發(fā)展員工培訓(xùn)課件

發(fā)(Fa)展員工2012美爆領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)培訓(xùn)第一頁(yè)，共三十八頁(yè)。課(Ke)程目錄善待員工Ⅰ工作指導(dǎo)Ⅱ正確授權(quán)Ⅲ評(píng)估ⅣⅤ理想分享第二頁(yè)，共三十八頁(yè)。善待員(Yuan)工Ⅰ第三頁(yè)，共三十八頁(yè)。尊重個(gè)人

人與人之間應(yīng)建立在相互尊重、誠(chéng)實(shí)與公正的基礎(chǔ)上的關(guān)系。信(Xin)任、尊重、正直地對(duì)待他人，認(rèn)識(shí)到他人作為人類一員的價(jià)值，永不擺布利用他人。㈠尊重我們的員工第四頁(yè)，共三十八頁(yè)。⒈員(Yuan)工是公司最大的財(cái)富公平地對(duì)待每一個(gè)人，員工都是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體并對(duì)公司做出了貢獻(xiàn)。注重個(gè)人素質(zhì)及工作表現(xiàn)，為每一位員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)展示才華。為每一個(gè)員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，公司的成功取決于員工。第五頁(yè)，共三十八頁(yè)。⒉公司的領(lǐng)導(dǎo)就是服(Fu)務(wù)主管層與普通員工只是職責(zé)分工不同，沒(méi)有等級(jí)之別。人人平等。沒(méi)有職位之分，尊重個(gè)人。第六頁(yè)，共三十八頁(yè)。⒊同事應(yīng)是合作伙(Huo)伴公司對(duì)每一位員工都有期望。在日常工作中，主管是對(duì)員工進(jìn)行工作指導(dǎo)并幫助你達(dá)到工作目標(biāo)的人。員工應(yīng)尊重公司授予的職位，無(wú)論是高、平、低，你都應(yīng)尊重自己的職位。公司提倡暢所欲言，各抒己見(jiàn)。無(wú)論何時(shí)，無(wú)論在做什么、說(shuō)什么，都要想想對(duì)方的感受，設(shè)身處地為對(duì)方著想。第七頁(yè)，共三十八頁(yè)。LCS原則是對(duì)于員工建議(Yi)的處理原則。L：Like.Ilike.我喜歡。C：Care.ICare.我關(guān)注。S：Suggest.ISuggest.我建議。第八頁(yè)，共三十八頁(yè)。工(Gong)作指導(dǎo)Ⅱ各級(jí)管理人員為幫助有行為過(guò)失的員工（包括管理人員），以便他們能夠改進(jìn)表現(xiàn)，使自身行為專業(yè)化，使企業(yè)的人力資源能夠很好，并繼續(xù)成為公司寶貴財(cái)富。工作指導(dǎo)Ⅱ第九頁(yè)，共三十八頁(yè)。指(Zhi)導(dǎo)方法如下圖：指導(dǎo)改進(jìn)指導(dǎo)口頭指導(dǎo)書面指導(dǎo)終止聘用成功指導(dǎo)工作表現(xiàn)指導(dǎo)表第十頁(yè)，共三十八頁(yè)。成功(Gong)指導(dǎo)成功指導(dǎo)是一種幫助員工達(dá)到目的的非正式的持續(xù)性的行動(dòng)步驟，那就是依靠員工的力量，開發(fā)他們的技能，給予鼓勵(lì)，增強(qiáng)信心，換句話說(shuō)，它意味著增加員工自身成功的可能性，加強(qiáng)該員工為團(tuán)隊(duì)成功做出有益貢獻(xiàn)的能力。第十一頁(yè)，共三十八頁(yè)。成功指導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵部分，在工作場(chǎng)所(Suo)與員工一起共度時(shí)光，隨時(shí)指示、傾聽(tīng)、指導(dǎo)，同時(shí)也給員工提供了一個(gè)貫性的反饋，用這種方式，指導(dǎo)可在最需要的時(shí)候提供幫助，帶動(dòng)熱情，提高自豪感并給予支持，成功指導(dǎo)經(jīng)常在改進(jìn)指導(dǎo)之前，為某種情形提供轉(zhuǎn)機(jī)解決問(wèn)題的方法。第十二頁(yè)，共三十八頁(yè)。改(Gai)進(jìn)指導(dǎo)改進(jìn)指導(dǎo)適用于成功指導(dǎo)之后，當(dāng)員工的行為（操行或表現(xiàn)）仍然沒(méi)能達(dá)到公司的要求時(shí)，為鼓勵(lì)、幫助員工，改進(jìn)他的行為（操行或表現(xiàn)）以達(dá)到公司要求的標(biāo)準(zhǔn)所采取的一個(gè)較正式的步驟，它允許員工發(fā)展他自己的改進(jìn)計(jì)劃，并為他的行為承擔(dān)責(zé)任，其目的是留住那些有興趣、有能力和希望取得成功的員工。第十三頁(yè)，共三十八頁(yè)。改進(jìn)指導(dǎo)適用(Yong)于成功指導(dǎo)之后，當(dāng)員工的行為（操行或表現(xiàn)）仍然沒(méi)能達(dá)到公司的要求時(shí)，為鼓勵(lì)、幫助員工，改進(jìn)他的行為（操行或表現(xiàn)）以達(dá)到公司要求的標(biāo)準(zhǔn)所采取的一個(gè)較正式的步驟，它允許員工發(fā)展他自己的改進(jìn)計(jì)劃，并為他的行為承擔(dān)責(zé)任，其目的是留住那些有興趣、有能力和希望取得成功的員工。第十四頁(yè)，共三十八頁(yè)。改進(jìn)指導(dǎo)為三個(gè)(Ge)步驟（等級(jí)）：

