公共組織理論補論

1補論第1章結(jié)構(gòu)（&封閉模型）第1節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、概念

組織結(jié)構(gòu)是指組織構(gòu)成要素之間按照特定秩序規(guī)范所確定的相互關系和相互作用方式，即組織構(gòu)成要素之間的排列組合形式。正式組織結(jié)構(gòu)是經(jīng)過理性籌劃和設計的一種結(jié)構(gòu)形式，與組織職能目標一脈相承，具有規(guī)范的穩(wěn)定的持久的存在方式；非正式組織結(jié)構(gòu)是未經(jīng)精細設計的在組織成員的行為關系中產(chǎn)生的關系模式，不具有穩(wěn)定的正規(guī)的體現(xiàn)方式。組織結(jié)構(gòu)標志著組織系統(tǒng)的形態(tài)特征，體現(xiàn)著組織活動的功能和關系。組織結(jié)構(gòu)不僅是組織提供職權(quán)、職責和部門組合的框架，而且也是連結(jié)和協(xié)調(diào)組織的要素。

**公共行政組織結(jié)構(gòu)職位——部門—層級—政府組織系統(tǒng)

12二、相關特性1.復雜性（←→勞動分工）橫向差異性：組織內(nèi)成員之間受教育和培訓的程度，專業(yè)方向和技能、工作的性質(zhì)和任務等方面的差異程度，以及由此而產(chǎn)生的部門與部門或單位與單位之間的差異程度。

部門化：按照工作性質(zhì)分設單位，使各部門具有明確的職掌和權(quán)責關系?！懊鞔_區(qū)分的范疇、部分或分支機構(gòu)”專業(yè)化：組織將總?cè)蝿辗殖勺钚《钟袡C相連的部分，并據(jù)此形成專業(yè)化系統(tǒng)或部門。

縱向差異性：組織結(jié)構(gòu)中縱向垂直管理的層級數(shù)及其層級之間的差異程度。縱向差異性是組織結(jié)構(gòu)按照層級體系進行的縱向分化和垂直分化的結(jié)果。如果某個組織擁有較多的縱向管理層級數(shù)，這種組織就是錐型/金字塔型組織結(jié)構(gòu)，反之則是扁平型組織結(jié)構(gòu)。

232.規(guī)范性（規(guī)范化：“寫成文字的規(guī)章制度、工作程序、指令和溝通方式的程度”）對組織的規(guī)范性程度的衡量標準是看其“是否具有關于方針政策、程序等工作的工作手冊具體說明其規(guī)章制度，詳盡的工作說明書及其他有關的方式的文件”（D.S.皮尤）。規(guī)范化程度受A)技術(shù)和工作的專業(yè)化程度、B)管理層次的高低、C)職能分工等三因素的影響。3.職權(quán)管理職位被賦予可以發(fā)出命令且可預期該命令會被遵守的權(quán)力。4.集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)是指組織中的決策權(quán)集中在組織中哪一個層面上的程度與差異。*中央和地方政府責任關系

地方自治34三、影響組織結(jié)構(gòu)的因素?環(huán)境：變化度/平穩(wěn)-動蕩和諧度/簡單-復雜(J.D.Thompson)?戰(zhàn)略：防守型/分析型/進攻型(R.Miles&C.Snow)?技術(shù)：常規(guī)性技術(shù)/非常規(guī)性技術(shù)(C.Perrow)長鏈式技術(shù)/中介技術(shù)/高新技術(shù)(J.D.Thompson)?社會心理系統(tǒng)*科學合理標準a.職能與目標的一致性b.任務與組織規(guī)模的平衡性c.機構(gòu)設置與人員配置比例的適應性d.內(nèi)部分工的明確性與合作關系的協(xié)調(diào)性e.運行機制的平穩(wěn)性與環(huán)境的適應性45四、模式——官僚制/科層制組織結(jié)構(gòu)金字塔型：國家政府和其他超大型組織最普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。主要特點是行政層次多，控制幅度小，權(quán)力相對集中。其優(yōu)點是行政上下目標一致，有利于強有力的行政控制；缺點是管理層次過多，效率不高，自主權(quán)限制，應變能力差，不利于發(fā)揮下級工作的主動性和能動性。

（阿吉里斯：層級制組織機構(gòu)會滋長人們的依賴心理和從屬心理，結(jié)果是將雇員降低到幼年的水平）扁平型：為大型的公共事業(yè)單位或跨國集團所采用。特點是較少的行政等級和較大的行政幅度，是一種分權(quán)型的結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點在于可以降低集權(quán)化程度，弱化直線制組織結(jié)構(gòu)的不利影響；提高下屬部門管理者的責任心，促進權(quán)責的結(jié)合，提高組織的績效；減少高層管理者的管理決策工作，促進其管理效率的提升；等等。缺點在于可能導致行政控制乏力，甚而組織喪失中心權(quán)威。56第2節(jié)組織結(jié)構(gòu)的形式組織的五類型GroverStarling[2002]ManagingthePublicSector,“領導者-追隨者”型組織網(wǎng)絡型組織金字塔型組織矩陣型組織團隊型組織6778一、“領導者-追隨者”型組織二、網(wǎng)絡型組織(networkorganization)1.結(jié)構(gòu)：由兩個或更多的組織為了某個特定目的聚合在一起的聯(lián)合、合伙或同盟，以契約為結(jié)合基礎，擁有分散和動態(tài)的特質(zhì)，需要借助于現(xiàn)代信息技術(shù)作為溝通手段，具有較大的組織彈性和反應能力。2.公共資源的管理/公共財?shù)姆峙洌?/p>

*政府vs市場**第3種選擇—網(wǎng)絡(Ostrom1990)人們在其活動機構(gòu)——網(wǎng)絡——中由自私的行為者轉(zhuǎn)變?yōu)槔硇缘男袨檎?。社會?guī)范893.問題a.形成網(wǎng)絡的機構(gòu)保持著某種程度的自治。那些權(quán)力機構(gòu)根據(jù)什么來對聯(lián)盟成員發(fā)號施令？（政治言說的技巧）b.不同的組織有其不同的文化或者行為模式。整合如何實現(xiàn)？c.免費搭便車的問題如何考量(FreeRide)？4.如果有共同的議程及充分的溝通，組織資源和指導努力的聯(lián)盟方式是有效且經(jīng)濟的。如果缺乏共同的目標及充分的溝通，聯(lián)盟可能無所作為。910三、金字塔型組織1.結(jié)構(gòu)a.勞動分工：目標/地理/流程/客戶b.等級制度：權(quán)力與責任從組織的最高級到最低級按照直線垂直排列c.控制跨度：管理層級數(shù)d.一線人員與職能人員：主要從事計劃實施工作的機構(gòu)和個人

vs主要為高層管理者提供建議和幫助的機構(gòu)和個人一個強大的職能階層可以成為“直線層級外的控制機制，促使變革來對付第一線的惰性，并作為轉(zhuǎn)移對上司第一的替罪羊”(AnthonyDowns1965)。10112.表現(xiàn)形式(1)直線集權(quán)式?形態(tài)：金字塔式的垂直領導的結(jié)構(gòu)形式。

