人力資源管理建議報告

人

力

資

源

管

理

建

議

報

告第部

問呈一收不平、工乏展力公目暴露來兩重的題并會約公的遠展的認為目前人員缺乏發(fā)展力的認為分配制度不合理最可能制約公司未來的發(fā)展）1.沒有根據(jù)員工的人發(fā)展需要和組織的要求綜合考慮人才的未來發(fā)展問題，人員乏發(fā)展動力；2.人事，苦樂均；有制度，沒執(zhí)行，存在人情關(guān)，公司的管理更傾向于“人3.部間和員工間存在責(zé)任推委現(xiàn)象，沒有人敢于承擔責(zé)任；4.存在部門本位主，不能從組織的角度考慮問題，更多的是從各部門的角度考慮題；5.經(jīng)分工不盡理，決策速度較慢；6.存本位思想7.其其中，收入的不公平感主要體現(xiàn)三個方面：外部不公平、內(nèi)部不公平和自我不公平。自公一企業(yè)中處于相職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比已付出相比，近七成的員工對目前收入平不滿意55.25%和很滿意結(jié)論：薪酬自我不公平，導(dǎo)致員敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高。內(nèi)公：即同一企業(yè)中，不同務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻與公司其他人員相比，相當多的工對目前收入水平不滿意很不滿意結(jié)論：薪酬內(nèi)部不公平，造成員不滿意傾向增加。外公同一行業(yè)一或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相當然，對于公司現(xiàn)狀，這種“不公”無法改變外部相比，工對目前收入水平不滿意和的不意結(jié)論：薪酬外部不公平，造成人流失的隱患，并且影響外部專業(yè)人才引進。二員缺發(fā)動主體現(xiàn)兩面無法到位提與位最配置從而致不盡能導(dǎo)員缺積性創(chuàng)性半數(shù)以上的員工認為自己的才能目前崗位沒有充分發(fā)揮

成員喜歡或者認為不適合目前作位不合適成員為自己的晉升機會不大法提升沒有必要為公司努力工作缺積性創(chuàng)性人才沒有發(fā)展動力（資料來源：問卷調(diào)查）薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平不固定，每人不知道明年會拿到什么形式、多大數(shù)額的工資；每個人不知道自己的努力程度和之伴隨的績效產(chǎn)出如何與自己的薪酬掛鉤。三與行對來公總的資準于偏水目的要點由個收與創(chuàng)的值匹引了工部公感自不公感與我們相近的房地產(chǎn)公司相比，對收入并不算很低；近成工認為個人努程度對收入沒有影響，必然會引起績效高的員工的不滿；員工認為一些部門的薪酬水平存過高或過低的現(xiàn)象，導(dǎo)致內(nèi)部不公平感；古語云：不患貧，而患不均。這里的不均并不是平均主義個人的貢獻要與其薪酬相對應(yīng)公司支付高于行業(yè)平均水平的工資，由于分配式不合理，也起不到應(yīng)有的激勵作用。四工展力足后是當?shù)墓げ话讶藰私M目標密結(jié)起員的種態(tài)有強烈的個人發(fā)展目標，不看重公司的發(fā)展，將公司作為培訓(xùn)中心，提高自身素質(zhì)等待機會，但機會未必是公司的會。有個人的發(fā)展目標信公司業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會有所發(fā)展能力，但能力未必與公司的需要相符。無個人的發(fā)展想法，公司很穩(wěn)定公司混下去的沒有把公司的發(fā)展目標與個人目標結(jié)合在一起，要加強引導(dǎo)五在向動員中，年富強人所比例大不利公保人資的存和量越是高素質(zhì)人才，越容易獲得選工作的機會，獲得的報酬越高，也就越容易離職。一般公司傾向離開的主要是成長成熟階段的員工工在公司積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗，并且具有較強的工作能后容易找到滿意的工作分人的離開，會帶走大量的公司資源，降低公司的競力。如果流向競爭對手，更會給公司巨大的打擊。六員希公有極上價取，是前企風(fēng)卻不樂。

問卷顯示公司的員工傾向于積極上的價值觀公司衡量成功的標準卻是權(quán)力大小和與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞。七出現(xiàn)上題一重原是司期來略人資源開與理人力資管還留簡的事理平。傳人管和代力源理比內(nèi)容

管理方

理念傳統(tǒng)人事管理

人事管理只是人事部檔案關(guān)系事關(guān)系、門的管理略高層勞動合同等簡單的事經(jīng)理人員與直線人員務(wù)性工作。的人事管理職責(zé)重級別。

