2023年企業(yè)戰(zhàn)略題庫及答案

公司戰(zhàn)略題庫及答案一、名詞解釋１．公司使命公司使命是公司管理者擬定的公司生產經營的總方向、總目的、總特性和總的指導思想。它反映公司管理者的價值觀和公司力圖為自己樹立的形象,揭示本公司與同行業(yè)其它公司在目的上的差異，界定公司的重要產品和服務范圍,以及公司試圖滿足的顧客基本需求。2.職能層戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是公司內重要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地結識到本職能部門在實行公司總體戰(zhàn)略中的責任和規(guī)定，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現公司目的。3．公司遠景描述公司未來的發(fā)展方向，回答公司要成為一個什么類型的公司、要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的發(fā)展能力等問題。4.價值鏈美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家波特（Ｍ.E.Ｐoｒtｅr)認為公司每項生產經營活動都是其發(fā)明價值的經濟活動;那么，公司所有的互不相同但又互相關聯的生產經營活動,便構成了發(fā)明價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。這個價值鏈反映出公司生產經營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略、實行戰(zhàn)略的方法，以及生產經營活動自身所體現的經濟學觀念。５．戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略,并具有類似戰(zhàn)略特性的一組公司。在行業(yè)中,具有相同戰(zhàn)略與相同地位的公司，有也許結合成戰(zhàn)略群體。在同一戰(zhàn)略群體內，公司在生產規(guī)模和市場占有率等方面也許有所不同；但它們的性質相同，處在相同的競爭地位,因而對環(huán)境變化的反映會有所相同。6．經驗曲線指當某一產品的累積生產量增長時，產品的單位成本趨于下降的規(guī)律。7．退出障礙退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至是虧損的公司仍然留在行業(yè)中從事生產經營活動的因素。這些因素重要有:（1)固定資產高度專業(yè)化；(2)退出成本過高;（3)協同關系密切限度；（４）感情障礙；（5）政府和社會的限制。8.范圍經濟隨著公司生產經營的多樣化,所生產產品的多樣化，從而使公司的成本減少。從經濟學上講,一般用總成本來定義范圍經濟，即公司作為整體生產多種產品的總成本，要比分別生產兩個或兩個以上的公司生產這些產品的總成本低。9．橫向并購這是指在同一地區(qū)的同一市場從事同一產品或同種產品生產經營的兩個公司進行合并。如某地區(qū)一家水泥廠對地區(qū)內另一家水泥廠的并購。10．公司重組指公司為了適應外部環(huán)境的變化,如適應信息技術的發(fā)展，縮減公司經營范圍,保證公司主業(yè)活動或管理戰(zhàn)略的變革,而對公司的組織結構進行的戰(zhàn)略性改組。公司重組的出發(fā)點是對公司流程的重新設計,使其更靈活快速地反映顧客的需求。11.投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是指公司或經營單位根據自身經營組合的性質和水平，實行在人力、財力和物力資源方面的投入，以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。12．轉變戰(zhàn)略轉變戰(zhàn)略是指當某項經營業(yè)務或整個公司處在衰退，但該項經營業(yè)務或公司仍有挽救的價值時,盡量阻止和扭轉公司衰退命運的戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略的具體選擇形式有增長收入戰(zhàn)略、減少成本戰(zhàn)略、減少資產戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。13．差別化戰(zhàn)略指公司提供與眾不同的產品和服務,滿足顧客特殊的需求,形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。公司運用這種戰(zhàn)略重要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。14．規(guī)模經濟指在一定期期內，公司所生產的產品或勞務的絕對量增長時,其單位成本趨于下降的規(guī)律。15.全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務,并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動,由此形成經驗曲線和規(guī)模經濟效益，以獲得高額利潤。1６.特許經營這種方式重要是服務業(yè)采用的一種模式。特許公司賣給被特許經營公司以有限的權利,可以使用公司的商標品牌，并收取一次性付清的費用和被特許經營公司利潤的一部分。被特許經營的公司要嚴格遵守許可方的經營規(guī)定。17.公司目的公司的目的是在公司目的的總框架中,為公司和職工提供的具體方向,有自己的完畢時間。目的所規(guī)定的時間期限越短,目的內所含具體內容的數量便越多。一般來講，公司的目的由四個部分組成:(1）目的（2)衡量實現目的的指標；（3)公司應當實現的指標（4)公司實現指標或越過障礙的時間表.18.資源配置資源配置是指公司過去和目前資源和技能配置的水平和模式,資源配置的好壞會極大影響公司實現自己目的的限度。19．經營單位戰(zhàn)略又稱經營戰(zhàn)略。在大型公司中，特別是在公司集團里，為了提高協同作用，加強戰(zhàn)略實行與控制,公司從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個經營單位。經營單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。經營單位戰(zhàn)略是在公司總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動，為公司的整體目的服務。20.公司特殊能力公司的特殊能力是指公司的資源配置能力。即公司過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置能力的高低和配置效果的好壞會極大地影響公司實現自己目的的限度。2１.通用矩陣又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。通用矩陣的橫軸表達經營業(yè)務的競爭地位,分為強、中、弱三個等級；縱軸表達行業(yè)的吸引力，分為高、中、低三個級別。行業(yè)吸引力和競爭地位的值決定著公司某項業(yè)務在矩陣上的位置。根據行業(yè)吸引力和競爭地位的不同在通用矩陣圖中劃提成了九個區(qū)域,說明了公司的不同經營業(yè)務所處的地位和狀態(tài)，使公司可以更為有效地分派其有限的資源。22.主體活動主體活動是指生產經營的實質性活動,一般可以提成原料供應,生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接有關，是公司的基本增值活動。2３．產品生命周期銷售活動中，產品從進入市場到退出市場，一般可以劃分為投入期、成長期、成熟期和衰退期幾個階段，稱為產品的生命周期。24．