè)迅猛發(fā)展的大背景下，農(nóng)業(yè)企業(yè)間的競爭更為激烈，于是企業(yè)的經(jīng)營策略發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，企業(yè)間為了爭奪資源，由注重產(chǎn)品的競爭紛紛轉(zhuǎn)向開展技術(shù)服務(wù)的競爭，各種與經(jīng)營相配套服務(wù)的方式、方法也在不斷創(chuàng)新與改進(jìn)，推廣服務(wù)部門成為企業(yè)的部門設(shè)置中的最重要部門，這里聚集了大量的技術(shù)人員、推銷人員、管理人員，逐漸發(fā)展成為一支高素質(zhì)、高效率的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，成為企業(yè)成功占領(lǐng)市場的法寶。農(nóng)業(yè)企業(yè)建立了全新的服務(wù)理念——以“推”養(yǎng)“產(chǎn)”、技物結(jié)合。（二）企業(yè)型推廣組織的發(fā)展現(xiàn)狀據(jù)農(nóng)業(yè)部統(tǒng)計(jì)，截至2005年底，全國龍頭企業(yè)達(dá)61268個，占農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化組織總數(shù)的45.1%，銷售收入1億元以上的龍頭企業(yè)達(dá)4010個。[1]目前我國農(nóng)業(yè)推廣經(jīng)營服務(wù)組織建立的經(jīng)營實(shí)體，主要包括農(nóng)資經(jīng)營實(shí)體和農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營實(shí)體兩個方面，其中尤以農(nóng)資經(jīng)營實(shí)體居多，經(jīng)營內(nèi)容主要包括農(nóng)藥、種子、化肥、農(nóng)機(jī)等農(nóng)產(chǎn)品，同時圍繞農(nóng)資的銷售來開展推廣服務(wù)。根據(jù)經(jīng)營實(shí)體的性質(zhì)不同可以分為開發(fā)服務(wù)型、經(jīng)營型和生產(chǎn)型的實(shí)體；根據(jù)經(jīng)營實(shí)體經(jīng)營方式的不同，可以分為農(nóng)資連鎖經(jīng)營實(shí)體、產(chǎn)供銷結(jié)合型實(shí)體、設(shè)施利用型實(shí)體、產(chǎn)銷中介型實(shí)體以及產(chǎn)業(yè)型實(shí)體、技術(shù)承包型實(shí)體、股份制推廣部門型實(shí)體。產(chǎn)供銷結(jié)合型主要從事農(nóng)用物質(zhì)或農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)，也進(jìn)行農(nóng)用物質(zhì)的經(jīng)營，如建立農(nóng)藥生產(chǎn)、化肥生產(chǎn)、種子種苗基地。設(shè)施利用型實(shí)體主要利用現(xiàn)有化驗(yàn)檢測設(shè)備，面向社會搞化驗(yàn)、搞檢測、進(jìn)行收費(fèi)。產(chǎn)銷中介型實(shí)體主要是農(nóng)業(yè)推廣經(jīng)營部門通過創(chuàng)建農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場，為農(nóng)民銷售農(nóng)產(chǎn)品，并從市場中收取管理費(fèi)或中介費(fèi)的管理方式?？偟膩碚f，在我國進(jìn)行農(nóng)業(yè)推廣服務(wù)的企業(yè)主要集中在飼料、種業(yè)、養(yǎng)殖、農(nóng)資、水產(chǎn)等行業(yè)，企業(yè)主要包括各類院所改制的農(nóng)業(yè)科技企業(yè)、各類農(nóng)民合作組織開辦的科技企業(yè)和股份有限責(zé)任公司等。目前，按照推廣服務(wù)的供給方式，我國企業(yè)型農(nóng)業(yè)推廣組織的推廣服務(wù)模式主要有三種。1.以企業(yè)為載體，通過技術(shù)創(chuàng)新或購買科研成果進(jìn)行開發(fā)，同時提供科技產(chǎn)品和科技服務(wù)為主要經(jīng)營形式的“技+物”結(jié)合型經(jīng)營形式。這類企業(yè)往往通過與高?；蚩蒲性核献骰蚣蒲小㈤_發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體，獲得技術(shù)或提供服務(wù)，這種服務(wù)更多地傾向于售后服務(wù)，對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的全程服務(wù)重視不夠。2.“公司+農(nóng)戶”型的一體化服務(wù)模式。公司通過契約或股份等形式與農(nóng)戶聯(lián)系起來，使農(nóng)戶成為企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的重要環(huán)節(jié)，為其提供廉價(jià)的生產(chǎn)原料，并通過各種培訓(xùn)方式將技術(shù)傳給農(nóng)戶，農(nóng)戶根據(jù)生產(chǎn)需要進(jìn)行規(guī)模生產(chǎn)，公司進(jìn)行統(tǒng)一銷售。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于，企業(yè)實(shí)力雄厚，抗風(fēng)險(xiǎn)能力要強(qiáng)于農(nóng)戶，將有利于一些大型技術(shù)的推廣與應(yīng)用，從而有效地解決小農(nóng)戶與大市場的矛盾。該模式前景比較可觀。3.基層農(nóng)技推廣服務(wù)部門組建的農(nóng)副產(chǎn)品銷售公司，通過股份合作制等組織形式，實(shí)行技術(shù)經(jīng)營一體化服務(wù)。農(nóng)技部門與農(nóng)戶通過契約的方式建立產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后的一條龍服務(wù)，技術(shù)銷售一體化服務(wù)，并包產(chǎn)量、價(jià)格和銷售，從而使農(nóng)技服務(wù)部門從技術(shù)主體走向技術(shù)和市場雙重主體，由農(nóng)技服務(wù)部門牽頭組建農(nóng)產(chǎn)品銷售公司，建立一種新的制度安排方式，使以往農(nóng)技服務(wù)部門與農(nóng)民之間由單純的技術(shù)和技術(shù)產(chǎn)品的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣緝?nèi)的契約關(guān)系，形成利益共同體，共同走進(jìn)市場，共享利潤，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。三企業(yè)型農(nóng)業(yè)推廣組織發(fā)展趨勢第一，企業(yè)型農(nóng)業(yè)推廣組織將成為上聯(lián)專家下聯(lián)農(nóng)戶的主要載體，打造出完善、高效、多贏的產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈、價(jià)值鏈。企業(yè)必須充分開發(fā)整合專家技術(shù)資源，通過多種方式提高技術(shù)創(chuàng)新能力和服務(wù)水平，使企業(yè)的產(chǎn)品能夠不斷更新?lián)Q代以適應(yīng)千變?nèi)f化的市場需求，從源頭上帶動產(chǎn)業(yè)升級。另外，企業(yè)與農(nóng)戶之間將建立更為緊密的利益聯(lián)結(jié)機(jī)制，尤其是推廣農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)+農(nóng)戶的產(chǎn)業(yè)模式，使產(chǎn)業(yè)鏈更為緊密。第二，中小企業(yè)型農(nóng)業(yè)推廣組織將迎來信息化建設(shè)的高潮。隨著農(nóng)業(yè)種養(yǎng)大戶、各類農(nóng)業(yè)合作組織的不斷涌現(xiàn)，農(nóng)業(yè)組織化程度不斷提高，而這些組織起來的農(nóng)戶對信息的需求將與日俱增，這就要求企業(yè)必須提高信息服務(wù)能力，分層次、有針對性地為各類組織提供及時的信息，尤其是農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，建立產(chǎn)品的質(zhì)量安全追溯系統(tǒng)尤為必要。因此，信息服務(wù)在中小企業(yè)型農(nóng)業(yè)推廣組織中的應(yīng)用將越來越廣泛。第三，企業(yè)型農(nóng)業(yè)推廣組織將圍繞農(nóng)業(yè)生產(chǎn)提供全方位的服務(wù)。企業(yè)不僅提供產(chǎn)前產(chǎn)中的指導(dǎo)，更要為產(chǎn)后的包裝、銷售、物流、培訓(xùn)提供技術(shù)和信息服務(wù)。第四，企業(yè)型農(nóng)業(yè)推廣組織的發(fā)展將體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和生態(tài)效益并重。企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的，然而企業(yè)的發(fā)展也必須符合社會發(fā)展規(guī)律、自然發(fā)展規(guī)律，否則必將受到規(guī)律的懲罰。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)只顧自身經(jīng)濟(jì)利益，忽略其發(fā)展的外部性，導(dǎo)致企業(yè)失敗的并不少見。而且良好的生態(tài)效益和社會效益會與企業(yè)發(fā)展形成良性循環(huán)，因此，企業(yè)推廣的技術(shù)不但要具有良好的經(jīng)濟(jì)效益，同時社會效益和生態(tài)效益不容忽視。第五，建立風(fēng)險(xiǎn)基金。雖然目前一些講誠信的龍頭企業(yè)能夠按照合同規(guī)定收購農(nóng)畜產(chǎn)品，保證農(nóng)民利益，但是一旦出現(xiàn)天災(zāi)，造成大量農(nóng)畜產(chǎn)品減產(chǎn)或絕收，這時需要企業(yè)拿出一部分風(fēng)險(xiǎn)基金補(bǔ)償農(nóng)民的種養(yǎng)損失。防范基金可從龍頭企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)基金、龍頭企業(yè)與農(nóng)戶共建風(fēng)險(xiǎn)基金、政府建立風(fēng)險(xiǎn)基金等方面進(jìn)行。第六，建立企業(yè)技術(shù)推廣的保障體系。企業(yè)技術(shù)推廣的順利進(jìn)行還需要政府制定一套行之有效的保障體系予以充分保障。農(nóng)業(yè)增效、農(nóng)村經(jīng)濟(jì)繁榮、農(nóng)民增收需要龍頭企業(yè)強(qiáng)有力的帶動作用，所以政府要制定一系列優(yōu)惠政策來扶持培育一批帶動能力強(qiáng)、輻射面廣、推廣有力的龍頭企業(yè)，例如在稅收減免、財(cái)政支持和銀行貸款等方面。