Case01格蘭仕的運營戰(zhàn)略

Case01格蘭仕的運營戰(zhàn)略行業(yè)：家電、IT等制造業(yè)主題：運營戰(zhàn)略預(yù)習(xí)問題：（1）描述格蘭仕公司的訂單贏得要素、訂單資格要素。（2）說明格蘭仕公司所強調(diào)的六個運營目標(biāo)（成本、質(zhì)量、交貨、靈活性、創(chuàng)新、服務(wù)）的重要性。隨著時間的變化，這些目標(biāo)的重要性有哪些改變？（3）此公司與眾不同的能力（distinctivecompetence）是什么？這些能力如何幫助公司提高競爭優(yōu)勢？（4）如果你是梁昭賢，你將如何帶領(lǐng)格蘭仕公司取得更大的成功？格蘭仕是否應(yīng)該繼續(xù)實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？是否應(yīng)該同時采用OEM、OBM和ODM？2004年1月4日下午，格蘭仕集團副董事長兼CEO梁昭賢剛簽署完一份合同回到辦公室。這份合同將格蘭仕設(shè)計的磁控管的部分生產(chǎn)外包給日本制造商，讓其為格蘭仕磁控管進行貼牌生產(chǎn)。有意思的是，在其發(fā)展的早期，格蘭仕更多地扮演多個國外微波爐品牌OEM生產(chǎn)商的角色，通常按外國品牌擁有者的設(shè)計為他們生產(chǎn)微波爐。磁控管是微波爐的核心部件。過去，格蘭仕從國外的供貨商如東芝、松下處采購磁控管。但是，隨著自身微波爐業(yè)務(wù)的快速增長，格蘭仕已經(jīng)威脅到了磁控管供應(yīng)商自身在微波爐市場中的地位。因此，他們決定減少對格蘭仕磁控管的供應(yīng)量。該事件促使格蘭仕在1997年大量投資于磁控管的研發(fā)。最終在2000年，格蘭仕自產(chǎn)的磁控管能夠滿足其生產(chǎn)需要。但由于微波爐市場的巨額增長。到2003年，盡管格蘭仕磁控管產(chǎn)能已經(jīng)上升到每年1,600萬套，仍經(jīng)常出現(xiàn)供不應(yīng)求的情況。因為同年格蘭仕的微波爐產(chǎn)量是2,500萬臺，磁控管廠的產(chǎn)能只能滿足總體生產(chǎn)需要的67%。因為格蘭仕磁控管質(zhì)量已經(jīng)得到客戶認(rèn)可，通?？蛻魣猿指裉m仕應(yīng)該在其供應(yīng)的微波爐中使用其自產(chǎn)的磁控管。為了解決生產(chǎn)能力不足的問題，格蘭仕不得不將其磁控管的生產(chǎn)外包給其他的OEM制造商，即要求其他供應(yīng)商為格蘭仕進行貼牌。雖然這個外包協(xié)議可以使梁昭賢暫時解決磁控管的供應(yīng)問題，但一個問題一直在困繞著他，那就是如何在競爭日益激烈的市場中帶領(lǐng)公司取得更大的成功。梁昭賢深知關(guān)于磁控管的有趣轉(zhuǎn)變來自公司的持續(xù)增長和轉(zhuǎn)型。最初，格蘭仕只為中國本地生產(chǎn)自己品牌的微波爐，其生產(chǎn)技術(shù)和關(guān)鍵零部件均從日本購買。隨后，由于成本低廉，國外的品牌擁有者將微波爐生產(chǎn)外包給格蘭仕，格蘭仕從此開始了OEM業(yè)務(wù)。當(dāng)公司逐漸掌握微波爐的核心——磁控管的設(shè)計和制造技術(shù)后，格蘭仕又開始從OEM向ODM轉(zhuǎn)型。從那時開始，格蘭仕在中國市場以O(shè)BM的模式運作，在海外市場以O(shè)EM和ODM結(jié)合的模式運作。近年來，由于海外市場對格蘭仕產(chǎn)品高品質(zhì)以及低價格的認(rèn)同，格蘭仕也在一些海外市場開始OBM業(yè)務(wù)。在全球家電市場上，格蘭仕之所以能在與包括松下、東芝、LG這樣對手的競爭中獲得優(yōu)勝，是因為其具有低成本生產(chǎn)的能力和較強的研發(fā)能力?？梢酝ㄟ^以下數(shù)字證明：2002年，格蘭仕在國內(nèi)市場擁有絕對領(lǐng)先的70%的市場份額，海外擁有40%的市場份額。2003年，這兩個數(shù)字變?yōu)閲鴥?nèi)60%和海外44%。格蘭仕品牌在國內(nèi)家喻戶曉，并且在海外市場被逐步認(rèn)可。其OEM和OBM的產(chǎn)品在美國、歐洲、南美和非洲市場均有銷售。格蘭仕微波爐的總銷售量從1997年的200萬臺增至2003年的1,600萬臺。營業(yè)收入從2000年的56億元增至2003年的101億元，參見表1和表2。表1格蘭仕微波爐的生產(chǎn)和銷售量（1992～2003）年份產(chǎn)量（百萬）銷售數(shù)（百萬）市場份額（%）國內(nèi)OBM出口OEM出口OBM合計國內(nèi)國外19960.65———0.6534.5010.0019973.601.250.070.682.0047.6010.0019984.502.650.400.954.0061.4015.0019998.003.001.501.506.0067.1025.00200012.004.003.602.4010.0076.0030.00200112.006.003.003.0012.0070.0035.00200214.004.006.232.7713.0070.0040.00200325.005.007.543.4616.0060.0044.50表2格蘭仕微波爐收入和利潤（2000～2003）年份收入（百萬元）利潤（百萬元）20005,60036020016,80033020029,000320200310,1004801、公司歷史格蘭仕集團位于中國廣東省佛山市。最初是一家生產(chǎn)羽絨制品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。1978年由梁昭賢的父親梁慶德創(chuàng)辦。梁慶德在1973～1978年間任順德縣公交辦公室主任。最初公司是桂洲畜產(chǎn)品公司，主要為海外客戶生產(chǎn)羽絨產(chǎn)品以賺取外匯。在當(dāng)時，任何一家公司都沒有權(quán)力直接出口其產(chǎn)品。他們必須拿到配額并通過廣東省外貿(mào)廳來出口產(chǎn)品。為了拿到更多的出口配額，公司由廣東省外貿(mào)廳和順德鎮(zhèn)政府聯(lián)營。雖然公司一直在持續(xù)盈利，但是到上世紀(jì)末，公司出現(xiàn)潛在危機。全球服裝業(yè)過剩的產(chǎn)能導(dǎo)致了過剩的供給，激烈的競爭減少了生產(chǎn)者的利潤空間。同時，出口配額的限制也放緩了該行業(yè)本來就低的增長速度，更給該公司的發(fā)展帶來了不確定性和諸多限制。1988年，時任國務(wù)院總理的趙紫陽參觀了格蘭仕工廠，并接見了梁慶德。