人力資源是一種成本的耗，人事管理的任務(wù)是控制種成本；以權(quán)力中心，規(guī)范和制約，壓抑個性?，F(xiàn)代人力資源管理

工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)的全過程。

人力資源的重要性日益凸現(xiàn)員參與力資源管理，注重貢獻。

人力資源是一種重要的缺資源獲取競優(yōu)勢的工具責(zé)任為中心理契約，發(fā)展個性。1.傳統(tǒng)事理內(nèi)

容檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動合等簡單的事務(wù)性工作。管方：事只是人事部門的管理了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)，注重級別。理

念人力資源是一種成本的消耗，事管理的任務(wù)是控制這種成本；以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個性。2.現(xiàn)代力源理內(nèi)

容工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)的全過程。管方：力的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理，重貢獻。理

念人力資源是一重要的稀缺資源業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具任為中心，心理契約，發(fā)展個性。結(jié)：業(yè)爭最終會體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競爭優(yōu)秀的人才就在來競爭中取勝。八人資管部的能位接致人資管的用不充發(fā)。人資部責(zé)建立人力資源管理程序

開發(fā)選擇人力資源管理方法監(jiān)控評價人力資源管理實踐在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)直線管理者存的題1.目人事工作只有事務(wù)性的執(zhí)行；2.不與決策意，對人力資源管理效果無明確責(zé)任；3.高業(yè)人員缺，難以成為高層管理者的決策參謀。結(jié)：體力源用率低九目的司乏統(tǒng)人力源理無法到引秀才、留住秀才發(fā)展秀才目。崗設(shè)存著人崗不因設(shè)的人配不根個的展愿組的把個人放置到合適的崗位上招

聘人事部門在招聘中的參與程度低，是一個簡單的組織者，無法提供專業(yè)性的意見，招聘的人才質(zhì)量不能得到保培與展培針對性不強，缺少各專業(yè)人員的發(fā)展通道考激考制度不完善，報酬與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工積性不高結(jié)：能到—引秀才保優(yōu)人、展秀才。第部

問剖一人資規(guī)人力資源規(guī)劃指據(jù)組織的展戰(zhàn)略織目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化測來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程1.公司尚無系統(tǒng)地據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，目前懂經(jīng)營與管理的復(fù)型人才欠缺。???

企業(yè)的發(fā)展目標人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化考不：我們的人力資源現(xiàn)狀如何？

我們在人力資源方面的需求如何如何補足這一差距？不回：是否有足夠的員工？是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？員認企目需的才型管理人才

復(fù)合型人才

市場策劃人才

投融資人才

技術(shù)人才

銷售人才

公關(guān)人才其才2.人源規(guī)劃功的缺失從各個方面影響了公司人力資源管理的效果。組成部分：崗職規(guī)、人分規(guī)、員充劃教培規(guī)作用公司定崗定編問題據(jù)組織機構(gòu)職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從量上和數(shù)量上得到合理的補充司發(fā)展的需要公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各合格人員現(xiàn)狀：崗位職責(zé)界定不清，人員余；人員沒有合理配置，人才浪費；沒有形成人才梯隊，后備人才不足；人員素質(zhì)不高，少發(fā)展動力調(diào)查問卷顯示51.87%員工認為部門內(nèi)部職責(zé)不清將近九成的員工覺得目前公司人素質(zhì)不高40.64%員工出目前公司人員老化，缺乏高層次人才人規(guī)引各人資管活的標無標管活等于有理二人配（一）人員配置的三種模式政置式行調(diào)與場節(jié)結(jié)的模、場配模在高度集中的體下，人力資源配置都是通過行政計劃這唯一的手段來實現(xiàn)的。人力資源的配置上不論是分配的范、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設(shè)崗、工資以及調(diào)動等都無一例外地由行政計劃來確定員工和企業(yè)都被動地附屬與行政計劃，缺乏自主權(quán)。企業(yè)面對市場經(jīng)的要求，考慮自身現(xiàn)狀，基于舊有行政干預(yù)模式下形成的人力源狀況把人力資源配置到效率益優(yōu)的環(huán)節(jié)中去，并以此為基礎(chǔ)向調(diào)節(jié)模式過渡。