同心型戰(zhàn)略同心型整合戰(zhàn)略是指分處在不同行業(yè)的兩個公司或經營單位在共同的經營主線支配下而進行的整合。例如,煉鋁廠與煉鋼廠實行同心型整合,可以分享雙方的冶煉技術，或者使用同一市場銷售渠道。25．增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略是公司在迅速擴張的市場上用來維持現有競爭地位的戰(zhàn)略。重大的市場增長一般都發(fā)生在產品一市場發(fā)展的初期階段，這種戰(zhàn)略具有兩種同等重要的特性：一是，隨著市場的增長,公司能取得所需要的資源，保持住現有的競爭地位。二是,隨著增長迅速降慢,公司進入整頓階段時,則需要開發(fā)新型的競爭方式，進行有效地競爭。2６.撤退戰(zhàn)略撤退是指公司出讓某個經營單位、子公司、事業(yè)部或者某個產品系列。公司的撤退戰(zhàn)略與整合戰(zhàn)略是相輔相成的,經常是整合進有發(fā)展前程的經營單位或經營業(yè)務,而從前景不佳的經營單位或經營業(yè)務中撤退出來，由別的公司整合或并購。27．高長型組織結構高長型組織結構是指具有一定規(guī)模的公司的內部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結構有助于公司內部的控制,但對市場變化的反映較慢。28.戰(zhàn)略聯盟戰(zhàn)略聯盟就是兩個或兩個以上經營實體之間為了達成某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關系。戰(zhàn)略聯盟的重要特點是：戰(zhàn)聯盟必須是兩個或兩個以上的實體在相對獨立的前提下的合作。29.總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據公司的目的,選擇公司可以競爭的經營領域，合理配置公司經營所必需的資源,使各項經營業(yè)務互相支持、互相協調。30．經營范圍指公司從事生產經營活動的領域,又稱為公司的定域。它反映出公司目前與其外部環(huán)境互相作用的限度，也可以反映出公司計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的規(guī)定。31．進入障礙進入障礙是指阻礙潛在的進入者或新加入者進入某個行業(yè)的因素。進入障礙決定了潛在進入者或新加入者是否可以進入某行業(yè)，并對該行業(yè)構成威脅。可以構成行業(yè)的進入障礙的重要因素有規(guī)模經濟、產品差別化、資金需求、轉換成本、分銷渠道、原材料與技術優(yōu)勢、政府政策等。3２.波士頓矩陣波士頓矩陣是美國波士頓征詢公司（BＣG）在１9６0年代時，為征詢一家造紙公司而提出的一種投資組合分析方法。這種方法，是把公司生產經營的所有產品或業(yè)務的組合作為一個整體進行分析,常用來分析公司相關經營業(yè)務之間鈔票流量的平衡問題。通過這種方法，公司可以找到公司資源的產生單位和這些資源的最佳使用單位。3３．縱向并購當并購公司的產品處在被兼并公司的上游或下游,是前后工序,或生產與銷售之間的關系,則稱這種并購為縱向并購，又稱為“垂直并購”。如煉鋼公司并購鐵礦采掘公司等。34．內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略公司在采用進入戰(zhàn)略時，可以通過內部創(chuàng)新,以開發(fā)新產品進入新的市場，或者重新塑造市場，從而進入一個新的行業(yè)。這種戰(zhàn)略叫做內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。35．多種經營戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略,或多角化戰(zhàn)略,是公司在新產品領域和新的市場領域形成的戰(zhàn)略,即公司同時增長新產品種類和增長新市場戰(zhàn)略。這是一種產品／市場戰(zhàn)略。公司實行這種戰(zhàn)略是為了長期穩(wěn)定地經營和追求最大的經濟效益。36.賺錢戰(zhàn)略指公司處在產品—市場發(fā)展的成熟階段時所需采用的戰(zhàn)略。這時，行業(yè)間的競爭基礎相對穩(wěn)定,市場拓展速度也會變慢,公司所需要的投資也大幅度地減少。隨著競爭趨于穩(wěn)定，公司內大部分職能領域里追加投資的收益一般都很差。在這種情況下,公司應將經營的注意力從增長率轉向獲利能力,即從市場開發(fā)和資產聯合轉向市場細分化與運用資產上,最大限度地依靠現有的資源和技能獲得收益。公司的這種轉變就是賺錢戰(zhàn)略。37．收獲戰(zhàn)略指公司盡也許地從經營單位中收回鈔票的戰(zhàn)略。實行收獲戰(zhàn)略的方法一般有三種形式，即削減經費和成本、減少資產與削減產品。3８．財產清算和撤退戰(zhàn)略指公司在從競爭地位弱的經營業(yè)務或公司中撤出時，盡也許多地獲得更多資金的戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略重要包含收獲戰(zhàn)略和迅速放棄戰(zhàn)略兩種形式。39.重點集中戰(zhàn)略指公司把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目的市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務。４0．多國本土化戰(zhàn)略是根據不同國家的不同的市場,提供更能滿足本地市場需要的產品和服務。這種戰(zhàn)略也是將自己國家所開發(fā)出的產品和技能轉移到國外市場,并且在重要的國家市場上從事生產經營活動。二、簡述題１．簡述公司戰(zhàn)略層次答:正如公司的目的可以有不同的層次同樣，公司的戰(zhàn)略也有自己的層次。一般來講，在大中型公司中,公司的戰(zhàn)略可以劃分為三個重要的層次：公司總體戰(zhàn)略,經營單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略。其中，總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略。在大中型公司里,特別是多種經營的公司里，總體戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據公司的目的，選擇公司可以競爭的經營領域，合理配置公司經營所必需的資源,使各項經營業(yè)務互相支持、互相協調。經營單位戰(zhàn)略又稱經營戰(zhàn)略。在大型公司中，特別是在公司集團里,為了提高協同作用，加強戰(zhàn)略實行與控制，公司從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個經營單位。經營單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。它是在公司總體戰(zhàn)略的制約下,指導和管理具體經營單位的計劃和行動,為公司的整體目的服務。職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是公司內重要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地結識到本職能部門在實行公司總體戰(zhàn)略中的責任和規(guī)定,有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現公司目的。2．簡述公司戰(zhàn)略與效能和效率的關系答：公司要獲得長期的生存和發(fā)展，要對的地解決自己的外部環(huán)境和內部條件。一般來講,與外部環(huán)境有關的變化對公司的效能有很大的影響；而與公司內部條件有關的變化則對公司的效率影響更大些。因此,公司在解決內外部關系上，就是要對的解決好效能和效率的關系；特別是要改善公司的效能,調整公司與外部環(huán)境的適應限度。