淺談物流貿(mào)易企業(yè)集團財務(wù)管理

淺談物流貿(mào)易企業(yè)集團財務(wù)管理淺談物流貿(mào)易企業(yè)集團財務(wù)管理

一、物流貿(mào)易企業(yè)集團在財務(wù)管理方面存在的問題

〔一〕集團內(nèi)部不足嚴格的資金管理，內(nèi)部控制存在問題

集團內(nèi)部資金管理比擬混亂，導致資金本錢偏高企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和組織結(jié)構(gòu)的日益膨脹，使得集團企業(yè)資金的集中管理和內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾日益突出。有些下屬企業(yè)的資金變得嚴重短缺，只有借助銀行貸款才能解決。

財務(wù)資金困難，最終導致物流貿(mào)易企業(yè)集團整體銀行貸款金額居高不下，財務(wù)費用有增無減，與此同時也有一些集團企業(yè)內(nèi)部的下屬企業(yè)大量閑置各種資金，使其得不到合理使用，這些都容易使企業(yè)的資金使用效率低下，無形中加大了資金的管理本錢。其次是資金管理不力，不足控制。物流貿(mào)易企業(yè)集團財務(wù)控制主要是對系統(tǒng)內(nèi)資金流和財務(wù)信息流的管理控制。目前，我國集團物流貿(mào)易企業(yè)集團在資金管理上存在著管理方式落后、伎倆欠缺的問題。而且下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比擬普遍，投資隨意性大，集團公司難以及時掌握各下屬企業(yè)的財務(wù)資金變動情況，因此在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節(jié)。

〔二〕集團財務(wù)管理觀念滯后，財務(wù)部門沒有得到應(yīng)有的重視

首先表現(xiàn)為觀念落后，不足科學性。首先是對于集團經(jīng)營治理的理念滯后，不是從科學和市場的角度分析集團治理模式和開展模式，對集團本身的特性不了解和重視也就無從產(chǎn)生和更新集團模式的各種理念。其次，是對于集團財務(wù)管理的理念滯后，一味迎合集團企業(yè)的經(jīng)營管理模式，不是高度集權(quán)，就是高度分權(quán)，而不是站在物流貿(mào)易企業(yè)集團基本目的和財務(wù)管理的客觀立場考慮財務(wù)管理模式，尤其未能結(jié)合集團特性和集團財務(wù)管理的特性的角度來分析，結(jié)果反而不能給予經(jīng)營管理提供有修正作用的財務(wù)導向。其次是財務(wù)部門得不到重視。大局部物流貿(mào)易企業(yè)集團只重視生產(chǎn)技術(shù)的提高，而往往無視了財務(wù)管理的提高，忽略了財務(wù)部門的重要地位，導致企業(yè)的財務(wù)控制落后，財務(wù)控制的作用沒有得到充沛發(fā)揮。另外，由于受到所處的時代環(huán)境影響，物流貿(mào)易企業(yè)集團的財務(wù)問題也容易受到上級部門和企業(yè)領(lǐng)導的影響和干涉，使得企業(yè)的財務(wù)目標短期化。

〔三〕存在過度財務(wù)分權(quán)的現(xiàn)象，不足有效的監(jiān)督

我國物流貿(mào)易企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)紐帶不緊密，成員企業(yè)關(guān)系渙散，導致不少物流貿(mào)易企業(yè)集團在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)駕馭不力，難以從集團整體開展的角度來統(tǒng)一安頓投融資活動，建立起整體財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)監(jiān)督體系。

過度財務(wù)分權(quán)主要有下列缺點：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而無視甚至損害集團公司整體利益；弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題；難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人〞問題，挫傷職工積極性。一些物流貿(mào)易企業(yè)集團的子公司、分公司享有過多的資金調(diào)配權(quán)、對外投資權(quán)、籌資權(quán)、收益分配權(quán)，導致集團公司對下屬企業(yè)的財務(wù)行為不足控制，為各種違規(guī)行為開了方便之門。同時，由于不足標準的決策機構(gòu)、決策程序以及內(nèi)部監(jiān)督機制，物流貿(mào)易企業(yè)集團總部無法行使有效地監(jiān)督與控制，導致財務(wù)權(quán)力過分集中在局部管理者個人手中，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政，追求自身部分利益“最大化〞，從而損害了集團的整體利益。