?特點：單一領導、結(jié)構(gòu)簡單、組織清晰、明確的上下級關系、指揮的等級鏈、專業(yè)化分工、權(quán)利和責任一貫性原則、工作的標準化、等等。

?性質(zhì)：直線權(quán)力。(2)直線職能式

?形態(tài)：以直線制為基礎，在各級行政領導下設置相應的按專業(yè)化分工原則而建立的職能部門。

?特點：重視專業(yè)人員與技術(shù)專家在管理領域中的作用，使直線制組織結(jié)構(gòu)模式的集權(quán)特征與職能部門化相結(jié)合。適用于復雜但比較穩(wěn)定、規(guī)模較大的行業(yè)組織。

?性質(zhì)：經(jīng)由正式的職能部門而實現(xiàn)的直線權(quán)力。1112(3)直線參謀式

?形態(tài)：以較為靈活的參謀系統(tǒng)替代專業(yè)職能部門；試圖通過在組織系統(tǒng)中納入一批具有某方面知識、經(jīng)驗和技能的管理人員并賦予他們一定職權(quán)的方法，解決行政組織大型化、復雜化、專業(yè)化與領導自身局限性之間的矛盾。

?特點：一般以智囊團、政府顧問等形式為代表，比直線職能式體現(xiàn)更多的民間意識。

?性質(zhì)：非正式參謀機制所支持的直線權(quán)力。(4)直線綜合式?形態(tài)：直線參謀式與直線職能式的混合體，在直線集權(quán)式的基礎上，同時設立直接向行政領導負責的職能機構(gòu)與參謀機構(gòu)。

?特點/性質(zhì)：三種權(quán)力的配置。12133.問題A)勞動分工與協(xié)作

利特勒：高度的專業(yè)化可能使成員忽略組織的大目標而更關心自己的專業(yè)，導致“分目標的內(nèi)部化”；專業(yè)化導致成員間的溝通和協(xié)作困難；專業(yè)化可能導致成員無法承擔整體的組織責任。協(xié)作：領導理念B)等級制度與僵化高層管理者對控制的需求致使他們尤其關心如何增加組織內(nèi)部行為的可靠性。標準操作程序(SOP)個人化關系減弱，人力資源未能充分利用；組織規(guī)則的內(nèi)部化與組織本來目標偏離；標準化操作程序的運用限制新解決方式的開發(fā)。1314C)控制跨度和管理關系跨度D)一線人員和職能人員的比例4.金字塔型結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新高度有機；不遵循管理四原則；強調(diào)橫向的過程；各部門專家最終只需維持組織的日常運作。1415四、矩陣型組織(matrixorganization/projectorganization)總經(jīng)理辦公室

職能部門

預算人事采購公共工程衛(wèi)生

項目A43110

7

項目項目B51283

管理項目C211144

者項目D232141516

1.結(jié)構(gòu)：各個專業(yè)化功能部門的人員為了完成某項特殊目的而臨時組合起來的一種開放性的臨時性的動態(tài)組織（團隊或小組）。在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，增加一種橫向的領導系統(tǒng)。

2.特點：將專業(yè)分部化與自給自足兩項原則交互運用的混合體制，兼顧功能分部化和產(chǎn)品分部化的優(yōu)點。又稱為“項目組織”或“柵欄組織”。

3.性質(zhì)：其組織結(jié)構(gòu)模式的獨特之處在于事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)特征的同時實現(xiàn)。其優(yōu)勢在于能夠最有效地使用組織資源，以及在工作流動性需求和職能管理之間保持平衡。其結(jié)構(gòu)側(cè)重于層級上的扁平化，可以因為提高效率而降低成本，同時也因具有較好的創(chuàng)新能力與對服務對象的回應性，使其功能具有差異化特征。這種組織結(jié)構(gòu)因為具有高度的彈性，同時具備獲取大量資訊的機制，比較適用于大型跨國集團或國際性公共服務組織。雀巢/杜邦/飛利浦，etc.16174.評價優(yōu)點：各自任務的明確性、較大的能動性、消除各部門間的本位主義、加強橫向聯(lián)系、資源共享、促進整合復雜與相互依賴的活動、提高適應外在環(huán)境的反應能力，等等。缺點：決策復雜化、臨時觀念與短期行為的產(chǎn)生、專業(yè)知識和經(jīng)驗的難于積累、責任意識淡薄、雙重領導和忠誠、項目主管與功能主管間的職權(quán)沖突、變動所導致的心理不安定和效率低下，等等。1718五、團隊型組織(Cross-FunctionalTeams)

1.涵義

“團隊是一小群具有互補技能的人（具有技術(shù)、解決問題、交際等能力），他們有共同的績效目標和方法（即他們共同工作的方式）并為之擔負共同的責任”(Katzenbach&Smith1993)。團隊型組織是一種彈性化的人力資源應用方式。決策的下放意味著團隊事務由成員自己溝通解決，沒有正式的權(quán)威來統(tǒng)轄。團隊成員可以隨著任務變化或需求而變動。

18192.模式RobertW.Keidel1985?棒球隊模式——分散的、個人導向的、基于各自專長的組織，例如律師事務所、大學教員、研發(fā)中心、外科手術(shù)小組等。?足球隊模式——中央集權(quán)的自上而下的組織，例如交響樂團、醫(yī)院急救隊等。每個成員都相互協(xié)調(diào)以求達到和諧狀態(tài)。?籃球隊模式——一種小規(guī)模的以團隊為基礎的協(xié)調(diào)合作的形式，要求通過合作具備速度、靈活性和創(chuàng)新性，隊員們不愿有一個固定的位置而是與他人相互交錯，例如爵士樂隊、廣告機構(gòu)、管理咨詢公司等。這種團隊的集體效應（協(xié)同合作效應）大于各部分的總和，尤其適合信息革命。1920

“在棒球隊類型的團隊中，隊員們從環(huán)境中得到信息。每位成員接受與其工作相關的信息，個人取得的信息與別人收到的信息無關。在交響樂隊或足球隊類型中，信息大多來自指揮或教練。他們控制‘分數(shù)’。在籃球隊類型中，運動員相互獲取信息。這解釋了為什么信息技術(shù)變革和被我稱為‘基于信息的組織’的變化使團隊類型的改變成為必需”。（德魯克1993）3.評價管理成本的增減