美國學者德魯克認為,管理工作中最重要的是,做對的的事情(改善效能)，而不是對的地做事情(改善效率）。這就是說，公司管理人員在進行戰(zhàn)略決策時，要考慮哪些方案更符合公司目前所處的環(huán)境，更有助于公司的發(fā)展。一旦擬定下來就要認真實行，而不是盲目地一絲不茍地執(zhí)行以往的決策。從公司不同層次的戰(zhàn)略的作用來看,公司總體戰(zhàn)略和經營單位戰(zhàn)略要注重的是改善效能的問題，即做對的的事情；而職能部門戰(zhàn)略則是考慮改善效率的問題、即對的地做事情。在這些變化面前，公司不能只迷戀過去生產上的效率,而要調整自己的總體戰(zhàn)略或經營單位戰(zhàn)略，把改善效能的工作放在管理工作的首位。在管理實踐中，公司要對的解決戰(zhàn)略與效能和效率的關系，進行戰(zhàn)略性的調整,還需要根據公司的具體情況而定。對于只具有單一經營業(yè)務的公司來說,那些可以影響公司效能的重大環(huán)境一般很少有大的變化。在這種情況下，效率是管理工作的一個關鍵因素。這類公司可以把戰(zhàn)略的重點放在效率上,更多更好地為社會提供所需的產品和服務。值得注意的是，影響公司效能的重大環(huán)境發(fā)生變化時,還是有一個過程的。在初始階段,這種變化一般發(fā)展緩饅,不很明顯，公司很難從同時發(fā)生的眾多環(huán)境變量中準確地找出真正的關鍵因素。這時公司即使可以辨認出環(huán)境的關鍵變化，也很難詳盡地說明這些環(huán)境變化的發(fā)展方式。因此,公司就需要形成某種戰(zhàn)略,合理地解決所面臨的內外部變化。3.簡述公司采用整合戰(zhàn)略的動機答：公司采用這種戰(zhàn)略的目的是，希望通過整合,加強公司原有或核心事業(yè)的競爭優(yōu)勢。具體講:（1）建立進入障礙公司實行整合，特別是實行縱向整合，可以控制關鍵的投入資源或控制銷售渠道，從而對行業(yè)的新進入者建立了進入障礙，防止競爭對手進入公司的經營領域。（２）促進對專用資產的投資專用資產是用來進行公司特定生產經營活動的資產,既可以是公司所需的專用設備,也可以是公司所具有的專門知識或技術。公司運用大量的專用資產可以減少制導致本,形成比競爭對手更好的差別化，提高產品價格。因此，專用化可以成為公司經營單位實現競爭優(yōu)勢的基礎。由于某些因素，公司在專用資產上很難與其他公司合作。因此,當專業(yè)化可以形成競爭優(yōu)勢時，公司為了防止上述風險，需要在價值鏈的鄰近階段進行縱向整合。（３）保證產品／服務質量公司為了保證自己主導產品或服務的質量，形成自己的差別化,經常進行縱向整合。有些公司在銷售自己技術復雜的產品時,也需要通過整合，擁有自己的銷售網點,以便提供標準的售后服務。（4）改變公司的投資組合。通過整合,公司可以改變原有投資組合的內容，由單一經營變成多種經營，或由產品系列較窄的經營業(yè)務變成產品系列較寬的經營業(yè)務。4.簡述基本競爭戰(zhàn)略的類型答：基本競爭戰(zhàn)略:基本競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么公司都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾.波特在其1９80年出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中,提出三種基本競爭戰(zhàn)略，即成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。（1)成本領先戰(zhàn)略：指公司通過在內部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。公司憑借其成本低的優(yōu)勢,可以在劇烈的市場中獲取有利的競爭優(yōu)勢。(2)差別化戰(zhàn)略:指公司提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求,形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。公司運用這種戰(zhàn)略重要是依靠產品和服務的特色,而不是產品和服務的成本。（3）重點集中戰(zhàn)略:重點集中戰(zhàn)略是指公司把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目的市場上,為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務。５．簡述通用矩陣理論的內容答：通用矩陣,又稱行業(yè)吸引力矩陣,是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。通用矩陣的橫軸表達經營業(yè)務的競爭地位，分為強、中、弱三個等級；縱軸表達行業(yè)的吸引力，分為高、中、低三個級別。行業(yè)吸引力和競爭地位的值決定著公司某項業(yè)務在矩陣上的位置。根據行業(yè)吸引力和競爭地位的不同在通用矩陣圖中劃提成了九個區(qū)域,說明了公司的不同經營業(yè)務所處的地位和狀態(tài),使公司可以更為有效地分派其有限的資源。矩陣中圓圈面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比。圈中扇形部分表達某項業(yè)務所占有的市場份額。公司運用通用矩陣比較其經營業(yè)務以及決定其資源的分派方式時，必須估測行業(yè)吸引力及經營業(yè)務的競爭地位。從矩陣圖9個方格的分布來看,公司中處在左上方三個方格即①、②、④的業(yè)務最適于采用增長與發(fā)展戰(zhàn)略,公司應優(yōu)先分派資源；處在右下方三個方格即⑥、⑧、⑨的業(yè)務，一般應采用停止、轉移、撤退戰(zhàn)略；處在對角線三個方格即③、⑤、⑦的業(yè)務,應采用維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護原有的發(fā)展規(guī)模，同時調整其發(fā)展方向。通用矩陣雖然進一步改善了波士頓矩陣,但它只提出了一般性的戰(zhàn)略思考,不能有效地說明一些新的經營業(yè)務在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況。６.簡述成本領先戰(zhàn)略的動因、實行條件和弱點答：成本領先戰(zhàn)略是指公司通過在內部加強成本控制,在研究開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。公司憑借其成本低的優(yōu)勢，可以在劇烈的市場中獲取有利的競爭優(yōu)勢。公司在考慮戰(zhàn)略的實行條件時,一般要考慮實行戰(zhàn)略所需要的資源與技能和進行組織貫徹的必要條件這兩個因素。(1）公司實行成本領先戰(zhàn)略所需要的資源是連續(xù)投資和增長資本，科研開發(fā)與制造的能力，市場營銷的手段，以及內部管理的水平。(2)在組織貫徹方面，公司要考慮嚴格的成本控制，詳盡的控制報告，合理的組織結構和責任制,以及對完善的激勵管理機制。(3)在實踐中，還要考慮到公司所在的市場是否是完全競爭的市場；該行業(yè)所有公司的產品是否是標準化的產品;大多數購買者是否以同樣的方式使用產品；產品是否具有較高的價格彈性；價格競爭是否是市場競爭的重要手段等。成本領先戰(zhàn)略存在以下弱點：(１）競爭對手開發(fā)出更低成本的生產方法。(２)競爭對手采用模仿的方法。當公司的產品或服務具有競爭優(yōu)勢時,競爭對手往往會采用模仿的方法,形成與公司相似的產品和成本,給公司導致困境。(3）顧客需求的改變。公司假如過度地追求低成本，減少了產品和服務的質量，會影響顧客的需求。結果,適得其反,公司非但沒有獲得競爭優(yōu)勢,反而會處在劣勢。