項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)

枯藤老樹(shù)昏鴉，小橋流水人家，古道西風(fēng)瘦馬。夕陽(yáng)西下，斷腸人在天涯項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)資料中科軍港（深圳）實(shí)業(yè)股份有限公司編目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"公司概述 1\o"CurrentDocument"一、公司簡(jiǎn)介 1\o"CurrentDocument"二、企業(yè)LOGO 1\o"CurrentDocument"三、公司架構(gòu) 2\o"CurrentDocument"四、公司文化 2\o"CurrentDocument"基本素質(zhì)培訓(xùn) 4\o"CurrentDocument"一、基本素質(zhì)要求 4\o"CurrentDocument"二、能力要求 5三、如何選擇項(xiàng)目經(jīng)理 9\o"CurrentDocument"四、項(xiàng)目管理知識(shí)體系 13\o"CurrentDocument"附：延伸閱讀 14\o"CurrentDocument"一、如何做好項(xiàng)目的范圍管理？ 15\o"CurrentDocument"二、項(xiàng)目進(jìn)度管控技巧分享 18\o"CurrentDocument"三、項(xiàng)目成本管理應(yīng)把握的原則 21\o"CurrentDocument"四、項(xiàng)目人力資源管理的基本過(guò)程 23\o"CurrentDocument"五、如何化解項(xiàng)目危機(jī)事件？ 26\o"CurrentDocument"六、談質(zhì)量管理的重要性 30\o"CurrentDocument"七、項(xiàng)目管理中合同管理 33\o"CurrentDocument"八、項(xiàng)目管理溝通的常見(jiàn)問(wèn)題 40\o"CurrentDocument"九、如何管理和實(shí)施系統(tǒng)集成項(xiàng)目 43\o"CurrentDocument"專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn) 48一、公司產(chǎn)品 48二、施工 52三、項(xiàng)目相關(guān)問(wèn)題 54公司概述一、公司簡(jiǎn)介中科車(chē)港（深圳）實(shí)業(yè)股份有限公司成立于1999年，（原名深圳市圣生源實(shí)業(yè)有限公司），專(zhuān)業(yè)從事智慧城市和智能交通領(lǐng)域的系統(tǒng)研發(fā)、生產(chǎn)、系統(tǒng)集成、運(yùn)營(yíng)等業(yè)務(wù)。公司依托中國(guó)科學(xué)院科研資源，經(jīng)過(guò)四年多的開(kāi)發(fā)和道路試驗(yàn)，完成了工程化驗(yàn)證，擁有完整的路內(nèi)停車(chē)自動(dòng)化管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，并走在世界前列。目前，在深圳市交委和科技創(chuàng)新委的支持下，公司已在深圳市進(jìn)行了示范工程。在此基礎(chǔ)上，公司將為全國(guó)各城市提供全方位的停車(chē)解決方案。經(jīng)過(guò)多年的自主研發(fā)和技術(shù)積累，并聯(lián)合中科院深圳先進(jìn)技術(shù)研究院、長(zhǎng)江大學(xué)、深港產(chǎn)學(xué)研基地等交通領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)科研機(jī)構(gòu)聯(lián)合攻關(guān)，取得了豐碩成果。構(gòu)建了國(guó)內(nèi)先進(jìn)的交通擁堵綜合治理體系結(jié)構(gòu)，主要涵蓋：射頻智能停車(chē)、交通流量調(diào)控、涉車(chē)服務(wù)管理、涉駕公共服務(wù)等四大平臺(tái)。、企業(yè)LOGO三、公司架構(gòu)戰(zhàn)略計(jì)劃委員會(huì)董事

會(huì)秘

書(shū)投資管理部市場(chǎng)銷(xiāo)售部T1產(chǎn)中小客戶(hù)服務(wù)中心三、公司架構(gòu)戰(zhàn)略計(jì)劃委員會(huì)董事

會(huì)秘

書(shū)投資管理部市場(chǎng)銷(xiāo)售部T1產(chǎn)中小客戶(hù)服務(wù)中心四、公司文化企業(yè)使命：不斷創(chuàng)新觀(guān)念，創(chuàng)新產(chǎn)品，為社會(huì)提供主動(dòng)服務(wù)式的全自動(dòng)交通智能管理系統(tǒng)。企業(yè)愿景：為客戶(hù)、投資者、員工創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，立志成為智慧停車(chē)行業(yè)和智慧租車(chē)行業(yè)等物聯(lián)網(wǎng)交通的先導(dǎo)者和領(lǐng)航者。企業(yè)目標(biāo)：享受競(jìng)爭(zhēng)，追求卓越，分享成果，服務(wù)社會(huì)。發(fā)展戰(zhàn)略：公司實(shí)行高起點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持以國(guó)際一流的技術(shù)和管理為標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持自主創(chuàng)新與戰(zhàn)略聯(lián)盟同步發(fā)展的道路。公司擁有一大批行業(yè)精英人才，配備了先進(jìn)齊全的研發(fā)、測(cè)試和生產(chǎn)設(shè)備，研發(fā)、生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)具有國(guó)際前沿技術(shù)和行業(yè)先導(dǎo)水平的主服式全自動(dòng)道路停車(chē)智能管理系統(tǒng)方案和全自動(dòng)電動(dòng)汽車(chē)分時(shí)租賃系統(tǒng)，公司與眾多國(guó)內(nèi)科研機(jī)構(gòu)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟， 為客戶(hù)提供國(guó)際前沿水平的物聯(lián)網(wǎng)智慧交通服務(wù)，以科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)大眾對(duì)高品質(zhì)生活的追求。人才戰(zhàn)略：中科車(chē)港公司是一家重視并以人力資源制勝的企業(yè)， 我們相信建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本保證。因此我們將根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況給予員工最好待遇（薪酬加股權(quán)激勵(lì)）。我們重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃管理，重視員工的培訓(xùn)與發(fā)展，讓每一位員工清晰并量化自己在中科車(chē)港的短、 中、長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)與方向。中科車(chē)港的企業(yè)目標(biāo)與員工發(fā)展相結(jié)合，員工靠能力來(lái)獲得晉開(kāi)，公司以發(fā)展來(lái)留住人才。我們相信強(qiáng)大的人力資源及人才開(kāi)發(fā)管理運(yùn)作體系是中科車(chē)港的致勝之道。基本素質(zhì)培訓(xùn)一、基本素質(zhì)要求“素質(zhì)”一般泛指構(gòu)成人的品德、知識(shí)、才能和體格諸要素的狀態(tài)。對(duì)于一個(gè)成功的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理是不可或缺的重要因素。而項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)如何又決定了其管理的水平。這里我們將探討對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的基本素質(zhì)要求問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有何種基本素質(zhì)是由其工作性質(zhì)決定的。項(xiàng)目管理是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，涉及面廣，不確定性因素多，因此要求項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備以下幾方面的基本素質(zhì)：（一）德 德指道德，包括思想好，作風(fēng)好。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理必須具有致力于發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)力，造福于人民的觀(guān)念；有高度的事業(yè)心和責(zé)任感；有頑強(qiáng)的進(jìn)取心和堅(jiān)韌性；能顧全大局，大公無(wú)私，自覺(jué)地維護(hù)國(guó)家利益，正確處理國(guó)家、集體、個(gè)人三者的利益關(guān)系。（二）識(shí)識(shí)是指知識(shí)與智力的統(tǒng)一，包括敏捷的見(jiàn)識(shí)和改革的膽識(shí)。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理一方面應(yīng)能及時(shí)地抓住一般人感覺(jué)不到的問(wèn)題，并能透徹地闡明其意義，深刻地掌握其規(guī)律，獨(dú)立地提出自己獨(dú)特的見(jiàn)解；具有識(shí)別新事物的能力，這是開(kāi)創(chuàng)工作新局面的前提，具備敏捷見(jiàn)識(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，能在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和矛盾，準(zhǔn)確地提出見(jiàn)解和解決 的辦法。另一方面在認(rèn)準(zhǔn)方向后，能夠當(dāng)機(jī)立斷、堅(jiān)決果斷和毅然決然地去實(shí)現(xiàn)。具備改革現(xiàn)狀的膽識(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，能在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中，堅(jiān)忍不拔地克服各種困難，始終不渝地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。（三）能 能主要指管理才能，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目的管理工作，要帶領(lǐng)項(xiàng)目組織成員實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，必須具備多方面的能力，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有的能力我們將在以后詳細(xì)介紹。（四）知 知是指知識(shí)水平和知識(shí)結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代項(xiàng)目要求進(jìn)行復(fù)雜、動(dòng)態(tài)和系統(tǒng)的管理?，F(xiàn)代管理者只有具備和不斷提高知識(shí)水平，才能掌握現(xiàn)代管理的主動(dòng)權(quán)；現(xiàn)代管理涉及經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、系統(tǒng)論、控制論和信息論等諸多方面的知識(shí)，因此，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理只有具有工程管理、經(jīng)濟(jì)、金融、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和法律等方面的知識(shí)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，才能取得顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。（五）體 體是指強(qiáng)健身體和充沛精力。強(qiáng)健的身體是現(xiàn)代管理者者發(fā)揮德、識(shí)、能和知作用的基礎(chǔ)；充沛的精力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者適應(yīng)快 節(jié)奏、高效率工作的重要前提。因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須身體健康、精力旺盛。綜上所述，要成為一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理，取得項(xiàng)目管理的成功，必須在德、識(shí)、能、知和體五個(gè)方面不斷地修煉。二、能力要求項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目組織的管理者，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作，因此，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理必須具備以下幾方面的能力（一）領(lǐng)導(dǎo)能力項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)工作包括有效的溝通和有效的激勵(lì)，要使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力地工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，必須進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。1．項(xiàng)目經(jīng)理需要采取民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理而言，采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式比主要依靠職權(quán)的獨(dú)裁式或命令式的管理方式更為有效，這是因?yàn)轫?xiàng)目組織是一個(gè)臨時(shí)性的組織，且由各方面的專(zhuān)家組成，項(xiàng)目本身涉及面廣，只有充分調(diào)動(dòng)每位組員的積極性，在遇到問(wèn)題的時(shí)候，與大家共同商量解決問(wèn)題的方法，授予下屬更大的工作自主權(quán)，才會(huì)實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)。2．懂得激勵(lì)成員的因素，并能設(shè)計(jì)出一種富于支持和鼓勵(lì)的工作環(huán)境。項(xiàng)目經(jīng)理可以通過(guò)鼓勵(lì)全體項(xiàng)目組織成員的積極參與來(lái)創(chuàng)造出這樣一個(gè)環(huán)境。