中-阿公司的組織管理模式

案例5中－阿公司的組織管理模式中國一阿拉伯化肥有限公司（Sino-ArabChemicalFertilizersCompanyLtd.以下簡稱中阿公司）座落于秦皇島的東部工業(yè)區(qū)，由中國、突尼斯、科威特三國合資興建，是目前我國最大的復合肥生產(chǎn)基地，國內(nèi)唯一的國際化肥協(xié)會企業(yè)團體會員。中阿公司是秦皇島市第一家合資企業(yè)，是當時我國和第三世界國家進行經(jīng)濟合作的第一個也是最大的項目，公司的成立具有經(jīng)濟和政治雙重意義，證明了中國的對外開放是全方位的，既包括發(fā)達國家，也包括發(fā)展中國家。因為項目的特殊意義，被小平同志生前譽為“南南合作典范”。9.1投產(chǎn)初期面臨的問題9.1.1問題狀況中阿公司1991年投入運行后，合資各方的最大愿望就是盡快消化吸收先進工藝，實現(xiàn)生產(chǎn)能力，取得經(jīng)濟效益，為此，大家都付出了艱苦的努力。中阿公司是一個典型的合資企業(yè)，完全借鑒了外方先進的管理模式，在生產(chǎn)初期，組織機構是典型的直線制，指揮鏈清晰有效，部門機構設置簡單精干。比如，在生產(chǎn)系統(tǒng)，設有專門的設備管理部門，設備的維修，備品備件的采購全部由維修部門負責，這樣節(jié)省了大量的管理人員和管理費用。每當設備出現(xiàn)故障，維修工人一齊動手，總是能以最快的速度修好設備。在籌建初期，生產(chǎn)系統(tǒng)的主要管理人員都是法國和突尼斯有化肥生產(chǎn)實踐經(jīng)驗的專家，他們非常敬業(yè)，能夠清楚地為工人分配任務，生產(chǎn)系統(tǒng)從上到下每個人都總是忙忙碌碌，工人都是盡自己最大的努力完成工作任務。但是，這種良好的運營狀況并沒有維持多久，由于文化的差異，生產(chǎn)始終不能正常運行。1） 合營協(xié)議的執(zhí)行籌建之時（1985年），合資三方共同簽署了合營協(xié)議，其中規(guī)定：公司生產(chǎn)所需主要原料磷酸由突尼斯供給，合成氨由中國國內(nèi)供給，均采用國際價格。突尼斯磷礦豐富，合成氨不易長途運輸，國際化肥原料市場價格基本穩(wěn)定，這樣做不但有利于保證中阿公司的原料供應，而且扶持了兩國的相關企業(yè)。為此，秦皇島境內(nèi)三家小化肥廠還專門鋪設了通往中阿公司的地下氨運輸管道。但等到1991年正式投產(chǎn)時，由于一些市場因素的變化，國內(nèi)合成氨價格猛漲到遠遠高于國際價格，三個氨廠的生產(chǎn)成本隨原料價格的提高增長了很多，雙方在氨價問題上產(chǎn)生了嚴重分歧。到92年初，合成氨價格漲到了每噸1000余元，比原來協(xié)議時每噸價格提高了近400元，將近70%。供方一再提出適當調(diào)整氨價，以維持成本。中阿公司經(jīng)過測算，產(chǎn)品利潤太小，因此堅持采用協(xié)議價格。市政府不得不經(jīng)常出面召開協(xié)調(diào)會議，希望雙方能夠互相讓步，但外方堅持認為協(xié)議價格不能變，否則不能接收，雙方為此爭論不休。此后，三個氨廠為了降低損失，開始尋找客戶，而中阿公司因合成氨原料不能及時供應而被迫停車時間達三個月以上，造成了巨大的經(jīng)濟損失。雙方的合作遇到了困難，因合成氨價格爭議而導致的合成氨供應問題困擾了中阿公司，加之原設計中的一些缺陷，嚴重地限制了生產(chǎn)能力的發(fā)揮。低下的生產(chǎn)水平使公司連續(xù)虧損，蒙受了巨大經(jīng)濟損失。