二、加強物流貿(mào)易企業(yè)集團財務(wù)管理的對策倡議

〔一〕強化集團公司的資金管理。

資金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的血液，合理使用資金，加強資金使用過程的控制。集團公司資金管理最好的方法是實行集權(quán)式管理，這樣不公可以防止出現(xiàn)資金使用散亂的現(xiàn)象，而且可以利用閑散資金進行研究開發(fā)、對外投資等工作，謀求資金的短期效益。集團公司資金使用的控制，一方面要建立健全財產(chǎn)物資的內(nèi)部控制制度，在物資采購、領(lǐng)用、銷售樣品管理上建立標準的操作程序，堵住漏洞，維護平安。另一方面，在集團公司內(nèi)實行“結(jié)算中心制〞，成立內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，下屬企業(yè)的閑散資金或超過限額的資金由總公司通過網(wǎng)上指令劃入結(jié)算中心。這樣既加強了對子公司資金使用的監(jiān)管，又增強了集團公司的資金實力。同時，財務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團資金調(diào)度和融通以外，還應(yīng)對集團資金的正常運轉(zhuǎn)進行控制和監(jiān)督。資金控制的實質(zhì)是對理財權(quán)限的劃分，一般應(yīng)規(guī)定一定的批準權(quán)限，以免因巨額資金輕率支付而使企業(yè)承受巨額損失。集團公司還應(yīng)對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、資金擔保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)做出規(guī)定，并加以限制或確定審批權(quán)限。最后要實行全面預(yù)算管理。對于財務(wù)部門而言要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。集團企業(yè)財務(wù)部門可根據(jù)集團企業(yè)開展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總體目標，編制集團企業(yè)的長期規(guī)劃和年度方案，并將各項指標分解下達給所屬企業(yè)，下屬企業(yè)根據(jù)集團企業(yè)下達的各項指標和本企業(yè)具體情況編制年度預(yù)算，上報集團企業(yè)審批，現(xiàn)金收支預(yù)算通常按年、季或月編制，主要采取收支預(yù)算法和調(diào)整凈收益法在物流貿(mào)易企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置而且有利于明確集團企業(yè)與所屬企業(yè)各自的責權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。

〔二〕更新觀念、轉(zhuǎn)變機制，構(gòu)建完善的財務(wù)組織和運行機制

更新觀念、轉(zhuǎn)變機制、真正確立財務(wù)管理的核心地位。提高領(lǐng)導層的認識，在集團及其內(nèi)部管理上創(chuàng)新管理模式，擺脫陳舊落后和僵化的管理機制，構(gòu)建有效的公司治理模式，切實維護投資者利益，為企業(yè)真正走向市場，不斷增強抗風險能力，提高營運能力、盈利能力和償債能力。在企業(yè)經(jīng)營活動中重視財務(wù)管理的核心地位，充沛發(fā)揮財務(wù)管理的作用，在核算工作逐步下移的同時，將管理工作集中上移。其次要構(gòu)建有效的財務(wù)組織機構(gòu)與運行機制。母公司是物流貿(mào)易企業(yè)集團的領(lǐng)導核心，其財務(wù)機構(gòu)擔負著整個物流貿(mào)易企業(yè)集團的投資、籌資、資金運用、分配及各部門協(xié)調(diào)的重任，因此，必須賦予它相應(yīng)的明顯高于其它部門的權(quán)力。母公司財務(wù)總部應(yīng)設(shè)置籌資部、投資部、綜合部和信用部，分別擔負有關(guān)職責，完成有關(guān)任務(wù)。子公司也是自主經(jīng)營的法人，其財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置與母公司根本相似，但其權(quán)限應(yīng)僅限于母公司規(guī)定的范圍。假設(shè)物流貿(mào)易企業(yè)集團擁有協(xié)作分廠及分公司，那么由于其不具有法人資格，其財務(wù)一般由母公司統(tǒng)一管理，也可單位設(shè)立財務(wù)部門，因?qū)嶋H情況而異。最后集團總公司要從財務(wù)核算辦法、報銷審批權(quán)限、財務(wù)技術(shù)標準、會計崗位職責、財務(wù)人員獎懲、晉升、任免等方面制訂出總體的財務(wù)管理制度，結(jié)合本級單位的具體情況，從現(xiàn)金收支、材料采購、產(chǎn)品銷售、庫存管理、往來帳項等方面制定出嚴密的財務(wù)管理細那么，這樣就會形成從上而下、緊密結(jié)合、疏而不漏的財務(wù)管理體系，既能使總公司到達財務(wù)控制的目的，又能使下屬單位財務(wù)運作有一定的靈活性，大大提高了財務(wù)管理工作的可操作性，從而防止了下屬單位我行我素、集團總公司無法控制的局面。

(三)建立健全財務(wù)管理的內(nèi)部控制制度，加強內(nèi)部管理

首先要健全公司內(nèi)部控制制度。完善物流貿(mào)易企業(yè)集團財務(wù)管理制度還需要建立健全創(chuàng)新國際各項內(nèi)部控制制度，合理劃分并明確各部門的職責，通過公司內(nèi)部控制制度標準各部門的職責和義務(wù)，對單薄環(huán)節(jié)和重要崗位要加強控制，細化責任，做到制度管人，責任到人。不相容職務(wù)一定要分開，保證資金平安。所有資產(chǎn)都要定期核對，切實做到賬賬、賬實相符。內(nèi)部審計部門還應(yīng)經(jīng)常對內(nèi)部控制制度進行評價，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的單薄環(huán)節(jié)，并加以改良，努力實現(xiàn)既相互監(jiān)督又密切配合的共贏局面。示例，業(yè)務(wù)部門有義務(wù)向財務(wù)部門提供購、銷、存及其他日?；顒酉嚓P(guān)合法憑據(jù)，有義務(wù)保證統(tǒng)計數(shù)據(jù)的準確、完整和統(tǒng)一;財務(wù)不能修改統(tǒng)計信息，但財務(wù)可以對相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行查詢、監(jiān)督和記錄，并如實反映或報告。

其次要建立科學的財務(wù)管理體制，責、權(quán)、