四企業(yè)型農(nóng)業(yè)推廣組織的創(chuàng)新實(shí)踐——廣東溫氏食品集團(tuán)的農(nóng)業(yè)推廣（一）廣東溫氏食品集團(tuán)有限公司簡介廣東溫氏食品集團(tuán)有限公司位于云浮市新興縣簕竹鎮(zhèn)欖根，創(chuàng)立于1983年，公司從當(dāng)初的七戶八股8000元資本起家，現(xiàn)已發(fā)展成為一家以養(yǎng)雞業(yè)、養(yǎng)豬業(yè)、養(yǎng)牛業(yè)為主導(dǎo)，兼營食品加工、動物保健品的跨行業(yè)、跨地區(qū)發(fā)展的大型畜牧企業(yè)集團(tuán)，目前已在省內(nèi)外建成30多家養(yǎng)殖分公司，是廣東省農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，全國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)之一。溫氏集團(tuán)目前已在全國的廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、河南、湖南、湖北、四川、重慶、吉林等20個?。ㄊ小⒆灾螀^(qū)）建有30多家分公司，成為廣東省最大的肉雞生產(chǎn)和供應(yīng)基地。集團(tuán)現(xiàn)有員工23000多名，2007年溫氏集團(tuán)銷售值117億元。2008年預(yù)計(jì)上市肉雞6.9億只、肉豬254萬頭，集團(tuán)銷售收入預(yù)計(jì)達(dá)到161億元。2007年農(nóng)戶獲利達(dá)11.35億元，同比增長59%，掛靠農(nóng)戶36000戶，戶均獲利31000元。[2]（二）溫氏科技服務(wù)創(chuàng)新產(chǎn)生的環(huán)境國家畜牧業(yè)政策鼓勵企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營模式。2000年中央農(nóng)村工作會議上，時任國務(wù)院副總理的溫家寶指出：“……加快發(fā)展畜牧業(yè)的時機(jī)可以說比較成熟了。畜牧業(yè)可以促進(jìn)種植業(yè)，帶動加工業(yè)，促進(jìn)農(nóng)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)合理化和產(chǎn)業(yè)間的良性循環(huán)?！?005年，中央“一號文件”——《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)農(nóng)村工作提高農(nóng)業(yè)綜合生產(chǎn)能力若干政策的意見》中明確指出：“黨中央、國務(wù)院歷來高度重視農(nóng)業(yè)、農(nóng)村和農(nóng)民工作……穩(wěn)定、完善和強(qiáng)化各項(xiàng)支農(nóng)政策，切實(shí)加強(qiáng)農(nóng)業(yè)綜合生產(chǎn)能力建設(shè)，繼續(xù)調(diào)整農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步深化農(nóng)村改革……當(dāng)前和今后一個時期，要把加強(qiáng)農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快農(nóng)業(yè)科技進(jìn)步，提高農(nóng)業(yè)綜合生產(chǎn)能力，作為一項(xiàng)重大而緊迫的戰(zhàn)略任務(wù)，切實(shí)抓緊抓好?！碧貏e指出：“……增強(qiáng)農(nóng)業(yè)綜合生產(chǎn)能力必須培育發(fā)達(dá)的畜牧業(yè)?！?005年農(nóng)業(yè)部的工作重點(diǎn)中也提到：“……著力于促進(jìn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)升級，全面推進(jìn)優(yōu)勢農(nóng)產(chǎn)品區(qū)域布局，深化農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進(jìn)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)帶建設(shè)，優(yōu)化農(nóng)產(chǎn)品品種和品質(zhì)結(jié)構(gòu)，加快畜牧水產(chǎn)業(yè)發(fā)展；著力于加強(qiáng)農(nóng)業(yè)的科技支撐作用……”十六屆五中全會堅(jiān)持把解決好“三農(nóng)”問題作為全黨工作的重中之重，實(shí)行工業(yè)反哺農(nóng)業(yè)、城市支援農(nóng)村。推進(jìn)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)建設(shè)，加快農(nóng)業(yè)科技進(jìn)步，加強(qiáng)農(nóng)業(yè)設(shè)施建設(shè)，調(diào)整農(nóng)業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變農(nóng)業(yè)增長方式，提高農(nóng)業(yè)綜合生產(chǎn)能力。采取綜合措施，千方百計(jì)增加農(nóng)民收入，廣泛開辟農(nóng)民增收渠道。當(dāng)前農(nóng)民問題是造成貧富差距的主要問題，發(fā)展畜牧業(yè)是增加農(nóng)民收入、縮小貧富差距的重要途徑。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化不僅僅是改革小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)方式，而且大大提高了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率，帶動農(nóng)民致富奔小康。走農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化道路已從政策角度上升為我國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的正確發(fā)展方向。溫氏集團(tuán)是全國151家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)之一，采用“公司+農(nóng)戶”、“產(chǎn)供銷一條龍”、“科工貿(mào)一體化”的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營模式，不僅提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率，而且增加農(nóng)民收入，縮小貧富差距，符合國家的產(chǎn)業(yè)政策，具有良好的發(fā)展前景（梅錦方，2006）。不斷變化的政治法律環(huán)境必然影響到企業(yè)的發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷深入，各種法律法規(guī)隨之相應(yīng)出臺。一個時期以來，由于一些地方用地粗放，已經(jīng)造成嚴(yán)重后果，土地承載壓力與日俱增，重新制定土地政策勢在必行，如農(nóng)用土地流轉(zhuǎn)政策，征地補(bǔ)償政策，扶持農(nóng)業(yè)發(fā)展政策等，今后國家保護(hù)耕地的力度將進(jìn)一步加大，征用或租賃數(shù)百畝土地將越來越難。環(huán)境污染問題日趨嚴(yán)重，環(huán)境污染治理投資占GDP的2.5%左右，為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，執(zhí)行國家環(huán)保政策的力度必然加大。人們越來越重視健康，關(guān)注食品的衛(wèi)生安全，食品衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)將進(jìn)一步提高。國家給予農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)的稅收優(yōu)惠政策，對發(fā)展壯大農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)起到很重要的作用，進(jìn)一步推進(jìn)了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展，但由于稅收優(yōu)惠政策同時影響多方面的利益，在適當(dāng)?shù)臅r候可能會調(diào)整。因此，各種政策、法規(guī)的出臺必將影響企業(yè)的發(fā)展（梅錦方，2006）。社會文化環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)品要求越來越高。隨著社會的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)收入的增加、生活水平的提高，人們的消費(fèi)觀念發(fā)生了較大的變化，越來越多地關(guān)心生活品質(zhì)。從飲食結(jié)構(gòu)來看，對高蛋白的肉類食品需求日增，優(yōu)質(zhì)型的雞肉、豬肉銷量越來越大。從生活習(xí)俗上看，長江以南尤其是華南地區(qū)的消費(fèi)者，烹飪講究色香味，不習(xí)慣吃生冷、冰凍食物，吃雞特別講究，一般都是現(xiàn)選、現(xiàn)宰、現(xiàn)烹，以保證雞肉的清香嫩滑、原汁原味，產(chǎn)品市場以活雞為主，雞肉加工產(chǎn)品很少；相反，北方人吃雞以煎、炒、燒、燉為主，強(qiáng)調(diào)香濃的口感，因此，低價(jià)的“大塊型”肉雞反而更受北方肉雞消費(fèi)市場的歡迎。今后人們更加注重食品的安全衛(wèi)生，加工好的肉食品，有利于質(zhì)量管理，烹飪方便快捷，因此，將會越來越受到人們的歡迎（梅錦方，2006）。信息化的快速發(fā)展為企業(yè)提供了現(xiàn)代化的管理手段。近年來，農(nóng)業(yè)及農(nóng)村信息化作為國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的重要組成部分，得到了國家、省、市各級政府的重視，要求通過信息化管理打造現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)。傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)企業(yè)在由原始的粗放式規(guī)模經(jīng)營向集約式管理經(jīng)營轉(zhuǎn)型的過程中，信息化管理滯后，不能適應(yīng)新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，暴露出諸多問題[3]：1.企業(yè)管理層尚未認(rèn)識到信息化對企業(yè)可能帶來的巨大效能，甚至簡單認(rèn)為有了電腦就是信息化了；2.