一級(jí)——口頭改進(jìn)指導(dǎo)（警告）。

口頭改進(jìn)指導(dǎo)適用于告知某員工他/她的操行或表現(xiàn)不符合我們所定的期望和他/她需要改正的地方，這種指導(dǎo)總是采用口頭形式，并以一種建議性、非威嚇性的方式進(jìn)行。告知員工這是改進(jìn)指導(dǎo)過(guò)程的第一階段，其上級(jí)應(yīng)把所討論之內(nèi)容備案并存入個(gè)人檔案。第十五頁(yè)，共三十八頁(yè)。二級(jí)——書(Shu)面指導(dǎo)（警告）書面指導(dǎo)是一種比口頭指導(dǎo)更為嚴(yán)肅的討論，是進(jìn)一步作書面記錄的等級(jí)。應(yīng)填好改進(jìn)指導(dǎo)表，并要求該員工完成和簽署一個(gè)詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，一般來(lái)說(shuō)，員工獲三次口頭改進(jìn)指導(dǎo)，將會(huì)接受書面指導(dǎo)。第十六頁(yè)，共三十八頁(yè)。三級(jí)(Ji)——終止聘用這是改進(jìn)指導(dǎo)過(guò)程中最后的警告等級(jí)，員工的行為幾乎沒(méi)有或沒(méi)有確實(shí)的變化或改進(jìn)時(shí)對(duì)其進(jìn)行解聘處分。第十七頁(yè)，共三十八頁(yè)?，F(xiàn)場(chǎng)(Chang)指導(dǎo)管理人員在工作時(shí)間跟員工進(jìn)行溝通的一種指導(dǎo)方式。指導(dǎo)方式：接觸了解員工/顧客需求；交談：對(duì)公司和員工的看法；聆聽(tīng)：聽(tīng)員工對(duì)上司的意見(jiàn)；興趣：對(duì)本人工作投入興趣；教導(dǎo)：發(fā)現(xiàn)工作方法不全面，提出更多的解決方法?，F(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)的特點(diǎn)：經(jīng)常性和有規(guī)律性。第十八頁(yè)，共三十八頁(yè)。現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)三要(Yao)素：

現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)三要素聆聽(tīng)給予答復(fù)征求員工對(duì)工作的看法及建議；工作達(dá)不到要求或采取新行動(dòng)時(shí)給予指導(dǎo)；給員工做出明確的答復(fù)。教導(dǎo)第十九頁(yè)，共三十八頁(yè)。無(wú)論成功指導(dǎo)還是改進(jìn)指導(dǎo)，都應(yīng)達(dá)到雙贏的效果。為在指導(dǎo)中建立一種雙贏的局面，在與別人(Ren)交往的過(guò)程中，要注意三個(gè)要點(diǎn)：

情感銀行信任你的目標(biāo)與期望的結(jié)果是什么？對(duì)方的期望是什么？期望達(dá)成雙方都滿意的共識(shí)，明確責(zé)任，制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。共識(shí)雙贏（Win/Win）第二十頁(yè)，共三十八頁(yè)。講解(Jie)范例：范例#1

馬莉已做了5個(gè)月的導(dǎo)購(gòu)員。盡管她在前幾周略有進(jìn)步，她的銷售業(yè)績(jī)一直低于其它員工。今天你收到一位顧客的投訴，說(shuō)馬莉“很不友善”。你在旁察顏觀色，注意到馬莉沒(méi)有笑容，很少同顧客講話。第二十一頁(yè)，共三十八頁(yè)。范例(Li)問(wèn)題：你怎么處理此事？怎樣運(yùn)用公仆領(lǐng)導(dǎo)？你怎樣倡導(dǎo)美爆文化,從而創(chuàng)造非凡？第二十二頁(yè)，共三十八頁(yè)。范(Fan)例2唐瑞是部門的同事。他每天都來(lái)上班，但每天經(jīng)常做一些與工作無(wú)關(guān)的事情，當(dāng)你找他談話時(shí)，他總是有各種理由。有人告訴你以前每次你找他談話后，他都會(huì)給上級(jí)投訴。唐瑞也一直對(duì)其他同事無(wú)話不說(shuō)，它的負(fù)面態(tài)度使員工的士氣降低。第二十三頁(yè)，共三十八頁(yè)。范(Fan)例問(wèn)題1、你怎樣處理此事？2、唐瑞的行為對(duì)其他員工有何影響？3、你會(huì)運(yùn)用哪種溝通工具？4、指導(dǎo)可用于此案例嗎？如果能用到，請(qǐng)?jiān)敿?xì)解釋。第二十四頁(yè)，共三十八頁(yè)。范(Fan)例#3