趙紫陽總理承諾為了服裝行業(yè)的發(fā)展需要，可以允許這些企業(yè)直接出口產(chǎn)品。但是，在當(dāng)時的政治條件下，總理的提議最終未能實現(xiàn)。雖然桂洲鎮(zhèn)畜產(chǎn)品公司當(dāng)時是順德效益最好的企業(yè)之一，年收入超過1億元人民幣，但是利潤增長緩慢，梁慶德意識到公司的未來并不樂觀，他的業(yè)務(wù)很難再有大的發(fā)展。經(jīng)過思考，梁慶德于1991年做出了一個重大并且被證明是英明的決策，即尋找一個新的具有更大市場潛能的商業(yè)機會，這直接導(dǎo)致了他的微波爐王國的建立。另一個導(dǎo)致公司轉(zhuǎn)型的原因是90年代產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化。80年代，盡管中國開始了經(jīng)濟體制改革和改革開放，但私營成份仍然在思想和形式上不被承認(rèn)。出于在思想上被社會接受的考慮，梁慶德只能以廣東省外貿(mào)廳和順德鎮(zhèn)政府聯(lián)營的集體企業(yè)的形式來注冊公司，梁慶德自己出任總經(jīng)理。此舉不僅使企業(yè)能夠擁有獲得出口配額的特權(quán)，還使企業(yè)能將政府的資金用于自身的發(fā)展。后來，中國共產(chǎn)黨已退休的領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平1992年的南巡講話成為集中控制的計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的動力。鄧強調(diào)在國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整中，廣東和上海作為工業(yè)區(qū)，應(yīng)該進行進一步的改革開放，個體企業(yè)家應(yīng)該擺脫政府的束縛。那時，為了保護生產(chǎn)資料、創(chuàng)新和資本的產(chǎn)權(quán)，吸引國外投資來刺激當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)的發(fā)展，中央決定讓順德地方政府進一步對個體企業(yè)提供更多法律上的認(rèn)可和自由。地方政府對私有制的合法化不僅僅使梁慶德和他的同事獲得了公司的股權(quán)，還使公司能夠在相對穩(wěn)定的行業(yè)環(huán)境中成長。當(dāng)時的政治環(huán)境的改變正好幫助了梁慶德發(fā)展微波爐業(yè)務(wù)。天有不測之云，1994年，一場洪水襲擊了珠江三角地區(qū)。洪水淹沒了格蘭仕整個制造工廠，梁慶德抓住這個機會，從兩個政府股東手中購買了全部的股份，并將一部分股份分配給他的合伙人之后，梁慶德成為公司的主要股東。1999年，梁慶德關(guān)閉了他的畜產(chǎn)品公司。這標(biāo)志著格蘭仕向微波爐轉(zhuǎn)型的完成。2、選擇微波爐1991年，在一次對日本的訪問中，梁慶德認(rèn)為微波爐在中國是具有巨大市場潛力的產(chǎn)品。梁慶德認(rèn)為：中國經(jīng)濟的騰飛會刺激國內(nèi)購買力及對現(xiàn)代化商品如家電需求的急劇增長。商品的現(xiàn)代化進程會改變中國人的生活方式和習(xí)慣，人們會開始享受方便和快捷，人們烹飪方式必將發(fā)生改變，所以微波爐將在中國家庭中流行，并且成為必不可少的家用電器。從競爭環(huán)境來考慮，80年代的中國國內(nèi)微波爐市場正處于起步階段，競爭和市場需求都很小，當(dāng)時的中國國內(nèi)市場中，所有的微波爐都是進口的，并且價格高昂，大多數(shù)中國的家庭都無法負(fù)擔(dān)。市場中的少量國外品牌，如東芝、LG、惠而浦沒有感受到市場潛力，都沒有強烈的意圖去擴張和占領(lǐng)市場。這是由于他們對中國市場環(huán)境的不熟悉造成的。梁慶德認(rèn)為如果能夠生產(chǎn)出更低價格的微波爐，那么這會是一個非常好的獲得機會。從技術(shù)角度來講，對微波爐產(chǎn)品技術(shù)進行投資的風(fēng)險相對較小。國為美國50年代即發(fā)明微波爐，相關(guān)的技術(shù)已經(jīng)非常成熟和穩(wěn)定。日本作為微波爐市場的新軍，改進了磁控管的生產(chǎn)，并隨后改進了爐膽和電源，這都大幅度地削減了生產(chǎn)成本。但從整體技術(shù)來講，和最初的設(shè)計并無太大區(qū)別。3、起步階段盡管在微波爐制造技術(shù)上并不存在難度，但是在開始微波爐制造業(yè)務(wù)的初期，格蘭仕遇到的主要困難是本地缺少相關(guān)技術(shù)和專家，這對很多中國的企業(yè)家來說都是普遍存在的問題。他們和梁慶德一樣，看到了微波爐的市場機會，卻最終沒有進入這個行業(yè)。梁慶德明白格蘭仕必須從海外引進設(shè)備和技術(shù)。因此，在90年代初期，他就花了30萬美元購買了產(chǎn)品設(shè)計圖紙（一套完整的微波爐技術(shù)圖紙和規(guī)范），并從當(dāng)時世界領(lǐng)先的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)提供商東芝公司購買了一些微波爐生產(chǎn)線中所需的關(guān)鍵設(shè)備。他同樣在全國尋覓一些工程技術(shù)專業(yè)人才來建立工廠。最后，他在上海第8無線電廠（國有企業(yè)）找到了一個工程技術(shù)專業(yè)人才組成的團隊來協(xié)助建廠。這些工程師都在日本接受過微波爐生產(chǎn)技術(shù)的專業(yè)培訓(xùn)。25年之后，這些工程師作為微波爐生產(chǎn)監(jiān)督，仍然在為格蘭仕服務(wù)。1992年，格蘭仕生產(chǎn)出第一臺微波爐。企業(yè)開始正式投產(chǎn)，并正式更名為廣東格蘭仕集團有限公司。1993年，生產(chǎn)出首批10,000臺微波爐。1995年，格蘭仕在全中國銷售超過250,000臺的微波爐，擊敗了當(dāng)時國內(nèi)市場的念頭羊殼牌電器（后來被惠而浦收購），占據(jù)了國內(nèi)市場25.1%的市場份額。表3給出了格蘭仕微波爐業(yè)務(wù)發(fā)展歷程中主要的標(biāo)志性事件。