企業(yè)已經(jīng)了解到信息化可能會給自身發(fā)展帶來的益處，但缺乏相關(guān)的技術(shù)人才，又怕被IT企業(yè)惡宰一通，猶豫不決，貽誤時機(jī)；3.企業(yè)對信息化的需求極為迫切，但實(shí)施時卻眉毛胡子一把抓，不考慮自身承受能力，在錯誤的時間，做了錯誤的決策，選擇了錯誤的信息化服務(wù)商，結(jié)果是盲目信息化，只見投入，不見收益，花錢買教訓(xùn)，往往認(rèn)為信息化只是糟蹋錢、不實(shí)用；4.企業(yè)雖然能夠找到合適的信息化服務(wù)商，但由于企業(yè)內(nèi)部利益牽涉，遲遲得不到貫徹，再加上領(lǐng)導(dǎo)對信息化的認(rèn)識不足，使得信息化在企業(yè)內(nèi)部舉步維艱；5.企業(yè)雖然為自己制定了詳細(xì)的信息化規(guī)劃，而且有成功的案例，得到了實(shí)惠，信息化正在企業(yè)中如火如荼地展開，企業(yè)正在享受著成功信息化的喜悅和快感，但沒有時間來總結(jié)和形成文字資料以供其他企業(yè)分享和借鑒。（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)溫氏集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)適應(yīng)了其相關(guān)多元化和集中化競爭的發(fā)展戰(zhàn)略。溫氏集團(tuán)正在高速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)營的業(yè)務(wù)越來越多，區(qū)域布局也越來越廣。因此，溫氏集團(tuán)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的同時，必須建立和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，才能更好地發(fā)揮戰(zhàn)略的作用，使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。溫氏集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是相關(guān)多樣化的總體發(fā)展戰(zhàn)略和集中化的業(yè)務(wù)競爭策略。因此，溫氏集團(tuán)總體戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)必須是相關(guān)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)與集中化競爭戰(zhàn)略的分權(quán)戰(zhàn)略的結(jié)合，以提高企業(yè)溝通效率，激勵員工參與，共同完成總體戰(zhàn)略目標(biāo)。溫氏集團(tuán)是一個從養(yǎng)殖肉雞開始起步的企業(yè)，經(jīng)過多年的發(fā)展，通過對相關(guān)業(yè)務(wù)的培育以及縱向一體化的延伸，形成了肉雞、肉豬、動物保健品、食品加工、奶牛等五大業(yè)務(wù)。據(jù)梅錦方（梅錦方，2006）測算，溫氏集團(tuán)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售占總收入的70%～95%，屬于主導(dǎo)業(yè)務(wù)型企業(yè)。肉雞業(yè)務(wù)和肉豬業(yè)務(wù)是其主導(dǎo)業(yè)務(wù)，而動物保健品業(yè)務(wù)、食品加工業(yè)務(wù)、奶牛業(yè)務(wù)屬于問號業(yè)務(wù)。溫氏2010年的發(fā)展戰(zhàn)略是以管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步為龍頭，以產(chǎn)業(yè)深化為重點(diǎn)，以動物保健品、食品加工為新增長點(diǎn)，通過優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)、投資結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，完善區(qū)域布局，提升資產(chǎn)質(zhì)量，促進(jìn)各產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，走集約化、集團(tuán)化、高科技成果產(chǎn)業(yè)化的經(jīng)營道路，使溫氏集團(tuán)成為國內(nèi)外最大的現(xiàn)代化畜牧企業(yè)集團(tuán)?？偰繕?biāo)是：保持年均20%左右的速度增長，其中肉雞年平均增長13%，肉豬年平均增長33%，到2010年末，實(shí)現(xiàn)年上市肉雞7.4億只，銷售收入94億元，肉豬400萬頭，銷售收入41億元，生產(chǎn)牛奶1.98萬噸，銷售收入1億元，食品加工業(yè)銷售收入10億元，生物制藥銷售收入5億元，其他銷售收入9億元，年銷售總收入160億元。因此，溫氏集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略無疑是以相關(guān)多元化為主導(dǎo)，集中多元化為補(bǔ)充的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，它不斷與其生態(tài)環(huán)境發(fā)生物質(zhì)、能量、信息的交換，企業(yè)生態(tài)環(huán)境的復(fù)雜性使得企業(yè)與其環(huán)境的相互作用異常復(fù)雜。企業(yè)對周圍環(huán)境的反應(yīng)速度和企業(yè)本身組織結(jié)構(gòu)的彈性，成為企業(yè)能否持續(xù)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。當(dāng)環(huán)境變化只是細(xì)微的，不影響全局的時候，企業(yè)可以通過對戰(zhàn)略行為的微調(diào)，使企業(yè)在運(yùn)行中達(dá)到平衡；一旦這種變化對企業(yè)有重大影響，那么制定新戰(zhàn)略在所難免，此時創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是保證戰(zhàn)略順利實(shí)施的關(guān)鍵。戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)行為演變的同時，其組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地發(fā)生變化，以新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略，使企業(yè)行為達(dá)到目標(biāo)最大化。溫氏的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如圖6-1，溫氏集團(tuán)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)采用集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則，分為一級單位、二級單位、三級單位，一級單位由股東大會領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)董事會和總裁辦公室。二級單位包括集團(tuán)機(jī)關(guān)和19個二級子公司，有5個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在全國13個省（市、自治區(qū)）建有分公司，從事多種經(jīng)營，具有獨(dú)立產(chǎn)品市場和地區(qū)市場，并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任。三級單位包括105個二級半公司，主要是工廠和銷售服務(wù)部門。因此，各子公司實(shí)行分權(quán)化管理的組織結(jié)構(gòu)。各公司成為自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心?？偣局槐Ａ舴结樥咧贫?、重要人事任免、項(xiàng)目投資等重大問題的決策權(quán)，其他權(quán)力尤其是產(chǎn)、供、銷方面的權(quán)力盡量下放。總公司是投資決策中心，分公司（包括管理型戰(zhàn)略經(jīng)營單位和經(jīng)營型分部）是利潤中心，而下屬的生產(chǎn)單位則是成本中心。這些分公司和二級半單位，規(guī)模相對比較小（尤其是動物保健品業(yè)務(wù)和食品加工業(yè)務(wù)單位），戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是一個獨(dú)立的經(jīng)營管理單位，是集中化業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略的實(shí)施者，采用集中戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)較為靈活多樣，采用職能式結(jié)構(gòu)的分權(quán)設(shè)計(jì)。而相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)的集權(quán)程度較高，追求的是內(nèi)部資源共享和技術(shù)訣竅內(nèi)部轉(zhuǎn)移，要求更多的內(nèi)部協(xié)調(diào)，對信息的整合度較高。溫氏通過實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營”方式，將政策控制集中化和業(yè)務(wù)運(yùn)作分散化兩者有機(jī)地統(tǒng)一起來，企業(yè)最高決策機(jī)構(gòu)集中力量制定公司的總目標(biāo)、總方針、總計(jì)劃及各項(xiàng)政策。分公司在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理其日常生產(chǎn)經(jīng)營活動?？偣竞头止拘纬擅鞔_的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，分公司以利潤責(zé)任為核心，既保證公司能夠獲得穩(wěn)定的收益，又有利于調(diào)動中層經(jīng)營管理人員的積極性，也有助于公司的進(jìn)一步擴(kuò)張。圖6-1溫氏內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)（四）推廣模式創(chuàng)新溫氏采用的主要推廣模式就是“公司+農(nóng)戶”的養(yǎng)雞模式[4]。溫氏集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)之初成立的簕竹雞場，僅僅是一個自繁、自育、自售的小型養(yǎng)雞聯(lián)合體，因?yàn)殡u場有種苗基地，需要成批組織飼料、藥物，又有豐富的養(yǎng)雞技術(shù)和比較廣泛的流通渠道，因此，附近養(yǎng)雞的農(nóng)民隨時登門討教技術(shù)，要求買雞苗，賒飼料，幫助推銷肉雞。當(dāng)時，只要是簕竹雞場力所能及的事，都盡力幫忙。