分權(quán)與協(xié)作責任問題2021第3節(jié)組織設計:Why?What?How?Why

?效率?溝通?工作的滿足感?組織的同一性What結(jié)構(gòu)應該是緊密的還是松散的？單位應該是什么？哪些單位應該聯(lián)合，哪些單位應該分離？決定出自何方？How職能/部門/管理幅度和層次/職權(quán)/規(guī)范2122結(jié)構(gòu)應該是緊密的還是松散的？

緊密的結(jié)構(gòu)：組織是機械的，強調(diào)垂直控制，任務被分解成常規(guī)性的工作并被嚴格定義。存在大量規(guī)則，等級制的權(quán)力是控制的主要形式。決定的產(chǎn)生是中央集權(quán)的，溝通是垂直的。松散的結(jié)構(gòu)：組織是有機的，為了適應雇員及環(huán)境的需要，任務經(jīng)常被重新確定。規(guī)則較少，權(quán)力基于專業(yè)技術(shù)而不是等級制度。決定的產(chǎn)生是分權(quán)的，溝通是橫向的，通過工作小組、團隊和整合者來促進溝通。2223單位應該是什么？什么是關鍵活動，什么方面對于完成目標是至關重要的？對于組織真正重要的價值是什么？?高層管理活動?產(chǎn)生結(jié)果的活動績效?對結(jié)果有貢獻的活動?衛(wèi)生/家政活動哪些單位應該聯(lián)合，哪些單位應該分離？A)產(chǎn)生結(jié)果的活動不應從屬于不產(chǎn)生結(jié)果的活動；B)支持性活動不應與產(chǎn)生結(jié)果的活動相混合；C)高層管理活動與其他活動相分離；D)衛(wèi)生/家政活動與其他活動相分離。決定出自何方？授權(quán)——合適的決策等級取決于決策的性質(zhì)。2324設計標準明晰+簡單+適應性+連貫性衡量組織的各維變量

**衡量表2425正規(guī)化程度書面規(guī)定多12345678910規(guī)定很少專業(yè)化程度各自獨立的任務和角色12345678910任務交叉、重疊層級職權(quán)層級多12345678910職權(quán)層級少技術(shù)產(chǎn)品12345678910服務外部環(huán)境穩(wěn)定12345678910不穩(wěn)定文化明確的規(guī)范和價值觀12345678910模糊的規(guī)范和價值觀職業(yè)化程度高級職業(yè)訓練12345678910低級職業(yè)訓練目標目標確定12345678910目標不確定規(guī)模小12345678910大組織范式機械系統(tǒng)12345678910自然生物系統(tǒng)25參考文獻（簡）尼古拉斯·亨利《公共行政與公共事務》羅伯特·登哈特《公共組織理論》羅伯特·登哈特《公共組織行為學》陳振明《公共組織理論》Etc.262627補論第2章組織中的人（&開放模型）

第1節(jié)行政的人性論一、

古典的觀念封閉模型、官僚制理論、X理論。。。強調(diào)組織理性，忽視組織成員的社會和心理變量。相信人們的行為可以被塑造成為合乎邏輯的、步調(diào)一致的、講求經(jīng)濟的。

2728二、

社會心理學的觀念開放模型、行政人、Y理論。。。人被看成是生物的、身體的、情緒的、行為的、社會的生成物。心理人/弗洛伊德人psychologicalman/Freudianman理性人/經(jīng)濟人rationalman/economicman行政人administrativeman（西蒙）

2829三、公共行政人的社會心理學（一）動機

T1:公共管理者與工商界人士相比，對成功的需求更高，對權(quán)力的需求大致相同，對人際關系（即是否關注同事關系的融洽或隔閡）的需求較低。T2:與即將進入營利性組織的學生相比，進入非營利性組織學生的控制欲和靈活性更強，追求地位的能力更強，而對財富的需求較低。

T3:與工商界人士相比，公共管理者不以物質(zhì)回報為重點，而比較重視社會的價值或公共服務目標。

T4:公共雇員追求安全的傾向比私有企業(yè)雇員更高。

T5:進入政府機構(gòu)的主要動機因素：有機會改變社會使其成為更美好的社會，工作安定。2930“與工商企業(yè)中的雇員相比，公共行政官員似乎對實現(xiàn)方案目標的需求更高，不合群的可能性更大，支配別人的人格更強，更有心計（學者美其名曰靈活性），對地位的要求也更高。此外，公共行政官員追求權(quán)力的動力雖然與工商界的經(jīng)理相差無幾，但以金錢獎賞收買他們的可能性較低，因為已有的調(diào)查表明公共官員關心的更多的不是發(fā)財，而是成就感?！保∟.亨利）3031（二）工作滿意度/滿足感（：職業(yè)人士完成其專業(yè)責任后所得的愉悅）

T1:公共行政人員從工作中（“自己對組織作出的不凡的貢獻”）比從個人生活中獲得更多的滿足感。T2:公共行政主管不大認為組織是根據(jù)績效而定，也不認為他們的個人報酬代表了對良好績效的回饋。公共管理者所想表達的是他們比私人部門管理者擁有較少的安全感、較少的自主性和較少的自我實現(xiàn)。

T3:處于不同層次的政府官員的工作滿意度不同。T4:公共行政人員對其同事“要求更加嚴格，期望值更高”。

3132

T5:雖然都強調(diào)從工作中獲得滿足的內(nèi)在因素（如職務升遷和實現(xiàn)目標的機遇），公共行政人員比私有部門雇員更加看重外在因素或保健因素（如工作條件、組織政策）。赫茨伯格：“保健因素—激勵因素理論”

保健因素——與工作的情境(context)相關，包括工作條件、工薪、組織政策和過程等外在的因素。

激勵因素——與工作的內(nèi)容(content)相關，包括事業(yè)的挑戰(zhàn)與個人的成長、圓滿完成任務時所獲得的贊賞、重大的責任感、目標達成等內(nèi)在的因素。3233第2節(jié)社會心理學的3模型一、成人發(fā)展模型