幾年下來，不但生產(chǎn)能力沒能夠?qū)崿F(xiàn)，而且出現(xiàn)了許多問題。因為在實際工作中管理人員習慣于發(fā)號施令，工人也就習慣了按照指令工作，維修工人在設備運轉(zhuǎn)正常時無所事事，維修部門成了“救火隊”，卻沒人去想如何“防火”；許多職工認為按照外方的管理要求，自己已經(jīng)在竭盡全力做好工作，卻往往不能取得領導滿意，同時也開始抱怨領導把他們當成了工作的機器，而外方的管理人員又抱怨工人不向他們匯報，結果管理人員和工人之間產(chǎn)生了分歧。人員沖突由于雙方合作不順利，生產(chǎn)不能達到預期產(chǎn)量，連帶產(chǎn)生不能達到預期的利潤效果。外方認為中方不執(zhí)行合營協(xié)議的合成氨價格是造成公司生產(chǎn)經(jīng)營難以維持、虧損嚴重的原因。1992年4月15日，外方管理人員不顧各個崗位尚沒有達到定員數(shù)量、職工已經(jīng)擁有一定的崗位經(jīng)驗的實際情況，武斷地決定：解雇50名中方職工。中方管理人員感到不可思議，堅決不接受。公司內(nèi)部職工感到朝不保夕，無心工作，雙方?jīng)_突一觸即發(fā)。在當時的情況下，還沒有出現(xiàn)下崗和失業(yè)現(xiàn)象，解雇問題在社會上也引起了很大反響，從市政府到市總工會紛紛出面做工作，在多方面的強大壓力下，外方才不得已收回決定。但結果是一方面有一些職工感到失望而主動調(diào)離，造成了公司的人才流失，另一方面中方職工開始對外方管理產(chǎn)生了潛意識的對立情緒，給以后的工作帶來了困難。關于黨、團組織在國有企業(yè)，黨團工會組織作為企業(yè)黨委的辦事機構為黨的各項方針政策的貫徹實施、保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的政治方向等發(fā)揮了重要作用。但在公司籌建和生產(chǎn)初期，外方管理人員沒有能夠正確認識黨的組織在企業(yè)中的作用，雖然中方黨委成員都是兼職，還是嚴格禁止黨的各項活動在工作時間內(nèi)開展。因此，公司的黨員活動、黨委會議的召開，不得不在業(yè)余時間進行，至于黨員的先鋒模范帶頭作用和基層黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用等等，都是無從談起。與政府的關系在中國各級政府心目中，中阿公司是政府出資的企業(yè)，政府給予公司方方面面的支持，所以公司應該支持政府的各項工作，政府應該加強對公司的管理。但在外方管理人員看來，公司就是企業(yè)，企業(yè)有權采取自己的行為方式，政府無權干涉。因此，政府倡導的一些公益性活動往往在中阿公司遇到阻礙。9.1.2問題分析從以上情況不難看出，中阿公司擁有得天獨厚的條件，世界先進工藝，高素質(zhì)的人才隊伍，特別是能夠得到三國政府的支持，企業(yè)的運行環(huán)境非常有利，但在管理過程中卻存在一些問題。1)關于企業(yè)環(huán)境因素問題作為企業(yè)的經(jīng)營者，必須學會采用系統(tǒng)思維的方法，使企業(yè)隨時適應外界環(huán)境的變化，才能保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營各項工作始終運行在正確的軌道上。合資企業(yè)的運行和發(fā)展，除了內(nèi)部自身條件以外，還有個環(huán)境條件問題。合資企業(yè)在東道國所處的具體環(huán)境，宏觀上基本上可以分為四個方面，即：政治法律因素、社會文化因素、經(jīng)濟因素、技術因素。