表3格蘭仕集團微波爐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型階段劃分生產(chǎn)模式年份標(biāo)志性事件國內(nèi)OBM1991以30萬美元的價格購入產(chǎn)品圖紙及東芝微波爐生產(chǎn)線從上海無線電8廠找來工程師在順德建立工廠1992第一臺格蘭仕微波爐下線公司更名為廣東格蘭仕集團有限公司1993生產(chǎn)10,000臺微波爐用于試驗性銷售1994微波爐產(chǎn)量上升至10,000臺1995微波爐銷量達250,000臺，占據(jù)25.1%的國內(nèi)市場取代殼牌電器成為中國領(lǐng)先的微波爐制造商在中國建立家電研究中心海外OEM1996收到第一個OEM訂單，開始出口銷售松下和東芝減少了其對格蘭仕磁控管的供應(yīng)格蘭仕開始為期6年的價格戰(zhàn)1997總銷量達2,000,000臺國內(nèi)市場份額達到47.6%贏得中國微波爐市場第一品牌稱號開始研發(fā)磁控管在美國建立北美研究中心1998年產(chǎn)出達4,000,000臺從主要歐洲國家獲得產(chǎn)品證書全球最大的微波爐生產(chǎn)基地1999關(guān)閉羽絨廠在美國建立研發(fā)中心在加拿大和美國建立銷售子公司ODM2000年銷售達10,000,000臺國內(nèi)市場份額為76%成功研制出磁控管以O(shè)EM和ODM模式運作2001突破性產(chǎn)品——數(shù)控光波爐出現(xiàn)2002年銷量達13,000,000臺國際市場份額為40%價格戰(zhàn)結(jié)束，三星和LG退出中國微波爐市場2003所有OBM微波爐采用格蘭仕研發(fā)的磁控管磁控管產(chǎn)量達16,000,000臺品牌在海外市場日漸受到認(rèn)可4、最初的成功起初，格蘭仕除了擁有充足的廉價勞動力和土地以外，并沒有任何競爭優(yōu)勢。它參與微波爐市場競爭的唯一手段就是提供低價格的產(chǎn)品。從1996年開始，格蘭仕通過實施降價、增加市場份額，產(chǎn)能擴張，增加規(guī)模效益來實施低價策略。參見圖1格蘭仕的降價循環(huán)。低成本戰(zhàn)略主要依賴下面描述的兩個策略。圖1格蘭仕的降價循環(huán)（1）通過OEM協(xié)議轉(zhuǎn)移生產(chǎn)線為實現(xiàn)低成本，梁慶德通過和OEM客戶簽訂生產(chǎn)線免費轉(zhuǎn)移協(xié)議，創(chuàng)造性地實現(xiàn)了零成本的產(chǎn)能擴張。舉例來說，當(dāng)格蘭仕為其法國客戶Fillony生產(chǎn)微波爐時，格蘭仕提出如果Fillony能將其生產(chǎn)線免費轉(zhuǎn)移至格蘭仕的話，格蘭仕將以相當(dāng)于其生產(chǎn)成本的低價格向Fillony提供產(chǎn)品。作為協(xié)議的一部分，格蘭仕有權(quán)在滿足Fillony生產(chǎn)的情況下，利用該生產(chǎn)線過剩的產(chǎn)能生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。格蘭仕將這一策略復(fù)制應(yīng)用于其他的家電大公司，如東芝、三洋、惠而浦、GE、賽博、德龍等。發(fā)達國家，如美國、日本和歐洲的人工、土地、租金及維持工廠的成本比中國高很多，格蘭仕的生產(chǎn)成本比這些國家的成本低很多，因此客戶能夠以比他們的生產(chǎn)成本低得多的價格獲得產(chǎn)品，同時避免了管理生產(chǎn)的所有麻煩，而格蘭仕得到免費的額外產(chǎn)能。除了轉(zhuǎn)移生產(chǎn)線和裝配技術(shù)以外，格蘭仕的OEM客戶還為格蘭仕提供員工培訓(xùn)，幫助格蘭仕進行零件定制和生產(chǎn)過程改善以提高格蘭仕的產(chǎn)量和產(chǎn)品質(zhì)量。更有意思的是，同樣的策略也適用于吸引零部件供應(yīng)商在格蘭仕建立其生產(chǎn)設(shè)施。舉例來說，格蘭仕向其歐洲的變壓器供應(yīng)商提供了一份合同，該變壓器廠在歐洲生產(chǎn)一個變壓器的成本是30美元。然而，如果他們將生產(chǎn)設(shè)備免費轉(zhuǎn)移至格蘭仕，格蘭仕承諾以每個8美元的價格向其提供所需的量，但是格蘭仕可以使用滿足訂單需求以外的產(chǎn)能。日本的一家變壓器廠商，其生產(chǎn)成本是一個20美元，也被格蘭仕的低價合同吸引，與其簽署了同樣的協(xié)議。格蘭仕免費獲得了生產(chǎn)線，并承諾以每個5美元的價格為其日本供應(yīng)商制造產(chǎn)品。為進一步提高產(chǎn)能，格蘭仕最大化地利用生產(chǎn)設(shè)施和勞動力，每天3班，每周7天，每年365天都進行生產(chǎn)。與很多西方公司每周生產(chǎn)30～40小時相比，格蘭仕這種馬不停蹄的生產(chǎn)方式使產(chǎn)能至少是他們的5倍。因格蘭仕基本沒有在生產(chǎn)設(shè)備上做投資，因此大大減低了生產(chǎn)的固定成本。但是公司努力改善生產(chǎn)流程，提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，因此格蘭仕具有獨特的低成本優(yōu)勢。（2）通過價格戰(zhàn)來擴大市場份額為了能夠維持成本領(lǐng)先，格蘭仕的第二個策略是反復(fù)發(fā)動價格戰(zhàn)，增加市場占有率，從而獨霸國內(nèi)的微波爐市場。當(dāng)90年代早期國際品牌首次進入中國市場時，產(chǎn)品價格從人民幣1,000元到3,000元不等。毫無疑問這個價格對于中國普通消費者來說是無力負(fù)擔(dān)的。因此，格蘭仕決定通過降價來擊敗其競爭對手。從1996年到1998年，格蘭仕對所有的微波爐降價30%到40%。其最便宜的微波爐不足人民幣300元。在2000年到2002年間，格蘭仕再發(fā)動價格戰(zhàn)，終于確立了其在國內(nèi)市場和全球市場的領(lǐng)先地位。參見表4格蘭仕不同階段的價格戰(zhàn)。表4格蘭仕不同階段的價格戰(zhàn)時間產(chǎn)品降價幅度結(jié)果1996年08月全線產(chǎn)品40%銷量達650,000臺超過35%的國內(nèi)市場份額1997年10月全線產(chǎn)品29%～40%銷量達1,980,000臺超過47.6%的國內(nèi)市場份額1998年05月全線產(chǎn)品30%銷量達4,500,000臺超過60%的國內(nèi)市場份額2000年06月五朵金花系列（中端產(chǎn)品）40%兩條生產(chǎn)線超過1,000,000臺超過76%的國內(nèi)市場份額2000年10月黑金剛系列（高端產(chǎn)品）40%超過30%的國際市場份額2001年04月價格低于300元的產(chǎn)品30%產(chǎn)品在淡季銷售火爆2002年01月數(shù)碼溫控王系列30%格蘭仕在微波爐市場中占據(jù)統(tǒng)治地位先發(fā)降價搶占市場的機制依賴于在產(chǎn)量上升的同時不斷地壓縮成本。