列舉出每個人必須面對的一系列心理任務（psychologicaltask)，以作為解釋人類怎樣探索其生命中的每一階段，以及以什么態(tài)度來探索的一種方法。

埃里克森(Erikson)：心理任務理論：心理任務與成人發(fā)展的轉(zhuǎn)折點緊密相關

個體在一生中要面臨幾個關鍵性的轉(zhuǎn)折點，而且這些轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在特定的年齡階段。重要的是一個人可能會陷入任何一個給定階段的負面選擇中，無法進入下一個階段。3334↓第1階段（20-）——不現(xiàn)實的期望、尋覓師長的渴望?，F(xiàn)實沖擊(realityshock)，低水平的工作滿意感。“情感的支持、可親近性(access)和反饋非常重要”。建立個人的親密關系。

從責任、培訓和關心的角度對新人進行投資、培養(yǎng)其對組織的忠誠和個人能力的最佳時機?！?階段（-37）——職業(yè)固定期(careerconsolidation)?？朔F(xiàn)實沖擊和對工作的不滿，在組織中實現(xiàn)社會化和個人成長。脫離師長，完全自立，自我意識(senseofself)確立。安身立命(settlingdown)，事業(yè)有成。↓第3階段（35-45）——工作滿意感螺旋式下降。中年危機、考慮新職業(yè)和新生活方式。↑第4階段（45-55）——接受期(acceptance)，知命?！?階段（55-60）——終點3435二、文化行為模型（一）文化與組織行為MichaelCrozier：國民文化（nationalculture:“環(huán)境中人們的集體心理程式”）對于組織有獨特的影響，這種影響最終構(gòu)成了組織的基礎病理學。法國：愉悅、自己選擇俄國：互助會(blat:管理者之間存在高度的家庭般的相互信任)/非正式的關系網(wǎng)美國：勞動分工和法律的正當程序英國：恭順、上級權(quán)威3536（二）文化與管理行為GeertHofstede：民族文化的5個維度1.權(quán)力距離(powerdistance)——社會接受在社會機制和組織機構(gòu)中權(quán)力分配不平等這一事實的程度；2.避免不確定性(uncertaintyavoidance)——衡量一種文化對受到不確定性威脅的敏感程度；3.個人主義-集體主義(individualism-collectivism)——對立的兩極；4.剛性氣質(zhì)-柔性氣質(zhì)(masculinity-femininity)——果斷、成就、金錢、雄心、男人氣概、冷漠/培育、生活質(zhì)量、人、環(huán)境、相互依賴、服務、關心；5.長期導向-短期導向(long-term-short-termorientation)——時間性的文化指向。拉美：權(quán)力分配不平等+強烈避免不確定性+集體主義亞洲：權(quán)力分配不平等+集體主義+長期導向英語系國家：接受不確定性+剛性氣質(zhì)+個人主義斯堪的納維亞：柔性氣質(zhì)3637三、政治行為模型

公共管理者在組織中的政治行為AlvinGouldner（一）鄉(xiāng)下型成員vs都會型成員：忠誠問題

鄉(xiāng)下型(locals)：認同組織內(nèi)部的因素，忠誠于作為整體的組織，對組織心滿意足，服從分配，對外來者存有戒心，懷舊情結(jié)?！€(wěn)定機制

都會型(cosmopolitans)：傾向于接觸組織的外部關系，效忠的不是組織的整體，對組織的許多方面感到不滿，受教育程度和專業(yè)程度更高，與同事的關系更疏遠。

→創(chuàng)新機制、適應性→→→→功能性結(jié)合3738（二）職業(yè)類型與政治動機DwaineMarvick“管理階層應該如何處理成員間不同的職業(yè)生涯規(guī)劃呢？”制式型人員(institutionalists)

對于組織發(fā)展的要求殷切，對組織聲望的追求執(zhí)著，強調(diào)工作帶來的效益，通常為中層官僚，受教育程度較低，經(jīng)常調(diào)換職位，善于社交，忠于職守，對于實現(xiàn)組織目標認識膚淺，樂觀自滿。專業(yè)型人員(specialists)

受教育程度較高，不太關注晉升和地位，重視自由發(fā)揮所長，較少有軍職經(jīng)歷，在組織內(nèi)有較大的影響力，不喜歡參與群體決策，對于組織績效和官僚主義的方式最為批判。混合型人員(hybrid)：政治化專家→→→職業(yè)類型：危險和潛能3839

四、達爾文主義與組織特性

FrankSulloway一個人的出生次序是決定其是否反叛（或，是否會致力于具有革命性的創(chuàng)造活動）的最主要因素。

earlier-borns：與權(quán)力和力量有關，傾向于保守、妒忌、侵犯、防御和自信。eg.諾貝爾獎得主、政治領袖。later-borns：挑戰(zhàn)權(quán)威和現(xiàn)狀，心胸寬廣，富有想象力，獨立性強，慷慨大方。

eg.探險家、革命家和異教徒。3940第3節(jié)組織中的領導

“每個行動體系都包括決定需要做什么，確立人的工作以及各種關系來完成議程，然后確保員工履行其職責。但是每個行動體系都按照不同方式來完成這些任務”。

領導=處理變化的問題：a)為組織確定方向，即建立愿景(vision)；b)安排人員以便使他們能夠執(zhí)行領導的愿景，并且彼此能夠溝通愿景；c)激勵和鼓舞員工為實現(xiàn)愿景而努力。=使員工在正確的方向上前進

管理=處理復雜的問題：a)為領導所確定的方向制定規(guī)劃和預算；b)組織和配置人員（建立組織結(jié)構(gòu)）來執(zhí)行規(guī)劃；c)在實現(xiàn)規(guī)劃中控制活動和解決問題。

對于組織的成功而言，領導與行政/管理同樣重要。

領導=應付變革(dealingwithchange)------有用的變化行政/管理=處理復雜性(copingwithcomplexity)------有序的結(jié)果40一、意味☆巴斯&斯托克蒂爾《領導手冊》(1990)領導是團隊工作過程中的核心，是一種個人能力的貢獻，是誘使他人服從的一種藝術(shù)，是一種施加影響的過程，是一種特殊的行為過程，是勸說的一種形式，是一種強有力的關系，是達到目標的指令，是一種相互作用的效果，是一種與眾不同的角色，是建立組織的第一步。領導是一種能夠影響一個群體實現(xiàn)目標的能力。a.提出組織發(fā)展的正確方向；b.決定行動過程或應完成的目標；c.在組織朝著特定方向前進的過程中，施加影響或進行控制。

領導者-被領導者-情境414142二、領導理論的演變（一）作為個體的領導(-1930s,40s)☆古典的觀念傳統(tǒng)型領導(traditionalleader)韋伯魅力型領導(charismaticleader)合法/理性型領導(legal/rationalleader)名義型領導(titularleader)穆尼&賴利

控制型領導(controller)真正的組織者(trueorganizer)標準官員(officials)埃齊奧尼

非正式領導者(informalleaders)正式領導者(formalleaders)4243☆領導特質(zhì)理論(traittheories)