1）使項(xiàng)目組織成員了解項(xiàng)目結(jié)果和利益的藍(lán)圖如某一項(xiàng)目目標(biāo)是對(duì)工廠(chǎng)進(jìn)行全新設(shè)計(jì)，那么項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)將這一目標(biāo)生動(dòng)地描繪出來(lái)，把實(shí)現(xiàn)這一項(xiàng)目目的的益處向大家解釋清楚。如消除生產(chǎn)上的瓶頸問(wèn)題，增加產(chǎn)量，減少庫(kù)存等。這樣，當(dāng)大家都清楚通過(guò)自己的努力，可以達(dá)到的美好結(jié)果時(shí)，就會(huì)更加熱情地投入工作。2）授權(quán)通過(guò)授權(quán)，使成員擁有實(shí)現(xiàn)自己工作目標(biāo)的決策權(quán)力。如讓成員擁有制定工作計(jì)劃、決定如何完成任務(wù)、控制工作進(jìn)程以及解決妨礙工作進(jìn)展問(wèn)題等方面的權(quán)力，這樣的授權(quán)，能使每個(gè)人的工作內(nèi)容更有挑戰(zhàn)性，能夠滿(mǎn)足組織成員受尊重、實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值等需求的滿(mǎn)足。3）獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)是一種動(dòng)機(jī)強(qiáng)化的手段，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)期望的行為具有激勵(lì)作用，被認(rèn)同或得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為會(huì)重復(fù)發(fā)生，如項(xiàng)目組成員提前完成了一項(xiàng)重大任務(wù)或發(fā)明了一種可加快項(xiàng)目進(jìn)程的工作方法，而受到獎(jiǎng)勵(lì)，這樣會(huì)鼓勵(lì)大家在未來(lái)的工作中保持和發(fā)揚(yáng)這一良好作風(fēng)。獎(jiǎng)勵(lì)的方式很多，如金錢(qián)、口頭鼓勵(lì)、表?yè)P(yáng)、贊賞、獎(jiǎng)品等等，應(yīng)注意獎(jiǎng)勵(lì)的方式，只有能滿(mǎn)足成員需求的獎(jiǎng)勵(lì)，才能起到激勵(lì)作用。一種最簡(jiǎn)單有效的激勵(lì)方式是對(duì)項(xiàng)目組中每位成員的工作表現(xiàn)出真誠(chéng)的興趣，當(dāng)成員向你匯報(bào)他們的工作時(shí)，要全神貫注地聽(tīng)。然后，向他們提一些有關(guān)工作的問(wèn)題，并用“謝謝”“干的不錯(cuò)”“很好”等語(yǔ)言來(lái)表達(dá)對(duì)他們付出的認(rèn)同和賞識(shí)。4）在成員之間創(chuàng)造一種同志式的友誼與忠誠(chéng)項(xiàng)目工作應(yīng)該充滿(mǎn)樂(lè)趣，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)從工作中獲得樂(lè)趣，也應(yīng)鼓勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員獲得同樣的樂(lè)趣，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)信任每個(gè)成員，為大家提供有挑戰(zhàn)性的工作。同時(shí)，通過(guò)不定期地舉行一些聚餐、野餐或慶功會(huì)等等方式提供大家交流的機(jī)會(huì)，建立一種相互信任，充滿(mǎn)樂(lè)趣又有遠(yuǎn)大前途的工作環(huán)境，創(chuàng)造一種同志式的友誼與忠誠(chéng)。3．項(xiàng)目經(jīng)理要言行一致，身體力行要為組織成員樹(shù)立榜樣，如果希望成員為趕進(jìn)度而加班，自己應(yīng)該首先留下來(lái)而不是提前離開(kāi)。（二）人員開(kāi)發(fā)能力有效的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行訓(xùn)練和培養(yǎng)，使組織成員有機(jī)會(huì)增加自身價(jià)值，使每個(gè)人在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，都擁有比項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)更豐富的知識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)能力。1．項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)環(huán)境，使員工能從他們所從事的工作中，從他們所經(jīng)歷或觀(guān)察的情景中得到知識(shí)。如盡可能給成員分配全面的任務(wù)，使他們豐富知識(shí)。如讓一個(gè)沒(méi)用過(guò) Excel的人去用Excel處理數(shù)據(jù)，這就能使他學(xué)會(huì)使用Exceb或是讓一個(gè)閱歷不足的成員能跟經(jīng)驗(yàn)豐富的成員一起工作，使新的成員從經(jīng)驗(yàn)豐富的人那里學(xué)到更多的東西。2．讓他們參加正式的培訓(xùn)課程。（三）溝通能力一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，一定要是一個(gè)良好的溝通者，他需要與項(xiàng)目組織成員、承包商、項(xiàng)目業(yè)主以及相關(guān)的各方面進(jìn)行溝通，只有通過(guò)有效的溝通，才能了解掌握各方面的情況，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，征求到改進(jìn)工作的建議，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系。溝通包括口頭溝通和書(shū)面溝通?？陬^溝通是通過(guò)語(yǔ)言來(lái)傳遞信息，在項(xiàng)目早期，面對(duì)面的口頭溝通對(duì)促進(jìn)項(xiàng)目組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，發(fā)展良好的工作關(guān)系和建立共同目標(biāo)是特別重要的。項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)主動(dòng)拜訪(fǎng)項(xiàng)目業(yè)主、公司上層管理者、以及項(xiàng)目相關(guān)部門(mén)，了解他們各自的想法，爭(zhēng)取建立良好的關(guān)系，也應(yīng)經(jīng)常與項(xiàng)目組成員進(jìn)行口頭溝通以增進(jìn)了解。另外定期組織會(huì)議也是必不可少的，包括：情況評(píng)審會(huì)——通報(bào)情況，找出問(wèn)題解決問(wèn)題會(huì)議——針對(duì)問(wèn)題召開(kāi)有關(guān)人員會(huì)議技術(shù)設(shè)計(jì)評(píng)審會(huì)——對(duì)提出的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行評(píng)審書(shū)面溝通是通過(guò)文字來(lái)傳遞信息。如，內(nèi)部備忘錄、信件、進(jìn)度報(bào)告、項(xiàng)目總體報(bào)告等。另外，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)注意傾聽(tīng)項(xiàng)目業(yè)主表達(dá)的期望和要求，項(xiàng)目組成員的意見(jiàn)和關(guān)注所在，聽(tīng)比說(shuō)獲益更多。(四)處理矛盾沖突的能力1．項(xiàng)目工作中的矛盾沖突項(xiàng)目管理中自始至終存在著矛盾沖突，在項(xiàng)目的各層次和全過(guò)程中都會(huì)產(chǎn)生矛盾沖突，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常要處理項(xiàng)目運(yùn)行中產(chǎn)生的各種矛盾沖突，特別是在組織機(jī)構(gòu)重新組合和多個(gè)項(xiàng)目都在爭(zhēng)取共享有限資源的情況下，矛盾沖突尤為突出，在管理方面主要的矛盾沖突可能來(lái)自：進(jìn)度方面的矛盾?chē)@完成項(xiàng)目的時(shí)間，各項(xiàng)活動(dòng)順序安排等方面存在的不一致。資源分配方面的矛盾 要保證項(xiàng)目完成，項(xiàng)目組織與職能部門(mén)之間、項(xiàng)目之間、及項(xiàng)目組織內(nèi)部會(huì)針對(duì)資源分配發(fā)生不一致。人力方面的矛盾 對(duì)所需人才分配方面的不一致技術(shù)方面的矛盾 關(guān)于技術(shù)觀(guān)點(diǎn)、技術(shù)替代方案方面的不一致。行政方面的矛盾 職責(zé)、 職權(quán)、各部門(mén)之間的關(guān)系方面存在的不一致。成本的矛盾 對(duì)項(xiàng)目各組成部分的成本估計(jì)不同。個(gè)性方面的矛盾 項(xiàng)目組成員在個(gè)人價(jià)值、態(tài)度上的不同。2．沖突處理方式對(duì)于沖突必須有正確的態(tài)度，從前面沖突來(lái)源可以看出，項(xiàng)目工作中的沖突是必然存在的，有不同意見(jiàn)是正常的，沖突也有有利的一面，它可以讓人們有機(jī)會(huì)獲得新的信息，迫使人們尋求新的方法，制定更好的問(wèn)題解決方案。作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識(shí)到在項(xiàng)目工作過(guò)程中，沖突必然產(chǎn)生，處理的好，沖突將有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，但處理的不好，也可能帶來(lái)不利的影響，可能破壞溝通、破壞團(tuán)結(jié)、降低信任。研究得出人們處理沖突的5種方法：1）回避或撤退這一方法就是卷入沖突的人們從這一情況中撤出來(lái)避免發(fā)生實(shí)際或潛在爭(zhēng)端。例如：如果某個(gè)人與另一個(gè)意見(jiàn)不同，那么第二人只需沉默就可以了，但這種方法會(huì)使沖突積聚起來(lái)，并在以后逐步升級(jí)。2）強(qiáng)制強(qiáng)制就是強(qiáng)調(diào)和突出一種觀(guān)點(diǎn)而否定其他觀(guān)點(diǎn)。這種方法就是把沖突當(dāng)作一種勝敗的局勢(shì)，認(rèn)為在沖突中獲勝要比人們之間關(guān)系更有價(jià)值，千方百計(jì)地戰(zhàn)勝對(duì)方，如項(xiàng)目經(jīng)理與成員就關(guān)于應(yīng)用何種技術(shù)設(shè)計(jì)一個(gè)系統(tǒng)而發(fā)生沖突，項(xiàng)目經(jīng)理命令說(shuō)：“就按我說(shuō)的方法做”。用這種方法處理沖突會(huì)導(dǎo)致人們的怨恨心理，惡化工作氣氛。3）緩和就是盡力在沖突中找出意見(jiàn)一致的方面，最大可能地忽視差異，可能傷害感情的話(huà)題不予討論。盡管這一方法能緩和沖突，但并沒(méi)有將問(wèn)題解決。4）妥協(xié) （折衷 ）就是尋求一個(gè)調(diào)和折中的方案。 例如，一個(gè)人認(rèn)為一個(gè)任務(wù)在15天完成，另一個(gè)認(rèn)為5天就行了，最后尋找一個(gè)折中的方案，同意 10天完成，但這也許并非最好的預(yù)計(jì)。5）合作、正視和解決每個(gè)人都以積極的態(tài)度對(duì)待沖突，并愿意就面臨的沖突廣泛交換意見(jiàn)，把異議都暴露出來(lái)，盡力得到最好、最全面的解決方案。這是處理沖突最好的方法，但需要有一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)文化，只有項(xiàng)目組成員之間的關(guān)系是友善的、相互以誠(chéng)相待、以工作為重，才能做到。在項(xiàng)目管理中有許多好的有效的解決矛盾沖突的方法，如有效的計(jì)劃、加強(qiáng)溝通、制定一些企業(yè)內(nèi)部解決矛盾沖突的政策等。（五）解決問(wèn)題的能力項(xiàng)目組織在完成項(xiàng)目的過(guò)程中，總會(huì)遇到一些問(wèn)題，如項(xiàng)目進(jìn)度比計(jì)劃晚了幾個(gè)星期，嚴(yán)重影響到客戶(hù)要求的完工日期。項(xiàng)目可能陷入預(yù)算困難，已經(jīng)使用了50%的資金，只完成 40%工作量。項(xiàng)目經(jīng)理可能會(huì)面對(duì)各種各樣的問(wèn)題，是否能有效解決問(wèn)題會(huì)影響和決定項(xiàng)目成敗。因此項(xiàng)目經(jīng)理必須了解解決問(wèn)題的9個(gè)步驟：1．對(duì)問(wèn)題作出說(shuō)明2．找出問(wèn)題的可能原因3．收集數(shù)據(jù)、確定最有可能的原因4．得出可能方案5．評(píng)估可行方案6．決定最佳方案7．修訂項(xiàng)目計(jì)劃8．實(shí)施方案9．判斷問(wèn)題是否得以解決可采用的有效方法，如頭腦風(fēng)暴法，即讓全體成員自發(fā)地提出主張和想法。三、如何選擇項(xiàng)目經(jīng)理（或如何做一名合格項(xiàng)目經(jīng)理）頂著項(xiàng)目經(jīng)理頭銜的人越來(lái)越多，取得PMP證書(shū)的人也越來(lái)越多，可是項(xiàng)目管理的成效依然不高。究竟是為什么呢？有很多原因，但其中依然有相當(dāng)部分是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理不夠合格。有的人會(huì)說(shuō)，我的PM經(jīng)歷已有多年，或者說(shuō)我證書(shū)都通過(guò)多長(zhǎng)時(shí)間。這是合格項(xiàng)目經(jīng)理的唯一標(biāo)準(zhǔn)嗎？當(dāng)然不是?；蛟S，有人會(huì)說(shuō)，成王敗寇，只要項(xiàng)目成功，他就是合格的項(xiàng)目經(jīng)理。沒(méi)錯(cuò)，但是在你需要選擇一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，你可能無(wú)法完全按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判。如何選擇合格的項(xiàng)目經(jīng)理呢？通常至少可以從五個(gè)方面去評(píng)判，即知識(shí)、經(jīng)歷、能力、性格、文化與價(jià)值觀(guān)。其實(shí)，企業(yè)組織中的各種角色也多應(yīng)該從這五個(gè)方面去評(píng)判。知識(shí)知識(shí)通常是指通過(guò)書(shū)本、學(xué)校、實(shí)踐等學(xué)到的關(guān)于特定主題的信息?！罢J(rèn)證”和文憑的目的就是證明對(duì)某學(xué)科知識(shí)的掌握程度。IT行業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理所需要的知識(shí)包括三個(gè)部分：項(xiàng)目管理：包括項(xiàng)目管理的理論、方法論和相關(guān)工具。