圖9.1企業(yè)與環(huán)境各方面因素的相互作用的關系在環(huán)境因素中，供應商是非常重要的內(nèi)部環(huán)境因素之一，企業(yè)必須與之建立良好的合作關系，確?？山邮艿膬r格和質(zhì)量，保證及時獲得充足的原料。從表9.1我們可以看出，在中阿公司生產(chǎn)初期，合成氨供應不足已成為影響企業(yè)開車率的一個重要因素。而從表9.2卻看到，由于中阿公司幾年的產(chǎn)量均沒有達到盈虧平衡點，導致公司始終虧損嚴重，而當時的產(chǎn)品非常暢銷，利潤水平也非常高。中阿公司應當在堅持協(xié)議價格的同時考慮另一個方案，那就是根據(jù)當時的實際情況采納供方建議，適當提高氨價以維持氨廠生產(chǎn)，同時也能夠保證公司生產(chǎn)連續(xù)進行以取得效益。從表面上來講，中阿公司做出了很大犧牲，實質(zhì)上卻是一種win-wingame。結果，中阿公司過分強調(diào)自己的利益，致使供需雙方關系緊張,結果是兩敗俱傷，是一種非常不明智的商業(yè)行為。表9.1投產(chǎn)初期開車率與合成氨供應情況對照表年度開車率合成氨供應量％1991201519923526.719934243.3注：合成氨供應量（%）=合成氨實際供應量/盈虧平衡點產(chǎn)量需要量表9.2中阿公司1991-1993年經(jīng)營情況年度產(chǎn)量（萬噸）盈虧平衡點產(chǎn)量（萬噸）利稅（萬噸）1991930－384719921630－235219932633－1560在中阿公司的經(jīng)營過程中，另一個被忽略的環(huán)境因素就是地域與文化的差異，經(jīng)營者對中國文化不太了解，只顧借鑒先進的管理模式卻沒有考慮中國人的文化和習慣，將西方管理模式完全照搬過來，給企業(yè)的運行造成了很大的困難。在西方公司，人員的流動非常頻繁，而中國人卻過慣了安全穩(wěn)定的日子。公司雖然擁有經(jīng)過嚴格選拔的高素質(zhì)職工隊伍卻沒有給他們提供一個穩(wěn)定的工作環(huán)境，連續(xù)有人被解雇不但不會使職工心悅誠服地努力工作，反而會使職工產(chǎn)生一種嚴重的不安全感，在工作中就會謹小慎微，妨礙了積極性和能動性的發(fā)揮。在合資企業(yè)的經(jīng)營中，政府職能也非常重要。合資法規(guī)定：“企業(yè)主管部門對合資企業(yè)負指導、幫助和監(jiān)督的責任?！庇捎谥袊毺氐恼误w制和文化傳統(tǒng)的因素，企業(yè)主管部門成為合資企業(yè)的特定影響因素，企業(yè)主管部門在職能中體現(xiàn)著雙重性作用。積極的作用為對中方初級管理人同的推薦、培訓，為其作好服務、排憂解難等，但一些主管部門習慣于用管理國有企業(yè)的一套做法，采取近乎強制性的措施干涉合資企業(yè)的行為。2）關于溝通與任務從以上介紹可以看出，經(jīng)營者有意無意地傾向了泰勒式的管理模式。管理中過分強調(diào)工作任務，對職工缺少一種精神上的激勵，整個系統(tǒng)缺乏橫向和縱向的溝通；每個職工都只顧提心吊膽完成工作，就不會有精力關心他人的工作和心情，更不可能關心整個部門的工作以及本部門與其他部門的協(xié)作關系；在組織系統(tǒng)中幾乎沒有非正式組織存在，雖然避免了它的消極作用，但卻也不可能發(fā)揮非正式組織的積極作用，中方職工產(chǎn)生了一種莫名的孤獨。因此，在中阿公司出現(xiàn)了許多表面上的矛盾現(xiàn)象：高收入的職工在工作中沒有主動性，設備管理有人“救火”沒人“防火”，盡管指揮鏈有效，上下級之間卻互不理解、彼此埋怨，每位職工的工作熱情都很高卻沒有形成合力。