在自由的市場條下，人力資源的配置是通過市場途徑來實現(xiàn)的。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營況和經(jīng)濟發(fā)展趨勢來決定用什么人多少人何人員則根據(jù)自身的條件和對企業(yè)發(fā)展的判斷來自由選擇職業(yè)，沒任何行政約束。（二）公司的部分人員配置沒有慮到工作和崗位需要，造成人浮于事的現(xiàn)象）調(diào)查問卷顯示65.3%的工為公目前存在人浮于事的現(xiàn)象。要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)（三員置系結(jié)構(gòu)不合理期研人與期銷人比間的生產(chǎn)人員比較多-20（四）實際運營中，各部門普遍映專業(yè)人手不足，這也成為制約公司長期發(fā)展的一個關(guān)鍵因素。（五）人才缺乏只是一個方面，多時候同時還存在人才浪費，實質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置的結(jié)果。（六）目前公司內(nèi)部的人才梯隊人才儲備沒有建立起來，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。三招（一）由于缺乏系統(tǒng)科學(xué)的崗位析工作，導(dǎo)致招聘工作缺乏基礎(chǔ)（二）實際的招聘沒有解決企業(yè)才短缺的現(xiàn)狀（三目司人員的基本情來看才的絕對數(shù)量還遠遠落后于行業(yè)內(nèi)相似企業(yè)，積極引入高素質(zhì)人才是公的當務(wù)之急27四考（一評的是使員工的績得到真實的評價借效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感（二）考核結(jié)果是人力資源體系他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源30（三公司考核方式不科學(xué)，沒真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評實現(xiàn)?？嫉牡目己诉^程過于簡單于形式底寫一份工作總結(jié)給領(lǐng)導(dǎo)評價后主管領(lǐng)導(dǎo)再

交給經(jīng)理辦公會決定考核結(jié)果。考核期限過長，每年年終考評一，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績效表現(xiàn)并及時反饋?？己酥笜酥饔^性強，不能全面、實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度?？己私Y(jié)果沒有與其他指標掛鉤?？己顺闪恕白哌^場地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開。無法對績效優(yōu)異者提供更多的機無淘汰和鞭策不合格的員工此下去工業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣。無法針對考核結(jié)果決定薪酬，不對績優(yōu)的員工進行充分的激勵。無法通過績效考核建立起組織目和個人發(fā)展目標的有機聯(lián)系。（四）考核結(jié)果不能起到提高員績效的作用。（五）考核制度執(zhí)行不嚴肅，好制度沒有好的效果。五薪（一題之一前崗薪工確定主要考慮兩個方面否有管理職務(wù)和工作年限的長短，忽略了崗位的內(nèi)在價值（二）問題之二：工資結(jié)構(gòu)不合，當月工資比重過小，無法起到持續(xù)的、直接的激勵作用。按目的資構(gòu)扣了老險住基、療險失業(yè)險項籌后每月工固收較雖說底現(xiàn)管費節(jié)等形增了工收但受落為心的響員的安感致對有酬平不滿。（三）問題之三：崗效工資沒有到其應(yīng)有的作用。

崗效工資的含義應(yīng)該是考慮到個在崗位上的績效表現(xiàn)而采取的一種激勵措施。目前的工資體系中雖然有崗效工，但是了采取平均發(fā)放的形式，由于缺乏考核，沒有和個人的表現(xiàn)掛鉤，造成了一種大鍋飯。平的勵于有勵（四）問題之四：薪酬制度不透、信息不對稱造成員工不滿意傾向增加。無論是否實行保密工資工資度透并且能夠嚴格來執(zhí)行，消除制度之外隨意化員工的觀點：員工對崗位的價值造與薪酬水平的看法。、為業(yè)造價高誰應(yīng)獲得回高、管什人市經(jīng)應(yīng)根外部才場價酬

、家努工，應(yīng)獲相的報，管什部，事么作員工的觀點22員工的觀點：應(yīng)該引進浮動工資42大部分員工認為應(yīng)該引入浮動工且工資的比例在10%—30%間比較合浮動工資也就是績效工資的目的體現(xiàn)員工工作努力程度和因此產(chǎn)生的績效產(chǎn)出工資可以使員工的收入與績效直掛鉤，有利于促進員工努力工作。六培與展（一司和員工對培訓(xùn)的定位正確培訓(xùn)作為評職稱的一個條件訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計缺乏針對性44（二）目前公司組織的培訓(xùn)不能分滿足員工的需求（三）員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)的指導(dǎo)，不明確在公司的個人發(fā)展方向。（四司為員工提供的發(fā)展機不充足工沒有足夠的上升空間利業(yè)的長期穩(wěn)定。（五）目前公司各部門經(jīng)/理實際上從事的不是真正意義上的管理職位，而是更多地承擔了事務(wù)主管的任務(wù)48（六）這種局面是由于公司單軌升通道造成的

管理崗位有限，無法滿足所有人升的需要；缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)員設(shè)置可供發(fā)展的崗位；不到管理崗位，薪酬及待遇再無升余地，職位晉升是唯一途徑；只有到了管理崗位才能有所改變影業(yè)人員專注于研究展公司技術(shù)實力；懂專業(yè)的人不一定懂管理，不是業(yè)技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合走管理崗位；七總目公急解三矛）1.激約束不匹；2.利貢獻不匹；3.發(fā)望與用人制不匹配。第部解方（人源規(guī)劃員配置招考酬培與展

總結(jié)）

總說：、公司發(fā)展到今天需要變?nèi)肆Y源管理的思路-53。、公司解決人力資源問的當務(wù)之急是設(shè)立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要責(zé)?