IT行業(yè)：一般說(shuō)來(lái)，對(duì)相關(guān)IT領(lǐng)域應(yīng)該有全面的了解，比如對(duì)與本企業(yè)核心業(yè)務(wù)有關(guān)的IT知識(shí)都應(yīng)該有所了解，如果是實(shí)施企業(yè)信息化等覆蓋多個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的項(xiàng)目，則對(duì) IT知識(shí)要求得更全面?？蛻?hù)行業(yè)：時(shí)下的IT項(xiàng)目只和單個(gè)操作人員有關(guān)的非常少，基本都是覆蓋部門(mén)或企業(yè)范圍的項(xiàng)目，因此，必須掌握相關(guān)客戶(hù)行業(yè)的知識(shí)，這樣才能找準(zhǔn) IT系統(tǒng)和業(yè)務(wù)運(yùn)作結(jié)合點(diǎn)，使得 IT系統(tǒng)投入能夠支持企業(yè)效益的提升。顯然，針對(duì)不同類(lèi)型項(xiàng)目，需要的項(xiàng)目管理功能、IT行業(yè)知識(shí)會(huì)不一樣，有的項(xiàng)目比較簡(jiǎn)單，所要求的知識(shí)就會(huì)少一些，好比普通加減乘除算術(shù)題只需要小學(xué)生就可以，而積分之類(lèi)的問(wèn)題就必須要大學(xué)生才可以。同樣，在對(duì)客戶(hù)行業(yè)知識(shí)的要求也是類(lèi)似的，有的項(xiàng)目是比較純粹的基礎(chǔ)平臺(tái)類(lèi)的項(xiàng)目，并不直接和業(yè)務(wù)效益提升有關(guān)系，對(duì)客戶(hù)行業(yè)知識(shí)的要求就比較少。需要注意兩點(diǎn)，一是知識(shí)的來(lái)源并不僅限于學(xué)校，二是和項(xiàng)目組織中的其它角色相比，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理所要求的IT行業(yè)知識(shí)更側(cè)重于全面和知道，而非純技術(shù)人員的細(xì)節(jié)掌握。知識(shí)掌握是否扎實(shí)，是否全面，是否應(yīng)用自如，決定著項(xiàng)目經(jīng)理的水準(zhǔn)。經(jīng)歷經(jīng)歷強(qiáng)調(diào)的是已經(jīng)做過(guò)的事情，或者更直接說(shuō)就是使用知識(shí)的過(guò)程。因此它同樣包括三個(gè)方面：項(xiàng)目管理、IT行業(yè)和客戶(hù)行業(yè)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，尋找合適的項(xiàng)目經(jīng)理，如果這三個(gè)方面的經(jīng)歷都具備，那是再好不過(guò)；如果無(wú)法全部滿(mǎn)足，首先可以降低的要求應(yīng)該是同一客戶(hù)行業(yè)經(jīng)歷，但最好能夠具有其它類(lèi)似行業(yè)的經(jīng)歷；其次是 IT行業(yè)經(jīng)歷，可以不要求有相同產(chǎn)品的經(jīng)歷，而是類(lèi)似產(chǎn)品的經(jīng)歷；最后是項(xiàng)目管理方面，那至少應(yīng)該有項(xiàng)目經(jīng)理助理或者項(xiàng)目組織的中層骨干人員的經(jīng)歷。要從事項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)職業(yè)，需要注意提高自己的學(xué)習(xí)能力（這是下面要提到的），以在不同經(jīng)歷中豐富和項(xiàng)目管理有關(guān)的知識(shí)，注意強(qiáng)化弱項(xiàng)的鍛煉，從而提高項(xiàng)目管理水準(zhǔn)，保證自己能夠在新項(xiàng)目中很快進(jìn)入工作狀態(tài)，因?yàn)楹芏囗?xiàng)目只是表面上的不同，但在項(xiàng)目管理本質(zhì)上卻存在著很多相通的內(nèi)容。經(jīng)歷，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，意味著不再是只停留在知識(shí)層面，意味著已經(jīng)可以展翅。能力能力是評(píng)判人非常重要的一個(gè)方面，以往我們對(duì)一個(gè)人的評(píng)判往往是依據(jù)文憑，而我們的教育理念相對(duì)單一，因此結(jié)果可能會(huì)失之偏頗。除了讀書(shū)、測(cè)試與書(shū)本有關(guān)的題目，還需要從純能力的角度去評(píng)判項(xiàng)目經(jīng)理，雖然評(píng)判環(huán)境可能不是那么完美，但對(duì)于具體評(píng)判的個(gè)體來(lái)講，他可以做得盡量客觀(guān)。能力評(píng)判包含如下幾個(gè)方面的內(nèi)容：學(xué)習(xí)與思考：從項(xiàng)目的角度看，不存在有相同的項(xiàng)目?！叭瞬荒軆纱翁と胪瑢W(xué)習(xí)與思考：從項(xiàng)目的角度看，不存在有相同的項(xiàng)目。一條河”，以往項(xiàng)目有的只是可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，完全可以拷貝的只是最抽象和根本的方法、理念。因此，要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理，必須具有學(xué)習(xí)能力，掌握新的知識(shí)。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)勤于思考，不斷反思，擺脫思維定式，從成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)中總結(jié)出屬于自己的知識(shí)。學(xué)習(xí)和思考，可以讓項(xiàng)目經(jīng)理不斷積累，提高項(xiàng)目管理水平，從量變走向質(zhì)變，進(jìn)而在更大的項(xiàng)目管理挑戰(zhàn)中享受成功的喜悅。學(xué)習(xí)和思考的最高境界就是“學(xué)而時(shí)習(xí)之，溫故而知新，告諸往而知來(lái)者”。實(shí)踐：書(shū)讀得多了，知道的也多了，就知道“知易行難”。只能嘴上講講，甚至是只能放在肚子里，都無(wú)法產(chǎn)生效益。因此，必須有實(shí)踐能力，甚至“沒(méi)有條件，也要?jiǎng)?chuàng)造條件”實(shí)踐。只有通過(guò)實(shí)踐才能把書(shū)本的內(nèi)容真正變成自身的附屬物。具有實(shí)踐能力的前提有兩點(diǎn)，一是要思路清楚，二是要勇于實(shí)踐。社交與溝通：項(xiàng)目管理要考慮的內(nèi)容很多，實(shí)際上所有一切都和人有著直接或間接的關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理需要打交道的人有三種：客戶(hù)、公司領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目成員，要讓所有人員為共同的項(xiàng)目目標(biāo)朝一個(gè)方向努力，就需要項(xiàng)目經(jīng)理首先有社交能力，和他們保持良好的關(guān)系，營(yíng)造良好的項(xiàng)目氛圍；然后要根據(jù)項(xiàng)目的需要，和有關(guān)人員不斷溝通交流。溝通的表現(xiàn)方式有：表達(dá)——清楚說(shuō)明事情；影響——尊重他人的選擇，但可以通過(guò)自己的言行去影響他們以達(dá)到期望效果；說(shuō)服——讓他人按照提議或要求實(shí)施；傾聽(tīng)——讓他人有述說(shuō)的空間；接受他人提議——項(xiàng)目經(jīng)理在堅(jiān)持必須原則的前提下應(yīng)從善如流。應(yīng)變與反應(yīng)：從宏觀(guān)面看，現(xiàn)在是變化的時(shí)代，而且變化的速度越來(lái)越快，IT行業(yè)更是日新月異。宏觀(guān)面的變化必然決定微觀(guān)面的項(xiàng)目也在不斷變化，同一行業(yè)同一客戶(hù)不同時(shí)候執(zhí)行的項(xiàng)目也就必然會(huì)增加一些新的內(nèi)涵。要跟上時(shí)代和行業(yè)發(fā)展，甚至于站在前列，必須有適應(yīng)變化的能力，這要通過(guò)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新達(dá)到。從項(xiàng)目角度看，變化的因素太多，突發(fā)的事情也很多，如果沒(méi)有應(yīng)變能力，將可能導(dǎo)致項(xiàng)目陷入困境。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)該具有敏銳的反應(yīng)能力，能夠從細(xì)微的先兆去感知未來(lái)的變化，做到對(duì)變化的預(yù)先準(zhǔn)備，確保變化對(duì)項(xiàng)目的影響最小。分析與決策：作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，通常擁有很多信息。信息本身并無(wú)法發(fā)揮作用，“信息的主人越聰明，信息的作用就越大”，因此項(xiàng)目經(jīng)理必須具備分析能力。當(dāng)碰到問(wèn)題的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該首先能夠準(zhǔn)確界定問(wèn)題，然后能夠從擁有的信息中“去其糟粕，取其精華”，形成對(duì)各種可能性的分析。分析之后的下一個(gè)動(dòng)作就是決策，項(xiàng)目管理中常常需要在短時(shí)間內(nèi)確定哪種選擇可行，因此在形成可供選擇的行動(dòng)方案后，項(xiàng)目經(jīng)理需要建立客觀(guān)的評(píng)判體系，只要有局部?jī)?yōu)勢(shì)就可以做出抉擇。切記，“沒(méi)有完美，只有最好”。大局觀(guān)與組織：項(xiàng)目管理，就如下棋打仗，需要大局觀(guān)，如果只計(jì)較一子一地的得與失，卻失之全局形勢(shì)的把握，失敗則是必然。現(xiàn)在的項(xiàng)目越來(lái)越復(fù)雜，尤其是非技術(shù)因素的影響日益增加，其非理性對(duì)項(xiàng)目的影響有可能是致命的；另外，從純粹技術(shù)或業(yè)務(wù)的角度看，項(xiàng)目包含的內(nèi)容也非常多，同樣需要有大局觀(guān)。在項(xiàng)目中，大局觀(guān)有幾個(gè)層次的概念：IT、業(yè)務(wù)、IT與業(yè)務(wù)、人與IT與業(yè)務(wù)、其它資源。一定不能“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”，沒(méi)有大局觀(guān)將使計(jì)劃失之偏頗。有大局觀(guān)，還要有組織協(xié)調(diào)能力，才能調(diào)度所擁有的眾多資源（甚至項(xiàng)目成員、客戶(hù)和公司領(lǐng)導(dǎo)在某種程度上也都是資源），以保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。沒(méi)有組織協(xié)調(diào)能力，計(jì)劃是無(wú)法執(zhí)行的。所有這些能力對(duì)合格的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)講是缺一不可的。性格性格與能力相輔相成。性格決定命運(yùn)，如果性格不能達(dá)到需要，能力無(wú)從發(fā)揮；如果能力不濟(jì)，性格就會(huì)變質(zhì)。堅(jiān)強(qiáng)：難度、復(fù)雜性、變化、風(fēng)險(xiǎn)，這些都使得項(xiàng)目經(jīng)理要承受相當(dāng)大的壓力。如果沒(méi)有堅(jiān)強(qiáng)的性格，恐怕很難在項(xiàng)目中堅(jiān)持原則，甚至可能會(huì)中途放棄；如果不夠堅(jiān)強(qiáng)，就無(wú)法相信自己，而一個(gè)自己都不相信自己的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目成員又如何信任他呢？因此，堅(jiān)強(qiáng)對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理，尤其是從事大型復(fù)雜項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)是第一位的。項(xiàng)目管理，也是逆水行舟，很多時(shí)候只要再堅(jiān)持一下就可以渡過(guò)難關(guān)。果斷：項(xiàng)目總要在一定時(shí)間內(nèi)完成，因此很多時(shí)候并沒(méi)有太多時(shí)間去尋找完美的答案，這個(gè)時(shí)候就需要能夠果斷的做出選擇并實(shí)施。項(xiàng)目實(shí)施好比打仗，戰(zhàn)場(chǎng)信息時(shí)刻在變，拖延時(shí)間只會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)。冷靜：項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中隨時(shí)存在著沖突，冷靜是沖突得以解決的第一保證。只有冷靜，項(xiàng)目經(jīng)理才會(huì)去思考為什么，去正視問(wèn)題，才能找到真正的解決方案，而不只是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。寬容：理解和尊重他人需要寬容的性格。只有理解和尊重別人，他人才會(huì)回報(bào)理解和尊重。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的項(xiàng)目，恰恰需要人員之間的理解和尊重，才能更好的把屬于每個(gè)人的知識(shí)積聚在一起以產(chǎn)生聚變的效應(yīng)，進(jìn)而使項(xiàng)目獲得效益。開(kāi)朗：開(kāi)朗的性格能夠讓他人充分認(rèn)識(shí)一個(gè)人。如果項(xiàng)目成員都不能認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目經(jīng)理的存在和作用，項(xiàng)目管理肯定會(huì)失敗。這樣一看好像是在尋找完人，其實(shí)不然，合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該或多或少具有這些性格。文化與價(jià)值觀(guān) 無(wú)論是工作的企業(yè)，還是客戶(hù)企業(yè)，都存在很多類(lèi)型，從資本類(lèi)型看有外資、合資、國(guó)企、民營(yíng)等，從總部所屬地區(qū)看有北美、歐洲、日本、韓國(guó)、臺(tái)灣、香港等，只要愿意還可以找出其它許多種分類(lèi)方式。每類(lèi)企業(yè)都會(huì)有自己獨(dú)特的文化與價(jià)值觀(guān)。文化與價(jià)值觀(guān)引起的沖突往往會(huì)給項(xiàng)目帶來(lái)很大的不良影響。因此，選擇項(xiàng)目經(jīng)理需要評(píng)判其文化背景和價(jià)值觀(guān)，看看是否能適應(yīng)企業(yè)的文化與價(jià)值觀(guān)，是否對(duì)各種客戶(hù)企業(yè)文化能夠認(rèn)可和包容?？傊u(píng)判一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是否合格，如果僅從知識(shí)（證書(shū)或者文憑）和經(jīng)歷的角度去評(píng)判，是不夠全面的。知識(shí)、經(jīng)歷，加上能力、性格、文化與價(jià)值觀(guān)，基于這個(gè)評(píng)判體系挑選出來(lái)的項(xiàng)目經(jīng)理更可能成功完成項(xiàng)目管理的任務(wù)。