薪酬體系設(shè)計(jì)（總部）

資料小超市資料小超市資料小超市資料小超市精品文檔當(dāng)前薪酬體制存在的問題及研究思路一、薪酬的管理決策與設(shè)計(jì)程序（一）企業(yè)文化所體現(xiàn)的價(jià)值觀。指導(dǎo)企業(yè)管理的各個(gè)方面，對(duì)薪酬的管理也有著重要的影響作用，其中最主要的是對(duì)本企業(yè)員工的本性與價(jià)值的認(rèn)識(shí)。（二）企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬政策 在明確了企業(yè)的價(jià)值觀之后，就是確定本企業(yè)的有關(guān)工資的戰(zhàn)略與政策了。工資戰(zhàn)略包括：市場(chǎng)上本企業(yè)的工資水平定在哪一個(gè)位置上，高，偏高，中，中下，偏低；企業(yè)的內(nèi)部工資分配方面，是否嚴(yán)格地執(zhí)行按勞分配的原則，拉大差距或搞平均主義；工資與績(jī)效掛鉤的層面與程度如何；工資形式工資制度特殊崗位族。制定專門的傾斜與優(yōu)惠政策，對(duì)高級(jí)技術(shù)人才等人力資本；（三）企業(yè)工資的總體水平公司戰(zhàn)略與決策在這一層面上是原則性的、定性的；還是更精確的一些，定量的，與企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)系保持一個(gè)什么樣的比例；（四）每一特定崗位的具體工資水平（五）每一位員工的具體工資水平（六）工資支付及提升的形式。如確定是按業(yè)績(jī)提升，還是到一定階段總體調(diào)整，工資、獎(jiǎng)勵(lì)之間的比例如何等等。二、當(dāng)前匯仁存在的主要問題１、內(nèi)部診斷報(bào)告――薪酬部分中基層員工對(duì)收入和福利體系與本地區(qū)其他企業(yè)相比的滿意度較低（區(qū)域的市場(chǎng)化水平）；高層中則滿意度較高。企業(yè)中絕大多數(shù)人認(rèn)為目前的收入和福利待遇處于中等及偏下的狀態(tài)（工資水平）；這與匯仁在薪酬體系上的“三高原則”形成了一定的反差。中基層員工對(duì)工作條件和工作報(bào)酬的滿意度較低；高層中對(duì)自己工作條件和收入滿意的人數(shù)占到了總數(shù)的57％。若企業(yè)執(zhí)行的是向上傾斜的薪酬和福利體系，關(guān)注的焦點(diǎn)是穩(wěn)定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍，則取得的單方面的成效很好對(duì)中基層員工的薪酬體系規(guī)劃存在問題，已經(jīng)影響了員工的工作積極性。同一公司由于在地域的差別（南昌、上海），而帶來了調(diào)動(dòng)時(shí)的工資問題；２、訪談?dòng)涗洦D―薪酬部分 口服液車間主任 萬建平例如，車間一月份成立，進(jìn)行設(shè)備的調(diào)試、安裝，還沒有開始生產(chǎn)，招進(jìn)的員工，簽的合同是按照計(jì)件定工資，但因沒有生產(chǎn)，按計(jì)件就等于沒工資；像這樣的問題就是人事部不理解工資中應(yīng)包括計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資兩部分構(gòu)成所致，但至今工人工資問題還沒有得到解決。所以覺得管理部門應(yīng)該經(jīng)常到車間了解情況和溝通，特別是總監(jiān)部和人力資源部，它們不了解生產(chǎn)的情況不行。（工資形式）工人的工資核定按照普遍的生活、消費(fèi)水平來看是偏低的。從3月份搞計(jì)件，按照目前的情況，一個(gè)工人每小時(shí)工資只有1元，考核工時(shí)的工作人員從上到下就是個(gè)“怕”字，認(rèn)為定額定得越低老板就越高興。現(xiàn)在工人每天工作12小時(shí)，每月30天，最多也就拿400多元。工人到小蘭來，向塘日定額工資是10元，這里是11元，表面上看是比向塘高，但實(shí)際上卻是低了，因?yàn)閷?shí)際上這里增加了一些負(fù)擔(dān)，如班組長(zhǎng)工資全部在工人工資中出；而且這里得工人勞動(dòng)強(qiáng)度大，員工工作12個(gè)小時(shí)，夜宵僅僅是1碗稀飯兩塊蛋糕。最近招的員工基本上都走了，只能從向塘帶人過來。原來工人的基本工資是5200，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變了一下，基本上成了10塊錢一天，加一點(diǎn)就怕老板罵，但減下來就不怕了，那些部門得工作態(tài)度有問題。