在幫忙的過程中，簕竹雞場的創(chuàng)始者們意識到，單家獨(dú)戶的農(nóng)民發(fā)展養(yǎng)雞，需要一個從種苗、飼料、獸藥、技術(shù)到產(chǎn)品銷售的全程服務(wù)體系，這樣才能不斷降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，有效地規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)。同時，簕竹雞場認(rèn)識到，自身各種優(yōu)勢的進(jìn)一步發(fā)揮則必須要邁出雞場，走向社會，尋求新的合作。于是，從1986年下半年開始，簕竹雞場就開始向服務(wù)型過渡，實(shí)行場戶合作，發(fā)展“公司+農(nóng)戶”的養(yǎng)雞模式。隨著合作養(yǎng)殖戶的不斷增加，對種苗、技術(shù)、飼料、疫苗、獸藥、銷售等的需求越來越大，企業(yè)經(jīng)營從以活雞生產(chǎn)為主逐漸轉(zhuǎn)為以面向市場和建立社會化服務(wù)系統(tǒng)為主，各環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營。溫氏集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步總結(jié)出了“公司+農(nóng)戶”的經(jīng)營模式。其基本做法是：公司為合作養(yǎng)殖戶提供種苗、飼料、獸藥、技術(shù)及銷售等一條龍服務(wù)，養(yǎng)殖戶負(fù)責(zé)肉雞、肉豬的飼養(yǎng)管理。在“公司+農(nóng)戶”這種模式中，掛鉤與公司合作的養(yǎng)雞、養(yǎng)豬戶實(shí)際上成了公司的一個個生產(chǎn)小車間，單個的農(nóng)戶無力直接進(jìn)入市場，但是眾多的養(yǎng)雞、養(yǎng)豬“小車間”組織成社會化的商品生產(chǎn)，把公司和農(nóng)戶雙方聯(lián)結(jié)在一起，形成一股強(qiáng)大的合力，通過溫氏集團(tuán)這條紐帶間接進(jìn)入了大市場。溫氏集團(tuán)逐漸成了農(nóng)民進(jìn)入市場的橋梁，并且依靠這一農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營模式實(shí)現(xiàn)了畜牧業(yè)的產(chǎn)業(yè)化規(guī)模發(fā)展。形成“公司—技術(shù)員—聯(lián)絡(luò)員—農(nóng)戶”四級農(nóng)技推廣網(wǎng)絡(luò)。以華南農(nóng)業(yè)大學(xué)為技術(shù)依托，溫氏集團(tuán)由集團(tuán)獸醫(yī)部牽頭，組織起獸醫(yī)隊(duì)伍200多人，選擇有責(zé)任心、技術(shù)好的養(yǎng)殖大戶400多人作為“編外”技術(shù)員，通過建立推銷戶合作會的做法來擴(kuò)大自己的營銷能力。公司注重與各推銷戶及時溝通信息，為其提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在保證其營銷利潤的基礎(chǔ)上，為了調(diào)動他們的銷售積極性，對銷售大戶給予重獎。逐漸形成“公司—技術(shù)員—聯(lián)絡(luò)員—農(nóng)戶”四級農(nóng)科推廣網(wǎng)絡(luò)，使科技推廣工作真正落到實(shí)處。通過這一推廣網(wǎng)絡(luò)，為合作養(yǎng)殖戶提供包括種苗、飼料、獸藥、技術(shù)和銷售的產(chǎn)前、產(chǎn)中及產(chǎn)后的全程服務(wù)。首先是產(chǎn)前環(huán)節(jié)的服務(wù)，主要是指企業(yè)向農(nóng)戶提供優(yōu)良品種、先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、管理方法以及市場信息和資金的幫助，農(nóng)戶則承諾按公司要求來生產(chǎn)和交售產(chǎn)品。該環(huán)節(jié)，公司處于交易主導(dǎo)地位，交易的“產(chǎn)品”決定了農(nóng)戶生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)及生產(chǎn)多少。其次是產(chǎn)中環(huán)節(jié)的服務(wù)，企業(yè)向農(nóng)戶提供各種服務(wù)。在這一環(huán)節(jié)，農(nóng)戶是獨(dú)立的生產(chǎn)主體，但離不開企業(yè)提供的技術(shù)指導(dǎo)和服務(wù)。例如，農(nóng)戶從公司領(lǐng)取雞苗，可以接受公司的“記賬式”服務(wù)，費(fèi)用從利潤中扣除。溫氏集團(tuán)在一定區(qū)域范圍內(nèi)設(shè)立一個服務(wù)中心，為每20～30個養(yǎng)雞戶安排一個聯(lián)絡(luò)員（肖雨，2003），由此形成了一個全方位的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。針對農(nóng)戶的需求，公司及時派員或聘請專家適時解決。掛靠農(nóng)戶的生產(chǎn)水平不斷提高，如種雞產(chǎn)蛋率、種蛋受精率、種蛋孵化率、肉雞成活率、飼料轉(zhuǎn)化率等重要指標(biāo)大大提高，使集團(tuán)常見的一些雞易患的疾病得到了有效的控制。最后是產(chǎn)后環(huán)節(jié)的服務(wù)，指公司收購農(nóng)戶的成雞，并進(jìn)行加工和銷售。在公司對農(nóng)民提供產(chǎn)前、產(chǎn)中和產(chǎn)后服務(wù)的過程中，技術(shù)從公司傳遞到了農(nóng)民。對農(nóng)戶的管理體現(xiàn)為全方位的推廣服務(wù)，旨在確保產(chǎn)品質(zhì)量。在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化合作過程中，公司建立和完善了農(nóng)戶的管理程序和操作規(guī)程，確保產(chǎn)品質(zhì)量。對農(nóng)戶的管理可分為申請入戶、交付定金（合作互助金）、領(lǐng)取雞苗和生產(chǎn)資料、技術(shù)指導(dǎo)和相關(guān)服務(wù)、統(tǒng)一收購、結(jié)算這6個環(huán)節(jié)。以養(yǎng)雞為例，其具體操作規(guī)程如下：合作養(yǎng)雞條件是養(yǎng)雞專戶必須具備養(yǎng)雞所需的場舍、工具、勞動力及每只雞4元的雞苗定金，然后向公司服務(wù)部提出書面申請，服務(wù)部派人員實(shí)地考察，經(jīng)批準(zhǔn)后方可到財(cái)務(wù)部開戶及交付雞苗定金。開戶定地點(diǎn)領(lǐng)取雞苗。領(lǐng)雞苗時，公司同時發(fā)放“養(yǎng)雞免疫程序卡”及“領(lǐng)取貨物憑證簿”。農(nóng)戶要按“免疫程序卡”的要求接種疫苗，“領(lǐng)取貨物憑證簿”是領(lǐng)物料的登記冊，憑此冊就可以以電腦記賬的形式在公司相應(yīng)的服務(wù)點(diǎn)，領(lǐng)取養(yǎng)雞所需的飼料、獸藥，不用交付現(xiàn)金，待肉雞上市后才統(tǒng)一結(jié)算。公司設(shè)有禽病診斷室、咨詢室等服務(wù)點(diǎn)，專門為農(nóng)戶提供技術(shù)咨詢服務(wù)。公司肉雞銷售部提前通知農(nóng)戶將已達(dá)上市日齡的合格的成品雞交公司統(tǒng)一收購，農(nóng)戶在肉雞上市完畢的第二天，到財(cái)務(wù)部結(jié)算。在農(nóng)戶管理過程中，公司免費(fèi)為農(nóng)戶提供技術(shù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，公司的技術(shù)員定期到農(nóng)戶飼養(yǎng)現(xiàn)場指導(dǎo)飼養(yǎng)管理，對新開戶的農(nóng)戶技術(shù)員更是負(fù)責(zé)全程跟蹤指導(dǎo)。同時，公司要求農(nóng)戶按統(tǒng)一制定的免疫程序、飼養(yǎng)管理程序等管理制度規(guī)范操作，保證禽畜生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量符合安全食品的要求。2001年8月，溫氏集團(tuán)的《家禽生物安全系統(tǒng)的建立及推廣運(yùn)用》獲得了國家科技部等四部委聯(lián)合頒發(fā)的“九五”國家重點(diǎn)科技攻關(guān)計(jì)劃優(yōu)秀成果獎，這說明溫氏集團(tuán)已在產(chǎn)品質(zhì)量控制上建立了完善的監(jiān)測、管理和推廣體系（肖雨，2003）。重視建立技術(shù)服務(wù)體系。溫氏集團(tuán)的技術(shù)服務(wù)體系可以分為三個層次：集團(tuán)技術(shù)中心和集團(tuán)總服務(wù)部→各區(qū)服務(wù)部→片區(qū)助理員。集團(tuán)技術(shù)中心制定具體的飼養(yǎng)管理程序、飼料營養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)、疾病防制措施等方案，由集團(tuán)總服務(wù)部安排下屬各區(qū)服務(wù)部具體實(shí)施；集團(tuán)技術(shù)中心還負(fù)責(zé)監(jiān)測雞群的生長發(fā)育、營養(yǎng)水平、抗體水平狀況等，并配備設(shè)備先進(jìn)的實(shí)驗(yàn)診斷室。各區(qū)服務(wù)部根據(jù)總服務(wù)部的指示及各區(qū)的實(shí)際情況，制訂各自的實(shí)施方案；各區(qū)服務(wù)部在實(shí)施方案過程中，將信息及時反饋到集團(tuán)技術(shù)中心和集團(tuán)總服務(wù)部，以便能迅速采取相應(yīng)的對策；各區(qū)服務(wù)部配備病雞診斷室，下鄉(xiāng)獸醫(yī)為掛鉤農(nóng)戶服務(wù)。片區(qū)助理員都是半脫產(chǎn)的基層技術(shù)服務(wù)人員，他們實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)較豐富，威信很高，是當(dāng)?shù)仞B(yǎng)雞致富的典型，需經(jīng)過公司的嚴(yán)格挑選才能上任。溫氏集團(tuán)通過各種形式不斷地對他們進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，主要任務(wù)是管理其附近幾個村莊掛鉤農(nóng)戶的雞場，效果極佳（張?jiān)篮?，周建華，2004）?！肮?農(nóng)戶”模式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與農(nóng)戶之間緊密型的利益聯(lián)結(jié)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與農(nóng)戶的雙贏。