四、項(xiàng)目管理知識(shí)體系美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）在20世紀(jì)90年代初設(shè)立了《項(xiàng)目管理知識(shí)體系》，在“項(xiàng)目管理人員關(guān)鍵資力表”中，有如下幾個(gè)方面的規(guī)定——范圍管理：著眼于“大畫(huà)面”的事務(wù)，例如項(xiàng)目的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的開(kāi)發(fā)、管理流程變動(dòng)的實(shí)施，等等。時(shí)間管理：要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有效的項(xiàng)目管理人員應(yīng)該知道：當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時(shí)，如何讓它重回規(guī)劃。成本管理：要求項(xiàng)目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)技巧，處理諸如成本估計(jì)、計(jì)劃預(yù)算、成本控制、資本預(yù)算以及基本財(cái)務(wù)結(jié)算等事務(wù)。人力資源管理：著重于對(duì)組織內(nèi)人員的管理能力，包括沖突的處理、對(duì)職員工作動(dòng)力的促進(jìn)、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)工作和團(tuán)隊(duì)形成以及人際關(guān)系技巧。風(fēng)險(xiǎn)管理：課題檢測(cè)管理人員在信息不完備的情況下做決定的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)管理模式通常由三個(gè)步驟組成：風(fēng)險(xiǎn)確定、風(fēng)險(xiǎn)沖擊分析以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。質(zhì)量管理：要求項(xiàng)目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，例如制作和說(shuō)明質(zhì)量控制圖，盡力達(dá)到零缺陷等。合同管理：項(xiàng)目管理人員要求掌握較強(qiáng)的合同管理技巧， 例如應(yīng)能理解定價(jià)合同相對(duì)于“成本附加”合同所隱含的風(fēng)險(xiǎn)。他們應(yīng)了解簽約中關(guān)鍵的法律原則。交流管理：要求項(xiàng)目管理人員能與他們的經(jīng)理、客戶(hù)、廠(chǎng)商及屬下進(jìn)行有效的交流。8種能力綜合起來(lái)并加以8種能力綜合起來(lái)并加以附：延伸閱讀一、如何做好項(xiàng)目的范圍管理？二、項(xiàng)目進(jìn)度管控（時(shí)間管理）技巧分享三、項(xiàng)目成本管理應(yīng)把握的原則四、人力資源管理的基本過(guò)程五、如何化解項(xiàng)目危機(jī)事件？六、談質(zhì)量管理的重要性七、項(xiàng)目管理中合同管理八、項(xiàng)目管理溝通的常見(jiàn)問(wèn)題九、如何管理和實(shí)施系統(tǒng)集成項(xiàng)目一、如何做好項(xiàng)目的范圍管理？做過(guò)項(xiàng)目的人可能都會(huì)有這樣的經(jīng)歷：一個(gè)項(xiàng)目做了很久，感覺(jué)總是做不完，就像一個(gè)無(wú)底洞”。項(xiàng)目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由范圍管理”來(lái)決定的。實(shí)際上，這里就涉及范圍管理”。那么，到底什么是范圍管理”，請(qǐng)跟我們一塊來(lái)揭開(kāi)謎底。幾年前，我和一位同事在外地共同參與一個(gè)軟件項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)。項(xiàng)目本身并不算很大，開(kāi)始的需求調(diào)研進(jìn)行了很長(zhǎng)時(shí)間，期間不但幾乎拜訪(fǎng)了所有部門(mén)，還與用戶(hù)反復(fù)討論，征求意見(jiàn)，需求文檔幾易其稿。即使這樣仍然有許多不確定因素，搞得人心煩意亂。當(dāng)時(shí)我牢騷很多，總覺(jué)得又花時(shí)間似乎還沒(méi)真正做事。我的同事經(jīng)驗(yàn)比較豐富，他給我說(shuō)了一個(gè)他自己的親身經(jīng)歷。那時(shí)候他在深圳參與一個(gè)證券項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)軟件開(kāi)發(fā)管理非常不規(guī)范，基本上是了解需求后就編程序，根本沒(méi)有太多的交流，需求文檔就更沒(méi)有了。系統(tǒng)開(kāi)發(fā)出以后，用戶(hù)不斷提出新需求。每天追著開(kāi)發(fā)人員解決問(wèn)題，項(xiàng)目實(shí)際是一個(gè)無(wú)底洞，沒(méi)完沒(méi)了地往下做，按他的說(shuō)法是項(xiàng)目成員肥的拖瘦，瘦的拖死”，實(shí)在做不下去只能跑了。這個(gè)故事剛聽(tīng)起來(lái)感覺(jué)非?？尚?，當(dāng)我自己真正做項(xiàng)目負(fù)責(zé)人時(shí)才體會(huì)到這其實(shí)是一個(gè)項(xiàng)目范圍管理的問(wèn)題。上面提到我所參與的項(xiàng)目中花費(fèi)大量時(shí)間用于需求調(diào)研也是為了確定項(xiàng)目范圍。作為一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理，切記要準(zhǔn)確控制好項(xiàng)目范圍。孫子兵法中提到知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，在一個(gè)項(xiàng)目中我們應(yīng)該知道對(duì)方需要什么，自己要做什么，這是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)所在。那么，首先要明確的是項(xiàng)目范圍管理中的范圍是如何定義的？1、什么是范圍？我們知道項(xiàng)目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。因此在這里，范圍的概念包含兩方面，一個(gè)是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個(gè)是項(xiàng)目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。在確定范圍時(shí)首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認(rèn)可的形式表達(dá)出來(lái)，比如文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)，能被項(xiàng)目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎(chǔ)之上才能進(jìn)一步明確需要做什么工作才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品。也就是說(shuō)產(chǎn)品范圍決定項(xiàng)目范圍。舉例說(shuō)明可能會(huì)更好理解一些。假設(shè)你在一家培訓(xùn)公司做培訓(xùn)專(zhuān)員，負(fù)責(zé)組織一次PMP（美國(guó)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人員認(rèn)證）考前培訓(xùn)。那么我們完全可以把這項(xiàng)工作當(dāng)成一個(gè)項(xiàng)目來(lái)管理，如何確定產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍呢？培訓(xùn)產(chǎn)生的不是有形的產(chǎn)品，而是無(wú)形的服務(wù)。組織PMP考前培訓(xùn)的目的是講授項(xiàng)目管理體系基礎(chǔ)知識(shí)，提高學(xué)員的項(xiàng)目管理理論水平，為參加PMP考試做準(zhǔn)備，這就是產(chǎn)品范圍。如果學(xué)員突然提出想獲得如何提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的知識(shí)，很明顯此內(nèi)容不在本項(xiàng)目的產(chǎn)品范圍之內(nèi)。有了明確的產(chǎn)品范圍，接下來(lái)就可以確定為達(dá)到這個(gè)目的需要做哪些工作，即項(xiàng)目范圍。首先要聘請(qǐng)知名的項(xiàng)目管理權(quán)威專(zhuān)家，擬訂授課內(nèi)容，根據(jù)授課內(nèi)容準(zhǔn)備學(xué)員教材，聯(lián)絡(luò)舒適的培訓(xùn)地點(diǎn)，安排好學(xué)員食宿。開(kāi)始培訓(xùn)也并非萬(wàn)事大吉，每天都要與學(xué)員交流，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)并反饋給老師，甚至學(xué)員的日常起居都要過(guò)問(wèn)。由于PMP考試是英文試題，而模擬習(xí)題都是中文，假設(shè)某些學(xué)員希望講解一些英文題以避免翻譯帶來(lái)的理解偏差，這時(shí)老師就要多講一些內(nèi)容，產(chǎn)品范圍有所擴(kuò)大，但從總的培訓(xùn)目標(biāo)看是合理的。2、如何做好范圍管理？范圍管理保證項(xiàng)目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項(xiàng)目范疇內(nèi)的，哪些不是。范圍管理的基本內(nèi)容包括：項(xiàng)目啟動(dòng)、范圍計(jì)劃編制、范圍核實(shí)、范圍變更控制等等。以下所討論的是其中比較重要的部分。工欲善其事，必先利其器一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要想真正管理好項(xiàng)目范圍，沒(méi)有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。國(guó)外曾經(jīng)有人對(duì)項(xiàng)目失敗原因進(jìn)行調(diào)查，其中計(jì)劃被放到了首位，可見(jiàn)它在項(xiàng)目管理中的重要性。我們這里首先強(qiáng)調(diào)的就是周密地做好范圍計(jì)劃編制。范圍計(jì)劃編制是將產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項(xiàng)目工作（項(xiàng)目范圍）漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過(guò)程。做范圍計(jì)劃編制工作是需要參考很多信息的，比如產(chǎn)品描述，首先要清楚最終產(chǎn)品的定義才能規(guī)劃要做的工作，項(xiàng)目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依據(jù)，通常它對(duì)項(xiàng)目范圍已經(jīng)有了粗線(xiàn)條的約定，范圍計(jì)劃在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。范圍管理計(jì)劃是描述項(xiàng)目范圍如何進(jìn)行管理，項(xiàng)目范圍怎樣變化才能與項(xiàng)目要求相一致等問(wèn)題的。它也應(yīng)該包括一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評(píng)估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計(jì)劃也應(yīng)該包括對(duì)變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類(lèi)（當(dāng)產(chǎn)品特征仍在被詳細(xì)描述的時(shí)候,做到這點(diǎn)特別困又t,但絕對(duì)必要）等問(wèn)題的清楚描述。范圍計(jì)劃中究竟應(yīng)該包含哪些內(nèi)容呢？不同的計(jì)劃詳盡程度自然不一樣，其中范圍說(shuō)明和范圍管理計(jì)劃必須包含在范圍說(shuō)明在項(xiàng)目參與人之間確認(rèn)或建立了一個(gè)項(xiàng)目范圍的共識(shí)，作為未來(lái)項(xiàng)目決策的文檔基準(zhǔn)。任何沒(méi)有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項(xiàng)目可交付成果之外 ；項(xiàng)目目標(biāo)是要考慮到項(xiàng)目的成功性，至少要包括成本、進(jìn)度表和質(zhì)量檢測(cè)。項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該有標(biāo)志（如：成本、單位）和絕對(duì)的或相對(duì)的價(jià)值（如：少于150萬(wàn)美元等）。不可量化的目標(biāo)（如：客戶(hù)的滿(mǎn)意程度”要承擔(dān)很高的風(fēng)險(xiǎn)。范圍說(shuō)明中至少要說(shuō)明項(xiàng)目論證、項(xiàng)目產(chǎn)品、項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目可交付成果一般要列一個(gè)子產(chǎn)品級(jí)別概括表，為一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目設(shè)置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊(cè)、人機(jī)交互學(xué)習(xí)程序等。項(xiàng)目論證是商家的既定目標(biāo)，要為估算未來(lái)的得失提供基礎(chǔ) ；項(xiàng)目產(chǎn)品是產(chǎn)品說(shuō)明的簡(jiǎn)要概況。二、項(xiàng)目進(jìn)度管控技巧分享管理資源約束是項(xiàng)目進(jìn)度管控過(guò)程中不可忽視的重要問(wèn)題。 這涉及項(xiàng)目進(jìn)度、成本和使用備選資源之間的權(quán)衡，項(xiàng)目經(jīng)理的重要職能就是監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中資源的使用和績(jī)效。項(xiàng)目的資源計(jì)劃是項(xiàng)目決定獲取何種資源、從何處獲取、如何使用以及何時(shí)和如何解散資源的過(guò)程。項(xiàng)目經(jīng)理都希望項(xiàng)目組成員是一些“牛人”，這些“牛人”確實(shí)能對(duì)項(xiàng)目的效率產(chǎn)生重要的作用。但在一個(gè)企業(yè)中，牛人的個(gè)數(shù)是有限的，他們很難完全歸某個(gè)項(xiàng)目所有。他們經(jīng)常被迫在多個(gè)項(xiàng)目中充當(dāng)救火隊(duì)員或清潔工的角色。例如：某公司有三個(gè)項(xiàng)目A、RC在同時(shí)運(yùn)作，現(xiàn)在遇到一個(gè)糟糕的局面：這三個(gè)項(xiàng)目都需要公司牛人陳達(dá)才能完成，而且均需要陳達(dá)為其工作 10大，更麻煩的是找不到任何替代資源。