當(dāng)公司預(yù)計產(chǎn)量達到200萬臺時，公司將產(chǎn)品價格定為生產(chǎn)120萬臺的平均生產(chǎn)成本。當(dāng)產(chǎn)品達到1,300萬臺時，其產(chǎn)品價格為生產(chǎn)1000萬臺的平均成本，以此類推。從1996年起，格蘭仕通過和OEM客戶簽訂生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移合同，有意擴張其產(chǎn)能，并使其超過市場需求。格蘭仕不僅得益于規(guī)模經(jīng)濟帶來的低成本，還激勵其銷售團隊努力增加銷售。格蘭仕的微波爐價格如此之低，使得很多競爭對手無力抵抗，不理不退出市場。經(jīng)過7輪降價以后，在2002年，格蘭仕在國內(nèi)實現(xiàn)了400萬的銷量，占據(jù)了國內(nèi)市場的70%。與此同時，LG和松下由于格蘭仕微波爐的降價策略和市場統(tǒng)治地位，決定退出中國的微波爐市場。在國際市場上，格蘭仕所占的份額也達到了40%?？備N量達到1,300萬臺?；貞涍@段往事，梁昭賢說：“價格戰(zhàn)的主要目的是讓競爭對手意識到這個市場已經(jīng)幾乎沒有投資價值，同時打擊他們的自信心。價格戰(zhàn)實際上是為我們自己建筑一道防線?！?、從OEM到ODM的轉(zhuǎn)變（1）磁控管供應(yīng)危機價格戰(zhàn)極大地增加了樣蘭仕的市場份額，刺激了整個微波爐市場需求的上升，由于供應(yīng)商的退縮，格蘭仕面臨著磁控管供應(yīng)的短缺。從1993年開始，東芝的子公司——東芝北斗電器是格蘭仕的主要磁控管供應(yīng)商。隨著格蘭仕微波爐市場占有率呈指數(shù)級增長，對磁控管巨大的需求導(dǎo)致了東芝公司自身的部件短缺，這和東芝自身針對中國市場的微波爐業(yè)務(wù)形成了沖突。因此，東芝日本總部要求其子公司減少對格蘭仕的磁控管供應(yīng)量。格蘭仕隨后不得不從日本松下公司尋求幫助。然而，松下的董事會也計劃在上海微波爐生產(chǎn)線。最后，兩家公司都決定各自將其對格蘭仕磁控管的供應(yīng)量削減至每年300萬套。這一數(shù)字遠遠達不到格蘭仕的要求。韓國LG和大宇曾答應(yīng)對格蘭仕提供磁控管，后來也因為類似的原因拒絕兌現(xiàn)。（2）磁控管的研發(fā)和制造磁控管的供應(yīng)危機使格蘭仕不得不自主設(shè)計和開發(fā)磁控管。從1997年開始，格蘭仕就和華南理工大學(xué)、中國科學(xué)院、廣東省科學(xué)院合作，開發(fā)自主品牌的磁控管。2000年，研究團隊成功開發(fā)出了磁控管，并在微波爐爐腔匹配和微動開關(guān)方面取得了技術(shù)突破。格蘭仕開始自己生產(chǎn)較之日本品牌質(zhì)量更高和功能更全的磁控管。后來，格蘭仕成立格蘭仕磁控管子公司，開始量產(chǎn)磁控管。投產(chǎn)的第一年，即2000年，產(chǎn)量為10,000套/天，2003年，這一數(shù)字上升到44,000套/天，年產(chǎn)能達到16,000套。（3）增強研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力從磁控管設(shè)計和制造的研發(fā)活動中獲益后，格蘭仕開始加大對研發(fā)的投入，改善內(nèi)部研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)，聘請和培訓(xùn)科研人才，努力提高產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)的能力。1995年，格蘭仕在中國總部成立了家電研究中心，1997年，格蘭仕北美研究中心在美國成立。格蘭仕把超過年收入3%的資金投入研發(fā)中。在掌握磁控管這個核心技術(shù)以后，格蘭仕開始致力于新技術(shù)及產(chǎn)品創(chuàng)新，研發(fā)圍繞以下活動展開：改變爐腔匹配；改善電源規(guī)格；加入新的烹飪功能，如蒸、烤、煮；改善現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，如快速烹調(diào)，智能LCD菜單觸摸板；產(chǎn)品外觀的改進設(shè)計，如采用鈦膜鏡面、無邊純平有機玻璃等。2001年，格蘭仕完成了另一項劃時代的科技創(chuàng)新，成功引入光波爐，這項創(chuàng)新使格蘭仕進入高端產(chǎn)品市場。通過對研發(fā)的投入和向海外同行學(xué)習(xí)，引進最先進的技術(shù)，格蘭仕逐漸形成了自己的技術(shù)實力。這使得格蘭仕能夠降低成本，并在自己的產(chǎn)品中加入差異化的特色。同時，公司開始為其OEM客戶提供更多的ODM服務(wù)，并從發(fā)展中國家得到了更多以格蘭仕為品牌的產(chǎn)品訂單。正如其市場經(jīng)理所說的：“在過去，我們只知道要向別人學(xué)習(xí)，緊跟潮流。但是現(xiàn)在，我們意識到了創(chuàng)新的重要性，我們努力使我們的設(shè)計符合每個目標(biāo)市場?！保?）自給自足的驅(qū)動為了減少成本和提高質(zhì)量，格蘭仕通過擁有更多的供應(yīng)商，開始垂直融合供應(yīng)鏈。格蘭仕自己生產(chǎn)超過90%微波爐所需的零部件。實際上，對于磁控管這樣的核心部件，為減少對供應(yīng)商的信賴，格蘭仕戰(zhàn)略性投資于產(chǎn)品設(shè)計，并且擁有了關(guān)鍵的生產(chǎn)工序。對于那些如變壓器之類的非核心部件，如上文所述，格蘭仕說服供應(yīng)商出于降低成本的考慮，將其供應(yīng)商的生產(chǎn)線和裝配技術(shù)轉(zhuǎn)移至格蘭仕。由于格蘭仕的產(chǎn)品需求太大，物料和一部分零部件必須從外部供應(yīng)商處采購。格蘭仕有約3,000家的供應(yīng)商，其中60%坐落于順德，30%位于珠三角其他臨近的城市，10%在中國的其他地區(qū)。（5）從OEM/ODM到海外市場OBM的轉(zhuǎn)變2003年，格蘭仕已經(jīng)在中國市場取得了統(tǒng)治地位，其產(chǎn)品暢銷全球。格蘭仕產(chǎn)品的低成本和高質(zhì)量贏得了國際業(yè)內(nèi)同行的肯定。然而，海外的消費者對于格蘭仕這一微波爐品牌并不是非常熟悉。