不同的管理理論適用于不同的管理環(huán)境，每一種理論都有它的局限性。在中阿公司擁有的良好運行環(huán)境、先進技術、高素質(zhì)職工隊伍并且職工擁有足夠的工作熱情的條件下，泰勒式的管理顯然有失科學。公司經(jīng)營者應該在強調(diào)任務的同時強調(diào)團隊和個人的作用，為職工創(chuàng)造一種相對穩(wěn)定、和諧的工作環(huán)境，鼓勵相互溝通，并允許群眾組織存在，通過開展群眾性活動增進職工間的溝通，進而加強全體職工的凝聚力，提高工作熱情。只有這樣，職工才能放松工作，經(jīng)營者才能通過職工自身成就感的滿足實現(xiàn)獲得利潤的最終目的9.2中阿公司人員配置和組織機構分析組織機構和人員的配置是人力資源管理的一項重要內(nèi)容。中阿公司在承包經(jīng)營之后之所以能夠取得令人矚目的業(yè)績，重要的原因之一就是擁有最初先進的管理經(jīng)驗和精干的機構人員配置，為實施各項管理提供了前提條件，只是在公司的發(fā)展歷程中，這些設置在不斷的進行調(diào)整和優(yōu)化。1）企業(yè)成長與人力資源管理的關系人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略作為企業(yè)成功不可分割的一部分，兩者之間存在以下關系：圖9.2圖9.2人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略關系圖普遍來講，人力資源管理對企業(yè)的戰(zhàn)略性成長的作用是多方面的，主要有：

1）確定與分析對公司成功至關重要的外部機會與威脅；（2）處于唯一可以提供出具有競爭性智力資源的位置；（3）以提供公司內(nèi)部優(yōu)勢與弱點方面信息的方式參與到企業(yè)規(guī)劃過程中；（4）一個公司的人力資源的長處與短處對于整個企業(yè)的變量選擇有決定性影響，人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略計劃的成功實施與完成中起到支撐點作用。企業(yè)的發(fā)展與人力資源配置之間存在著互動的關系，如圖9.3所示：企業(yè)戰(zhàn)略推創(chuàng)業(yè)階段早期生產(chǎn)階圖9^3』企業(yè)戰(zhàn)略與推進圖創(chuàng)業(yè)階段早期生產(chǎn)階圖9^3』企業(yè)戰(zhàn)略與推進圖多角度階成熟階段全球化階在不同的發(fā)展階段，表現(xiàn)出各種不同的特性和內(nèi)在的規(guī)律。無視這?規(guī)律的存在或按照主觀愿望盲創(chuàng)業(yè)前發(fā)展或人為產(chǎn)停滯都會帶來災進軍多行業(yè)。因此球在企業(yè)的不同發(fā)展時間要采用與之相適應，但又要具有一定超前性的不同人力資源配置的方法和手段。2）中阿公司在不同發(fā)展階段的組織和人員配置中阿公司正式投產(chǎn)運營后，由突尼斯方負責公司的經(jīng)營管理，由于文化差異和管理理念等諸多因素，公司長期不能達產(chǎn)，連年虧損。自1991年初投產(chǎn)至1993年底，公司累計虧損2.5億元，致使負債率高達162.8%。在中央政府的關懷下，通過與外方反復交涉，中方1993年底開始對公司進行承包，承包期限為15年，此后中阿公司為了改變面貌進行了大量的艱苦細致的工作。根據(jù)以上理論和中阿公司的實際經(jīng)營情況，中阿公司的發(fā)展可以分成如表9.3所示的幾個階段。表9.3中阿公司不同發(fā)展階段HRM特點階段 創(chuàng)業(yè)階段 早期生產(chǎn)階第二階段 成熟階段 多角化階段段