7．簡述公司投資戰(zhàn)略的基本類型?答：投資戰(zhàn)略是指公司或經營單位根據自身經營組合的性質和水平,實行在人力、財力和物力資源方面的投入,以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略,通常有六種常用的投資戰(zhàn)略可供公司選擇:(１）增長份額戰(zhàn)略,大幅度地且連續(xù)性地增長公司占有率的戰(zhàn)略。（２）增長戰(zhàn)略，公司在迅速擴張的市場上用來維持現有競爭地位的戰(zhàn)略。(３)賺錢戰(zhàn)略，公司處在產品—市場發(fā)展成熟的所采用的戰(zhàn)略。（4）市場集中和資產減少戰(zhàn)略,公司重新組合公司的經營范圍和資產配置水平,改善公司短期賺錢和長遠的前景。（5）轉變戰(zhàn)略，當公司還值得挽救時,應采用戰(zhàn)略盡也許地阻止和扭轉公司衰退的命運。（6）財產清算和撤退戰(zhàn)略,公司從競爭地位若的經營業(yè)務中撤出時,盡也許多地獲取一些資金。８．簡述公司文化與戰(zhàn)略的關系答：公司文化與戰(zhàn)略的關系重要表現在三個方面：（1)文化為戰(zhàn)略提供成功的動力。一個公司組織自身具有很強的文化特色時，會通過公司成員的共同價值觀念表現出公司的特殊性。這有助于公司形成別具一格的戰(zhàn)略,為公司的成功奠定了基礎,提供了原始動力。(２)文化是戰(zhàn)略實行的關鍵。公司組織制定戰(zhàn)略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實行。公司文化正是激發(fā)人們熱情,統(tǒng)一群體成員意志的重要手段。(3)文化與戰(zhàn)略的適應和協調。隨著經濟的發(fā)展，公司組織規(guī)模擴大，公司會增長新的成員。這些新成員會給公司帶來新的文化。此外,在公司中,一個新的戰(zhàn)略也規(guī)定原有的文化配合與協調。由于公司組織中原有的文化有它的滯后性,很難立即對新戰(zhàn)略作出反映。因此,公司文化既可以成為實行戰(zhàn)略的動力,也也許成為阻力。在戰(zhàn)略管理過程中,公司內部的新舊文化必須互相適應，互相協調,為戰(zhàn)略獲得成功提供保證。9.簡述公司建立戰(zhàn)略聯盟的動機答：公司之所以組建或加入戰(zhàn)略聯盟最主線的目的是開發(fā)連續(xù)的競爭優(yōu)勢。具體來看，公司組建戰(zhàn)略聯盟的動機涉及以下幾種：(1）獲取進入新市場和進入新行業(yè)的機會。在經濟全球化的大背景下，很多公司竭力追求在全球范圍內發(fā)展，但公司無論通過產品或服務的出口,還是直接在國外生產銷售都將面臨差異很大的經營環(huán)境這一問題，并且還會受到各國法規(guī)政策的限制，采用戰(zhàn)略聯盟形式，尋求東道國公司的合作則可以解決這一問題。(2）克服貿易壁壘。當一個公司在進入另一個國家或地區(qū)的市場時,總會碰到該國家或地區(qū)通過合理限制制造的貿易壁壘，如配額、稅收、投資限制等。特別在堅持貿易保護主義的國家和地區(qū)，能否克服貿易壁壘更成為影響公司成功經營的關鍵因素。與本地的公司組建戰(zhàn)略聯盟可以一定限度上有效地逾越這些壁壘。（3）獲取互補資源和新技術。每個公司所具有的資源和能力，特別是核心能力是各不相同的。并且現代科學技術的更新速度加快,技術創(chuàng)新又需要有很強的開發(fā)能力和充足的信息，這使單一的公司難以及時填補與新技術的差距，及也許遭到淘汰。尋找合適的伙伴建立戰(zhàn)略聯盟，則可以以其之長補己之短,既能獲得資源互補，又可以實現規(guī)模經濟，加速研究開發(fā)，營造聯合優(yōu)勢。并且由于聯盟是以協議或協議為連接的，因此具有靈活機動的優(yōu)勢,公司可以按照自己的戰(zhàn)略需要隨時獲取和去除相應的資源。(４)減少風險。公司經營中存在著很大的風險。特別是一些科技公司，其研究開發(fā)的投入很大,而成功率卻很低。并且從開發(fā)成功到商業(yè)應用還存在著一定的風險。組建戰(zhàn)略聯盟聯合開發(fā)，可以由幾個公司共同分擔高昂的研究開發(fā)費用,并且還可以提高成功的機率。（5)積聚資源和能力,增強競爭實力。與有著共同利益目的的同行業(yè)公司組建戰(zhàn)略聯盟可以聯合公司各自的資源和能力,增強競爭實力,共同對付行業(yè)中更強大對手的競爭。10．簡述公司并購決策的基本原則答:公司并購是一種很有利的投資，但需要很好的決策。因此,在并購現有公司時.一定要對該公司的發(fā)展前程、經營風險、獲利能力、資產負債等項內容有一個對的的評估,然后再做出抉擇。美國著名管理學者彼得?德魯克認為公司進行成功的并購,需要把握5項簡樸的原則:（１)并購公司只有徹底考慮了它可認為被并購的公司作出什么奉獻,而不是被并購公司能為并購公司作出什么奉獻時，并購才會成功。并購公司的奉獻可以是多種多樣的,涉及管理、技術或銷售能力,而決不僅僅是資金。（2)公司要想通過并購來成功地開展多種經營,需要有一個團結的核心,有共同語言，從而將它們結合為一整體。就是說，并購與被并購的公司之間應有共同的文化，或者至少在文化上的有一定的聯系。(３)并購必須是情投意合。并購公司必須尊重被并購公司的產品、市場和消費者。（4)并購公司必須可以向被并購的公司提供高層管理人員,幫助被并購的公司改善管理。(5)在并購的第一年內,要讓雙方公司中的大批管理人員受到破格晉升,使得雙方公司的管理人員相信,并購為他們提供了個人發(fā)展的機會。11．簡述差別化戰(zhàn)略的動因、實行條件和弱點答：差別化戰(zhàn)略是指公司提供與眾不同的產品和服務,滿足顧客特殊的需求,形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。公司運用這種戰(zhàn)略重要是依靠產品和服務的特色,而不是產品和服務的成本。公司采用這種戰(zhàn)略，可以很好地防御行業(yè)中的五種競爭力量，獲得超過水平的利潤。公司成功地實行差別化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結構。同時，在組織結構上,成功的差別化戰(zhàn)略需要有良好的結構以協調各個職能領域，以及有可以保證激勵員工發(fā)明性的激勵體制和管理體制。在這里，公司的文化也是一個重要的因素。公司在實行差別化戰(zhàn)略時，面臨兩種重要的風險:一是公司沒有可以形成適當的差別化；二是在競爭對手的模仿和進攻下,行業(yè)的條件又發(fā)生了變化時，公司不能保持差別化。此外，公司在保持差別化上，普遍存在著4種威脅:(1）公司形成產品差別化的成本過高,大多數購買者難以承受產品的價格，公司也就難以賺錢。(2)競爭對手可以推出類似的產品，減少公司產品差別化的特色。（3)競爭對手推出更有差別化的產品，使得公司原有的購買者轉向了競爭對手的市場。（4)購買者不再需要本公司長期賴以生存的那些產品差別化的因素。由于差別化與高市場份額有時是矛盾的,公司為了形成產品差別化,有時需要放棄獲得較高市場份額的目的。同時,在進行差別化的過程中，公司需要進行廣泛地研究開發(fā)、設計產品形象、選擇高質量原材料和爭取顧客等工作，代價是高昂的。并且,并不是所有的顧客都樂意或可以支付產品差別化后所形成的較高價格。12.簡述經驗曲線理論的內容答:經驗曲線，是指當某一產品的累積生產量增長時,產品的單位成本趨于下降。公司管理人員認為,制定公司總體戰(zhàn)略時,需要了解公司每項經營業(yè)務的經驗曲線。特別是,公司以增長與份額矩陣作為制定戰(zhàn)略的依據時，經驗曲線更為重要。在經營單位層次上，經驗曲線優(yōu)勢是成本分析的關鍵。公司在實行成本領先戰(zhàn)略或制定以經驗曲線為基礎的定價政策時,確立經驗曲線并且監(jiān)視競爭對手的經驗曲線更為至關重要。隨著經驗的增長,可以形成單位成本下降的趨勢有三個因素：（1）勞動的效率。