溫氏實(shí)行的是服務(wù)型利益分配模式，即企業(yè)為農(nóng)戶提供產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后的全程服務(wù)，雙方通過簽訂合同彼此約束，確保農(nóng)戶提供產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、收購價(jià)格及企業(yè)為農(nóng)戶提供的服務(wù)項(xiàng)目，成本費(fèi)和服務(wù)費(fèi)在農(nóng)產(chǎn)品上市后統(tǒng)一扣除，這種模式將農(nóng)戶和企業(yè)緊密地連在一起，因此可以最大限度地整合雙方資源。對農(nóng)戶而言，該模式有效保護(hù)了其利益，有利于實(shí)現(xiàn)小農(nóng)戶與大市場的對接，增加農(nóng)戶進(jìn)入市場的廣度、深度和效率，保護(hù)了農(nóng)民利益。在該模式中，農(nóng)戶始終起著舉足輕重的作用，農(nóng)戶是該模式中的堅(jiān)強(qiáng)后盾，但農(nóng)戶又是脆弱的，他們隨時都有退出合作的可能，尤其是他們利益得不到保障時，市場風(fēng)險(xiǎn)很容易使他們退出合作，而企業(yè)一旦失去農(nóng)戶，就失去了其生存的根本，輕則虧損，重則破產(chǎn)，因此，保護(hù)農(nóng)民的利益就等于在保護(hù)自己，取信于農(nóng)戶，穩(wěn)定農(nóng)戶成為企業(yè)制勝的重要法寶。曾幾何時，廣東新興縣從事養(yǎng)雞業(yè)的農(nóng)業(yè)企業(yè)有四家，分別是溫氏集團(tuán)、溫樹漢集團(tuán)有限公司、溫木輝集團(tuán)有限公司和古章漢的萬益養(yǎng)雞有限公司，簡稱“三溫一古”。如今“三溫一古”已演變?yōu)椤耙粶貎H存”，除了溫氏集團(tuán)，其他三家公司或者倒閉，或者退出了養(yǎng)雞行業(yè)（張展基等，2006）。為什么廣東采用這種模式的企業(yè)成功的不到三分之一，而溫氏卻能獨(dú)占鰲頭，原因就在于此。溫氏集團(tuán)對加入的農(nóng)戶的承諾是“只賺不虧”，具體含義為：在行情好的時候農(nóng)戶飼養(yǎng)1頭豬的收益是50～100元，行情一般的時候是0～50元，在遇到風(fēng)險(xiǎn)時，農(nóng)戶只需承擔(dān)損失的10%，另外的90%由溫氏集團(tuán)承擔(dān)。一般情況下，在養(yǎng)殖行業(yè)，養(yǎng)殖戶要面臨兩大風(fēng)險(xiǎn)：市場風(fēng)險(xiǎn)和自然風(fēng)險(xiǎn)。面對市場風(fēng)險(xiǎn)，零散的養(yǎng)殖戶往往是無能為力的，他們只能是市場價(jià)格的接受者。自然風(fēng)險(xiǎn)主要指重大的疾病和疫情。由于農(nóng)戶沒有采用規(guī)范化養(yǎng)殖，平時的消毒和防疫工作又很難做到位，當(dāng)有重大疫情時，農(nóng)戶對養(yǎng)殖品的防御能力很差，一旦感染了疫情，也缺乏專業(yè)人員的正確指導(dǎo)。當(dāng)重大疫情來臨時，農(nóng)戶不但容易遭受損失，而且往往容易損失慘重，血本無歸。家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制下的一家一戶分散經(jīng)營方式，使得農(nóng)戶難以應(yīng)對市場經(jīng)濟(jì)條件下大市場的千變?nèi)f化，這一矛盾嚴(yán)重制約了農(nóng)村生產(chǎn)力的發(fā)展，影響了農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的快速增長。在溫氏集團(tuán)“公司+農(nóng)戶”模式帶動下，一家一戶分散的小生產(chǎn)單位與企業(yè)聯(lián)系成了一個經(jīng)濟(jì)利益共同體，實(shí)現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、利益共享的機(jī)制，有效預(yù)防了畜產(chǎn)品市場大起大落的不穩(wěn)定性，使畜牧業(yè)逐漸走上產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的路子，實(shí)現(xiàn)了小農(nóng)戶與大市場的對接，從而實(shí)現(xiàn)了資源的有效配置。1997年底到1998年初，香港出現(xiàn)“禽流感”，嚴(yán)重影響了廣東地區(qū)的畜產(chǎn)品銷售，但為了保護(hù)農(nóng)民利益，公司損失了7600萬元。2003年由于“非典”疫情，溫氏集團(tuán)共虧損1.8億元。而在2004年初的禽流感疫情中，溫氏集團(tuán)虧損2.2億元。2003年和2004年發(fā)生的兩次疫情中，溫氏集團(tuán)按照與農(nóng)戶簽訂的協(xié)議來高價(jià)回收雞。當(dāng)時的雞市場價(jià)格是2元1只，而回收價(jià)格卻是8元1只，導(dǎo)致企業(yè)連續(xù)虧損幾個月。而等到疫情過后，雞的銷售額開始逐漸上升，這時只有溫氏集團(tuán)還有雞存欄。這樣溫氏集團(tuán)趁機(jī)提升市場價(jià)格，在兩個月內(nèi)把疫情中損失的給賺了回來。當(dāng)然，如果是零散的養(yǎng)殖戶自養(yǎng)是沒有能力規(guī)避疫情風(fēng)險(xiǎn)的（鄭華平，2008）。因此，在與農(nóng)戶的合作上，溫氏集團(tuán)不愧是成功的典范，盡管遭遇了2003年的“非典”，溫氏卻深深地贏得了農(nóng)戶的信賴，與溫氏集團(tuán)合作的萬余家農(nóng)戶無一離去，這真是一個奇跡。另一方面，對企業(yè)來說，該模式降低了生產(chǎn)成本，節(jié)約了交易費(fèi)用。其實(shí)，無論是農(nóng)戶還是溫氏集團(tuán)在整個生產(chǎn)過程中都需要低成本運(yùn)作。與農(nóng)戶合作，公司無須買地建設(shè)大量的豬舍、雞舍，這就少了一大筆前期成本的投入。同時，農(nóng)戶的成本也大大降低，只需投資建豬舍、雞舍，農(nóng)戶基本不需要現(xiàn)金購買豬苗、飼料、藥物等，省去了一筆很大的流動資金投入。企業(yè)也減少了員工的工資支付和相應(yīng)的社會保障支出。因此，從勞動力成本來說，溫氏集團(tuán)的勞動力成本相當(dāng)?shù)土?。另外，由于我國農(nóng)戶多而小，再加上市場機(jī)制不健全，信息傳遞不暢，使農(nóng)產(chǎn)品的交易費(fèi)用（包括信息成本、交涉成本、履約成本）更多，難免會使得交易無利可圖而不得不終止，這樣不但農(nóng)戶為此付出代價(jià)，農(nóng)產(chǎn)品加工銷售者也因此喪失更多獲利機(jī)會（丁慧，2005）。通過“公司+農(nóng)戶”的產(chǎn)業(yè)化模式，企業(yè)將市場交易內(nèi)部化，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了交易成本。因?yàn)?，畜牧業(yè)養(yǎng)殖會由于不同的生產(chǎn)條件和要素投入而出現(xiàn)質(zhì)量參差不齊，公司通過市場買賣，需要嚴(yán)格檢查，成本較高。而與農(nóng)戶合作，提供統(tǒng)一種苗、技術(shù)、服務(wù)、銷售，可以連續(xù)穩(wěn)定地獲得合格的生產(chǎn)資料，節(jié)省交易費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)公司增值。同時，公司在充分利用農(nóng)戶自主經(jīng)營、發(fā)揮最大生產(chǎn)積極性的優(yōu)勢前提下，與農(nóng)戶形成利益共同體，節(jié)約了監(jiān)督成本。（五）管理方式創(chuàng)新[5]信息管理系統(tǒng)滿足了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、個性化的管理需求和一體化的管理模式。現(xiàn)代農(nóng)業(yè)有很多個性化的管理需求比較明顯，管理信息系統(tǒng)如何才能適應(yīng)行業(yè)管理需求？分布在13個省的數(shù)以萬計(jì)的農(nóng)戶每天都在溫氏領(lǐng)雞苗、飼料等，按不同的品種、不同規(guī)定養(yǎng)殖，按照不同的市場需求進(jìn)行運(yùn)輸，怎樣對他們實(shí)現(xiàn)有效管理？溫氏集團(tuán)順應(yīng)時代發(fā)展，在信息化建設(shè)方面堪稱行業(yè)典范。溫氏集團(tuán)以養(yǎng)殖業(yè)為核心業(yè)務(wù)，兼營上下游的飼料制造、肉制品制造、獸藥及疫苗制造，形成產(chǎn)業(yè)鏈一條龍服務(wù)的大型綜合性集團(tuán)企業(yè)。生產(chǎn)上包含了種苗、飼料、藥物、技術(shù)、生產(chǎn)（飼養(yǎng)）、銷售6個環(huán)節(jié)，前5個環(huán)節(jié)由公司（溫氏在全國有30多個公司）和基地來做，種雞由集團(tuán)的育種公司提供，部分常用的獸藥及疫苗品種由集團(tuán)的動物保健品公司生產(chǎn)，大部分養(yǎng)殖公司的飼料原料由集團(tuán)或者其上級公司負(fù)責(zé)集中采購。作為養(yǎng)殖公司主營產(chǎn)品的商品肉雞，絕大部分由各養(yǎng)殖公司自行銷售。而肉雞養(yǎng)殖這個環(huán)節(jié)交給農(nóng)戶承擔(dān)，專業(yè)戶按照公司的規(guī)范建設(shè)雞舍，按照飼養(yǎng)規(guī)模交納相應(yīng)的定金后從公司領(lǐng)取雞苗，然后按照公司的飼養(yǎng)及防疫規(guī)范進(jìn)行飼養(yǎng)，飼養(yǎng)過程中所需的飼料、疫苗、藥物從公司領(lǐng)取并受公司監(jiān)管，育成肉雞全部交公司收購上市。專業(yè)戶實(shí)行“全進(jìn)全出”的飼養(yǎng)模式，即前一批雞苗全部上市以后再從公司領(lǐng)取下一批雞苗飼養(yǎng)，專業(yè)戶與公司之間的物料往來（即專業(yè)戶從公司領(lǐng)取雞苗、飼料、疫苗、藥物以及向公司提供的育成肉雞）按照公司規(guī)定的定價(jià)記賬，所飼養(yǎng)的肉雞全部上市以后與公司結(jié)算并以現(xiàn)金方式支取結(jié)算利潤。這樣集中了各項(xiàng)生產(chǎn)要素，實(shí)現(xiàn)了一體化的經(jīng)營模式。溫氏的個性化需求。溫氏是一個個性化需求比較明顯的傳統(tǒng)工業(yè)制造型企業(yè)。企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）針對的是經(jīng)典工業(yè)化的、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，而溫氏是一個農(nóng)業(yè)企業(yè)，不可能照搬別家的ERP，也不可能全盤引進(jìn)某個軟件。溫氏這種“公司+農(nóng)戶”的養(yǎng)殖管理模式不管是國內(nèi)外哪個ERP廠商都沒法解決。比如，別的行業(yè)是按照訂單生產(chǎn)，而養(yǎng)殖行業(yè)要按照訂單銷售。畜牧行業(yè)有一個具體的特點(diǎn)，各地喜歡不同種類的雞種，如廣東喜歡麻雞和土雞等，各地客戶訂貨因?yàn)槭腔钗铮\(yùn)輸不能超過300公里的范圍，所以都是接到客戶的訂單才發(fā)貨，不能貿(mào)然將雞運(yùn)到那里。