第一階段時間1985—19901991－19921993－19951996－20002000－現(xiàn)在經(jīng)營特點項目籌建投產(chǎn)初期不生產(chǎn)調(diào)整階完全掌握工開始輸出管能正常運轉(zhuǎn)段，逐步掌藝，達到并理技術，實HRM特點管理尚在表握工藝設備超過設計能現(xiàn)企業(yè)復面，沒形成外方管理，中力制，并開展固定形式外雙方不能中方承包經(jīng)其他經(jīng)營活和諧工作營，開始摸企業(yè)完全進動索自己的入良性循HRM模式環(huán)，HRM管HRM必須考理趨于穩(wěn)慮復制企業(yè)定，職工歸的人員的管屬感增強理根據(jù)上述理論，中阿公司目前處于成熟階段后期，逐步向多角化經(jīng)營過渡階段。下面就對中阿公司在不同階段的組織機構設置情況進行分析。（1）初創(chuàng)期（公司籌建期）在這一時期公司在機構設置和人員配置上比較簡單，組織體系還不健全、也不穩(wěn)固，企業(yè)文化還沒有形成，人治的色彩非常濃。從理論上講，這一時期在管理上還缺乏深度。人才的配置、開發(fā)和應用主要應該依靠感情的投入，以解放人才的想象力、創(chuàng)造力和工作的能動性；在人才的使用上應注重營造和諧的工作環(huán)境，使人才一方面服務于企業(yè)，一方面發(fā)展自我。中阿公司當時擔任總經(jīng)理的是外方專家，雖然公司在機構和人員設置上符合企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，但他們并沒有為職工提供一種和諧的、適宜發(fā)揮創(chuàng)造力的工作環(huán)境，而是采用了簡單的泰勒式的管理，紀律嚴格，縱向指揮非常靈敏，用中國的話來形容，是軍事化管理。既然這樣，中阿公司為什么還能夠渡過這一階段呢？主要有以下原因：當時中阿公司是秦皇島市的第一家合資企業(yè)，對于這個新生事物，人們還沒有形成完整的認識；外方專家在專業(yè)方面的確工作經(jīng)驗豐富，在工作作風上敬業(yè)精神強，使中方職工心悅誠服；中阿公司職工享有比一般企業(yè)較高的工資待遇，在80年代還頗具吸引力；中方職工懷著對公司美好未來的憧憬。第一階段：公司91年正式投產(chǎn)時，采用簡單的直線式組織機構（圖9.4）圖9.4投產(chǎn)初期的組織機構設置公司人員開始迅速增大，外方專家和從全國招聘的工程師們分別掌握著企業(yè)內(nèi)不同的職能和職權，但主要的管理工作還是以外方為主。從企業(yè)發(fā)展看，這一階段，溝通顯得十分重要，企業(yè)主管的決策應該減少而綜合判斷和協(xié)調(diào)的任務應該增加。但公司存在以下問題；（1） 沒有企業(yè)立法，外方管理人員仍然沿用創(chuàng)業(yè)階段的管理方式，職工的能動性受到了壓抑；（2） 不關心職工感受，一味強調(diào)服從和工作，使職工的自尊心受到傷害；（3）沒有學會換位思維，以在本國的工作經(jīng)驗和對中國職工的片面理解來解決中方職工日常出現(xiàn)的問題；（4）大部分的中方職工已經(jīng)擺脫了對外專和公司的新鮮感，開始理性地思考公司的管理和各種行為。因此，截至1993年，由于經(jīng)營管理不善，導致公司連續(xù)虧損，完全不能達到預期的生產(chǎn)經(jīng)營目標。