工人工資應(yīng)在13塊每天，月工作21天，每天8小時(shí)，加獎(jiǎng)金月收入在600元左右。目前要求車間主任定額天數(shù)為35天，自然日不能少于28天，太緊張了。對(duì)熟練工人，每年工資應(yīng)該有一個(gè)遞增，老工人與新工的工作效果差異非常大，老工人的工作熟練，效率很高，應(yīng)該多拿錢，但目前這一塊只能在車間內(nèi)部自行調(diào)節(jié)，即使想照顧老工人也是能力有限，起不到很大作用。新買的自動(dòng)化設(shè)備，需要有一定知識(shí)的人操作，現(xiàn)在是招了一些大專生，但擔(dān)心因?yàn)閳?bào)酬低，培養(yǎng)了一段時(shí)間后就走了。老板講三高：匯仁員工的收入與原來比高、與同行業(yè)比高、比南昌市的平均生活水平高，但實(shí)際上沒有得到很好的貫徹和執(zhí)行。另外覺得車間內(nèi)不同的崗位工資待遇要不同，這可以由車間自己來決定。目前的工傷處理機(jī)制還是挺好的，工人出了工傷可以到制定醫(yī)院先看病，再由保險(xiǎn)公司和企業(yè)來解決相應(yīng)問題。關(guān)于定額管理目前在生產(chǎn)的輔助支持上存在很多問題，大清廠（400人?天），中清廠（同一品種換批號(hào)，這種情況很經(jīng)常發(fā)生）；小清廠（每天的交接班，至少要半小時(shí)），但在制定定額對(duì)這一因素的考慮的不周，沒有考慮各個(gè)工序的不同。班長(zhǎng)的工資應(yīng)該與工人掛鉤（現(xiàn)在每個(gè)班長(zhǎng)管90多個(gè)人）本來的意思是應(yīng)該增設(shè)班長(zhǎng)崗位，但目前是成了班長(zhǎng)的工資從工人身上收取，不太合理。考核指標(biāo)是否合理？基本上只有罰沒有獎(jiǎng)勵(lì)，所有的獎(jiǎng)勵(lì)是在工資中劃出去了一部分，比如安排生產(chǎn)50萬，生產(chǎn)了60萬，但是沒有獎(jiǎng)勵(lì)。目前定的工資幾乎是肯定拿不到，甚至很多部門的工作就是扣錢，比如我的工資43000元，定額做多做少基本上一樣，完成20萬和40萬基本上一樣，這在安排生產(chǎn)的時(shí)候就有問題，不愿意多接任務(wù)，過去在向塘雖然原始，但是還能激發(fā)員工的積極性。在向塘如同時(shí)有三個(gè)車間主任，出差時(shí)獎(jiǎng)金就進(jìn)行再分配，應(yīng)多產(chǎn)多得，多勞多得。可設(shè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，比如定編是3個(gè)主任，同過提高了生產(chǎn)效率減少了員工編制，應(yīng)該有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。在考核問題上有很多簽字的環(huán)節(jié)，例如員工的考評(píng)，要求對(duì)每個(gè)員工都考評(píng)，車間主任，上個(gè)月的考評(píng)就花了2個(gè)晚上，大約3個(gè)小時(shí)的時(shí)間，很大的工作量，覺得不需要的東西不要流于形式。覺得對(duì)員工的考評(píng)是班長(zhǎng)最合適；然后搞一個(gè)總表來簽字考核和員工計(jì)件工資核定的人員 鄭建英工人實(shí)行什么工資？目前工資主要有幾個(gè)方面，計(jì)件工資、計(jì)時(shí)工資、獎(jiǎng)金如何核定獎(jiǎng)金 業(yè)績(jī)考評(píng)方案正在修訂，以出初稿，目前主要是崗位自評(píng)、而后科室評(píng)議再交給上面評(píng)審。生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度、考核、車間的工資發(fā)放 萬美玲 小蘭這邊的車間主任拿的是級(jí)別工資（參照5－19），大概是39700，新車間主任比老車間主任拿得多，拿級(jí)別的還是拿，拿計(jì)件要到向塘，99年效益最好，車間主任工資最多在45000－60000之間；工資水平去年的工資總額為740萬（生產(chǎn)車間）左右，產(chǎn)值10個(gè)億，工資基本上和效益掛鉤，生產(chǎn)工人工資水平不高，二、三百到600多元，小蘭與向塘不一樣，普藥生產(chǎn)量加大，生產(chǎn)環(huán)境好了，但機(jī)器設(shè)備要求高了，勞動(dòng)強(qiáng)度也增加了，車間工人70－80％是向塘的，流失率不是很大。