也因?yàn)檫@樣的特殊性，生產(chǎn)需要提前一年左右進(jìn)行預(yù)測，種苗起碼要半年以上培育。傳統(tǒng)的ERP并沒有這種銷售模式和預(yù)測形式。又比如飼料原料的運(yùn)輸，這個運(yùn)輸模塊與國際傳統(tǒng)的配送物流有很大的距離。比如，飼料原料交貨在大連，用大船運(yùn)回廣州，再轉(zhuǎn)到小船運(yùn)回肇慶，然后用汽車運(yùn)回各公司的飼料廠，運(yùn)輸過程中流程多，并且有很大的損耗，不是傳統(tǒng)的ERP的集裝箱的形式。如果采用經(jīng)典的采購和物流模塊，就與整個業(yè)務(wù)完全割裂了。為了不形成信息孤島，公司必須在諸多領(lǐng)域進(jìn)行二次開發(fā)。對于“行業(yè)特征”明顯的企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)ERP產(chǎn)品無法完整地滿足企業(yè)的實(shí)際需要，如溫氏集團(tuán)的養(yǎng)殖生產(chǎn)領(lǐng)域，國內(nèi)外的主流ERP軟件產(chǎn)品都無法直接提供解決方案。即使是目前已經(jīng)較好地實(shí)現(xiàn)信息化的領(lǐng)域，也存在將來能否適應(yīng)企業(yè)變化要求的問題。而“標(biāo)準(zhǔn)ERP產(chǎn)品+企業(yè)個性化應(yīng)用”應(yīng)該是企業(yè)信息化的趨勢：可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況引進(jìn)合適的ERP軟件產(chǎn)品，解決通用性較強(qiáng)領(lǐng)域的應(yīng)用需求，并以此構(gòu)建企業(yè)應(yīng)用軟件的核心平臺；再對個性化特征明顯的領(lǐng)域，根據(jù)實(shí)際情況通過購買行業(yè)軟件產(chǎn)品、委托軟件企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)、由企業(yè)自行開發(fā)等方式解決企業(yè)個性化應(yīng)用需求；最后實(shí)現(xiàn)上述軟件之間的數(shù)據(jù)集成，避免出現(xiàn)新的“信息孤島”。一個真正面向企業(yè)應(yīng)用、能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向與流程驅(qū)動的“業(yè)務(wù)基礎(chǔ)軟件平臺”，而不是普通意義上的軟件開發(fā)平臺，對企業(yè)實(shí)現(xiàn)個性化應(yīng)用開發(fā)具有明顯的優(yōu)勢。ERP的選型要求是，首先，它必須是國內(nèi)軟件主流的ERP軟件產(chǎn)品供應(yīng)商，有很好的產(chǎn)品基礎(chǔ)；其次，從技術(shù)上要有一定的先進(jìn)性，有適當(dāng)?shù)耐卣箍臻g，能夠根據(jù)需求隨時應(yīng)變。尤其要有一定的軟件開發(fā)能力，有一個比較好的二次開發(fā)平臺，可以大大提高開發(fā)的效率，同時還能對企業(yè)提供良好的技術(shù)支持。經(jīng)過多方論證，溫氏從2006年開始引入金蝶EAS系統(tǒng)，2007年5月，金蝶EASBOS平臺開發(fā)的養(yǎng)殖管理系統(tǒng)在集團(tuán)幾家下屬公司的試點(diǎn)上線，個性化信息管理應(yīng)用到養(yǎng)雞、養(yǎng)豬等方面，困擾這個農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化集團(tuán)多年的信息個性化難題迎刃而解，溫氏集團(tuán)建立起集中的財(cái)務(wù)管理體系，消除了集團(tuán)的信息孤島，為企業(yè)決策提供強(qiáng)有力的支持；建立了包括飼料采購、存儲、調(diào)撥、生產(chǎn)以及養(yǎng)殖業(yè)特征的信息化集中管理平臺，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息共享，集團(tuán)的及時監(jiān)控和調(diào)配管理。目前，溫氏集團(tuán)每天要銷售130萬只雞，約占全國的4%，未來計(jì)劃爭取做到全國的10%。溫氏模式已被成功推廣到全國13個省，3萬分散的農(nóng)戶們每天都要領(lǐng)雞苗、領(lǐng)飼料等等，公司每天發(fā)生大量營業(yè)記錄，通過信息管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了整體角度上的規(guī)范化操作，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化操作的有效管理。在這種管理模式中，以“管理信息化”為依托，以農(nóng)業(yè)高校、各類科研院所為技術(shù)創(chuàng)新后盾，集合了畜牧產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)中的種苗生產(chǎn)、飼料供應(yīng)、技術(shù)服務(wù)、防疫體系、飼養(yǎng)管理、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等全過程的七大環(huán)節(jié)，形成一條比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈。溫氏集團(tuán)在這條完整的產(chǎn)業(yè)鏈中，每個環(huán)節(jié)都建立了完善的組織管理體系。在多年的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，公司認(rèn)為實(shí)行產(chǎn)業(yè)全程管理模式，有利于整合各類生產(chǎn)要素資源，在競爭中獲得較多的競爭優(yōu)勢，所以這種管理模式對溫氏集團(tuán)來說是最理想的生產(chǎn)組織模式。（六）制度創(chuàng)新1.股份合作制度股份合作制度的發(fā)展與完善。溫氏的股份合作制起源于其獨(dú)特的追求共同發(fā)展的企業(yè)精神。它始終將實(shí)現(xiàn)共同富裕、造福員工、造福社會作為企業(yè)的經(jīng)營宗旨，將“溫氏食品，人人有份”作為經(jīng)營理念，要求全體員工精誠合作，各盡所能。溫氏認(rèn)為，公司是一個由眾多員工、合作養(yǎng)殖戶、推銷戶組成的大家庭，“齊創(chuàng)美滿生活”是溫氏人追求的目標(biāo)和理想。為實(shí)現(xiàn)共同富裕，企業(yè)員工樹立與溫氏榮辱與共的觀念，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，不斷提高企業(yè)市場競爭力。從1983年創(chuàng)立公司到今天，溫氏集團(tuán)在創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，其股份合作制經(jīng)歷了部分股東型階段（1983～1986年）、全員（參與）股份制階段（1988～1989年）和股份合作制階段（1990年至今）三個階段（牛剛，2001）。第一個階段開始于溫北英（董事長）等7戶農(nóng)民在1983年建立股份合作企業(yè)時期，被稱為“7戶8股”階段。第二階段開始于1988年，企業(yè)對“7戶8股”進(jìn)行改革，以勞動力為單位投資入股，所有員工都可以投資入股，每股4000元。此時，溫氏進(jìn)入了由43個股東組成的全員股份制階段。該階段實(shí)行記賬式經(jīng)營，通過記賬體現(xiàn)股東的資產(chǎn)。第三階段開始于1990年，企業(yè)1990年開始發(fā)行企業(yè)內(nèi)部股票，共發(fā)行面值100元股票10000股，將職工投資積累的股金轉(zhuǎn)為股票，規(guī)定只有本廠職工才能購買，股票可以在職工之間自由協(xié)議轉(zhuǎn)讓，但不準(zhǔn)上市流通。1992年，華南農(nóng)業(yè)大學(xué)動物科學(xué)系通過技術(shù)入股的方式取得集團(tuán)10%的股份，成為當(dāng)時最大的股東。從1992年起，溫氏集團(tuán)在廣東、廣西和福建等地與其他單位、個人合資合作創(chuàng)辦了大批新企業(yè)，并在條件成熟的企業(yè)內(nèi)部也推出了股票。1993年企業(yè)改制成立溫氏食品集團(tuán)有限公司，不斷規(guī)范股票發(fā)行與流通管理，繼續(xù)完善股票發(fā)行制度。1994年1月，公司由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)股票的管理，在財(cái)務(wù)部下設(shè)立股票交易小組負(fù)責(zé)股票交易，將原股票轉(zhuǎn)化為基本股和活動股兩部分。股東包括養(yǎng)殖戶和推銷戶，股東的資產(chǎn)通過股票來體現(xiàn)，公司由此進(jìn)入股份合作制階段。2000年和2002年企業(yè)進(jìn)行了全面股份制改造，股東人數(shù)由原來的700多人增至4000多人，實(shí)現(xiàn)了總公司員工和分公司員工均持有股票的局面。這樣，溫氏集團(tuán)的員工既是企業(yè)的雇員又是資產(chǎn)的擁有者，積極性大大提高（張展基，2006）。溫氏集團(tuán)股份制的運(yùn)作。集團(tuán)實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制，總裁下設(shè)辦公室、飼料部、銷售部、財(cái)務(wù)部、獸醫(yī)部、營養(yǎng)部、后勤部、發(fā)展部等共八大部門，由副總裁分工管理，延伸出去的是各分公司、廠場。董事會堅(jiān)持每月例會，凡重大決策都必須經(jīng)董事會討論、同意后方可實(shí)施。在總裁領(lǐng)導(dǎo)下，定期召開總裁辦公會議，每月召開一次分公司經(jīng)理例會，交流情況，研究日常工作，這種持之以恒的民主管理方式，使溫氏集團(tuán)有效地避免了決策失誤。在此基礎(chǔ)上，溫氏集團(tuán)在各個層級建立起一整套現(xiàn)代企業(yè)管理制度，包括各部門、各分公司、廠場的崗位責(zé)任制、員工守則、干部守則、財(cái)務(wù)規(guī)定等。集團(tuán)下設(shè)責(zé)任制考評小組和制度落實(shí)檢查小組，每季度檢查一次，半年初評，年終將考評結(jié)果予以公布，以考評實(shí)績確定各層級干部勝任與否，照章行事，獎罰分明（牛剛，2001）。在各分公司，實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，按集團(tuán)公司三級管理機(jī)制開展工作，制定一系列場規(guī)場紀(jì)等規(guī)章制度，完善各生產(chǎn)區(qū)內(nèi)管理體系，提高管理效率，強(qiáng)化生產(chǎn)管理，建立明晰的管理體制和科學(xué)的管理制度。為確保崗位生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的落實(shí)，按社會化大生產(chǎn)要求細(xì)化分工、落實(shí)職責(zé)。