第二階段：中方各級政府和管理人員意識到問題的嚴重，積極爭取使外方同意由中方總承包，外方也為公司的經(jīng)營所困擾，由此外方退出了公司管理，中方開始對公司實行承圖9.5發(fā)展中的組織機構中方承包后，管理人員沿用了公司原有的嚴格管理模式和精干的職工隊伍，積極進行全方位調(diào)整，根據(jù)當時內(nèi)外部環(huán)境條件，對內(nèi)強調(diào)動態(tài)的組織管理模式，不斷調(diào)整組織機構以適應內(nèi)外部環(huán)境的變化，對外調(diào)整企業(yè)形象，加強同供應商和客戶的合作，改善在政府的形象。在組織機構的調(diào)整過程中，對職能部門化、產(chǎn)品部門化、顧客部門化、地區(qū)部門化和過程部門化等組織結構的原則進行深入研究，靈活運用機構式組織設計和有機式組織設計的方法，結合公司自身的發(fā)展階段，對公司賴以存在的組織機構進行了不斷而適時的調(diào)整。逐步擺脫了困境，嚴格管理下的公司產(chǎn)品在市場競爭中初見優(yōu)勢。3）成熟階段1995年開始，公司不僅完全擺脫了困境，產(chǎn)品競爭力穩(wěn)定，在企業(yè)外部，公司與政府部門、國內(nèi)外行業(yè)組織、供應商、銷售商等都建立了穩(wěn)定和諧的關系，在內(nèi)部，人力資源和組織機構與前面的階段相比也達到了最優(yōu)化狀態(tài)，人力資源的配置完全能夠適應企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的需要，與公司的發(fā)展達到了最佳的匹配狀態(tài)，其組織結構如圖9-6所示。圖9.6功能日臻完善的組織機構圖在激勵機制方面，不僅通過經(jīng)濟手段，而且開始非常注意職工的精神激勵和豐富職工的精神生活。在正常工作的情況下設立了黨和工會組織，以十分精干的人力開展上級要求的各項工作，同時開展豐富多彩的內(nèi)部活動。除了文體比賽、集郵、釣魚、職工旅游等群眾喜聞樂見的活動外，還進行崗位練兵、評選先進等活動，并組織公司先進標兵出國旅游，極大地調(diào)動了職工的熱情。4）多角化經(jīng)營階段

近兩年來，公司業(yè)務發(fā)展迅速，2000年前后，為迎接更為嚴峻的行業(yè)競爭和WTO的挑戰(zhàn)，同時規(guī)避風險，公司開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，形成了以中阿公司為中心的體系（如圖9.8中阿化肥公司關系圖核心企業(yè)：公司的核心企業(yè)除了原有一期60萬噸的生產(chǎn)能力外，又上馬了一條二期生產(chǎn)線，增加能力60萬噸。控股企業(yè)：公司借鑒了海爾“吃休克魚”的做法，注入公司的管理技術和流動資金，在1999年控制了深州磷氨公司，2001年4月又控制了我國重要的磷礦資源地云南江川磷化集團，保證了公司原料供應，進而繼續(xù)投資生產(chǎn)復合肥料占領南方市場。全資公司：為了保證小批量品種的生產(chǎn)，公司成立了天鼎公司，年產(chǎn)能力10萬噸；而編織袋公司建立的目的是降低成本、保證質(zhì)量、便于防偽。由于業(yè)務工作的需要，公司現(xiàn)行的組織機構設置如圖9.9所示：事業(yè)部制調(diào)協(xié)的優(yōu)點是各事業(yè)部獨立核算自計盈虧，有利于總公司的穩(wěn)定發(fā)展，使最高管理者擺脫日常事務，調(diào)動基層管理人員的積極性，培養(yǎng)綜合性人才，但容易造成資源重復配置、管理費用提高。為了發(fā)揮這種設置的優(yōu)勢、盡量減少浪費，結合公司的實際情況，在公司設置機構時把事業(yè)部制和職能制有效結合在了一起。