針對(duì)這個(gè)情況，目前有以下三種安排：.第一種“安排”即：將陳達(dá)的一天時(shí)間均分為三份，每份為8個(gè)小時(shí)。這其實(shí)算不上是安排，只能算是ARC三個(gè)項(xiàng)目的期望，這將導(dǎo)致牛人陳達(dá)每天24小時(shí)的工作量，顯然這是不可行也絕不可能的，更是沒(méi)有人性的安排。.第二種安排如果公司設(shè)有組織級(jí)項(xiàng)目管理的辦公室（ProjectManagementOffice,PMO）這種專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，PMOT以依據(jù)組織戰(zhàn)略基于可“明示”的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。假如排序?yàn)锳-B-C,則可以最先考慮A項(xiàng)目，保證其按時(shí)完成，B、C項(xiàng)目延期10天；之后進(jìn)行B項(xiàng)目，保證其能完成，C項(xiàng)目再次延期10天（即共延期20天）；最后再進(jìn)行C項(xiàng)目的工作。當(dāng)然最后結(jié)果是：A項(xiàng)目按時(shí)完成、B項(xiàng)目拖期10天、C項(xiàng)目拖期20天。那么，問(wèn)題來(lái)了，PMm為常設(shè)機(jī)構(gòu)于國(guó)內(nèi)企業(yè)尚不普遍，即便常設(shè)也往往僅處于支持性PMCg次，更沒(méi)有明確的項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。最后的結(jié)果，往往是由老板來(lái)確定優(yōu)先級(jí)順序。假如老板給出的排序?yàn)锳-B-C,試想B和C的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)作何感想？自己或自己的項(xiàng)目“不重要”一—這是他們的感受（特別是C項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理），其項(xiàng)目及其團(tuán)隊(duì)的狀況可想而知。更有甚者，如果此二人將老板的安排“悄悄”通知客戶(hù)，接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么呢？也許老板的電話(huà)正在響起。這種由某個(gè)高管確定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的方式，就是常見(jiàn)的中國(guó)特色“一把手工程”?！耙话咽止こ獭睆?qiáng)調(diào)了高管的重要性和他們的責(zé)任，也會(huì)因?yàn)槿狈芾沓绦蚨斐伞盁o(wú)事不需一把手”的情況。.第三種安排這三個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理均向公司管理層極力呼吁要優(yōu)先將牛人給其負(fù)責(zé)的項(xiàng)目使用，互不相讓。眾所周知，“會(huì)哭的孩子有奶吃”。經(jīng)過(guò)“研究”，管理層只好安排牛人到這三個(gè)項(xiàng)目輪流工作。即：①項(xiàng)目A工作5天;②在項(xiàng)目B工作5天；③在項(xiàng)目C工作5天；④再趕到項(xiàng)目A“滅火”5天，完成項(xiàng)目A的工作；⑤再趕到項(xiàng)目B“滅火”5天，完成項(xiàng)目B的工作；⑥再趕到項(xiàng)目C“滅火”5天,完成項(xiàng)目C的工作。經(jīng)過(guò)“管理”后的結(jié)果：A項(xiàng)目拖期10天，B項(xiàng)目拖期15天，C項(xiàng)目拖期20天。項(xiàng)目“牛人”的時(shí)間分散使用，造成三個(gè)項(xiàng)目工期均拖延。分析：A項(xiàng)目：若按第二種安排，則按時(shí)完成項(xiàng)目，而按第三種安排，則延期10天。結(jié)果：變壞！B項(xiàng)目：若按第二種安排，則延期10天完成，而按第三種安排，則延期15天。結(jié)果：變壞！C項(xiàng)目：若按第二種安排，則延期20天完成，而按第三種安排，則依舊延期20天，結(jié)果：不見(jiàn)好！經(jīng)過(guò)對(duì)比，如果工作優(yōu)先級(jí)排序、領(lǐng)導(dǎo)未管理時(shí)三個(gè)項(xiàng)目是有好有壞，經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)管理后三個(gè)項(xiàng)目都變壞了一一正所謂“不患寡患不均”吧 ！所以請(qǐng)記住，管理總是在“可行”與“合理”之間做選擇。第二種安排“合理”，但由于容易導(dǎo)致組織穩(wěn)定性問(wèn)題，是不“可行”的；第三種安排不“合理”，但是“可行”的。當(dāng)然，這都是因?yàn)榻M織架構(gòu)和組織級(jí)項(xiàng)目管理的缺陷在項(xiàng)目上的反映。如果公司設(shè)有有效的 PM弧時(shí)又有穩(wěn)定的組織戰(zhàn)略，該問(wèn)題自然就不存在。三、項(xiàng)目成本管理應(yīng)把握的原則項(xiàng)目成本管理是承包人為使項(xiàng)目成本控制在計(jì)劃目標(biāo)之內(nèi)所作的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作。項(xiàng)目成本管理是在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，為確保項(xiàng)目在以批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好的完成而對(duì)所需的各個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理。項(xiàng)目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目，具體項(xiàng)目要依靠制定成本管理計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制四個(gè)過(guò)程來(lái)完成。施工項(xiàng)目成本控制要注意以下幾個(gè)原則。.成本最低化原則。施工項(xiàng)目成本控制的根本目的，在于通過(guò)成本管理的各種手段，不斷降低施工項(xiàng)目成本，以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)的最低目標(biāo)成本的要求。在實(shí)行成本最低化原則時(shí)，應(yīng)注意降低成本的可能性和實(shí)現(xiàn)合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，采取各種措施，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，以客觀(guān)條件和現(xiàn)實(shí)的技術(shù)水平為依據(jù)，制定通過(guò)主觀(guān)努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。.全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過(guò)程的管理，亦稱(chēng)“三全”管理。項(xiàng)目成本的全員控制有一個(gè)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性?xún)?nèi)容，包括各部門(mén)、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)卻人人不管。項(xiàng)目成本的全過(guò)程控制要求成本控制工作要隨著項(xiàng)目施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，應(yīng)使施工項(xiàng)目成本自始至終置于有效的控制之下。.動(dòng)態(tài)控制原則。施工項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制，因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來(lái)不及糾正。.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則在項(xiàng)目施工過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理部各部門(mén)、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有成本控制的權(quán)力，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)各部門(mén)、各班組在成本控制中的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期的檢查和考評(píng)，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。.目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評(píng)價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即PDCAS環(huán)。四、項(xiàng)目人力資源管理的基本過(guò)程項(xiàng)目中的所有活動(dòng)，歸根結(jié)底都是由人來(lái)完成的。在項(xiàng)目的所有干系人中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。如何選對(duì)人，如何培養(yǎng)人，如何充分發(fā)揮每個(gè)人的作用，又如何把人組織成高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，對(duì)于項(xiàng)目的成敗起著至關(guān)重要的作用。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟項(xiàng)目人力資源管理包括制訂人力資源管理計(jì)劃、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的各個(gè)過(guò)程，不但要求充分發(fā)揮參與項(xiàng)目的個(gè)人的作用，還包括充分發(fā)揮所有與項(xiàng)目有關(guān)的人員 --項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、客戶(hù)、為項(xiàng)目做出貢獻(xiàn)的個(gè)人及其他人員的作用，也要求充分發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的作用。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟.人力資源計(jì)劃編制項(xiàng)目管理者聯(lián)盟項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制過(guò)程確定項(xiàng)目的角色、職責(zé)以及匯報(bào)關(guān)系。任務(wù)、職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系可以分配到個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。這些個(gè)人和團(tuán)隊(duì)可能屬于組織內(nèi)部，也可能屬于組織外部，或者兩者的結(jié)合。內(nèi)部團(tuán)隊(duì)通常與專(zhuān)職部門(mén)如工程部、市場(chǎng)部或會(huì)計(jì)部等有聯(lián)系。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟在大多數(shù)項(xiàng)目中，項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制過(guò)程主要作為項(xiàng)目最初階段的一部分。但是，這一過(guò)程的結(jié)果應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目全生命周期中經(jīng)常性地復(fù)查，以保證它的持續(xù)適用性。如果最初的項(xiàng)目人力資源計(jì)劃不再有效，就應(yīng)當(dāng)立即修正。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制過(guò)程總是與溝通計(jì)劃編制過(guò)程緊密聯(lián)系，因?yàn)轫?xiàng)目組織結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)項(xiàng)目的溝通需求產(chǎn)生重要影響。在編制項(xiàng)目人力資源計(jì)劃時(shí)，要注意到與項(xiàng)目成本、進(jìn)度、質(zhì)量及其他因素相互影響，同時(shí)也應(yīng)注意到其他項(xiàng)目對(duì)同類(lèi)人員的爭(zhēng)奪，所以項(xiàng)目要有備選人員。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟描述項(xiàng)目的角色和職責(zé)的工具主要有層次結(jié)構(gòu)圖、矩陣圖和文本格式的角色描述。文本格式用來(lái)詳細(xì)描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，提供的信息主要有職責(zé)、權(quán)力、能力和資格。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)從各種來(lái)源物色團(tuán)隊(duì)成員，同有關(guān)負(fù)責(zé)人談判，將符合要求的人編入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，將計(jì)劃編制階段確定的角色連同責(zé)任分配給各個(gè)成員并明確他們之間的配合、匯報(bào)和從屬關(guān)系，這就是建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。即隨著項(xiàng)目的發(fā)展，對(duì)人員的需要是動(dòng)態(tài)變化的。項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠監(jiān)控到這種變化，在人員技能與項(xiàng)目需求不一致的情況下，及時(shí)與組織高層、人力資源經(jīng)理及其他項(xiàng)目人員進(jìn)行溝通，來(lái)保證項(xiàng)目對(duì)人員的動(dòng)態(tài)需求。成員管理計(jì)劃要求的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員全部到任投入工作之后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才算組建完畢。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理者聯(lián)盟項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作包括提高項(xiàng)目相關(guān)人員的技能、改進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、全面改進(jìn)項(xiàng)目環(huán)境，其目標(biāo)是提高項(xiàng)目的績(jī)效。