在那個時候，格蘭仕主要通過與跨國商品零售商，如沃爾瑪、K-Mart和全球大品牌如LG、松下的戰(zhàn)略合作伙伴來出口其OEM的微波爐。格蘭仕設(shè)計和制造的產(chǎn)品，貼有這些零售商和大品牌的商標(biāo)。由于格蘭仕自身不具有市場渠道和海外營銷分銷的經(jīng)驗，海外市場的OEM模式和后來的ODM模式幫助企業(yè)增加了產(chǎn)量，并通過規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)了成本優(yōu)勢。隨著格蘭仕自身的品牌在國內(nèi)市場獲得了越來越多的認(rèn)可，產(chǎn)品品質(zhì)也得到了國際同行的認(rèn)可，公司開始探尋以格蘭仕品牌在一些海外市場進行營銷的可能性。然而，培育OBM業(yè)務(wù)說起來永遠比做起來容易。舉例來說，格蘭仕在沃爾瑪、K-Mart推出7款自有品牌的微波爐產(chǎn)品。由于海外消費者對品牌的認(rèn)可不足，所有7款商品均銷售慘淡。公司前副總裁曾和平說：“因為格蘭仕總是在扮演OEM或者ODM生產(chǎn)商的角色，需要關(guān)注的只有產(chǎn)品的質(zhì)量，而銷售及相應(yīng)的分銷網(wǎng)絡(luò)并不是我們的關(guān)注焦點，因此，我們不會有很多和海外有聯(lián)系的工作。和大多數(shù)家電企業(yè)一樣，我們從來不擔(dān)心銷售。但由于公司沒有直接面對國外的最終消費者，也沒有做廣告宣傳，國外消費者并不了解我們的品牌，因此在國外市場的自己品牌的銷售很具有挑戰(zhàn)性?！苯陙恚m然市場環(huán)境在不斷變化，格蘭仕的海外OBM銷售卻在穩(wěn)步增長。第一個原因是全球化帶來的跨國公司之間的激烈競爭，促使其使用多樣化的新產(chǎn)品及品牌開拓新的市場。第二個原因是由于低成本和高品質(zhì)，格蘭仕的產(chǎn)品受到了廣泛的認(rèn)可。一些分銷商和零售商愿意和格蘭仕合作來推銷格蘭仕的品牌。例如沃爾瑪和K-Mart開始銷售格蘭仕品牌的微波爐。一些國外的分銷商也在尋求開設(shè)格蘭仕高端產(chǎn)品專賣店的可能性。舉例來說，F(xiàn)illony幫助格蘭仕建立了海外展示中心專門批發(fā)其產(chǎn)品。在印度尼西亞，當(dāng)?shù)刈畲蟮姆咒N商Cosmo要求其成為格蘭仕微波爐在印尼的獨家代理。通過格蘭仕和其合作伙伴的共同努力，格蘭仕海外OBM和OEM的比例從1997年的1:9變?yōu)?003年的3:7。除了缺乏品牌認(rèn)同以外，格蘭仕在一些已經(jīng)取得領(lǐng)先的市場中還面臨法律的挑戰(zhàn)。舉例來說，在阿根廷取得創(chuàng)紀(jì)錄的70%的市場份額以后，格蘭仕被指控通過按不正當(dāng)?shù)牡蛢r傾銷其產(chǎn)品以達到壟斷市場的目的。阿根廷政府針對格蘭仕制定了一個反壟斷法案。與那些已經(jīng)采取了全球營銷戰(zhàn)略，并在全球范圍內(nèi)提供產(chǎn)品服務(wù)和支持的競爭者相比，格蘭仕現(xiàn)有的海外市場營銷基礎(chǔ)和銷售網(wǎng)絡(luò)相對來說較為薄弱。梁昭賢認(rèn)為如果格蘭仕想成為海外市場中拓展斬OBM公司，就必須投入資源去建立銷售/分銷網(wǎng)絡(luò)，開放全球市場。此外，由于海外市場中存在的文化差異，公司必須重用那些了解特定市場，掌握營銷訣竅的人才。他還深知格蘭仕必須為大量的、具有多樣化需求的消費者提供世界級的，有競爭力的服務(wù)。過去，消費者的問題并不會直接到達格蘭仕，因為其OEM客戶已經(jīng)為其解決了這些問題。如果格蘭仕想要在海外啟動其OBM業(yè)務(wù)，它必須提供包括售后服務(wù)、產(chǎn)品維修和保養(yǎng)、產(chǎn)品安全、相關(guān)知識培訓(xùn)、用戶投訴處理及反饋、保修索賠等在內(nèi)的客戶服務(wù)及支持。如果格蘭仕直接提供這些服務(wù)和支持，需要投入大量的資源去招聘、培訓(xùn)合適的人員，并且建立一個處理終端用戶請求的溝通平臺。另外一個選擇是通過與伙伴之間的合作協(xié)議來給客戶提供這些方面的服務(wù)。總之公司必須投入大量的資源加強為客戶提供服務(wù)的能力。除此以外，公司還需要投入大量資源來提高海外消費者對格蘭仕的品牌的認(rèn)知程度。進一步，隨著公司OBM業(yè)務(wù)的擴展，格蘭仕會逐漸成為其OEM客戶的競爭對手。梁昭賢察覺到格蘭仕的一些OEM客戶已經(jīng)感受到了威脅，可能會減少他們的OEM訂單。因此，梁昭賢認(rèn)為，格蘭仕如果還想在擴展其OBM銷售的同時開展其OEM業(yè)務(wù)，必須足夠小心，不能損害OEM客戶的利益。6、內(nèi)部流程和組織架構(gòu)（1）生產(chǎn)系統(tǒng)微波爐的生產(chǎn)規(guī)模持續(xù)在擴大，從1993年的1條生產(chǎn)線，300～500臺/天的產(chǎn)出，到1998年達到14條生產(chǎn)線，1,100臺/天的產(chǎn)出。接著通過融合零部件生產(chǎn)和裝配流程，達到24條生產(chǎn)線，日產(chǎn)50,000臺，每天3班，工作24小時。格蘭仕的生產(chǎn)系統(tǒng)十分適合OEM的模式。客戶提供產(chǎn)品設(shè)計及零部件的要求，一般客戶的訂單都很大。格蘭仕能夠在大量生產(chǎn)中保證質(zhì)量并能給客戶提供低的價格。由于按訂單生產(chǎn)，公司也不會有太多的庫存。然而，當(dāng)公司開始向OBM轉(zhuǎn)變時，公司要根據(jù)市場的需求進行小批量的生產(chǎn)以適應(yīng)不同客戶多樣化的需求。個性化產(chǎn)品需求的增加造成了生產(chǎn)效率和成本效益的降低。生產(chǎn)管理層認(rèn)為生產(chǎn)系統(tǒng)和設(shè)備應(yīng)該有所改變。管理層同樣清楚地意識到零部件的產(chǎn)能特別是磁控管的產(chǎn)能，遠遠落后于日益增長的微波爐產(chǎn)能，磁控管生產(chǎn)已經(jīng)成為瓶頸。當(dāng)OEM和OBM業(yè)務(wù)同時面臨磁控管短缺時，格蘭仕在磁控管的分配上陷于一個兩難的境地。一方面，公司很想在自己的品牌的微波爐中用自己生產(chǎn)的磁控管以保證質(zhì)量，另一方面，很多OEM客戶也專門要求用格蘭仕的磁控管。雖然格蘭仕已經(jīng)外包了一部分磁控管的生產(chǎn)，并要求外包商按格蘭仕的技術(shù)要求生產(chǎn)和利用格蘭仕的品牌，怎樣協(xié)調(diào)市場需求和保證商品質(zhì)量仍然是一個值得深思的問題。