對核心企業(yè)不再單獨增加管理人員，而是納入原來管理體系。天鼎公司和編織袋公司因為地處秦皇島經(jīng)濟上獨立，不設職能科室，歸入車間管理；對于深州和云南的SACF公司,公司派出管理、財務人員，盡量減少機構設置。在人才的來源上，由于公司發(fā)展快，所需人才多，對于高級人才，除了內(nèi)部選拔還從外部招聘，從同行中挖掘合適人才；對于一般人才，以當?shù)鼗癁橹鳌Ｔ谌肆Y源管理方面，圖9.9公司現(xiàn)行組織機構圖9.3中阿公司管理模式分析前文曾經(jīng)闡述，到1992年底，外方不再對中阿公司抱有信心，公司面臨清盤解體的困難。為徹底擺脫氨價問題的困擾，使千辛萬苦建起的公司正常生產(chǎn)，中方股東從“南南合作”大局出發(fā)，一方面要保住合作成果，另一方面政府要保證公司的繼續(xù)運轉(zhuǎn)以及公司和三個氨廠職工的正常工作和生活環(huán)境，經(jīng)反復醞釀討論提出了中方承包經(jīng)營中阿公司的建議。經(jīng)反復磋商，這一方面得到了省政府、化工部和國務院領導的支持。對于外方，也希望盡快卸掉包袱。1993年3月11日，中、突、科三方代表簽署《承包經(jīng)營協(xié)議書》。協(xié)議規(guī)定的主要內(nèi)容有：中方承包從1993年1月1日起到2007年12月31日止，承包期15年；承包期間，公司董事會派一名阿方駐廠代表，駐廠代表只負責監(jiān)督，不參與管理；承包期間，公司總經(jīng)理由中方出任，對公司實施全面管理；承包期內(nèi)，不管公司經(jīng)營狀況如何，每年向阿方支持固定收益110萬美元（突、科兩方各55萬美元，相當于注入資金的10.5%）。中方承包經(jīng)營后，公司逐步建立起了既具有合資企業(yè)特點，又有中阿公司特色的經(jīng)營管理模式，以自己的實際行動向外方證明了中國人也能管理好合資企業(yè)。1994年中方承包經(jīng)營后，企業(yè)各項工作開始在中方總經(jīng)理的指揮下走入正軌，根據(jù)耗散結構理論，中阿公司不遵從固定的管理模式，在與外界不斷進行信息和能量的交換過程中，不斷調(diào)整組織行為，同時，公司在耗散理論的指導下，對其他先進的管理方式和方法進行廣泛的研究探討，棄其糟粕，取其精華，為我所用。1） 放射性絞鏈狀的組織機構中阿公司通過組織機構的變化，始終動態(tài)調(diào)整組織機構和人員配置，形成中阿公司這一開放系統(tǒng)耗散型的組織結構和人員配置，不斷吸納外部有益的信息和能量，吐故納新，構成了企業(yè)組織系統(tǒng)從有序——無序——新的有序的自然循環(huán)，適應公司發(fā)展的需要。在具體操作運行上，公司借鑒耗散結構理論，建立起放射性絞鏈狀組織機構。每個部門只有一個人負責，不設副職。從而形成了一個分工明確、配合默契、責權分明的精干、低耗、高效的管理系統(tǒng)。在機構的設置和人員的配備上，堅持遵循精干、協(xié)調(diào)的原則，通過適時調(diào)整，及時改進的動態(tài)管理，來抵消企業(yè)內(nèi)部熵增，適應企業(yè)不斷發(fā)展的需要。2） 人員配置的動態(tài)差異性在勞動人事管理上，把人看作企業(yè)的最終子系統(tǒng)，以提高工作效率，謀求企業(yè)最大效益為目標，實施動態(tài)差異性管理，公司對新進廠職工嚴格考試篩選，并實行試用期制度。對正式職工，則根據(jù)平時工作表現(xiàn)及業(yè)績，評判其提升、降職、內(nèi)部下崗直至解聘。這樣做，大大增強了全體職工的危機感和責任感。