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該去招募、建設(shè)、維護(hù)、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、啟發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以獲得團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效，并達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)。轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是培養(yǎng)、改進(jìn)和提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人，以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體的工作能力，提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝聚力，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)特別有能力的整體，在項(xiàng)目管理過(guò)程中不斷提高管理能力，改善管理業(yè)績(jī)。一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)包括在工作負(fù)擔(dān)不平衡的情況下幫助其他人，按照適合個(gè)人偏好的方式去交流，共享信息和資源。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟.管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理培訓(xùn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理是指跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，提供反饋，解決問(wèn)題和協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績(jī)效。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須觀(guān)察團(tuán)隊(duì)的行為、管理沖突、解決問(wèn)題和評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效。實(shí)施項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理后，應(yīng)將項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃進(jìn)行更新，提出變更請(qǐng)求、實(shí)現(xiàn)問(wèn)題的解決，同時(shí)為組織績(jī)效評(píng)估提供依據(jù)，為組織的數(shù)據(jù)庫(kù)增加新的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在一個(gè)矩陣組織中，某個(gè)項(xiàng)目成員既向職能部門(mén)經(jīng)理匯報(bào)又向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理就變得很復(fù)雜。對(duì)這種雙重匯報(bào)關(guān)系的有效管理通常是一個(gè)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，一般由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。一旦項(xiàng)目成員被分配到項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理有2種方法來(lái)最有效地使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員，分別是資源負(fù)荷和資源平衡。項(xiàng)目管理論壇資源負(fù)荷是指在特定的時(shí)間內(nèi)現(xiàn)有的進(jìn)度計(jì)劃所需要的各種資源的數(shù)量。如果在特定的時(shí)間內(nèi)分配給某項(xiàng)工作的資源超出了項(xiàng)目的可用資源，則稱(chēng)為資源超負(fù)荷。資源直方圖被用來(lái)表示資源負(fù)荷，同時(shí)也可用來(lái)識(shí)別資源超負(fù)荷的情況。資源超負(fù)荷本身就是一種資源沖突的現(xiàn)象，為了消除超負(fù)荷，項(xiàng)目經(jīng)理可以修改進(jìn)度表，盡量使資源得到充分的利用或者充分利用項(xiàng)目活動(dòng)的浮動(dòng)時(shí)間，這種方法就叫做資源平衡。項(xiàng)目經(jīng)理博客資源平衡是一種延遲項(xiàng)目任務(wù)來(lái)解決資源沖突問(wèn)題的方法，是一種網(wǎng)絡(luò)分析法，它將以資源管理因素為主進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度決策。資源平衡的主要目的是更加合理地分配使用的資源，使項(xiàng)目的資源達(dá)到最有效的利用，資源平衡的時(shí)候，資源的利用也就達(dá)到了最佳的狀態(tài)。五、如何化解項(xiàng)目危機(jī)事件?項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指可能導(dǎo)致項(xiàng)目損失的不確定性，從根本上說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)源自于項(xiàng)目活動(dòng)自身的獨(dú)特性。按項(xiàng)目管理知識(shí)體系中的定義，風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定的事件或條件，如果它發(fā)生，將會(huì)對(duì)目標(biāo)造成正面或負(fù)面的影響。處理和化解危機(jī)事件，將危機(jī)轉(zhuǎn)化為塑造組織形象的契機(jī)是對(duì)組織公共關(guān)系工作水平最具挑戰(zhàn)性的考驗(yàn)。因此，如何做好危機(jī)事件的事后處理工作就變得格外關(guān)鍵。任何項(xiàng)目都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，由于各項(xiàng)目的過(guò)程及成果之間都或多或少存在著差異，這種差異導(dǎo)致我們自身的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等無(wú)法對(duì)項(xiàng)目做到百分百的覆蓋，所以任何項(xiàng)目都無(wú)法杜絕風(fēng)險(xiǎn)的影響。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，如何消除風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的影響或?qū)⒂绊懡档阶畹?，如何正確有效地應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件，無(wú)論對(duì)于企業(yè)還是個(gè)人，都具有非常重要的作用和意義。在各類(lèi)潛在風(fēng)險(xiǎn)中，有一類(lèi)特殊的事件或事故，它們發(fā)生的概率也許不高，但是一旦發(fā)生，一般都能引起媒體的廣泛報(bào)道和公眾的廣泛關(guān)注，對(duì)組織正常的工作造成極大的干擾和破壞，后果卻極其嚴(yán)重，影響惡劣，波及范圍廣泛，使組織陷入輿論壓力和困境之中，甚至?xí)苯游＜暗狡髽I(yè)、項(xiàng)目的存亡，這類(lèi)特殊風(fēng)險(xiǎn)，也稱(chēng)為“危機(jī)”。不同于一般風(fēng)險(xiǎn)，危機(jī)事件往往具有突發(fā)性、小概率、緊迫性、后果嚴(yán)重等特點(diǎn)，很難像其他風(fēng)險(xiǎn)一樣被事前主動(dòng)識(shí)別、評(píng)估和規(guī)劃。處理和化解危機(jī)事件，將危機(jī)轉(zhuǎn)化為塑造組織形象的契機(jī)是對(duì)組織公共關(guān)系工作水平最具挑戰(zhàn)性的考驗(yàn)。因此，如何做好危機(jī)事件的事后處理工作就變得格外關(guān)鍵。一、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因1、項(xiàng)目計(jì)劃中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理沒(méi)有引起足夠的重視，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生以后手足無(wú)措。2、輕視前期需求工作，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)際成果與客戶(hù)預(yù)期的差別較大。3、項(xiàng)目過(guò)程中過(guò)渡輕視文檔管理，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生以后要么無(wú)據(jù)可依（通常指需求發(fā)生變更以后，發(fā)現(xiàn)當(dāng)初需求文檔不完善），要么后繼無(wú)人（通常是一些設(shè)計(jì)類(lèi)文檔，在人員發(fā)生變動(dòng)的時(shí)候，其它人看不懂文檔，無(wú)法接手工作）。4、輕視質(zhì)量控制，導(dǎo)致主管得到的信息與實(shí)際差距較大，不能清晰的及時(shí)判斷出真正的風(fēng)險(xiǎn)是否已經(jīng)發(fā)生。在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，如果只靠員工的報(bào)告來(lái)掌握項(xiàng)目進(jìn)展是不夠的。事實(shí)上，員工都愿意報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，在項(xiàng)目初期就出現(xiàn)的問(wèn)題苗頭，如果不能傳遞上來(lái)，將在后續(xù)階段造成大更大的批漏。缺乏質(zhì)量控制機(jī)制，也就是缺乏有效的“監(jiān)督”人員來(lái)制約，是造成這種情況的主要原因。5、輕視架構(gòu)和概要設(shè)計(jì)。一般項(xiàng)目時(shí)間緊、資源有限，這樣一些項(xiàng)目管理者在缺乏對(duì)系統(tǒng)架構(gòu)和其它技術(shù)方面的設(shè)計(jì)缺乏有效的論證的前提下，就憑借著經(jīng)驗(yàn)匆匆啟動(dòng)項(xiàng)目，很可能導(dǎo)致以后一旦因?yàn)榭蛻?hù)需求變化等因素對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的架構(gòu)產(chǎn)生影響，導(dǎo)致系統(tǒng)大量的修改。6、缺乏積極的應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的措施。實(shí)際上，項(xiàng)目發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)非常正常，很多風(fēng)險(xiǎn)甚至可以預(yù)料是肯定會(huì)發(fā)生的，一旦比較大的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，會(huì)直接對(duì)項(xiàng)目組每個(gè)成員產(chǎn)生一些負(fù)面影響，此時(shí)很多項(xiàng)目管理者不能以積極的態(tài)度應(yīng)對(duì)，而是自亂了陣腳，很可能導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃頻繁變更，項(xiàng)目節(jié)奏感被打亂并且逐漸開(kāi)始失控。二、危機(jī)管理理論1、海恩法則：任何不安全事故都是可以預(yù)防的按照海恩法則分析，當(dāng)一件重大事故發(fā)生后，我們?cè)谔幚硎鹿时旧淼耐瑫r(shí)，還要及時(shí)對(duì)同類(lèi)問(wèn)題的“事故征兆”和“事故苗頭”進(jìn)行排查處理，以此防止類(lèi)似問(wèn)題的重復(fù)發(fā)生，及時(shí)解決再次發(fā)生重大事故的隱患，把問(wèn)題解決在萌芽狀態(tài)。2、費(fèi)斯汀格法則：重要的不是發(fā)生在你身上的事情，而是你如何處理。生活中的10叫發(fā)生在你身上的事情組成，而另90%M由你對(duì)所發(fā)生的事情如何反應(yīng)決定。換言之，生活中有10%勺事情是我們無(wú)法掌控的，而另外的90%卻是我們能掌控的。3、墨菲定律：凡事只要有可能出錯(cuò)，那就一定會(huì)出錯(cuò)。面對(duì)項(xiàng)目的自身缺陷，我們最好還是想得更周到、全面一些，采取多種保險(xiǎn)措施，防止偶然發(fā)生的人為失誤導(dǎo)致的災(zāi)難和損失。三、危機(jī)管理原則1、承擔(dān)責(zé)任：從公眾利益出發(fā)，關(guān)心所有利益體當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生，通常會(huì)在極短的時(shí)間內(nèi)引起社會(huì)大眾的廣泛關(guān)注，公眾從事件上按個(gè)人的情感進(jìn)行主觀(guān)判斷，往往在心目中已經(jīng)有了一桿秤，對(duì)企業(yè)有了心理上的預(yù)期，即企業(yè)應(yīng)該怎樣處理，我才感到滿(mǎn)意，所以往往會(huì)加劇危機(jī)事件對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響。從這一點(diǎn)原則上來(lái)看，企業(yè)的態(tài)度很重要，一是利益方面，二是情感方面。無(wú)論誰(shuí)是誰(shuí)非，企業(yè)在第一時(shí)間應(yīng)該坦然面對(duì)，由涉事部門(mén)、人員主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，切忌遮遮掩掩、閃爍其辭，這樣只會(huì)引起公眾的反感；如果能坦然面對(duì)，把事實(shí)說(shuō)清楚，相信公眾是會(huì)理解的。雖然對(duì)已經(jīng)造成的嚴(yán)重后果于事無(wú)補(bǔ)，但是誠(chéng)懇的態(tài)度卻能起到安撫群眾情緒，為后續(xù)危機(jī)處理創(chuàng)造有利環(huán)境的積極作用。2、真誠(chéng)溝通：消除負(fù)面信息最有效的方法企業(yè)處于危機(jī)漩渦中時(shí)，是公眾和媒介的焦點(diǎn)。一舉一動(dòng)都將接受質(zhì)疑，因此千萬(wàn)不要有僥幸心理，企圖蒙混過(guò)關(guān)。與其任流言肆虐，不如主動(dòng)發(fā)聲。