另外，隨著產(chǎn)品種類的增加，生產(chǎn)員工必須能夠有多種技能，能夠迅速從生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)到生產(chǎn)另外一種產(chǎn)品。隨著新的設(shè)備和系統(tǒng)的應(yīng)用，所有的員工必須接受有關(guān)使用和維修設(shè)備方面的培訓(xùn)。梁昭賢認(rèn)為現(xiàn)在不僅需要依靠低廉的勞動力，還要信賴技術(shù)和管理技巧。（2）生產(chǎn)規(guī)劃長期以來，格蘭仕通過大規(guī)模生產(chǎn)來實現(xiàn)低成本。過去，大多數(shù)的產(chǎn)品都是低端的并且缺乏多樣性。但是，由于對低價格及同質(zhì)化微波爐的高需求，使得格蘭仕的銷量仍然非?？捎^。事實上，當(dāng)格蘭仕在國內(nèi)OBM市場中大規(guī)模生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品時，他們過去常?；谧约旱念A(yù)測和生產(chǎn)計劃，并且努力生產(chǎn)多于市場需求的產(chǎn)品，因為公司堅信多余的庫存最終能被市場所消化。因此，公司幾乎沒有在加強銷售預(yù)測和生產(chǎn)劃方面做出努力。格蘭仕營銷總經(jīng)理趙靜曾這樣評論：“存貨激勵銷售人員更加努力地工作，創(chuàng)造更好的銷售業(yè)績。”這句話在產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計很少改動的時候是行之有效的，但今天的情況已經(jīng)截然不同。首先，海外OBM市場上不同國家和地區(qū)的客戶需求經(jīng)常是多樣化、而且迅速變化的。隨著格蘭仕覆蓋了從高端到低端的產(chǎn)品線，形成更為成熟的產(chǎn)品架構(gòu)，公司必須能夠準(zhǔn)確地預(yù)測市場需求，在準(zhǔn)確的時間以準(zhǔn)確的量提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品來滿足消費者的需要。如果公司不能做到這點，某些型號的產(chǎn)品將會有庫存積壓，同時某些消費者需要的產(chǎn)品會發(fā)生短缺。在OEM業(yè)務(wù)中，客戶下訂單并且在貨物送到指定地點后付款。在這種運作模式下，客戶承擔(dān)了缺乏市場預(yù)測和生產(chǎn)規(guī)劃的風(fēng)險，并承擔(dān)了庫存和短缺的成本。然而，在OBM業(yè)務(wù)中，格蘭仕需求自己去承擔(dān)這些風(fēng)險和成本，因此，準(zhǔn)確的預(yù)測和及時的反應(yīng)在生產(chǎn)規(guī)劃過程顯得非常重要。此外，由于產(chǎn)品生命周期的縮短和產(chǎn)品的日益多樣化，客戶經(jīng)常需要不同規(guī)格的產(chǎn)品，并且每個產(chǎn)品的訂單量很小。因此，如何使大規(guī)模制造系統(tǒng)滿足小批量、多品種的客戶需求成為一個巨大挑戰(zhàn)。這也是格蘭仕海外市場OBM業(yè)務(wù)成功的本質(zhì)所在。最重要的是，當(dāng)OEM、ODM、OBM訂單同時需要完成時，如何決定訂單的優(yōu)先級。同時公司還面臨產(chǎn)能和物料的短缺，這也是一個非常大的挑戰(zhàn)。如何在一些零部件，如磁控管供應(yīng)受限的情況下，有效利用現(xiàn)有生產(chǎn)線來滿足不同類型的訂單也是一個非常大的挑戰(zhàn)。（3）管理架構(gòu)及跨職能合作格蘭仕由梁昭賢和梁慶德領(lǐng)導(dǎo)，具有高度集中化的決策制定及執(zhí)行系統(tǒng)。參見圖2格蘭仕集團公司組織結(jié)構(gòu)圖（2002年）。在這種組織架構(gòu)下，信息流和溝通非常緩慢、模糊，戰(zhàn)略很難被執(zhí)行。公司從1993年的20人增加到2003年的超過10,000人，過去的管理架構(gòu)已經(jīng)很難再適應(yīng)快速變化的競爭環(huán)境。當(dāng)梁慶德回顧那個時期的組織結(jié)構(gòu)時，他提到，“管理架構(gòu)都是高度集中的。但是這樣的架構(gòu)只適合于公司發(fā)展在可控范圍內(nèi)的特定時期。當(dāng)格蘭仕還是一家小工廠時，管理每個細(xì)節(jié)對我們來說是容易的，但是現(xiàn)在，我們有幾千員工，我們還能夠依靠少數(shù)人的想法來完成每個決策嗎？”圖2格蘭仕集團公司組織結(jié)構(gòu)圖（2002年）格蘭仕在技術(shù)基礎(chǔ)建立方面取得了大的飛躍，但仍然在保持高質(zhì)量，高技術(shù)水平的產(chǎn)出方面遇到了困難。舉例來說，改善目前現(xiàn)有的物料檢測對于最小化不合格產(chǎn)品數(shù)是必須的；鑄造鋼模非常耗時，拖慢了整個研發(fā)的過程；那些產(chǎn)出量大、產(chǎn)出頻率高的機器很容易出現(xiàn)故障。如何協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門和研發(fā)部門是企業(yè)的關(guān)注焦點。生產(chǎn)部門經(jīng)常不能安排原型生產(chǎn)和檢測，拖慢了產(chǎn)品的開發(fā)進程。例如，由于設(shè)計和生產(chǎn)時間安排上的差異及其溝通的差距，解決微波爐結(jié)構(gòu)設(shè)計和爐腔不匹配的問題通常非常緩慢。這些沖突經(jīng)常產(chǎn)生于大規(guī)模生產(chǎn)的生產(chǎn)部門和小規(guī)模個性化生產(chǎn)的研發(fā)部門之間。7、公司的未來盡管格蘭仕高速增長，但仍然面臨很多挑戰(zhàn)。梁昭賢在考慮：當(dāng)格蘭仕的產(chǎn)品及其在家電市場中的地位發(fā)生巨變時，公司使用多年的低成本競爭戰(zhàn)略是否仍然適用。梁昭賢認(rèn)識到有些問題必須去處理，因為這些問題影響著公司的戰(zhàn)略發(fā)展和成功：（1）格蘭仕是否應(yīng)該繼續(xù)沿用多年的低成本戰(zhàn)略？公司怎樣優(yōu)化合理使用其資源和能力去獲得市場競爭優(yōu)勢？（2）格蘭仕怎樣將其競爭戰(zhàn)略與現(xiàn)有的以O(shè)EM、OBM、ODM結(jié)合為特征的運作模式相整合？在海外市場，是否還應(yīng)繼續(xù)沿用OEM、OBM、ODM結(jié)合的模式？（3）格蘭仕怎樣在海外市場建立起OBM業(yè)務(wù)？海外市場OBM業(yè)務(wù)的發(fā)展和增長是否會對公司OEM業(yè)務(wù)造成負(fù)面的影響？公司的研發(fā)、生產(chǎn)和營銷職能能否滿足OEM、OBM、ODM客戶的要求？（4）格蘭仕是否應(yīng)該通過外包繼續(xù)擴張其磁控管的產(chǎn)能？這樣做的長期影響是什么？這些問題一直在梁昭賢的腦中盤旋。他認(rèn)為需要形成了一個新的戰(zhàn)略去帶領(lǐng)格蘭仕在變化的全球市場中取得更大的成功。說明1．本案例材料由香港中文大學(xué)趙先德教授在2010年全國MBA教指委《運營管理》教學(xué)實訓(xùn)及研討會上提供。2．本案例材料只用于OM課堂討論，任何人不得將本材料用于其它任何目的。