你是新來(lái)的部門總監(jiān)，這個(gè)部門管理層過(guò)去存在過(guò)一些問(wèn)題。這個(gè)部門過(guò)去四年來(lái)更換過(guò)6位總監(jiān)，你是第七位。你意識(shí)到一些事情需要特別強(qiáng)調(diào)指出，但你同員工溝通有困難。就此關(guān)注事項(xiàng)同你的下屬主管交換意見(jiàn)后，你決定對(duì)所有員工做一個(gè)基層調(diào)查。但是，你發(fā)現(xiàn)兩位前任擅自總監(jiān)調(diào)查前兩次的基層結(jié)果，并且打擊報(bào)復(fù)那些對(duì)他自己和部門評(píng)價(jià)不高的員工。第二十五頁(yè)，共三十八頁(yè)。范例問(wèn)(Wen)題：你怎樣做才能建立管理層和員工之間的信任關(guān)系？你怎樣才能促進(jìn)基層這一過(guò)程的有效實(shí)施？在此范例中你怎樣運(yùn)用溝通工具？第二十六頁(yè)，共三十八頁(yè)。1、表示理解員工的感受。2、討論可能的起因。3、達(dá)(Da)成一項(xiàng)解決問(wèn)題的方法。4、向員工保證要解決的問(wèn)題。5、強(qiáng)調(diào)你十分相信員工會(huì)改好。解決問(wèn)題方法第二十七頁(yè)，共三十八頁(yè)。正(Zheng)確授權(quán)Ⅲ正確授權(quán)Ⅲ第二十八頁(yè)，共三十八頁(yè)。在營(yíng)運(yùn)單位中，各個(gè)管理階層有各自不同的工(Gong)作職責(zé)，有些工(Gong)作不能分派下去，而有些卻需分派給員工(Gong)來(lái)完成。因此應(yīng)該把工(Gong)作分派給下級(jí)來(lái)做，分派下去的工(Gong)作是依職位而定。如下圖所示：職務(wù)可分派工作百分比需自己完成工作百分比總經(jīng)理90%10%常務(wù)副總80%20%財(cái)務(wù)總監(jiān)70%30%副總經(jīng)理60%40%部門經(jīng)理50%50%部門副經(jīng)理40%60%授權(quán)+親力親為第二十九頁(yè)，共三十八頁(yè)。能授權(quán)的而且效果相同，授權(quán)他人；授權(quán)不獨(dú)斷（不能與其他同事相同）；必(Bi)要的授權(quán)分配工作可提高工作效率；身體力行地帶領(lǐng)員工工作。第三十頁(yè)，共三十八頁(yè)。如何(He)正確授權(quán)低度授權(quán)高度授權(quán)相對(duì)授權(quán)授權(quán)對(duì)象：相對(duì)授權(quán)內(nèi)容工作

能力較好的員工對(duì)象：相對(duì)授權(quán)內(nèi)容工作能力一般的員工。方式：成功指導(dǎo)，先對(duì)關(guān)注。對(duì)象：相對(duì)授權(quán)內(nèi)容能力較差的員工。方式：全過(guò)程關(guān)注。第三十一頁(yè)，共三十八頁(yè)。授權(quán)的(De)流程第四步第三步第二步第一步跟進(jìn)授權(quán)結(jié)果信任他們確認(rèn)你的授權(quán)對(duì)象掌握授權(quán)內(nèi)容關(guān)鍵條件了解授權(quán)對(duì)象的自己條件第三十二頁(yè)，共三十八頁(yè)。授權(quán)(Quan)的盲點(diǎn)游戲：“找變化”討論授權(quán)過(guò)程的注意點(diǎn)。結(jié)論？？第三十三頁(yè)，共三十八頁(yè)。四(Si)、評(píng)估評(píng)估是對(duì)員工工作一定時(shí)期內(nèi)成績(jī)的考核的方式。第三十四頁(yè)，共三十八頁(yè)。評(píng)估的(De)原則評(píng)估必須公平、公正、可觀。以具體的事實(shí)為依據(jù)。評(píng)估一段時(shí)期的工作績(jī)效。評(píng)估的同時(shí)，應(yīng)對(duì)被評(píng)估者提出更高的目標(biāo)及要求。第三十五頁(yè)，共三