工資差別各車間都有幾千萬的設(shè)備，技術(shù)工人不能單獨(dú)拿計(jì)件工資，要有保底工資；新產(chǎn)品開發(fā)要有一個(gè)過程，新工人只拿補(bǔ)貼工資，而老工人工資不是很高；老工人應(yīng)該和新工人的工資拉開差距，如在津貼和技能（評(píng)分：產(chǎn)量分，出勤分，違規(guī)違紀(jì)分）方面。日工資額的確定根據(jù)生產(chǎn)的情況，考慮收入水平定在多少合適，定多么高的產(chǎn)量，怎么保證工人工資的收入在合理的水平，以工人的級(jí)別工資進(jìn)行倒算，算出日工資定額，然后我們和車間主任擬定一個(gè)數(shù)，最后報(bào)批。工人分布情況小蘭：800多人向塘：口服液、提取一小部分（二半個(gè)車間），800人三、未來薪酬體系的設(shè)想工資水平：高工資形式與結(jié)構(gòu)：新工資變化：快（一）總體原則公平性；崗位之間、貢獻(xiàn)之間、部門之間相對(duì)公平；競(jìng)爭(zhēng)性；與相關(guān)行業(yè)對(duì)比所體現(xiàn)出來的以薪酬為主的有競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)的機(jī)制。市場(chǎng)性；一、與市場(chǎng)水平基本上保持一致；二、與市場(chǎng)的變化基本上相同步，二、薪酬體系 （一）當(dāng)前的三大體系?？偛俊I(yíng)銷、生產(chǎn)三大塊，從薪酬體系上三大塊相互獨(dú)立，從薪酬角度上講，不再提供相互兼容，員工流動(dòng)的通道； 總部，進(jìn)行崗位評(píng)估，得出各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值，進(jìn)行排序來劃分薪酬等級(jí)；重點(diǎn)的體現(xiàn)要在高管、重要部門、重要崗位，是否都可以以薪酬的方式來進(jìn)行激勵(lì)；營(yíng)銷，相對(duì)獨(dú)立；薪酬水平相對(duì)合理；當(dāng)前的主要問題以薪酬做切入點(diǎn)不合時(shí)宜；如動(dòng)薪酬可能會(huì)帶來相應(yīng)連鎖反應(yīng)，成為引發(fā)矛盾的導(dǎo)火索；生產(chǎn)系統(tǒng)，相對(duì)獨(dú)立；原則上講都不從薪酬上提供流動(dòng)的渠道；技術(shù)線與管理線的劃分與考核；（二）總部管理人員及綜合人員的薪酬體制標(biāo)準(zhǔn)：讓一部分人先富起來方案一年薪制與月薪制年薪制對(duì)象：高管、高級(jí)技術(shù)人員、特殊崗位人員月薪制對(duì)象：中層及一般管理人員方案二統(tǒng)一的崗位工資制，以現(xiàn)行的八序二十級(jí)為基礎(chǔ)，從工資結(jié)構(gòu)上拉開差距。工資結(jié)構(gòu) 工資＝基本工資＋年功工資＋獎(jiǎng)金＼特別獎(jiǎng)勵(lì)＋福利或津貼 基本工資年功工資獎(jiǎng)金＼特別獎(jiǎng)勵(lì)。體現(xiàn)工資與效益掛鉤的原則工資與考核相掛鉤的原則福利或津貼四、工資形式。五、工資總額測(cè)算。六、范圍。集團(tuán)公司。其它子公司或派出機(jī)構(gòu)以此作為參考。七、未來的發(fā)展趨勢(shì)三、要解決的問題確定一個(gè)相對(duì)公平的標(biāo)準(zhǔn)，可以帶有老板的個(gè)人意識(shí)；1）體現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃的目標(biāo)。工資水平處于一個(gè)什么位置？2）“三高”原則的不合理性。“三高”水平是一個(gè)理想的工資的水平，總出發(fā)點(diǎn)是好的，應(yīng)該是人力資源工資戰(zhàn)略層面所思考的內(nèi)容，而當(dāng)前的三高卻成為員工的在考慮個(gè)人工資水平是不能滿意的主要依據(jù)，容易給人留下把柄，一、高于歷史水平，由于整體水平都在變化，只能從總的工資水平進(jìn)行對(duì)比，而各個(gè)崗位之間的比較肯定是有變化的；二、高于南昌市平均水平，沒有說服力，體現(xiàn)不出工資的優(yōu)越性，且匯仁這樣的業(yè)務(wù)全國(guó)性的企業(yè)單純與地方對(duì)比，是不能體現(xiàn)工資水平的；三、高于同行業(yè)水平是最不值得提倡的，企業(yè)之間效益可以進(jìn)行對(duì)比，但不完全體現(xiàn)在薪酬上。提高滿意度；1）絕對(duì)水平：與市場(chǎng)（相關(guān)行業(yè)）相比為主；相關(guān)行業(yè)，同行業(yè)、同規(guī)模；相對(duì)水平：崗位之間的對(duì)比為輔；2）重要的部門。研發(fā)部門，升遷，決策，權(quán)限方面進(jìn)行價(jià)值與積極性