隨著職工反復地反復某一活動,他們知道如何操作以及如何更好地操作。因此,勞動的效率大大提高。（2)工藝的改善。公司改善工藝的范圍很廣,既可以改善現有的生產方法，也可以徹底地改善所用的設備和工廠。經驗曲線也會使會計部門設立出更完善的控制系統(tǒng),市場營銷系統(tǒng)更好地運用廣告媒介。(3)產品的改善。公司可以通過各種改善方式，生產出更標準化的產品。經驗曲線導致成本下降的重要因素是,公司在管理上取得了明顯的效果。假如管理不善，成本尚有也許回升。13．簡述價值鏈聯系與公司競爭優(yōu)勢的關系答:公司價值鏈的聯系可以劃分為價值鏈的內在聯系和價值鏈間的聯系。這兩種聯系對于公司競爭優(yōu)勢都有著非常重要的作用。(1)價值鏈的內在聯系價值鏈不是一些獨立活動的集合,而是互相依存的活動構成的一個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，各項活動之間存在著一定的聯系。這些聯系體現在某一價值活動進行的方式與成本之間的關系,或者與另一活動之間的關系。公司的競爭優(yōu)勢即可以來自單獨活動自身,也常來自各活動間的聯系。最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動間的各種聯系。在各項主體活動之間，這種聯系的作用更為突出。公司價值活動間的內在聯系所形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式:最優(yōu)化與協調。公司為了實現其總體目的,往往在各項價值活動間的聯系上進行最優(yōu)化的抉擇,以獲得競爭優(yōu)勢。例如,公司在考慮產品設計與服務成本時，為了獲得差別化優(yōu)勢,也許會選擇成本高昂的產品設計、嚴格的材料規(guī)格或嚴密的工藝檢查，以減少服務成本。在協調方面,公司通過協調各活動間的聯系，來增長產品的差別化或減少成本。例如,公司要準時發(fā)貨,則需要協調公司內部的生產加工、成品儲運和售后服務等活動之間的聯系。(2)價值鏈間的聯系價值活動的聯系不僅存在公司價值鏈內部,并且存在公司與公司的價值鏈之間。其中,最典型的是縱向聯系，即公司價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的聯系。后者往往對公司活動的成本和效益產生影響，反之亦然。公司價值鏈與供應商價值鏈之間的各種聯系為公司增強競爭優(yōu)勢提供了機會。通過影響供應商價值鏈的結構，或者通過改善公司與供應商價值鏈之間的關系，公司與供應商經常會雙方受益。銷售渠道的各種聯系與供應商的聯系類似。銷售渠道具有公司產品流通的價值鏈。它對公司價格的抬價經常在最終銷售價格中占很大比重。此外，銷售渠道進行的各種促銷活動可以替代或補充公司的活動,從而減少公司的成本或提高公司的差別化。14.如何理解戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實行的關系？答:公司為了實現自己的目的,不僅要有效地制定戰(zhàn)略,并且也要有效地實行戰(zhàn)略。假如哪一方面出現了問題，就會影響到整個戰(zhàn)略的成敗。（圖略）在成功象限里，公司有良好的戰(zhàn)略,并且可以有效地實行這一戰(zhàn)略。在這種情況下，盡管公司依舊不能控制公司外部的環(huán)境因素,但由于公司可以成功地制定與實行戰(zhàn)略,公司的目的便可以順利地實現。在搖擺象限里，公司沒有能完善地制定出自己的戰(zhàn)略,但執(zhí)行這種戰(zhàn)略時卻一絲不茍。在這種情況下,公司會碰到兩種不同的局面。一種局面是，由于公司可以很好地執(zhí)行戰(zhàn)略而克服了原有戰(zhàn)略的局限性之處,或者至少為管理人員提出了也許失敗的警告。而另一種局面是,公司認真地執(zhí)行了這個不完善的戰(zhàn)略，結果加速了公司的失敗。面對這兩種情況,公司要及時準確地判斷出在這個象限里,戰(zhàn)略會導致什么結局，采用積極措施加以改善。在艱難象限里,公司有制定很好的戰(zhàn)略但貫徹實行得很差。一旦問題發(fā)生,管理人員的反映經常是重新制定戰(zhàn)略,而不是去檢查實行過程是否出了問題。結果,重新制定出來的戰(zhàn)略仍按照老辦法去實行,只有失敗一條路。在失敗象限里,公司所面臨的問題是自身不完善的戰(zhàn)略又沒有很好地執(zhí)行。在這種情況下，公司的管理人員很難把戰(zhàn)略扭到對的的軌道上來。公司可以清楚地看出兩點:第一，戰(zhàn)略實行與戰(zhàn)略制定同樣重要。第二，假如戰(zhàn)略實行無效,也很難判斷公司所制定戰(zhàn)略的質量。因此，公司需要在搖擺、艱難和失敗象限里診斷出戰(zhàn)略失敗的因素，以便找到一種補救的辦法。1５．簡述合資經營的基本形式答:合資經營的重要方式涉及合資生產原材料、零部件和成品，合資科研、營銷等等，一般有：（1）合作生產原材料和零配件。在很多行業(yè)里,中小公司勢單力薄，很難單獨承擔生產和開發(fā)任務。通過合資，新的聯合體可以共同開發(fā)價值鏈上游環(huán)節(jié)的某些活動,運用規(guī)模經濟效率與行業(yè)中占重要地位的公司相抗衡。這種合資公司的重要問題是，對技術和市場情況變化作出反映通常較慢,另一問題是難以制訂劃撥價格。（２)合作科研。合作科研是合資各方的母公司向合資公司提供科研人員、科研經費和科研設施,合資公司向母公司提供科技成果。與各母公司按一定協議分頭科研,然后交流成果的協議科研方式相比，這種合資公司科研的方式，為來自各公司的科研人員提供了一種共同工作的環(huán)境，能有效地促進信息溝通,全面增長交流機會,往往對新技術、新工藝的發(fā)明起到異地通訊所不能起的作用。(3）營銷性合資。在價值鏈中的營銷環(huán)節(jié)進行合資是國際化經營過程中最初級、也是最重要的市場進入方式,是世界各國經濟在國際分工的基礎上互相聯系、互相依賴的重要形式。組建營銷性的合資公司，是國際商務中進入目的市場的常用模式之一。其中一方出生產技術或資金，一方出市場營銷經驗和渠道網絡。16.相關多元化戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢答:公司進行相關多元化的關鍵在于，要進入存在戰(zhàn)略匹配關系的經營業(yè)務中。戰(zhàn)略匹配關系可以存在于整個價值鏈，但多數發(fā)生在以下四個方面：（1)技術匹配。公司在不同業(yè)務之間可以分享共同的技術,或者可以將技術秘訣轉移時，彼此間就存在技術匹配。在此情況下，公司可以在技術開發(fā)和新產品研究開發(fā)上更好的節(jié)約成本,減少新產品進入市場的時間，使兩種業(yè)務的銷售都得到增長，提高公司整體效益。（2)運作匹配。公司不同業(yè)務之間在原材料、研發(fā)、生產等活動方面可以進行合并或者可以技術轉移時，就存在運作匹配關系,可以有效減少成本。（3)市場匹配。公司不同業(yè)務的價值鏈活動高度交疊,產品具有相同的顧客群,可以通過共同的中間商和零售商進行銷售時,這些業(yè)務間就存在與市場相關的戰(zhàn)略匹配，這種匹配也可以發(fā)明范圍經濟。1７．簡述SWOT分析法答:SWOT分析法,是一種綜合考慮公司內部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經營戰(zhàn)略的方法。這里，S是指公司內部的優(yōu)勢（Sｔｒenｇtｈs），Ｗ是指公司內部的劣勢(Ｗｅaknｅsses），O是指公司外部環(huán)境的機會（Ｏpportunities),Ｔ是指公司外部環(huán)境的威脅（Threatｓ)。公司內部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的,一般表現在公司的資金、技術設備、職工素質、產品、市場、管理技能等方面。判斷公司內部的優(yōu)勢和劣勢一般有兩項標準：一是單項的優(yōu)勢和劣勢。