斯托格迪爾(Stogdill1948)：領導的個人特質(zhì)身體特征行為、活力、外表、穿著社會背景教育、社會地位、流動性知識和能力智力、判斷力、果斷性、知識、表達的流暢個性適應性、調(diào)節(jié)能力、常態(tài)、自信度、機敏性、支配性、優(yōu)勢地位、情感的平衡、控制力、獨立性、不墨守成規(guī)的客觀性、創(chuàng)造性、人格的完整、道德操行、謀略、說服力、承受壓力的能力與任務相關的特征成就感、勝過他人的愿望、責任感、事業(yè)心、主動性、面對困難的執(zhí)著、以任務為導向社會特征謀求合作的能力、管理能力、合作性、受歡迎度、社交能力、人際溝通能力、社會參與性、老練程度、外交手腕4344☆領導行為理論(behavioraltheoriesofleadership)勒溫(KurtLewin1939)：獨裁的(autocratic)民主的(democratic)

放任的(laissez-faire)

關系行為(considerationbehavior)-------員工導向-------關懷維度

：強調(diào)關心、參與/交流式的領導風格

任務行為(taskbehavior)------生產(chǎn)導向------結(jié)構(gòu)維度

：強調(diào)直接性、目標助長以及與任務相關反饋的獲得管理方格理論444520世紀40年代開始，領導的界定發(fā)生明顯轉(zhuǎn)移。從憑借領導者的個性和品格來支配他人的觀念，到強調(diào)群體的角色。到了50年代，個體在界定領導中又獲得了地位，但是這種強調(diào)依舊限制在群體范疇內(nèi)。與40年代的基本區(qū)別是領導被視為一種社會影響過程，領導是“人格在群體條件下的發(fā)揮”，影響群體朝向共同目標。（二）領導者與小群體(-1960s)1.權(quán)變(contingency)研究管理者必須處理任何因素——環(huán)境、新技術(shù)或不同成員——所導致的不測狀況。權(quán)變研究關注的是領導者和被領導者的行為與環(huán)境的相互影響，其研究重點是分離出影響領導有效性的情境因素。4546☆

菲德勒(Fiedler)的權(quán)變模型((contingencymodel)有效的群體績效取決于兩個因素的合理匹配，即領導者的風格和領導者對情境的控制程度。權(quán)變因素：A)職位權(quán)力positionpower：領導者所擁有的權(quán)力變量的影響程度，如聘用、解雇、處罰、晉升和加薪；B)任務結(jié)構(gòu)taskstructure：工作任務的程序化程度（結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化）；C)上下級關系leader-memberrelations：領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。

C良好+B高結(jié)構(gòu)性+A強——有利

C惡劣+B低結(jié)構(gòu)性+A弱——不利46☆

赫塞/布蘭查德的情境領導理論(situationalleadership)不同的情境需要不同的領導。領導由指導/任務行為和支持/關系行為兩個維度構(gòu)成，每個維度都應該被適當?shù)貞糜谝环N給定的情境，領導者應改變指導或支持的程度以滿足下屬需要的變化。情境領導理論是重視下屬的權(quán)變理論，強調(diào)“下屬的成熟度水平（個體完成某項具體任務所具備的能力和意愿的程度）”是一個權(quán)變變量。

指令型（高指導性-低支持性）推銷型（高指導性-高支持性）參與型（低指導性-高支持性）授權(quán)型（低指導性-低支持性）474748☆弗魯姆/耶頓的領導參與模型(leader-participationmodel)該模型將領導行為與參與決策聯(lián)系在一起。領導者的行為受多變的組織情境的影響，“成員們參與群體決策的恰當程度應該取決于所要決定的問題的類型”。7個診斷性問題幫助確定在不同情境下應該如何有針對性地選擇從參與管理到獨裁專制的不同的領導方式。

是否有更好的方案3個決策質(zhì)量原則是否掌握了充分的信息是否有章可循是否需要下屬的接受如果獨自決定下屬是否接受4個決策可接受性原則下屬的目標和組織是否一致下屬之間是否會有矛盾48492.交易(transactional)研究：Leader-MemberExchange

關注什么樣的交易或交換，會發(fā)生在領導和追隨者之間，是促進還是破壞領導者和群體的有效性？

內(nèi)集團關系(ingroup)：以擴展的職責和協(xié)商達成的職責（額外職責）為基礎的關系

外集團關系(outgroup)：以正式雇用合同（規(guī)定職責）為基礎的關系交易型領導建立在正式的權(quán)力系統(tǒng)基礎上，著重于績效標準、任務和任務導向的目標。交易型領導利用交易過程，達到激勵下屬，實現(xiàn)組織目標的目的。領導者和下屬之間的連續(xù)不斷的利益磋商與交易過程可以視為權(quán)力強化的過程。領導和下屬達成一定的契約。4950☆豪斯(RobertJ.House)的路徑-目標理論(path-goaltheory)

該理論建立在期望理論的基礎上，認為應該把領導者的風格和下屬的期望或態(tài)度結(jié)合起來，其實質(zhì)是在正式的組織系統(tǒng)中通過提供指令性的、宣揚性的、支持性的領導行為和動機而刺激下屬，使之完成組織目標。領導者的效率是以能夠激勵下屬達成組織目標，并在其工作中得到滿足的能力來衡量的。領導者行為的激勵作用在于，其一它使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯(lián)系在一起，其二是它提供有效的工作績效所必需的輔導、指導、支持和獎勵。領導者是彈性靈活的，同一領導者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領導風格。

50當下屬的工作乏味枯燥時，領導者實施關懷行為（懇求和利用群體成員的建議=路徑）是最有效的，群體“對程序公正的知覺”增加，進而成員“對決策、對群體依附以及領導信任的承諾”也得到提高（=目標）。當下屬的工作無結(jié)構(gòu)時，領導者的結(jié)構(gòu)性或任務導向行為是有效的。

指導型領導---任務導向

支持型領導---關系導向

參與型領導---同下屬磋商，考慮下屬的想法

成就取向型領導---設置挑戰(zhàn)性目標和較高的期望，尋求行為改善。教條的下屬更多地與任務導向型領導相聯(lián)系，開放的下屬更多地與關系導向型領導相聯(lián)系。515152（三）領導者和組織(mid1960s-)1.變革型領導(transformationalleadership)