企業(yè)應(yīng)該及時(shí)將事件的處理信息通過(guò)正規(guī)的官方渠道傳播給受眾， 保持積極、主動(dòng)、開(kāi)放的姿態(tài)，同時(shí)積極向受眾發(fā)表聲明，讓受眾客觀(guān)對(duì)待企業(yè)發(fā)生的危機(jī)事件，同時(shí)對(duì)惡意誹謗、散布謠言等行為作出警告，用事實(shí)說(shuō)話(huà)，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。體現(xiàn)涉事部門(mén)真誠(chéng)的態(tài)度，也是消除謠言最有效的手段。3、速度第一：掌握事件處理的主動(dòng)權(quán)危機(jī)事件的發(fā)生，對(duì)企業(yè)或項(xiàng)目都將造成嚴(yán)重的影響和后果，所以危機(jī)事件一旦出現(xiàn)，便應(yīng)火速出擊，及時(shí)穩(wěn)定人心，為后面的工作開(kāi)創(chuàng)有利局面。當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，涉事部門(mén)、人員必須對(duì)此做出迅速有效的反應(yīng)，及時(shí)、準(zhǔn)確地把危機(jī)事件的真相告訴公眾和媒體，以最快的速度作出響應(yīng)，通過(guò)負(fù)責(zé)的態(tài)度、透明的溝通，為事件的處理創(chuàng)造有利條件，掌握處理危機(jī)事件的主動(dòng)權(quán)，這樣才能在第一時(shí)間贏得公眾的理解和支持；若遲遲不作反應(yīng)，組織形象會(huì)因?yàn)橐淮挝C(jī)事件而元?dú)獯髠?，若想再恢?fù)到原有狀態(tài)，則需付出十倍甚至更多的努力，其效果也往往不如人意。4、權(quán)威證實(shí)：利用第三方的權(quán)威結(jié)論作為組織，尤其是生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)賴(lài)以生存發(fā)展的保障。但產(chǎn)品質(zhì)量的好壞往往不是自己說(shuō)了算的，而要靠廣大消費(fèi)者，即社會(huì)公眾在使用之后做出的評(píng)價(jià)。當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，僅僅依靠涉事企業(yè)、組織自己辯解、說(shuō)明，是難以贏得公眾的諒解和信任的。為了加強(qiáng)事件處理的公正性和權(quán)威性，適時(shí)地引入第三方，由公眾認(rèn)可的權(quán)威機(jī)構(gòu)給出有說(shuō)服力的結(jié)論，是幫助企業(yè)成功走出危機(jī)陰影的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。5、系統(tǒng)運(yùn)行原則：保持統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與管控在逃避一種危險(xiǎn)時(shí)，不要忽視另一種危險(xiǎn)，危機(jī)事件發(fā)生后，其影響是多方位的。處理危機(jī)過(guò)程是一個(gè)完整的系統(tǒng)，環(huán)環(huán)相扣，若要把危機(jī)事件處理得圓滿(mǎn)，哪個(gè)環(huán)節(jié)都不能出問(wèn)題，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，必然影響到其他環(huán)節(jié)。只有這樣才能透過(guò)表面現(xiàn)象看本質(zhì)，創(chuàng)造性地解決問(wèn)題，化害為利。保持統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與管控，保證及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地處理危機(jī)事件。主要遵循以冷對(duì)熱、以靜制動(dòng)；統(tǒng)一觀(guān)點(diǎn)、穩(wěn)住陣腳；組建班子、專(zhuān)項(xiàng)負(fù)責(zé)；合縱連橫、借助外力等等方法。六、談質(zhì)量管理的重要性搞好質(zhì)量管理，關(guān)鍵在于質(zhì)量觀(guān)念、質(zhì)量意識(shí)的教育

1、意識(shí)決定行為，質(zhì)量管理關(guān)鍵在于提高人的質(zhì)量意識(shí)。質(zhì)量是“一組固有特性滿(mǎn)足要求的程度”，是一種行為意識(shí)的結(jié)果，質(zhì)量意識(shí)是指一個(gè)企業(yè)及其員工重視質(zhì)量的程度，質(zhì)量在其心目中的地位，是企業(yè)員工在工作過(guò)程中逐漸形成的并支配其行為的關(guān)于產(chǎn)品或工作優(yōu)劣程度的態(tài)度和信念，它對(duì)員工工作過(guò)程的質(zhì)量行為起引導(dǎo)和規(guī)范的作用。意識(shí)就是一種內(nèi)在的心理活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，是人們對(duì)自我行為的一種評(píng)價(jià)方式?！皯B(tài)度決定一切，思想決定行動(dòng)”。意識(shí)和觀(guān)念是一個(gè)人工作行為的方向和指南。思想是行為的控制器，有什么樣的思想，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的行動(dòng)。企業(yè)要發(fā)展，就離不開(kāi)人，就離不開(kāi)指導(dǎo)人進(jìn)行行為活動(dòng)“意識(shí)”，科學(xué)發(fā)展觀(guān)的核心就是以人為本。因此，要搞好企業(yè)質(zhì)量工作，其核心就是提高人的質(zhì)量意識(shí)。真正達(dá)到自主管理的效果。近來(lái)，各崗位增加了大量的新員工，加強(qiáng)質(zhì)量管理知識(shí)學(xué)習(xí)、提高員工質(zhì)量意識(shí)顯得尤為重要?！爸挥袃?yōu)秀的員工才能做出優(yōu)秀的產(chǎn)品。”這是海爾集團(tuán)的至理名言。因此說(shuō)，要提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，則首先要從提高員工的質(zhì)量意識(shí)開(kāi)始，當(dāng)然也包括老員工。員工的質(zhì)量意識(shí)代表著企業(yè)的形象，是企業(yè)員工的素質(zhì)，是一個(gè)企業(yè)練就的一種“內(nèi)功”，是一座精神富礦。質(zhì)量是干出來(lái)的，不是檢查出來(lái)的。就是強(qiáng)調(diào)從事具體操作的每一個(gè)員工在工作實(shí)施過(guò)程中，要有良好的質(zhì)量行為意識(shí)，要形成一種規(guī)范的行為動(dòng)作。良好的安全、質(zhì)量意識(shí)，是搞好各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)和前提。質(zhì)量，并不只是質(zhì)量部門(mén)的事，所有與產(chǎn)品相關(guān)的人都必須為產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)。一個(gè)企業(yè)，只擁有先進(jìn)的技術(shù)和良好的技術(shù)裝備，并不能保證一定能夠干出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；質(zhì)量“三大要素論”是說(shuō)質(zhì)量管理的要素是人、技術(shù)和管理。在這三大要素中，人是處于主宰地位的。因此，首先要抓好“人”這個(gè)關(guān)鍵要素。員工有了積極向上的工作態(tài)度和信念、良好的服務(wù)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任感、正確的質(zhì)量觀(guān)念和對(duì)待質(zhì)量的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，才能確保實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效，這是創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌的關(guān)鍵所在。事實(shí)也證明：制約產(chǎn)品質(zhì)量提高的關(guān)鍵因素往往不是技術(shù)，而是落后的質(zhì)量觀(guān)念和對(duì)待質(zhì)量的態(tài)度。一家著名美國(guó)企業(yè)的總裁曾經(jīng)到一家著名日本企業(yè)參觀(guān)學(xué)習(xí)時(shí)表示：我們保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵在于30%勺技術(shù)加70%勺態(tài)度。沒(méi)想到日本企業(yè)的老板則說(shuō)：我們保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵在于10%勺技術(shù)加90%勺態(tài)度。就拿我們我們公司而言，現(xiàn)在的裝置性能、檢測(cè)裝備能力、員工的文

化水平、技術(shù)能力相對(duì)于之前有了極大的改善。結(jié)果我們的裝置運(yùn)行、產(chǎn)品質(zhì)量、檢測(cè)質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量卻仍然常常出現(xiàn)問(wèn)題。這說(shuō)明技術(shù)設(shè)備往往不是決定質(zhì)量的最關(guān)鍵因素，員工的觀(guān)念和態(tài)度才是最關(guān)鍵的因素。研究近年公司發(fā)生的一些問(wèn)題，大多數(shù)都是由于一時(shí)的疏忽、不盡心，或者是一些僥幸心理造成的，這些都說(shuō)明：?jiǎn)T工的觀(guān)念意識(shí)及工作態(tài)度是何等重要。2、加強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)教育，促進(jìn)全面質(zhì)量管理教育，對(duì)員工意識(shí)進(jìn)行潛移默化的教育，使員工樹(shù)立良好的質(zhì)量意識(shí)。將質(zhì)量視為“企業(yè)的生命”，使其真正意識(shí)到這是一種必備的責(zé)任、是一種法律制度的約束、是一種職業(yè)道德、是一種榮譽(yù)、也是一種利益。員工“質(zhì)量意識(shí)”的提升可從多個(gè)方面進(jìn)行，如企業(yè)文化、管理的標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行、工作行為及養(yǎng)成教育等等。企業(yè)可以開(kāi)展多種形式主題教育、素質(zhì)教育的演講、培訓(xùn)、講座活動(dòng)。切實(shí)營(yíng)造一種強(qiáng)烈的文化意識(shí)氛圍,以逐步改變員工的觀(guān)念和意識(shí)，對(duì)員工進(jìn)行潛移默化的教育。從而達(dá)到員工整體素質(zhì)的逐步提高。質(zhì)量意識(shí)的提高，首先需要一種環(huán)境，也就是說(shuō)：企業(yè)本身重視質(zhì)量管理，形成一種良性的文化意識(shí)氛圍，全員重視，質(zhì)量管理體系才能真正有效的貫徹下去，要對(duì)員工不斷進(jìn)行質(zhì)量教育，促進(jìn)員工質(zhì)量意識(shí)的鞏固和發(fā)展。要使員工充分認(rèn)識(shí)到提高自己的質(zhì)量意識(shí)和質(zhì)量技能的意義，同時(shí)要建立適應(yīng)質(zhì)量管理的績(jī)效考核管理機(jī)制，績(jī)效考核管理要圍繞質(zhì)量管理來(lái)進(jìn)行，質(zhì)量意識(shí)的優(yōu)劣與員工切身利益掛鉤，使所有員工在工作中能不時(shí)的感覺(jué)到工作的壓力與動(dòng)力。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工要及時(shí)進(jìn)行表?yè)P(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于存在不足的員工要進(jìn)行工作指導(dǎo)，對(duì)于存在不執(zhí)行或執(zhí)行不力的員工進(jìn)行處罰，真正做到獎(jiǎng)罰分明。在重視工作結(jié)果質(zhì)量的同時(shí)，應(yīng)更加重視工作中的過(guò)程質(zhì)量，引導(dǎo)員工不斷增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)，自我加壓，自我發(fā)展，不斷追求更高的目標(biāo)，達(dá)到更高的質(zhì)量要求。讓所有員工都從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?，而且一定要做好，以達(dá)到員工觀(guān)念意識(shí)的根本轉(zhuǎn)變。這樣我們就會(huì)使員工的質(zhì)量意識(shí)得到不斷的提升，進(jìn)而使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力得到不斷的提高。為企業(yè)的生存發(fā)展、為創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)質(zhì)品牌打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。質(zhì)量管理是一種行為意識(shí)的管理，一個(gè)人的意識(shí)、觀(guān)念將直接影響其行為活動(dòng)及結(jié)果。只擁有先進(jìn)的技術(shù)和良好的技術(shù)裝備，并不能保證一定能夠得到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；正確的質(zhì)量觀(guān)念和對(duì)待質(zhì)量的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，才能確保實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效，這是創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌的關(guān)鍵所在。因此，要搞好質(zhì)量工作,關(guān)鍵在于提高人的質(zhì)量意識(shí)。產(chǎn)品的品質(zhì)是由人做出來(lái)的，品質(zhì)的高低往往取決于人員的素質(zhì)觀(guān)念和態(tài)度，如果人員的品質(zhì)觀(guān)念和態(tài)度發(fā)生偏差，則產(chǎn)品體系再完善，質(zhì)量控制方法再先進(jìn)也無(wú)法解決根本問(wèn)題。一個(gè)人的意識(shí)將直接影響著其行為和結(jié)果。因此，管理上要從“管人的行為”轉(zhuǎn)向“管人的思想”，管理方式要從命令、控制、懲罰為主轉(zhuǎn)向引導(dǎo)、激勵(lì)為主。要搞好質(zhì)量管理工作，關(guān)鍵在于提高人的質(zhì)量意識(shí)。有了良好的意識(shí)，它將始終伴隨著我們，時(shí)刻提醒我們對(duì)工作的嚴(yán)謹(jǐn)和責(zé)任，促使我們?nèi)ゲ粩嘧非笸昝赖哪繕?biāo)。七、項(xiàng)目管理中合同管理合同是法律的依據(jù)。無(wú)論是成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理還是組關(guān)系，都離不開(kāi)合同的條款約定。在處理各個(gè)單位之間的利益關(guān)系時(shí)，合同是最有力的裁判者。所以，合同管理是統(tǒng)攬全局的管理，是滲透于項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中方方面面的約定的規(guī)矩。