制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標適應(yīng)的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運行體系要求，完善公管理架構(gòu)，合理人員配置，進行職務(wù)分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制；組織和實施公司人力招聘、培訓(xùn)考核、激勵、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計劃并組實施；了解國家及地方勞動法律關(guān)系，理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事對公司的高級管理人員制定績效評價體系；建立公司中高層后備力量檔案，提出其職業(yè)生涯計劃；推進干部改革，實現(xiàn)與人才市場接軌；并關(guān)注人力市場動態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報告；處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注工動態(tài)，促進內(nèi)部溝通。、在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上理分工，保證人力資源部門的崗位配置充足、高效-55、公司人力資源體系建的原則：以人為本，企業(yè)與人互動服務(wù)，強化制度建設(shè)和執(zhí)行原一人資管的標公整經(jīng)目出進考；原二通定定，化才構(gòu)原三立于司前況慮可性原四以酬核度核，足績體；原五以工訓(xùn)展宗，力建優(yōu)員隊。、人力資源體系中各個成部分要有機地結(jié)合在一起。一人資規(guī)（一）有針對性地進行人力資源劃，從公司長遠發(fā)展角度建設(shè)高素質(zhì)員工隊伍。規(guī)目??

壯大前期開發(fā)隊伍強化營銷和銷售

?

有效制約和激勵整建???

加強人員培訓(xùn)、發(fā)展，提高招聘量，加大招聘力度加大營銷隊伍和技術(shù)隊伍建設(shè)建立完善的考核機制，以識別績優(yōu)異的員工（二規(guī)劃的出發(fā)點是對目前人員存量與未來企業(yè)發(fā)展中人員需求的差距制定補足計劃-60。二人配（一）進行系統(tǒng)的工作分析，明崗位職責(zé)，合理有效地進行崗位分工。工分的的

使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運作使工作分配更具科學(xué)性，系統(tǒng)性；確定工作要求，以建立適當?shù)闹概c培訓(xùn)內(nèi)容；確定工作之間的相互關(guān)系，以利合理的晉升、調(diào)動與指派；為制定考核程序及方法提供依據(jù)；為改進工作方法積累必要的資料為組織的變革提供依據(jù)為確定組織的人力資源需求、制人力資源計劃提供依據(jù)（二）工作分析的內(nèi)容1.基本料????????

職務(wù)名稱直接上級職位所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數(shù)工作性質(zhì)2.工作述?

工作概要

????

工作活動內(nèi)容工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系3.任職格明

最低學(xué)歷工作的年限和經(jīng)驗一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征體能要求4.工作境

工作場所工作環(huán)境的危險性職業(yè)病工作時間特征工作的均衡性工作環(huán)境的舒服程度三招根據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合公司目人力需求開展招聘工作原公招需：現(xiàn)有職位的空缺

業(yè)務(wù)擴大的需要公司對組織機構(gòu)有所調(diào)整的需要調(diào)整不合格的員工隊伍為確保公司發(fā)展所需的人才儲備急需的外來資深人士

突發(fā)的人員需求招形：

內(nèi)部招聘（競聘）外部招聘（競爭對手處挖人、校招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場）（一）人員招聘工作責(zé)任的劃分1.力資源部門的容和職責(zé)：制定整體用人計劃辦理招聘廣告的審批手續(xù)

招聘廣告的聯(lián)系刊登應(yīng)聘信件的登記筆試組織公司情況介紹體格檢查和背景調(diào)查正式錄取通知的發(fā)放辦理錄取報到手續(xù)負責(zé)錄用人員的培訓(xùn)2.人部門的內(nèi)容職責(zé)

招聘計劃的制定和報批招聘崗位要求的填寫新崗位職務(wù)說明的撰寫筆試考卷的設(shè)計應(yīng)聘人員的初選面試和候選人員的確定（二）內(nèi)部招聘流程（三）外部招聘流程四考（一）考核驅(qū)動著整個人力資源理流程的運行，對人力資源管理的順利進行有重大意義（二）考核體系設(shè)計的原則客性則