例如,公司資金雄厚,則在資金上占優(yōu)勢；市場占有率低,則在市場上占劣勢。二是綜合的優(yōu)勢和劣勢。為了評估公司的綜合優(yōu)勢和劣勢，應選定一些重要因素,加以評價打分，然后根據其重要限度按加權擬定。公司外部的機會是指環(huán)境中對公司有利的因素,如政府支持、高新技術的應用、良好的購買者和供應者關系等。公司外部的威脅是指環(huán)境中對公司不利的因素，如新競爭對手的出現、市場增長率緩慢、購買者和供應者討價還價增強、技術老化等。這是影響公司當前競爭地位或影響公司未來競爭地位的重要障礙。SＷOT分析法依據公司的目的,列表定出對公司生產經營活動及發(fā)展有著重大影響的內部及外部因素,并且根據所擬定的標準,對這些因素進行評價，從中鑒定出公司的優(yōu)勢與劣勢、機會和威脅。常用的方法是對所列出的因素逐項打分,然后按因素的重要限度加權并求和,以判斷其中的內部優(yōu)劣勢以及外部環(huán)境的機會和威脅。公司在此基礎上,選擇所要從事的戰(zhàn)略。１8.從公司發(fā)展角度，試述公司戰(zhàn)略與組織結構的關系答:公司發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化。這時，公司會采用合適的戰(zhàn)略,并規(guī)定組織結構做出相應的反映。重要戰(zhàn)略有:(1）增大數量戰(zhàn)略。在行業(yè)處在發(fā)展階段,只需采用簡樸的結構或形式。(２）擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，規(guī)定公司將產品或服務擴展到其他地區(qū)去。為了協調這些產品和服務，形成標準化和專業(yè)化,公司組織規(guī)定有職能部門結構。(３)縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期,競爭更加劇烈，為了減少競爭的壓力,公司會采用縱向整合戰(zhàn)略。此時,組織應運用事業(yè)部制結構。（4）多種經營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，公司往往選擇多種經營戰(zhàn)略,這時公司應根據規(guī)模和市場的具體情況,分別采用矩陣結構或經營單位結構。１9.簡述公司目的體系的構成公司目的體系重要包含三個層次：（1)戰(zhàn)略目的。這是指公司在其戰(zhàn)略管理過程中所要達成的市場競爭地位和管理績效的目的,涉及在行業(yè)中的領先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術能力、市場份額、收入和賺錢增長率、投資回收率、以及公司形象等；(2）長期目的。這是指公司在一個相對較長的期間內,所力求實現的生產經營的結果。(3)年度目的。這是指實行公司總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目的,是戰(zhàn)略實行中的一種必要手段。它與公司的長期目的有著內在聯系,為監(jiān)督和控制公司的績效提供具體的可以衡量的依據。2０．如何分析公司的宏觀環(huán)境答：公司宏觀環(huán)境，是指那些給公司導致市場機會或環(huán)境威脅的重要社會力量,直接或間接地影響公司的戰(zhàn)略管理。對于公司宏觀環(huán)境的分析和結識可以使公司辨認外部因素中也許發(fā)生，的重大變化和趨勢,辨認所面臨的機會和威脅?？梢詮囊韵聨讉€重要方面分析:（1）政治和法律環(huán)境。是指那些制約和影響公司的政治要素和法律系統(tǒng),以及其運營狀態(tài)。如國家的政治制度、國家的權力機構、國家頒布的方針政策、政治團隊和政治形勢、法律、法規(guī)、法令以及國家的執(zhí)法機構等因素。(2)經濟環(huán)境。是指構成公司生存和發(fā)展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，涉及社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟政策等要素。（３）科技環(huán)境。指公司所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合,涉及國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。(4)社會文化環(huán)境。指公司所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動。其中，人口因素是一個極為重要的因素。(5)自然環(huán)境。指公司所處的生態(tài)環(huán)境和相關自然資源,涉及土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源，環(huán)境保護、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。21．簡述公司戰(zhàn)略的要素答：狹義戰(zhàn)略論者對戰(zhàn)略由哪些要素構成有著不同的結識。一般來講,公司戰(zhàn)略由以下四個要素組成:(1)經營范圍。經營范圍是指公司從事生產經營活動的領域，又稱為公司的定域。它反映出公司目前與其外部環(huán)境互相作用的限度,也可以反映出公司計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的規(guī)定。（２）公司的資源配置。即公司過去和目前資源和技能配置的水平和模式,資源配置能力的高低和配置效果的好壞會極大地影響公司實現自己目的的限度。又稱為公司的特殊能力。（3）競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是指公司通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。(4）協同作用。協同作用是指公司從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說,分力之和大于各分力簡樸相加的結果。一般來講,公司的協同作用可以分為投資協同作用、作業(yè)協同作用、銷售協同作用和管理協同作用。22.簡述公司并購戰(zhàn)略的類型答：根據并購公司和并購公司經營產品與市場的關系，并購戰(zhàn)略可以分為三種類型:（1)橫向并購。這是指在同一地區(qū)的同一市場從事同一產品或同種產品生產經營的兩個公司進行合并。如某地區(qū)一家水泥廠對地區(qū)內另一家水泥廠的并購。這種并購可以迅速擴大公司的資產規(guī)模和市場份額，增強公司的競爭能力和賺錢。（2）縱向并購。這是指在生產鏈上相鄰階段的兩個公司進行合并。按照生產鏈上的順序，公司若并購其上游部門，如原材料供應公司，稱為后向并購;若并購公司的下游部門,如產品銷售公司,則稱為前向并購。縱向并購往往是為了實現公司的縱向一體化,擴展公司的生產經營領域,節(jié)約交易成本,也可以提高公司各環(huán)節(jié)的運轉效率。(3）混合并購。是指處在不同產業(yè)部門、不同市場,且互相之間不存在特別的生產技術聯系的公司之間的并購。23.試述公司實行多種經營戰(zhàn)略的動機答：公司通過實行多種經營戰(zhàn)略，通常有如下動機:(１）糾正公司目的差距。公司制訂有關增長率、收益率目的,并根據這些目的的實際完畢情況決定下一段的行動方針。當實際完畢情況低于原訂目的而產生目的差距時，往往不得不從事多種經營來填補，以實現預期目的。一般地說,目的差距越大,公司從事多種經營也許性越大。（２）挖掘公司內部資源潛力。公司在平常的經營活動中經常積累有未能充足運用的資源，公司可以通過多種經營來充足運用富余的資源，提高公司的經濟效益。(3）實現公司規(guī)模經濟。公司規(guī)模是一種經營資源。