一般來(lái)說(shuō)，合同產(chǎn)生于實(shí)施開(kāi)始之前，達(dá)成合作意向之后?，F(xiàn)在通行的建筑行業(yè)的合同形成方式，也就是尋找可能的合作者，篩選，報(bào)價(jià)，詢(xún)價(jià)，合同談判，簽訂。公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)都是尋找可能合作者的行為，資格預(yù)審，篩選出能力滿(mǎn)足要求的合作者，然后報(bào)價(jià)，比較，詢(xún)價(jià)，談判，簽訂合同，這些就是最常見(jiàn)的合同簽訂模式。當(dāng)然也有直接委托的，這是業(yè)主的權(quán)力。合同的內(nèi)容是操作的依據(jù)。具體就是條款。錢(qián)是大家最關(guān)心的。多少錢(qián)，怎么付錢(qián)是最重要的條款。因?yàn)楣こ塘坎荒軠?zhǔn)確確定，或者是現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常會(huì)與圖紙有所差異，結(jié)算價(jià)款經(jīng)常與合同價(jià)款不同。這個(gè)時(shí)候，總價(jià)合同、單價(jià)合同以及成本加酬金合同的規(guī)定就有著重要的作用。總價(jià)包死把變更的風(fēng)險(xiǎn)從業(yè)主轉(zhuǎn)移到了施工方，但同時(shí)業(yè)主也承擔(dān)了總價(jià)下降的風(fēng)險(xiǎn)，雖然可能性很小，單價(jià)合同，把價(jià)格的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，成本＋酬金則風(fēng)險(xiǎn)均在業(yè)主。這需要大家的協(xié)商。承包范圍是合同要明確的，否則我認(rèn)為是工程甲，你說(shuō)我們簽訂的是已，鬧不清楚。對(duì)于建設(shè)單位，他將面對(duì)不同階段的合同。如設(shè)計(jì)階段簽訂設(shè)計(jì)合同，在此之前要簽訂勘查合同，在此之后要簽訂施工合同。當(dāng)然也有人要干很多活的，因?yàn)樗芰?qiáng)，所以，就有勘查設(shè)計(jì)施工總承包合同，設(shè)計(jì)施工采購(gòu)總承包，還有那種連運(yùn)行也承包的叫什么特許全協(xié)議即BOT合同。當(dāng)然除了最常見(jiàn)的施工承包，還有分包。監(jiān)理合同肯定也是要簽訂的，國(guó)家規(guī)定。采購(gòu)合同有時(shí)包括在施工合同內(nèi)了，有時(shí)建設(shè)單位也想自己玩一下就自己和供應(yīng)商簽訂。工程保險(xiǎn)必須要在合同中約定，到底誰(shuí)來(lái)投保。在水利項(xiàng)目中，一陣臺(tái)風(fēng)刮走幾個(gè)億的事情經(jīng)常發(fā)生，1還是保險(xiǎn)的好。擔(dān)保合同有的時(shí)候會(huì)有，在一方對(duì)另一方有擔(dān)心的時(shí)候。工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一般應(yīng)該在合同中規(guī)定。錢(qián)的問(wèn)題，預(yù)付款以及進(jìn)度款支付比例常成為談判的焦點(diǎn)。變更容易引起糾紛，合同中應(yīng)該規(guī)定變更的處理方式。違約責(zé)任，及違約處理辦法，是出現(xiàn)糾紛，不能獲得滿(mǎn)意解決時(shí)的辦法，一般可選擇仲裁和訴訟。項(xiàng)目合同管理是指對(duì)項(xiàng)目合同的簽訂、履行、變更和解除進(jìn)行監(jiān)督檢查 ,對(duì)合同履行過(guò)程中發(fā)生的爭(zhēng)議或糾紛進(jìn)行處理 ,以確保合同依法訂立和全面履行。其目標(biāo)有二 :一是使整個(gè)工程在規(guī)定造價(jià)和工期內(nèi)達(dá)到規(guī)定質(zhì)量要求 ;二是保證在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中合同爭(zhēng)執(zhí)較少 ,合同各方面能相互協(xié)調(diào),工程結(jié)束時(shí)各方都非常滿(mǎn)意,有助于雙方建立長(zhǎng)期友好合作關(guān)系。由于現(xiàn)代工程體積龐大 ,資金來(lái)源渠道多,合同條件復(fù)雜 ,項(xiàng)目合同管理極為復(fù)雜、繁瑣 ,所以合同管理必須把住以下幾點(diǎn)關(guān)鍵。合同評(píng)審招標(biāo)文件分析招標(biāo)文件是整個(gè)招標(biāo)過(guò)程所遵循的基礎(chǔ)性文件 ,是投標(biāo)和評(píng)標(biāo)的基礎(chǔ),也是合同的重要組成部分。它是招標(biāo)人準(zhǔn)備投標(biāo)文件和參加投標(biāo)的依據(jù) ,是招標(biāo)活動(dòng)當(dāng)事人的行為準(zhǔn)則和評(píng)標(biāo)的重要依據(jù) ,是招標(biāo)人和投標(biāo)人簽訂合同的基礎(chǔ) ,所以必須對(duì)其進(jìn)行反復(fù)分析、研究 ,結(jié)合本企業(yè)實(shí)際 ,使投標(biāo)工作更科學(xué)、更有成效。一般來(lái)講 ,招標(biāo)文件分析應(yīng)包括 3個(gè)方面:一是招標(biāo)條件的分析。分析的對(duì)象是投標(biāo)人須知,通過(guò)分析掌握招標(biāo)過(guò)程、評(píng)標(biāo)規(guī)則和各項(xiàng)要求 ,并對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)工作作出具體安排 ,了解投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)以確定投標(biāo)策略。二是技術(shù)文件分析。主要是進(jìn)行圖紙會(huì)審、工程量復(fù)核 ,從中了解承包商具體的工程范圍、技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行施工組織,確定勞動(dòng)力安排,進(jìn)行材料、設(shè)備的分析 ,制定實(shí)施方案進(jìn)行報(bào)價(jià)。三是合同文本分析 ,主要對(duì)其合法性、完備性、雙方責(zé)權(quán)及其關(guān)系、合同條件之間的聯(lián)系和合同實(shí)施后果 5個(gè)方面進(jìn)行分析。投標(biāo)文件分析TOC\o"1-5"\h\z投標(biāo)分析應(yīng)考慮承包商可能對(duì)項(xiàng)目有影響的所有方面 ,通常包括 :①投標(biāo)文件總體審查 ,如投標(biāo)書(shū)有效性、投標(biāo)文件的完整性以及投標(biāo)文件與招標(biāo)文件的一致性審查 ;②報(bào)價(jià)分析 ,包括投標(biāo)單價(jià)分析、投標(biāo)報(bào)價(jià)決策分析和投標(biāo)報(bào)價(jià)宏觀(guān)審核 ;③技術(shù)性評(píng)審。這是投標(biāo)報(bào)價(jià)的依據(jù)，也是完成合同責(zé)任所做的詳細(xì)計(jì)劃，這一過(guò)程必須對(duì)施工方案的科學(xué)性和可行性、項(xiàng)目班子工作能力、人材機(jī)計(jì)劃的準(zhǔn)確性等進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估 ,提出缺陷 ,彌補(bǔ)不足。④其他。如潛在合同索賠可能性，對(duì)擬雇傭的分包商的評(píng)價(jià)，投標(biāo)文件總體印象,對(duì)業(yè)主的優(yōu)惠條件等。合同審查合同是雙方關(guān)于工程所有約定的最終體現(xiàn) ,一旦確定 ,便難以更改 ,不可不慎。首先對(duì)合同的合法性進(jìn)行審查 ,防止無(wú)效合同 ,如無(wú)經(jīng)營(yíng)資格、無(wú)相應(yīng)資質(zhì)、違反法定程序、違反法律法規(guī)而訂立的合同。其次要對(duì)合同條款的完備性進(jìn)行審查 ,通常包括以下6個(gè)方面:①確定合理的工期：②明確雙方代表的權(quán)限；③明確工程造價(jià)或工程造價(jià)的計(jì)算方法；④明確材料和設(shè)備的供應(yīng)：⑤明確竣工交付的標(biāo)準(zhǔn)：⑥明確違約責(zé)任。合同實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目總體策劃項(xiàng)目總體策劃是在項(xiàng)目開(kāi)始階段 ,對(duì)那些帶根本性和傾向性 ,對(duì)整個(gè)項(xiàng)目、整TOC\o"1-5"\h\z個(gè)合同實(shí)施有重大影響的問(wèn)題進(jìn)行確定。內(nèi)容包括 :①工程承包方式和費(fèi)用的劃分 ;②合同種類(lèi)的選擇 ;③招標(biāo)方式的確定 ;④合同條件的選擇 ;⑤重要條款的確定 ;⑥確定資格預(yù)審標(biāo)準(zhǔn)和參加投標(biāo)單位數(shù)量、定標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及標(biāo)后談判的處理。合同總體策劃決定著項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)及管理體制 ,決定合同各方面責(zé)任、權(quán)力和工作的劃分 ,它保證業(yè)主通過(guò)合同委托項(xiàng)目任務(wù) ,并通過(guò)合同實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)控制。項(xiàng)目分包策劃項(xiàng)目的所有工作都是由具體的組織來(lái)完成的 ,業(yè)主必須將它們委托出去 ,工程項(xiàng)目分包策劃就是決定將整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)分為多個(gè)包 ,以及如何劃分這些標(biāo)段。通過(guò)分包和任務(wù)的委托保證項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。分包策劃決定了業(yè)主簽約的承包商的數(shù)量,決定著項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及管理模式 ,從根本上決定合同各方面責(zé)任、權(quán)力和工作劃分。通過(guò)分包策劃,還可以擺正工程過(guò)程中各方面的重大關(guān)系 ,防止由這些重大問(wèn)題的不協(xié)調(diào)或矛盾造成工作上的障礙 ,造成重大損失。對(duì)于業(yè)主來(lái)說(shuō) ,正確的分包策劃能夠保證各個(gè)合同圓滿(mǎn)地履行 ,促使各合同達(dá)到完美的協(xié)調(diào) ,減少組織矛盾和爭(zhēng)執(zhí) ,順利地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的整體目標(biāo)。 2.3項(xiàng)目合同實(shí)施保證體系該體系包括 4個(gè)方面:①作合同交底 ,分解合同責(zé)任 ,實(shí)行目標(biāo)管理 ;②建立合同管理的工作程序;③建立文檔系統(tǒng) ;④建立報(bào)告和行文制度。合同實(shí)施控制合同實(shí)施控制是指承包商為保證合同所約定的各項(xiàng)義務(wù)的全面完成及各項(xiàng)權(quán)利的實(shí)現(xiàn),以合同分析的成果為基準(zhǔn) ,對(duì)整個(gè)合同實(shí)施過(guò)程的全面監(jiān)督、 檢查、對(duì)比、引導(dǎo)及糾正的管理活動(dòng)。對(duì)工程目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)有力的控制總承包合同定義整個(gè)工程建設(shè)的總目標(biāo),這個(gè)目標(biāo)經(jīng)分解后落實(shí)到各分包商 ,這樣就形成了目標(biāo)體系。其中 ,合同的分解與交底是關(guān)鍵。合同分解必須保證各分解單元間界限清晰、意義完整 ,內(nèi)容大體上相當(dāng) ,這樣才能保證應(yīng)用分解結(jié)果明確、有序,且各部分工作量相當(dāng)。還要易于理解和接受,便于應(yīng)用,即要充分尊重人們已形成的概念、習(xí)慣。最后就是便于按照項(xiàng)目組織分工落實(shí)合同工作和合同責(zé)任。合同交底指承包商合同管理人員在對(duì)合同的主要內(nèi)容作出解釋和說(shuō)明的基礎(chǔ)上 ,通過(guò)組織項(xiàng)目管理人員和各工程小組負(fù)責(zé)人學(xué)習(xí)合同條文和合同總體分析結(jié)果 ,使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定、管理程序,了解承包商的合同責(zé)任和工程范圍 ,了解各種行為的法律后果等 ,使大家TOC\o"1-5"\h\z樹(shù)立全局觀(guān)念 ,避免在執(zhí)行中的違約行為 ,同時(shí)使大家工作協(xié)調(diào)一致。 其內(nèi)容包括 :①工程質(zhì)量、技術(shù)要求和施工中的注意點(diǎn)；②工期要求 ;③消耗標(biāo)準(zhǔn) ;④相關(guān)事件之間的搭接關(guān)系;⑤各工程小組責(zé)任界限的劃分 ;⑥完不成責(zé)任的影響和法律后果等。對(duì)合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤與監(jiān)督在工程進(jìn)行過(guò)程中,由于實(shí)際情況千變?nèi)f化,導(dǎo)致合同實(shí)施與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生偏離,這就需要對(duì)合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤 ,要不斷找出偏差 ,調(diào)整合同實(shí)施。作為總承包商對(duì)分包合同以及采購(gòu)合同的實(shí)施要進(jìn)行控制,對(duì)其進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督 ,以保證總承包合同的實(shí)施。TOC\o"1-5"\h\z在這個(gè)過(guò)程中 ,最重要的一點(diǎn)是合同的跟蹤與診斷。合同跟蹤的對(duì)象包括 :①具體的合同事件 ,如安裝質(zhì)量、工程數(shù)量、工期、成本的增加和減少 ;②工程小組或分包商的工程和工作 ;③業(yè)主和工程師的工作 ;④工程整體施工秩序狀況。合同診斷的內(nèi)容包括合同執(zhí)行差異的原因分析,合同差異責(zé)任分析、合同實(shí)施趨向預(yù)測(cè)。對(duì)于事實(shí)偏差的處理方式有組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施等。對(duì)合同實(shí)施過(guò)程中加強(qiáng)信息管理在工程項(xiàng)目管理中 ,信息化管理給工程項(xiàng)目管理提供了一種先進(jìn)的管理手段。目前 ,在工程管理中對(duì)信息的處理還基于紙介質(zhì)進(jìn)行 ,信息的流速并不快。對(duì)總承包商來(lái)說(shuō) ,一方面是由于自身的管理水準(zhǔn)的高低 ,另一方面也受到分包企業(yè)自身管理水平的影響。因此,要加強(qiáng)合同實(shí)施過(guò)程中的信息管理 ,具體來(lái)說(shuō) ,應(yīng)從以下3個(gè)方面著手 :①明確信息流通路徑 ;②建