能夠定量的指標盡量量化能的指標通過詳細面描性的分析主性盡可能降低全性則通過不同的考核人員（上級、同、下級、自身考度（態(tài)度、能力、業(yè)績?nèi)娣从晨己藢ο蟮那闆r相性則每類考核人員只針對熟悉并有密關(guān)系的部分對考核對象進行考核部理者考核周邊績效，同事考核合作精神下級考核管理能力等效性則在較少的時間、人力投入的條件，取得較為客觀的考核結(jié)果針性則對于不同職位、不同部門的考核象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結(jié)果權(quán)重不同，各考核維度（態(tài)度、能、業(yè)績）所占比例不同（四）公司建立考核體系要解決個重要問題獲對統(tǒng)支???

獲取高層管理者的支持獲取直線經(jīng)理的支持尋求員工的投入選適的價具???

注重實用性成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與評效益成比例根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的核方式選評者??

決定上級、下級、同事、自我評的范圍以及權(quán)重根據(jù)不同考核對象的工作性質(zhì)確不同的考核頻率應(yīng)考結(jié)??

考核結(jié)果沒有應(yīng)用等于沒有考核將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升等同方面保評公

??

對不同人考核雖然采用不同方式但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧建立員工投訴系統(tǒng)，保證評估的平性（五公司從上而下建立起面考核的觀念全各項考核制度善次人員的考核職能（六）不同考核對象的考核主體考核頻-74（七）不同考核對象、不同維度指標權(quán)重要基于不同崗位的特點設(shè)置指標權(quán)重（八）考核因素定義表-76（九）總經(jīng)理由董事會考-（十）對中高層管理者（總經(jīng)理外）的考評采360度評方法，考核主的考核維度及權(quán)重各有不同（十一）對員工采取直接上級和事考核方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同（十二）對工人的評價應(yīng)采取直上級考評方法（十三）考核結(jié)果的確-考核結(jié)果實行強制分布，從而避考核失效的現(xiàn)象（十四）考核結(jié)果作為確定員工效工資的依-83（十五）考核的結(jié)果作為人員變的根本依-84五薪（一體系設(shè)立的原則是以位評價為基礎(chǔ)合考慮其他因素得到一個持續(xù)面映個人對企業(yè)貢獻的補償計-86薪的質(zhì)企對工獻一補因薪制要面慮工企的種貢獻即包兩分容員工處崗本對業(yè)的值該工該位為業(yè)造的值（二將采取一種當期與長結(jié)合定與浮動結(jié)合與技能結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)-（三）崗位評價采用評分法，指分成4大類28項，盡量科學(xué)合理地將崗位價值進行量化88（四不同職系人員專精所自本工領(lǐng)努進不了加薪去爭取管理職-

步一將所有沒有管理職務(wù)（經(jīng)/理，主副主,分司理等）的人員按照工作性質(zhì)分成5系：工程技術(shù)職系，財會職系，銷營銷系，行政事務(wù)職系，工勤職系；步二根據(jù)每個職系內(nèi)員工資歷職稱等素的不同公對員工的聘任職稱?？冃б话愕膯T工按照外部職稱聘員工可以破格聘任現(xiàn)不佳者或者對公司的貢獻不大的員工也可以降級聘任。即個職系內(nèi)部有3職稱級；步三將每個職稱等級劃分成個數(shù)相同幾個檔次，每個檔次代表崗位評價的一個分數(shù)范圍，例如：一檔表示崗位評價分數(shù)—分步四根據(jù)崗位評價分數(shù)把每個崗位對到初級職稱的每一個檔次，例如分180的某個工程技術(shù)崗位對應(yīng)到工程技職系初級職稱等級一檔；步五根據(jù)員工聘任職稱將每個員工對到相應(yīng)的職稱等級步中評為中級職稱且目前在150—180分術(shù)崗位任職的員工對應(yīng)中級職稱等級一檔；步六未來如果聘任職稱沒有變化個加薪周期內(nèi)一職稱等級中晉級或者降級果聘任職稱發(fā)生變化照步五對應(yīng)到相應(yīng)的職稱等級中去后的級別低于當前職級，則按照就高原則保持當前級不變，下一加薪周期再考慮晉級或降級。（五）等級工資分等分級示意表略-90（六針銷售中心的收入有兩解決方案方案各有利弊無論實行哪一種使方案透明公開，拿的人安心，他人放心方一銷售中心所有人員均拿提成成比例要適當縮小中心內(nèi)部各類人員提成比