為了實現規(guī)模經濟，公司要考慮是使用職能要素還是產品要素獲得最低單位成本，即實現最佳使用密度。公司從事多種經營，擴大公司規(guī)模,能在質量和數量方面占有豐富的經營資源,也就能享受規(guī)模經濟效益;同時，公司進行多種經營,可以填補公司規(guī)模不妥的弱點,提高公司的賺錢水平。（４）實現范圍經濟。在這方面,公司考慮如何使用與生產環(huán)節(jié)或產品無關的要素以獲得最少的單位生產間接費用，并由此達成最家的使用廣度。從尋求范圍經濟的角度出發(fā),公司希望在兩個或多個經營單位中分享如制造設施、分銷渠道、研究開發(fā)等資源，減少在各經營單位的投資，減少成本。(5）轉移競爭能力。在這方面，公司進行多種經營,是希望將公司中現有的競爭能力轉移到新的經營業(yè)務中去，以改善新的經營單位的競爭能力。（6）公司重建。公司為了更多地發(fā)明價值，購入一些無效率或經營不善的公司,并加以改善。公司在進行這種多種經營時，可以不考慮被購入的經營單位是否與本公司同屬于一個產業(yè)。2４．投資控股并購的特點及使用條件答：投資控股并購指公司向目的公司投資，將目的公司改組為自己的控股子公司的并購行為。投資控股并購的特點：(1)目的公司的所有者以目的公司的凈資產作為并購后公司的產權持股；(2)公司向目的公司追加投資，以此作為持股基礎;(3)并購后，目的公司成為上市公司的絕對或相對控股子公司。投資控股并購的優(yōu)點：用較少資金達成控購目的公司的目的，是一種高效率的低成本并購。同時,由于并購后，目的公司的原有股東仍是股東,使得公司與原有股東甚至本地政府形成一個利益共同體。投資控股并購的缺陷：目的公司被并購后原有股東不變,公司在運營管理上會有許多制約因素。投資控股并購的使用條件：(1)公司為了減少競爭對手，迅速占領市場；(２)公司對目的公司所在行業(yè)并不熟悉，需要借助目的公司的資源開拓該公司。2５．簡述戰(zhàn)略群體理論答：戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略,并具有類似戰(zhàn)略特性的一組公司。在行業(yè)中，具有相同戰(zhàn)略與相同地位的公司，有也許結合成戰(zhàn)略群體。在同一戰(zhàn)略群體內,公司在生產規(guī)模和市場占有率等方面也許有所不同；但它們的性質相同，處在相同的競爭地位,因而對環(huán)境變化的反映會有所相同。行業(yè)內戰(zhàn)略群體的分析，是按照行業(yè)內各公司戰(zhàn)略地位的差別,把公司劃提成不同的戰(zhàn)略群體,并分析各群體間的互相關系以及群體內公司間的關系,從而進一步結識行業(yè)及其競爭的狀況。（１）行業(yè)中的戰(zhàn)略群體數量：在一個行業(yè)里，每個戰(zhàn)略群體內的公司個數不同，但戰(zhàn)略類同。假如所有的公司都執(zhí)行著基本相同的戰(zhàn)略，則該行業(yè)只有一個戰(zhàn)略群體。假如每個公司都奉行著與眾不同的戰(zhàn)略,則該行業(yè)有多少個公司就有多少個戰(zhàn)略群體。在正常的情況下，行業(yè)中只有少數的戰(zhàn)略群體。(２)戰(zhàn)略群體的差異性:不同戰(zhàn)略群體在縱向一體化限度、專業(yè)化限度、研究開發(fā)重點、推銷的重點方面的差別導致各群體在行業(yè)中的競爭地位不同。結果,不同戰(zhàn)略群體在面對同一種事件的變化或某種威脅，也許采用不同的態(tài)度和行為。（3）戰(zhàn)略群體的競爭性：在戰(zhàn)略群體內部，由于各個公司的優(yōu)勢和能力的不同會形成彼此間的競爭。戰(zhàn)略群體之間在利益上的沖突，也會導致互相設立進入障礙,產生群體間的競爭。戰(zhàn)略群體間經濟效益的差別，事實上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結果。（4)戰(zhàn)略管理學者波特專家認為,戰(zhàn)略群體都會對公司的獲利能力有著很大的影響，重要有:a不同特性的戰(zhàn)略群體會分別在不同限度上影響著可以保護公司所在的戰(zhàn)略群體少受外界進攻的進入障礙的高度；影響著公司所在的戰(zhàn)略群體與供應者和購買者討價還價的能力;影響著公司所在的戰(zhàn)略群體受到替代產品威脅的限度；決定著戰(zhàn)略群體之間的競爭限度。b公司在戰(zhàn)略群體中的地位決定著公司在戰(zhàn)略群體中的競爭限度;決定著公司在群體中的經營范圍;決定著公司進入該群體的代價；以及決定著公司實行自己戰(zhàn)略的能力。因此，公司在一個行業(yè)里制定自己的競爭戰(zhàn)略的同時,還要選擇好適當的戰(zhàn)略群體,以謀求更大的競爭優(yōu)勢。26.簡述集中戰(zhàn)略的作用、條件和弱點答:重點集中戰(zhàn)略是指公司把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目的市場上,為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務。它是圍繞一個特定的目的進行密集性的生產經營活動，規(guī)定可以比競爭對手提供更為有效的服務。公司一旦選定了目的市場，便可以通過產品差別化或成本領先的方法,形成重點集中的戰(zhàn)略。公司實行重點集中戰(zhàn)略的關鍵是選好戰(zhàn)略目的。一般的原則是，公司要盡也許地選擇那些競爭對手最薄弱的目的和最不易受替代產品沖擊的目的。在選擇目的之前，公司必須確認:（１)購買者群體之間在需求上存在著差異。（2）在公司的目的市場上，沒有其他競爭對手試圖采用重點集中戰(zhàn)略。（3)公司的目的市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。（4）本公司資源實力有限,不能追求更大的目的市場。重點集中戰(zhàn)略的弱點在于,當公司在實行這種戰(zhàn)略時,也許會面臨以下風險：(1）以較寬的市場為目的的競爭對手采用同樣的重點集中戰(zhàn)略;或者競爭對手從公司的目的市場中找到了可以再細分市場，并以此為目的來實行重點集中戰(zhàn)略,從而使本來實行重點集中戰(zhàn)略的公司失去了優(yōu)勢。(2）由于技術進步、替代產品出現、價值觀念更新、消費偏好變化等多方面的因素，目的市場與總體市場之間在產品或服務的需求上差別變小，公司本來賴以形成重點集中戰(zhàn)略的基礎也就失掉效用。(3)在較寬范圍經營的競爭對手與采用重點集中戰(zhàn)略的公司之間在成本差別上日益擴大,抵銷了公司為目的市場服務的成本優(yōu)勢,或抵銷了通過重點集中戰(zhàn)略而取得的產品差別化，導致了公司重點集中戰(zhàn)略的失效。27．簡述公司戰(zhàn)略的制定程序答:戰(zhàn)略的制定是公司的決策機構組織各方面的力量，按照一定的程序和方法,為公司選擇適宜的經營戰(zhàn)略的過程。制定戰(zhàn)略的一般程序是：(１)辨認和鑒定公司現行的戰(zhàn)略。在公司的運營過程中，隨著外部環(huán)境的變化和公司自身的發(fā)展，公司的戰(zhàn)略亦應作相應地調整和轉換。然而，要制定新的戰(zhàn)略，一方面必須辨認公司的現行戰(zhàn)略是否已不適應于形勢。因此，辨認和鑒定公司現行的戰(zhàn)略是制定新戰(zhàn)略的前提。(２）分析公司外部環(huán)境。調查、分析和預測對公司外部環(huán)境的,是公司戰(zhàn)略制定的基礎。通過環(huán)境分析，戰(zhàn)略制定人員應認清公司所面臨的重要機會和威脅,覺察現有和潛在競爭對手的圖謀和未來的行動動向,了解未來一段時期社會、政治、經濟、軍事、文化等的發(fā)展動向,以及公司由此而面臨的機遇和挑戰(zhàn)。（3)測定和評估公司自身素質。公司通過測定和評估公司的各項素質，摸清自身的狀況,明確自身的優(yōu)勢與劣勢。(4)準備戰(zhàn)略方案。