☆JamesM.Burns1978《領導論》不僅從完成任務或?qū)崿F(xiàn)組織目標的方面來理解領導的變遷發(fā)展，而且尋求一種可以跨越文化和時間的理論。領導不僅是領導者對其下屬的作為，而且是領導者和下屬之間的關系——一種最終改變雙方的互動(amutualinteractionthatultimatelychangesboth)。在交易型領導(transactionalleadership)的情形下，領導者和下屬聚集在一起通過交換有價值的（經(jīng)濟的、政治的和心理的）東西以促進共同利益的實現(xiàn)，但是其間缺乏深層的或持久的聯(lián)系。在變革型領導(transformationalleadership)的情形下，領導者和下屬聚集在一起是為了使對方的士氣和激勵提升到一個更高層次。雖然領導者和下屬的合作初衷是出于追求各自的利益或者領導者認識到下屬的某些潛能，但是隨著關系的加深，利益關注會轉(zhuǎn)變?yōu)閷餐繕?2的相互支持。在某些情況下，當領導過程本身提升了領導者與下屬的道德激勵和道德行為的水平時，變革型領導就演變?yōu)榈懒x型領導(moralleadership)。道義型領導的內(nèi)在品質(zhì)能夠使他以道德倫理的方式與追隨者共事，其導致的行動結(jié)果與下屬的需求、利益和渴望相一致，這從根本上會改變對道義的理解和社會狀況?！頑ernardBass1985LeadershipandPerformanceBeyondExpectations

交易型領導用獎勵和承諾交換服務回報，以提高下屬的工作績效。變革型領導強調(diào)喚起或改變下屬的需求，而不是注重下屬現(xiàn)在的需求如何得到滿足。交易型領導取得期望的結(jié)果，變革型領導則推動組織取得期望之外的結(jié)果。*提高追隨者對具體理想目標的重要性和價值的意識水平；*使追隨者為了團體或組織的利益而超越個人興趣；*鼓勵追隨者提出更高的需求。典范的影響/鼓舞激勵/智力激發(fā)/關注個體5353☆領導的社會權(quán)力基礎變革研究的探索以確認權(quán)力存在于組織中為基礎，其結(jié)果是領導者的權(quán)力正當性不受質(zhì)疑。a)控制信息和工作環(huán)境(controloverinformationandworkenvironment)b)獎勵權(quán)力(rewardpower)c)強制權(quán)力(coercivepower)d)合法權(quán)力(legitimatepower)a-b-c-d=職位權(quán)力(positionpower)e)參照權(quán)力(referentpower)f)魅力(charm)g)專家能力(expertpower)e-f-g=個人權(quán)力(personalpower)

*公共組織領導vs私人組織領導？*交易型領導vs變革型領導？

（情境、需要和組織文化）5454552.基于價值觀的領導

豪斯：“持有明確而崇高價值觀的領導者向組織注入核心價值觀，并以此作為種子因素孕育組織文化，在此文化中通過溝通信仰、傳遞愿景和從事所有組織實踐，強化領導者提出的核心價值觀，使下屬認可并內(nèi)化組織核心價值觀，以形成持久工作的行為動機，激勵下屬做出崗位要求以外的努力?！弊⑷雰r值觀價值觀共鳴共同價值觀的形成共同價值觀的強化

意義：領導特質(zhì)+（需求→價值觀）5556三、領導的職能

確定組織任務捍衛(wèi)組織的完整性解決組織紛爭灌輸組織價值☆

MarkAbramson1989leadership=vision+communication+hardwork☆

JamilE.Jreisat

A)規(guī)定以未來為導向的行動*判斷組織的需求*制定長期規(guī)劃和任務*設計完成明確目標的策略*實施變革5657

B)保持合作型團隊的方向*通過設定一個例子來用行動進行領導*平等對待群眾*鼓勵獨立和以任務為導向的行動*協(xié)商和說服人們接受其觀點*對完成目標的人進行獎勵*運用個人的忠誠來激勵群眾*促進員工的兼容性*鼓勵合作和有效的互動*傳播組織的價值5758C)促進以結(jié)果為導向的行動*制定明確且理由充分的計劃*用直接的方式處理問題*監(jiān)督策略的執(zhí)行*采取糾正行動*發(fā)現(xiàn)機遇并主動出擊D)保護組織及其進程的完整性*解決有威脅的沖突*將組織呈現(xiàn)給周圍環(huán)境*在系統(tǒng)和人之間充當催化劑*對社區(qū)的需求做出反應*支持組織的創(chuàng)新價值5859☆拉斯科&斯特耶《水牛的騰飛》

水牛式領導/大雁式領導☆沃倫·本尼斯《新領袖主義》：領導的4種能力對注意力的管理/ManagementofAttention對意義的管理/ManagementofMeaning對信賴的管理/ManagementofTrust對自我的管理/ManagementofSelf59四、從領導特質(zhì)/技能到領導戰(zhàn)略？

特質(zhì)：+智慧和自我認知+自信和自尊+對于成功有奮斗精神和決心+人際交往的意識+正直

戰(zhàn)略：（建立可信度）+挑戰(zhàn)過程+激發(fā)共同的愿景+促使他人也行動+行為的典范+激勵人心606061補論第3章決策（&綜合模型）組織決策過程只有最低的理性，幾乎所有的組織內(nèi)決策只是滿意決策（西蒙）。。。人們傾向于運用啟發(fā)式思維或經(jīng)驗法則來作出決策，而且把決策立足于對現(xiàn)狀的知覺，而非立足于對已知變量的客觀比較。。。人們在決策時，對穩(wěn)定的偏好高于對變遷的偏好。。。情緒在決策中發(fā)揮廣泛的作用，一項決策似乎以情緒或者情感的方式回應其環(huán)境，至于后來被較有理性的反應所代替。。。回報快速的問題解決方法比回報緩慢的方法更受到青睞。。。壓力會伴隨決策而來，使得回避與拒絕成為決策過程的輔助工具。。。在一個團體背景下或群體思維下促成的決策，可能會窄化決策者進一步思考更多的選擇方案。。。在個人決策方面，環(huán)境扮演很大的角色，組織構(gòu)成個體決策者的主要環(huán)境氛圍。。。6162一、內(nèi)涵公共行政組織為了實現(xiàn)特定目標，維護公共利益，制定方案并作出選擇的過程。程序的決策和非程序的決策——戰(zhàn)略決策把對組織的未來和它在當前限制中的前景產(chǎn)生深刻影響的決策，和那些常規(guī)的不斷重復的通常被自動地操作的決策區(qū)分開來。

決策的合理性受到四個元素的限制：a.不完全的信息、b.時間壓力、c.有限的可利用資源、d.克服來自組織內(nèi)外對變化進行抵制的困難。

二、過程

Step1發(fā)現(xiàn)問題（或機會）

2收集事實

3作出決定

4執(zhí)行和評價6263（一）發(fā)現(xiàn)問題/機會——問題的癥結(jié)分析和原因分析*問題需要何時作出決定——緊急的ornot？*潛在問題的表面征候or根本原因？*問題是自成一類or屬于某一類？（二）收集事實