在用人的問題上，堅持任人唯賢的原則，在人員選拔錄取方面，公司實行公開招聘制度，一方面打破地域的限制，面向全社會求賢吸納人才，再有，破除干部能上不能下，能官不能民的終身制，實行競爭機制，把有敬業(yè)開拓精神、業(yè)務水平高、工作能力強的拔尖人才、不論資歷、不分年齡、不拘一格地委以重任。責、權、利明確。公司對各級人員都以職授權，使其有開展工作的條件；以職定責使其有壓力，以其業(yè)績定待遇，使其有動力，充分調(diào)動了廣大職工的積極性和創(chuàng)造性。中阿公司在管理上，充分體現(xiàn)“人本主義”思想，把人作為組織中最小的子系統(tǒng)，強調(diào)其開放性和信息的及時接受和吸收。公司根據(jù)現(xiàn)有人員的狀況，在從外部招聘人才給予補充的同時，充分挖掘內(nèi)部人才潛力，重視各種人才的培養(yǎng)。3）“精神動力+制度約束+飽滿工作量”的管理模式中阿公司把國外各種先進的管理方法和經(jīng)驗和中國的國情相結合，經(jīng)過不斷地探索實踐形成了具有中阿公司特色的“精神動力+制度約束+飽滿工作量”的管理模式。（1）把對職工進行精神鼓勵放在首要位置。職工既是管理的對象又是企業(yè)的主人，這種雙重身份必須有機地統(tǒng)一起來。才能實現(xiàn)一種“人性化”的管理，因此，公司不僅通過加強管理增強了職工的憂患意識，同時加強企業(yè)文化建設，通過開展豐富多彩的業(yè)余活動增進了各級之間的溝通和理解，實現(xiàn)了使職工敬業(yè)奉獻愛廠愛崗的管理目的，調(diào)動了廣大職工的積極性，產(chǎn)生了共同奮進向上的凝聚力。（2）強化約束機制。為了使公司有效有序運行，我們強化約束機制、嚴明紀律，建立健全了必要的規(guī)章制度，每一項制度都簡潔明了，可操作性強，便于考核。在制度上推出了，我們非常慎重，條件不成熟制度不出臺。在制度的執(zhí)行上，堅持文件一下發(fā)，就要不折不扣嚴格執(zhí)行，上自公司領導下至每一名職工，在公司的紀律制度面前一律平等。（3）飽滿的工作負荷。在以上兩條的基礎上，公司堅持給職工安排飽滿的工作量，實現(xiàn)了滿負荷工作。高標準、嚴要求，使職工逐步養(yǎng)成了快節(jié)奏、緊張、有序的工作作風，促進了職工全面素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)的提高。精干、低耗的組織形式，競爭前提下的用人制度，靈活的運營機制，“精神動力+制度約束+飽滿工作量”的管理模式，集中體現(xiàn)了中阿公司的管理特色和核心內(nèi)容，開拓了公司通向高效率、高效益之路。4） 協(xié)調(diào)平衡與外部環(huán)境關系企業(yè)的外部環(huán)境（政治、法律、經(jīng)濟、文化、自然環(huán)境、科學技術、市場）處于不斷變化之中，因此，企業(yè)必須不斷調(diào)整內(nèi)部諸管理要素以保持與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)動態(tài)平衡。5） 動態(tài)的管理決策系統(tǒng)管理的過程是決策——執(zhí)行——檢查——再決策——再執(zhí)行的循環(huán)，可以認為管理就是決策。企業(yè)通過不斷執(zhí)行系列決策形成一個動態(tài)的遠離平衡的耗散結構，不斷優(yōu)化資源配置。決策一般分為程序化決策（例行決策）和非程序化決策，程序化決策即例行決策主要集中于組織的下層管理人員，已經(jīng)形成較為固定的模式