Case02BSB,INC.:THEPIZZAWARSCOMETOCAMPUSReneeKershaw,manageroffoodservicesatamedium-sizedprivateuniversityintheSoutheast,hasjusthadthewindtakenoutofhersails.Shehaddecidedthat,owingtothesuccessofheryear-oldpizzaservice,thetimehadcometoexpandpizza-makingoperationsoncampus.However,yesterdaytheuniversitypresidentannouncedplanstobeginconstructionofastudentcenteroncampusthatwouldhouse,amongotherfacilities,anewfoodcourt.Inadeparturefrompastuniversitypolicy,thisnewfacilitywouldpermitandaccommodatefood-serviceoperationsfromthreeprivateorganizations:Dunkin’Donuts,TacoBell,andPizzaHut.Untilnow,allfoodserviceoncampushadbeencontractedouttoBSB,Inc.CAMPUSFOODSERVICEBSB,Inc.,isalarge,nationallyoperatedfood-servicescompanyservingclientorganizations.Thelevelofserviceprovidedvaries,dependingonthetypeofmarketbeingservedandtheparticularcontractspecifications.Thecompanyisorganizedintothreemarket-orienteddivisions:corporate,airline,anduniversityorcollege.Kershaw,ofcourse,isemployedintheuniversityorcollegedivision.Atthisparticularuniversity,BSB,Inc.,isundercontracttoprovidefoodservicesfortheentirecampusof6,000studentsand3,000faculty,staff,andsupportpersonnel.Locatedinacityofapproximately200,000people,thecampuswasbuiltonlanddonatedbyawealthyindustrialist.Becausethecampusissomewhatisolatedfromtherestofthetown,studentswantingtoshopordineoffcampushavetodriveintotown.Thecampusitselfisa“walking”campus,withdormitories,classrooms,andsupportingamenitiessuchasabookstore,sundryshop,barbershop,branchbank,andfood-servicefacilities—allwithincloseproximity.Accesstothecampusbycarislimited,withperipheralparkinglotsprovided.Theuniversityalsoprovidesspace,atanominalrent,forthreefood-servicefacilities.Theprimaryfacility,alargecafeteriahousedonthegroundfloorofthemainadministrationbuilding,islocatedinthecenterofcampus.Thiscafeteriaisopenforbreakfast,lunch,anddinnerdaily.Asecondlocation,calledtheDogwoodRoom,onthesecondflooroftheadministrationbuilding,servesanupscaleluncheonbuffetonweekdaysonly.Thethirdfacilityisasmallgrilllocatedinthecornerofarecreationalbuildingnearthedormitories.Thegrillisopenfrom11A.M.to10P.M.dailyanduntilmidnightonFridayandSaturdaynights.Kershawisresponsibleforallthreeoperations.THEPIZZADECISIONBSB,Inc.,hasbeenoperatingthecampusfoodservicesforthepast10years—eversincetheuniversitydecidedthatitsmissionandcorecompetenciesshouldfocusoneducation,notonfoodservice.Kershawhasbeenatthisuniversityfor18months.Previously,shehadbeenassistantmanageroffoodservicesatasmalluniversityintheNortheast.After3to4monthsofgettingorientedtothenewposition,shehadbeguntoconductsurveystodeterminecustomerneedsandmarkettrends.AnanalysisofthesurveydataindicatedthatstudentswerenotassatisfiedwiththefoodserviceasKershawhadhoped.Alargeamountofthefoodbeingconsumedbystudents,brokendownasfollows,wasnotbeingpurchasedattheBSBfacilities:Percentoffoodpreparedindormrooms20Percentoffooddeliveredfromoffcampus36Percentoffoodconsumedoffcampus44Thereasonsmostcommonlygivenbystudentswere(1)lackofvarietyinfoodofferingsand(2)tight,erraticschedulesthatdidn’talwaysfitwithcafeteriaservinghours.ThreeotherfindingsfromthesurveywereofconcerntoKershaw:(1)thelargepercentageofstudentswithcars,(2)thelargepercentageofstudentswithrefrigeratorsandmicrowaveovensintheirrooms,and(3)thenumberoftimesstudentsorderedfooddeliveredfromoffcampus.Percentofstudentswithcarsoncampus84Percentofstudentshavingrefrigeratorsormicrowavesintheirrooms62PercentoffoodthatstudentsconsumeoutsideBSB,Inc.,facilities43Inresponsetothemarketsurvey,Kershawdecidedtoexpandthemenuatthegrilltoincludepizza.Alongwithexpandingthemenu,shealsostartedadeliveryservicethatcoveredtheentirecampus.Nowstudentswouldhavenotonlygreatervarietybutalsotheconvenienceofhavingfooddeliveredquicklytotheirrooms.Toaccommodatethesechanges,apizzaovenwasinstalledinthegrillandspacewasallocatedtostorepizzaingredients,tomakecut-and-boxpizzas,andtostagepre-madepizzasthatwerereadytocook.Existingpersonnelwerehiredtodeliverthembybicycle.Inanattempttokeepcostsdownandprovidefastdelivery,Kershawlimitedthecombinationsoftoppingavailable.Thatwayalimitednumberof“standardpizzas”couldbepreassembledandreadytocookassoonasanorderwasreceived.THESUCCESSKershawbelievedthatherdecisiontoofferpizzaserviceinthegrillwastherightone.Salesoverthepast10monthshavesteadilyincreased,alongwithprofits.Follow-upcustomersurveysindicatedahighlevelofsatisfactionwiththereasonablypricedandspeedilydeliveredpizzas.However,Kershawrealizedthatsuccessbroughtwithitotherchallenges.Thedemandforpizzashadputastrainonthegrill’sfacilities.Initially,spacewastakenfromothergrillactivitiestoaccommodatethepizzaoven,preparation,andstagingareas.Asthedemandforpizzasgrew,sodidtheneedforspaceandequipment.Thecapacitiesofexistingequipmentandspaceallocatedformakingandcookingpizzasnowwereinsufficienttomeetdemand,anddeliverieswerebeingdelayed.Toaddtotheproblem,groupswerebeginningtoorderpizzasinvolumeforvariouson-campusfunctions.Finally,acloserlookatthesalesdatashowedthatpizzasaleswerebeginningtoleveloff.Kershawwonderedwhetherthecapacityproblemandresultingincreaseindeliverytimeswerethereasons.However,somethingelsehadbeenbotheringher.Inarecentconversation,MackKenzie,thegrill’ssupervisor,hadtoldKershawthatoverthepastcoupleofmonthsrequestsforpizzatoppingsandcombinationsnotonthemenuhadsteadilyincreased.Shewonderedwhetherheron-campusmarketwasbeingaffectedbythe“pizzawars”offcampusandtheproliferationofspecialtypizzas.THENEWCHALLENGEAsshesatinheroffice,Kershawthoughtaboutyesterday’sannou