1.形成決策*決策的上限——始終存在的決定管理者可以走多遠的限制可允許的限制：可接受性可得資源的限制：可行性可得時間的限制：可行性可得信息的限制：可行性過去承諾的限制：可靠性、可接受性、可行性*決策的下限——解決問題必須至少具備的條件發(fā)現(xiàn)“決策中的限制（戰(zhàn)略）因素”(巴納德)——在正確的時間和地點以正確的量和形式進行控制2.向別人咨詢6364（三）作出決定——6種分析方法

成本-收益分析

多目標模型

決策分析系統(tǒng)分析

運籌學

群體決策法（四）政策執(zhí)行和評價——政策過程論決策中常出現(xiàn)的錯誤：僅從一個或兩個方面分析問題；過分倚重現(xiàn)有的或最近的信息；過于自信；不愿審查和改善。6465三、政策分析方法1.成本-收益分析估計、確定和比較一個計劃項目的負面影響（成本=花費的資金以及支持此項目的人力和工具設備等其他資源）及其正面影響（收益=項目產(chǎn)出），主要用于政府機構(gòu)的項目計劃、資源分配、收入評估和對組織行為的效益的評價。

直接的收益和成本與項目目標緊密聯(lián)系，間接的收益和成本（外部效應或溢出效應）更多地出現(xiàn)于副產(chǎn)品中。

？收益的測量問題？收益和成本的比較問題

*公共計劃的分配影響

公共計劃帶來的成本和收益的分攤——受益集團？收益的分配？成本承擔集團？成本的分配？6566*折現(xiàn)因子（時間問題）因為大多數(shù)項目或計劃的發(fā)生要持續(xù)一段時間，未來的成本和收益就需要折現(xiàn)為現(xiàn)在的價值；*決策規(guī)則：分析人員必須使用一些決策原則來決定收益受否超出支出。是/否的決定在相互排斥的項目中做出選擇非效率目標的情況*成本有效性分析——一定的支出能得到多少產(chǎn)出？例：支出拯救的生命

50萬美元360疾病A100萬美元465試圖算出項目所有的

50萬美元200收益和成本疾病B100萬美元270*機會成本：如果某些資源被用于其他的選擇途徑時所能產(chǎn)生的最大價值（選擇成本）。66672.多目標模型適用于有道德目標或一至兩個難以量化的目標的情況下的決策方法。根據(jù)加權(quán)標準或目標依次排列各備選方法。*選擇評價標準*確定所選擇的每個標準的相對重要性(權(quán)重)*按照達標情況評價每個可選方案

例：如何評價一個大學教員？加權(quán)分數(shù)：70(.40)+100(.30)+80(.15)+60(.15)=79

指標指標權(quán)重A教授的評分

教學成果.4070專業(yè)成就.30100社區(qū)服務.1580與學生和教師的關系.156067683.決策分析

提供一種在可接受的風險范圍內(nèi)選擇行動方案的方法。假設一個將軍面臨這樣的情況：將軍的隨從參謀認為，除非將軍將他的士兵帶領至安全地帶，否則所有600名士兵都會死。有兩條逃生路線。如果采用第一條，200名士兵將得救；如果采用第二條，有三分之一的機會使600人都得救，而三分之二的機會是無人得救。將軍該選擇哪一條？*決策矩陣一個決策的預期收益是其所有可能的收益和相應概率的乘積之和。某個項目得到100萬元收益的概率是50%，得到10萬元收益的概率是25%，損失50萬元的概率是25%，則該項目的預期收益是：EV=0.50*1000000+0.25*100000+0.25*(-500000)

=500000+25000-125000=400000

*決策樹：顯示某個決策問題邏輯結(jié)構(gòu)的線性圖

68694.系統(tǒng)分析

系統(tǒng)是相互關聯(lián)的各部分的總和。4個基本步驟是確定政策、建模、分析和最優(yōu)化、實施。具體：形成問題、選擇目標、設計選擇方案、收集數(shù)據(jù)、建構(gòu)模型、衡量效率和成本、測試敏感度、質(zhì)疑假設、重新檢查目標、審視新方案、重新形成問題、選擇不同的或修改過的目標。。5.運籌學

線性規(guī)劃：在一組約束條件（如人力資源、物資和資金）下，任何涉及某些經(jīng)濟要素（如成本）的最大化或最小化問題。

69706.名義群體法優(yōu)點：觀點的廣泛性、信息和知識的最大化利用、執(zhí)行相對容易缺點：時間成本高、妥協(xié)性方案的產(chǎn)生、責任不明確適用情況：問題相對不確定或復雜并存在沖突的可能性問題需要機構(gòu)間或群體間的合作和協(xié)調(diào)問題及解決方案具有重要的個人和組織影響有明顯的但不是立即的限期壓力廣泛的接受和參與對成功執(zhí)行很重要7071*群體決策法：用于保證每個群體成員平等地參與決策過程。1)每個參與者都獨立地寫下對要討論的問題的看法。這些看法通常是對解決方案的建議。

2)每個成員都需將自己的意見表達給群體。這些意見被寫在黑板上讓所有成員都能看見。直到所有成員的意見都被表達，并寫下供大家參閱才能開始討論。

3)在所有的意見都表達出來后，單單出于闡明意見的目的需進行一次公開討論，不允許有任何評價性意見。這部分討論往往是即興的和非正式的。

4)討論之后，每個成員對自己所偏好的解決方案進行無記名投票。投票將產(chǎn)生以優(yōu)先順序排列的各備選方案。*抬杠唱反調(diào)/辯證調(diào)查：制定某些人承擔對群體所作假設和結(jié)論的挑戰(zhàn)責任。其迫使群體重新思考問題的解決方案，避免在得出問題解決方案前達成不成熟的共識或作出不合理假設。7172四、組織決策的主要模式（一）理性主義范式(RationalistParadigm)1.全面理性模式(Comprehensive-rationalModel)建立在微觀經(jīng)濟學（力圖解釋個人和企業(yè)的行為）的基礎上并將效率作為最高價值。決策者把決策問題構(gòu)建成一個通過加工“輸入”以產(chǎn)出“輸出”的“系統(tǒng)”，他們盡力在既定的輸入水平下產(chǎn)生最大的輸出，即使效率最大化。理性的決策者所具有的要素包括：a)目標導向、b)所有選擇皆為已知、c)偏好明確、d)偏好一致、e)沒有時間和成本限制、f)最優(yōu)選擇可以使報償最大化。決策者遵循邏輯的步驟依據(jù)完整而綜合全面的資料作出完美的決策。為了一個合理性的決策，決策者必須知道所有的社會價值偏好及相對權(quán)重，所有可能的備選方案，每個備選方案可能產(chǎn)生的后果，能夠估計每個政策方案可能得到或失去的社會價值比例，能夠選擇最經(jīng)濟有效的政策方案。