開展各崗位職責(zé)、各環(huán)節(jié)管理技術(shù)要點(diǎn)的研究制定工作，不斷完善基礎(chǔ)設(shè)施，保證生產(chǎn)計(jì)劃的完成。溫氏集團(tuán)堅(jiān)持“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、按資分配與按勞分配相結(jié)合、兼顧發(fā)展”的原則，其分配方法主要包括四方面。一是堅(jiān)持按勞分配。公司將年利潤的40%用于職工的工資分配，并按照職務(wù)、貢獻(xiàn)和完成工作情況評定每個人的工資。二是兼顧按資分配。公司將年利潤的40%用于股票分紅，其中，8%用于現(xiàn)金分紅，32%只增值不分紅。三是考慮按需分配，把年利潤的10%用于職工福利開支。四是必須兼顧發(fā)展，抽出年利潤的10%建立研發(fā)基金，支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展（牛剛，2001）。股份合作制適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的需要。通過全員股份制不僅使企業(yè)現(xiàn)有的員工有歸屬感，也對企業(yè)所需的人才具有較強(qiáng)的吸引力，形成各方都能接受的利益分配格局，保證了各方在合作中實(shí)現(xiàn)利潤的穩(wěn)定增長，在一定程度上緩解了一般農(nóng)業(yè)企業(yè)存在的人員流動性大、人員素質(zhì)不高的問題，使公司和農(nóng)戶這種相互依存、互惠互利的關(guān)系步入良性循環(huán)軌道。此外，全員持股還為企業(yè)的發(fā)展注入了資金，有利于企業(yè)的資本擴(kuò)張。溫氏集團(tuán)通過股份合作的方式，集合社會閑散資金、閑置的廠場和設(shè)備進(jìn)行跨地域發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了跳躍式的規(guī)模擴(kuò)張。通過充分運(yùn)用股東資金、股本積累不斷完善養(yǎng)殖業(yè)的產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后設(shè)施，實(shí)現(xiàn)了從飼料原料購進(jìn)到產(chǎn)品銷售的全過程產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營。而華南農(nóng)業(yè)大學(xué)以當(dāng)時最大的股東身份介入企業(yè)的日常經(jīng)營管理和運(yùn)作，從根本上解決了幾乎困擾所有農(nóng)業(yè)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新問題。股份合作制遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)改革潮流，及時揚(yáng)棄了家族式管理，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新，避免了重蹈溫樹漢等企業(yè)的覆轍，在1997年國內(nèi)肉雞市場步入相對過剩階段，在雞價(jià)持續(xù)低迷、養(yǎng)雞利潤大幅削減的情況下，公司適時引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度，完成了向現(xiàn)代企業(yè)的重大轉(zhuǎn)變（張展基等，2006）。2.產(chǎn)學(xué)研合作制度溫氏通過與高校合作獲取智力支持。具有高增值性的智力資本不僅是農(nóng)業(yè)企業(yè)的人力資源管理的瓶頸，也是所有企業(yè)的軟肋。正是因?yàn)檫@種高增值性的難以量度，所以它的激勵約束問題一直是現(xiàn)代人力資源管理工作的焦點(diǎn)。高校以重要股東的身份進(jìn)入民營企業(yè)中，將有助于解決這個問題。通過與高校合作，第一，可以借用高校良好的基礎(chǔ)設(shè)施和雄厚的科研力量。而高校技術(shù)力量僅僅以顧問的形式進(jìn)入企業(yè)，與高等院校合作是農(nóng)業(yè)企業(yè)解決企業(yè)擴(kuò)張中人力資源瓶頸問題非常有效的一種管理手段。這種合作可以節(jié)約農(nóng)業(yè)企業(yè)擴(kuò)張中的研發(fā)費(fèi)用，明顯提高企業(yè)競爭力，并能長久保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)擴(kuò)張的不竭動力。第二，企業(yè)可以免于負(fù)擔(dān)這部分人力資本的部分成本（學(xué)校支付了他們的部分報(bào)酬，也給他們提供了相應(yīng)的社會地位），而獲得這部分人力資本的全部增值和附加值。因此，與華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的合作正是建立在這樣一種雙贏的機(jī)制上，雙方一直保持良好的合作關(guān)系，這實(shí)現(xiàn)了溫氏集團(tuán)對先進(jìn)的科研技術(shù)和人力資源的有效整合。同時也吸引了大批農(nóng)業(yè)科技人才加盟溫氏集團(tuán)。華南農(nóng)大常年在溫氏集團(tuán)工作的有博士5名、碩士26名、教授級專家顧問20多名。第三，企業(yè)通過與校方合作，可以利用校方的技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，挑選優(yōu)秀畢業(yè)生到企業(yè)工作；同時在合作過程中，企業(yè)內(nèi)部員工可以通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會提高自身的素質(zhì)。第四，企業(yè)利用產(chǎn)學(xué)研合作創(chuàng)新增加了自身的價(jià)值，不斷推動產(chǎn)業(yè)升級，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)迅速發(fā)展。經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，技術(shù)機(jī)會越多，越有利于產(chǎn)學(xué)研合作實(shí)體吸引更多的研究項(xiàng)目和投資，形成良性發(fā)展循環(huán)，促進(jìn)大學(xué)、企業(yè)、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)共同發(fā)展。因此，企業(yè)和大學(xué)擁有互補(bǔ)的資源和知識技能，這種互補(bǔ)性是雙方成功合作的關(guān)鍵（肖雨，2003）。華南農(nóng)大的參與，不但提高了溫氏的管理水平，而且打通了公司急劇擴(kuò)張所形成的技術(shù)、人才瓶頸。華南農(nóng)大派專家組長期在溫氏開展工作，重點(diǎn)參與了雞疫情監(jiān)測及防治、遺傳育種、飼料營養(yǎng)研究、經(jīng)營管理等項(xiàng)工作，充分發(fā)揮了高校的技術(shù)優(yōu)勢，溫氏承擔(dān)科研經(jīng)費(fèi)并作為華南農(nóng)大的教學(xué)、科研和實(shí)習(xí)基地。在華南農(nóng)大和公司科技管理人員的共同努力下，溫氏每年投入約400萬元，建立種雞基因庫，在生產(chǎn)中全部使用自己培育的優(yōu)良肉雞品種，其中包括從育種制種、飼料供給、禽畜保健、飼養(yǎng)技術(shù)推廣、生物工程到禽舍設(shè)計(jì)、制造等十大體系。為了進(jìn)一步提高管理效率，公司建立了計(jì)算機(jī)管理、控制系統(tǒng)，對市場營銷信息和養(yǎng)殖專業(yè)戶管理、財(cái)務(wù)管理、銷售管理、飼料生產(chǎn)管理、服務(wù)系統(tǒng)管理等全部實(shí)現(xiàn)電腦信息化，可對飼料配方、生產(chǎn)全過程實(shí)行電腦全程監(jiān)控，并對所有掛鉤農(nóng)戶的雞群免疫實(shí)行技術(shù)指導(dǎo)，所有養(yǎng)雞戶的投入產(chǎn)出每天都能通過電腦顯示出結(jié)果，全公司的銷售情況也可從電腦中獲得，為公司管理現(xiàn)代化奠定了基礎(chǔ)。溫氏集團(tuán)以華南農(nóng)業(yè)大學(xué)為技術(shù)依托，以集團(tuán)獸醫(yī)部為依托，組織起獸醫(yī)隊(duì)伍200多人，在養(yǎng)殖區(qū)組建農(nóng)業(yè)科技推廣網(wǎng)絡(luò)為養(yǎng)殖戶提供全程服務(wù)。通過產(chǎn)學(xué)研合作，溫氏集團(tuán)每年從華南農(nóng)業(yè)大學(xué)聘用一定量的優(yōu)秀畢業(yè)生，如1996屆研究生秦某在溫氏集團(tuán)進(jìn)行合作研究時使白羽肉雞的成活率提高幾個百分點(diǎn)從而受到公司領(lǐng)導(dǎo)和廣大農(nóng)戶的熱情贊揚(yáng)，畢業(yè)后分配到溫氏集團(tuán)。此外，溫氏集團(tuán)與華南農(nóng)業(yè)大學(xué)進(jìn)行全面技術(shù)合作，開拓性地走出了一條股份合作制之路，以“公司+農(nóng)戶+客戶”的一體化經(jīng)營運(yùn)作模式，帶動了當(dāng)?shù)剞r(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對農(nóng)村科技產(chǎn)業(yè)化也產(chǎn)生重大的影響。目前，溫氏集團(tuán)分別與中山大學(xué)、南京農(nóng)業(yè)大學(xué)、華中農(nóng)業(yè)大學(xué)、福建農(nóng)業(yè)大學(xué)、中國獸藥監(jiān)察所、中科院等高等院校和科研院所展開合作創(chuàng)新，有效適應(yīng)了自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律、區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略和態(tài)勢，并將這種產(chǎn)學(xué)研科技創(chuàng)新模式繼續(xù)推廣（牛剛，2001）。溫氏集團(tuán)產(chǎn)學(xué)研合作對華南農(nóng)業(yè)大學(xué)產(chǎn)生了積極影響。首先，溫氏為華南農(nóng)大提供了實(shí)習(xí)基地，提高了學(xué)生的實(shí)踐能力。自1992年以來，溫氏為華南農(nóng)大提供了長期穩(wěn)定的實(shí)習(xí)基地，為學(xué)校的教學(xué)科研提供了良好的條件和氛圍。教師們通過產(chǎn)學(xué)研合作在溫氏集團(tuán)把理論與實(shí)踐相結(jié)合，積累了知識和經(jīng)驗(yàn)，用企業(yè)的實(shí)際案例作為教學(xué)依據(jù)，既豐富了教學(xué)內(nèi)容，又促進(jìn)了教學(xué)與生產(chǎn)實(shí)踐相結(jié)合。據(jù)了解，華南農(nóng)大動物科學(xué)院有30%的學(xué)生論文是在集團(tuán)的豬場、雞場完成的。十多年來，溫氏集團(tuán)已接待華南農(nóng)大大批學(xué)生實(shí)習(xí)，目前成為華南農(nóng)大最好的校外實(shí)習(xí)基地之一，被廣東省高教廳命名為“廣東省普通高校校外實(shí)習(xí)基地”。同時，溫氏集團(tuán)為華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)提供了很多幫助，特別在“211工程”建設(shè)、本科教學(xué)水平評估中，產(chǎn)學(xué)研辦學(xué)模式已成為該校的重要特色。其次，溫氏為教師的科研工作提供了諸多便利。集團(tuán)的發(fā)展壯大亦為學(xué)校的發(fā)展提供了資金支持，有效改善了辦學(xué)條件，彌補(bǔ)了長期以來高等農(nóng)業(yè)院校辦學(xué)經(jīng)費(fèi)不足的問題。溫氏集團(tuán)每年提取一部分利益作為企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，用于自主創(chuàng)新和合作創(chuàng)新的科研經(jīng)費(fèi)，對企業(yè)存在的技術(shù)難題和管理問題進(jìn)行重點(diǎn)攻關(guān)，已取得累累碩果。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)與溫氏集團(tuán)合作后，集團(tuán)公司豐富的生產(chǎn)實(shí)踐、大量亟待解決的問題為教師提供了一個廣闊的科研大舞臺，為他們提供了大量有價(jià)值的課題。近年來，有近百名華南農(nóng)業(yè)大學(xué)教授、博士來到溫氏集團(tuán)工作，現(xiàn)在溫氏集團(tuán)僅副總裁、總經(jīng)理和副總經(jīng)理就有9位是華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的教師（李奎艷，2007）。3.人才培養(yǎng)與激勵制度經(jīng)過二十多年的發(fā)展，目前，溫氏集團(tuán)擁有23000名員工，其中大專以上學(xué)歷的人員占全員11.7%。擁有碩士學(xué)位人員76名，博士學(xué)位人員15名（其中國外博士生一名、博士后一名），中高級管理人員500人，專職技術(shù)開發(fā)人員224人，包括高級研究人員26人，中級研究人員94人（鄭華平，2008）。公司每年都引進(jìn)大量各類專業(yè)人才，為公司注入新生技術(shù)力量。技術(shù)中心的技術(shù)隊(duì)伍年輕，有活力和沖勁，積極進(jìn)行開發(fā)創(chuàng)新。公司對不同層次員工進(jìn)行分層培訓(xùn)。首先，注重對科研人員的培養(yǎng)。公司在2003年正式成為南京農(nóng)業(yè)大學(xué)動物科學(xué)院學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)基地，并在南京農(nóng)業(yè)大學(xué)、揚(yáng)州大學(xué)設(shè)立“溫氏”獎學(xué)金。合作成功后，高校為企業(yè)不斷輸送優(yōu)秀人才，此外它們還為公司的科技人員辦研究生班，提高更新原有科技人員知識，筑造技術(shù)創(chuàng)新平臺，為高、精、新技術(shù)成果向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化提供了捷徑，為企業(yè)高速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。其次，加強(qiáng)企業(yè)員工培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，不斷提升企業(yè)員工的思想觀念、技術(shù)方法，為企業(yè)高速發(fā)展提供重要保證。公司采取了對不同層次員工進(jìn)行分層培訓(xùn)的方法，取得了較好的效果。第一層，對公司高級管理層培訓(xùn)，采取走出去參與高層次培訓(xùn)的方式。如2003年度，總經(jīng)理級高層干部參加了“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家級（市、區(qū)）重點(diǎn)龍頭企業(yè)高級講習(xí)班”、“江蘇省農(nóng)業(yè)重點(diǎn)龍頭企業(yè)交流會”、“上海交大EMBA培訓(xùn)班”等高層次培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，開闊了視野，拓展了思路，對省內(nèi)、國內(nèi)有關(guān)政策和相關(guān)企業(yè)競爭力有了較全面的了解，并借鑒成功企業(yè)的經(jīng)營管理思路，根據(jù)自身實(shí)際有選擇地應(yīng)用與實(shí)踐，提出了目標(biāo)更清晰的發(fā)展規(guī)劃。第二層，對后備人才的培訓(xùn)。公司目前正以一年一個新公司的速度發(fā)展，這就需要大量后備人才，公司把人才吸收、儲備作為追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最大著力點(diǎn)。為了使新進(jìn)知識分子盡快成才，公司采取師傅帶徒弟的辦法進(jìn)行培訓(xùn)。大學(xué)生進(jìn)入公司后，就拜有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員為師傅。師傅向他們宣傳溫氏文化、理念以及技術(shù)管理技巧，并認(rèn)真做好監(jiān)督考評，對表現(xiàn)優(yōu)秀的徒弟推薦到部門助手層鍛煉。實(shí)踐證明，公司的人才培訓(xùn)思路是正確的。第三層，對農(nóng)戶的培訓(xùn)?！肮?農(nóng)戶”的運(yùn)作模式?jīng)Q定了農(nóng)戶與公司之間密不可分的聯(lián)系，農(nóng)戶養(yǎng)殖水平的提高不僅關(guān)系到農(nóng)戶的切身利益，同時對公司經(jīng)營有著重要的影響，為此公司以技術(shù)員包片（一個技術(shù)員包100戶左右）的方式，采取示范戶會議、分片現(xiàn)場培訓(xùn)、分階段上門指導(dǎo)等靈活多樣的培訓(xùn)方法，提高養(yǎng)殖戶的技術(shù)水平，養(yǎng)雞成活率和上市率不斷提高，每只雞藥費(fèi)一直保持較低水平，從而提高了經(jīng)濟(jì)效益（許勤生，朱志君，2004）。合理的分配制度和福利待遇是對員工的有效激勵。首先，溫氏集團(tuán)采取的分配制度，使員工能從公司獲得多個方面的收入：一是股票帶來的收益。公司要求員工必須投資入股，員工人人是股東，每年都可以獲得股份的升值（記入股份，但不分現(xiàn)）和分紅（分現(xiàn)）。二是按勞分配。公司依據(jù)效益和各員工的貢獻(xiàn)來調(diào)整工資。公司職工最低月工資600元（不含福利），總經(jīng)理月工資僅為其7倍。其次，集團(tuán)采取平均分配的福利制度。在福利方面，全體員工一律平等，每人每月飯菜補(bǔ)貼230元，煤氣一罐，電40度，水7立方米（用超部分自己補(bǔ)貼），職工享受免費(fèi)醫(yī)療及子女免費(fèi)入學(xué)。據(jù)員工介紹，在溫氏集團(tuán)的工作一般比其他企業(yè)同一工種的工資高30%。再次，集團(tuán)采取靈活的獎勵制度。公司對做出顯著成績和突出貢獻(xiàn)的員工予以獎勵，對有困難的職工實(shí)行補(bǔ)助，對退休職工給予一定補(bǔ)貼。通過上述的分配，企業(yè)員工不同程度實(shí)現(xiàn)了共同富裕。溫氏集團(tuán)提倡美好生活，目前集團(tuán)有一部分員工住上了溫氏花園（復(fù)式結(jié)構(gòu)，25萬元一套）住宅。最后，集團(tuán)給予員工特殊獎勵。員工每年可以領(lǐng)13個月的工資。另外，根據(jù)績效不同，員工年終可以拿到不同額度的獎金。2002年，公司拿出了2000多萬元作為年終獎發(fā)給員工，平均每個員工分到3000多元（朱正國、陳桂初，2001）。建立完善的人員考核制度。溫氏在人力資源管理的幾塊核心業(yè)務(wù)如招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬福利、考勤等都實(shí)現(xiàn)了科學(xué)化和規(guī)范化。如制定了詳細(xì)的干部聘任制度、專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任實(shí)施辦法、溫氏集團(tuán)機(jī)關(guān)部室考評辦法以及獎懲制度等一系列科學(xué)的人事制度。企業(yè)的人力資源管理由過去的“人治”，即一把手、領(lǐng)導(dǎo)或者相應(yīng)的管理人員說了算，向“法治”，即以正式的規(guī)章制度作為人力資源管理的準(zhǔn)則轉(zhuǎn)變，企業(yè)的人力資源管理開始呈現(xiàn)現(xiàn)代化科學(xué)管理的特征（張展基等，2006）。（七）組織績效1.經(jīng)濟(jì)效益帶動農(nóng)民增收。如果沒有公司的支持，一般的農(nóng)戶養(yǎng)100只雞銷售都很困難，而溫氏農(nóng)戶養(yǎng)雞平均一批5000只以上，一年養(yǎng)三批次等于15000只左右，2005年平均每一個農(nóng)戶有21000元錢的現(xiàn)金收益[6]。這種方式確實(shí)能夠帶動農(nóng)戶迅速擺脫貧困，而且不用離開家鄉(xiāng)和土地，所以，“公司＋基地＋農(nóng)戶”這個模式很快在全國得到推廣。開拓了農(nóng)產(chǎn)品市場。除了生產(chǎn)本身之外，農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)的問題就是買難、賣難。較之普通農(nóng)戶與農(nóng)業(yè)經(jīng)紀(jì)人，龍頭企業(yè)資金雄厚，生產(chǎn)能力較大，能帶動較大范圍的生產(chǎn)基地和農(nóng)戶，形成較強(qiáng)的市場供需能力，具有一定的生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢，成為區(qū)域性的信息和價(jià)格形成的重要源頭。在同國內(nèi)外企業(yè)開展合作的過程中，龍頭企業(yè)能根據(jù)國內(nèi)外市場的行情開展生產(chǎn)與加工，也為農(nóng)副產(chǎn)品及其加工品的發(fā)展拓展了空間。如溫氏集團(tuán)，已不僅僅局限于一體化養(yǎng)殖，其領(lǐng)域已經(jīng)擴(kuò)展到相關(guān)的蔬菜種植業(yè)、動保業(yè)、飼料加工業(yè)、農(nóng)牧設(shè)備、化肥生產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，這些產(chǎn)業(yè)2007年的產(chǎn)值達(dá)20.5億元，占到其總收入的17.52%（鄭華平，2008）。未來計(jì)劃還將涉足溫氏酒店業(yè)、物流等第三產(chǎn)業(yè)。溫氏集團(tuán)“公司+農(nóng)戶”模式的出現(xiàn)，不僅使得農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)的買難、賣難現(xiàn)象得到