72a.決策者能夠清晰而準確地界定問題；b.決策者能夠清楚自己的目標、價值或要點，進而予以排列優(yōu)先順序；c.決策者能夠列舉出所有達成其目標的備選方案；d.決策者能夠根據(jù)目標對每個備選方案所有可能的結(jié)果進行調(diào)查；e.決策者評價和比較每個備選方案的可能結(jié)果；f.決策者選擇最能夠達到目標的備選方案。*信息的問題？*價值的問題？由于對不可實現(xiàn)的目標的追求，“他們陷入了分析與決策的錯誤模式中”。即使是一項近似全面的研究，在時間、精力和金錢等方面所付出的代價都是異常高昂的，而受全面性驅(qū)使的決策者永遠無法確定自己是否遺漏了什么。由于目標本身是不可實現(xiàn)的，它與現(xiàn)實的差距也就難以預測，它的結(jié)構(gòu)在成效不明的分析里也是未知的。7373742.有限理性模式(BoundedRationalityModel)

〈西蒙〉

有限理性模式建立在對全面理性模式在現(xiàn)實中運用時的內(nèi)在局限的認識基礎之上。全面理性模式所依據(jù)的是古典經(jīng)濟學理論和統(tǒng)計決策論所發(fā)展起來的理論概念，它包含四個先決條件：a)存在著數(shù)種可以相互取代的行為類別；b)每類行為都能產(chǎn)生明確的結(jié)果；c)經(jīng)濟主體行為產(chǎn)生的結(jié)果擁有充分的信息或情報；d)經(jīng)濟主體擁有一套確定的偏好程序，以便讓他依其所好選擇他以為適當?shù)男袨椤＿@種“完善理性”或“全面理性”在現(xiàn)實中是不存在的，由于a)知識/信息的不完備性，b)對于結(jié)果的預測的困難性，c)時間和成本等因素對于可能行為的限制。

決策者在決策過程中對備選方案的選擇，所追求的不是最優(yōu)的方案，而是次優(yōu)或令人滿意的方案?！坝邢蘩硇岳碚撌桥c人——他們感到滿足是因為他們沒有智慧去實現(xiàn)最大化——的行為相關的”。

7475a)確定需要解決的問題或所要實現(xiàn)的目標；b)決定最低標準，使所有被接受的方案都能符合這一標準；c)選擇一個可行的方案；d)評估這一方案；e)決定這一方案是否已符合所確定的最低標準；f)如果此方案無法接受，再檢查其他的方案，并要逐一通過評估過程；g)如果這一方案是可行的，即可開始行動；h)執(zhí)行之后，評定此方案及難易程度，并將資料作為提高或降低標準之參考。

在理性決策范式中，制定決策的所有階段都是有意識的，是在深思熟慮的情況下進行的。理性的決策是有規(guī)則的（而不是無序的），是有意識的（而不是無意識的），是有目的的（而不是隨意的），是深思熟慮的（而不是混亂的），是協(xié)調(diào)的（而不是前后矛盾的），是負責任的（而不是推卸責任的），是可以理解的（而不是不能理解的），是能夠被說明的（而不是不能闡述的），是理性的（而不是非理性的）。753.公共選擇模式(publicchoicemodel)公共選擇理論以經(jīng)濟學的基礎（即人是理性的并追求個人利益最大化的假設）為起點，是將經(jīng)濟學邏輯應用于政治科學的經(jīng)濟學的方法論。該理論認為政府官員和任何個人一樣是利己主義的，私人利益會促使他們規(guī)避風險和發(fā)展事業(yè)，這就意味著他們會尋求擴大項目和增加預算，其結(jié)果是導致一個低效率且背離公眾利益的大政府（政府失靈理論）。因此只要可能，政府的職能就應由私人部門承擔，用市場的自我糾錯能力來取代政府官僚的決策（私有化）；如果不可能，則在政府內(nèi)部模擬私人部門的競爭（合同），因為類似市場的競爭會使效率最大化。根據(jù)公共物品的特點（排他性和競爭性），不同的公共品可以選擇不同的提供機制。

*政府應該做什么？公共性、公共理念*政府應該怎么做？

767677（二）漸進主義范式(IncrementalistParadigm)/組織程序模式將政府看作是許多松散組織聯(lián)盟的組合，每一個聯(lián)盟都有其領導人，一個單獨的領導人不能控制諸多不同組織的行為，為了完成非做不可的復雜任務，大家必須協(xié)調(diào)一致地行動(Allison&Zelikow1999)。組織程序模式包括了在決策過程中多個代理人所表現(xiàn)出來的可能性。決策者受到標準操作程序的限制，從而使決策結(jié)果有某種程度的可預測性。在這種模式下，組織可以被視為溝通信息和建立某種關系的形式，這個組織向它的每一個成員提供決策所需要的信息、設想、目標和態(tài)度，因而決定了每個成員對于他們所面臨的形勢要采取一致的態(tài)度。通常情況下，組織在決策中的影響包括五個方面：a.在成員中分配任務；b.建立工作標準；c.傳遞組織目標；d.提供獲得各方面信息的渠道；e.向其成員灌輸組織的價值觀、相關的知識和技能，并培訓組織成員(Beach1990)。77〈林德布羅姆Lindblom〉

決策是一種短期反應，是一種漸進的選擇，是一種連續(xù)有限比較或分支的方法（組織程序模式）?！爸贫Q策主要是受控于實踐和環(huán)境本身，而不是決策者的意志”。決策者受到標準組織操作程序的限制，政策制定所依據(jù)的是過去的經(jīng)驗，從而使決策結(jié)果具有一定程度的可預測性。所謂漸進主義是指只有一小部分的可選擇政策方案，會被提供給政策制定者，并且每一個可選擇的政策方案只代表了對現(xiàn)狀的極為細微的改變。決策以現(xiàn)行的政策作為基本方案，在與其他新方案相互比較后，制定出對現(xiàn)行政策加以修改或增加的新政策。政府交易過程的特點就是漸進的變革。滿足satisfy、組織變遷organizationaldrift、有限理性boundedrationality、有限的認知limitedcognization7878*連續(xù)有限比較（分支