根據公司的發(fā)展規(guī)定和經營目的，依據公司所面臨的機遇和機會,公司列出所有也許達成經營目的的戰(zhàn)略方案。(５)評價和比較戰(zhàn)略方案。公司根據股東、管理人員以及其他相關利益團隊的價值觀和盼望目的，擬定戰(zhàn)略方案的評價標準,并依照標準對各項備選方案加以評價和比較。(6)擬定戰(zhàn)略方案。在評價和比較戰(zhàn)略方案的基礎上，公司選擇一個最滿意的戰(zhàn)略方案作為正式的戰(zhàn)略方案。有時,為了增強戰(zhàn)略的適應性,公司往往還選擇一個或多個方案作為后備的戰(zhàn)略方案。2８．整體并購的特點及合用條件答:整體并購指公司以資產為基礎，擬定并購價格，受讓目的公司的所有產權的并購行為。整體并購的特點：(１）以資產來擬定并購價格，而不是以股權來擬定；（２）并購后,公司擁有目的公司的所有產權；（3）并購后，公司一般會將目的公司改組為自己的分公司或全資子公司。整體并購的優(yōu)點：目的公司成為自己的分公司或全資子公司，公司可以在不受任何股東干預的情況下,對目的公司。整體并購的缺陷：并購過程中或過程后需要投入大量運營資金,不宜發(fā)揮低成本并購的資金效率。整體并購的使用條件:（1)目的公司的規(guī)模較低，同時并購價格也較低;(2）并購目的是為了獲得目的公司的土地或大規(guī)模地改造公司;（3)在適當時機運用目的公司吸引外來資金,將目的公司改組為分公司或全資子公司;(4)目的公司規(guī)定公司償還負債的付款方式比較寬松。29．簡述基本的公司國際化經營戰(zhàn)略答:公司國際化經營的戰(zhàn)略基本上有四種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略。(１)國際化戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略是指公司將其具有價值的產品與技能轉移到國外的市場，以發(fā)明價值的舉措。大部分公司采用國際戰(zhàn)略，是轉移其在母國所開發(fā)出的具有差別化產品到海外市場，從而發(fā)明價值。在大多數的國際化公司中，公司總部一般嚴格地控制產品與市場戰(zhàn)略的決策權。（２）多國本土化戰(zhàn)略。為了滿足所在國的市場需求，公司可以采用多國本土化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與國際戰(zhàn)略不同的是根據不同國家的不同的市場，提供更能滿足本地市場需要的產品和服務。相同的是,這種戰(zhàn)略也是將自己國家所開發(fā)出的產品和技能轉移到國外市場，并且在重要的國家市場上從事生產經營活動。因此，這種戰(zhàn)略的成本結構較高,無法獲得經驗曲線效益和區(qū)位效益。(3）全球化戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規(guī)模經濟效益，以獲得高額利潤。公司采用這種戰(zhàn)略重要是為了實行成本領先戰(zhàn)略。（4）跨國戰(zhàn)略。?跨國戰(zhàn)略是要在全球劇烈競爭的情況下，形成以經驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益,轉移公司內的特殊競爭力,同時注意本地市場的需要。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的; 不僅母公司向子公司提供產品與技術，子公司也可以向母公司提供產品與技術。30.簡述橫向分工結構的基本協調機制答:協調機制就是建立在公司的分工與協調之上的制度。有的戰(zhàn)略家認為,公司組織的協調機制基本上有6種類型：(1)互相適應，自行調整。這是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達成協調，互相之間不存在指揮與被指揮的關系,也沒有來自外部的干預。這種機制適合于最簡樸的組織結構。在十分復雜的組織里,由于人員構成復雜,工作事務事先不能所有規(guī)范化,因而也可以采用這種協調機制,使組織成員邊工作、邊調整，互相適應、互相協調。(２)直接指揮，直接控制。這是指組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事。這位負責人發(fā)布指示,監(jiān)督工作。形象地講，這種協調機制如人的大腦同樣，同時協調兩只手的活動。（3)工作過程標準化。這是指組織通過預先制定的工作標準,來協調生產經營活動。在生產之前，公司向職工明確工作的內容,或對工作制訂出操作規(guī)程及其規(guī)章制度,然后規(guī)定工作過程中所有活動都要按這些標準進行,以實現協調。（４)工作成果標準化。這是指組織通過預先制定的工作成果標準，實現組織中各種活動的協調。這種協調只規(guī)定最終目的，不限定達成目的的途徑、方法、手段和過程。（５）技藝(知識）標準化。這是指組織對其成員所應有的技藝、知識加以標準化。這種協調機制重要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標準化的訓練，成為具有標準化知識和技能的人才。在實際工作中，他們便可以根據自己的知識和和技藝，互相配合與協調。（6)共同價值觀。這是指組織內全體成員要對組織的戰(zhàn)略、目的、宗旨、方針有共同的結識和共同的價值觀念，充足地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用,互相信任、彼此團結，具有使命感，組織內的協調和控制達成高度完美的狀態(tài)。三、論述題論述題１．試述行業(yè)結構分析的基本原理答：行業(yè)的結構對公司決定競爭原則和也許采用的戰(zhàn)略等方面具有強烈的影響。因此，行業(yè)結構分析是制定公司經營戰(zhàn)略最重要的基礎。根據美國著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾．波特（Ｍ.E.Pｏｒteｒ)的觀點,在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行業(yè)中現有競爭者間的抗衡。在一個行業(yè)里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，引發(fā)行業(yè)內在經濟結構的變化,從而決定著行業(yè)內部競爭的劇烈限度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。不同行業(yè)的競爭力量的綜合強度是不同的。因此,各行業(yè)利潤的最終潛力也不同。在競爭劇烈的行業(yè)中,一般不會出現某家公司獲得驚人的收益的狀況。在競爭相對緩和的行業(yè)中，各個公司普遍可以獲得較高的收益。此外,行業(yè)中競爭的不斷進行，會導致投資收益率下降，直至趨近于競爭的最低收益率。公司的收益率假如長期低于這個收益率，最終會停止經營,將資本投入其他行業(yè)。在相反情況下，它就會刺激外部資本流入該行業(yè)?？傊?，行業(yè)中競爭力量的綜合強度決定著資本流入的限度,驅使收益趨向競爭最低收益水平，并最終決定公司保持高收益的能力。根據行業(yè)結構原理，一個公司的經營單位,其競爭戰(zhàn)略目的應當定位在行業(yè)里。通過界定，公司可以較好地防御這五種競爭力量,或者公司可以對這些競爭力量施加影響,使它們有助于本公司。因此,公司在制定經營戰(zhàn)略時,應透過現象抓住本質，分析每個競爭力量的來源,擬定某個行業(yè)中決定和影響五種基本競爭力量的基本因素，弄清公司生存的優(yōu)勢和劣勢，尋求公司在本行中的有利地位。2．論述公司并購戰(zhàn)略的作用答：公司通過并購戰(zhàn)略可以實現以下作用:(1)擴大規(guī)模經濟。通過橫向并購,同一行業(yè)的兩家公司進行合并,可以實現規(guī)模經濟，減少生產經營成本。在并購中，公司可以減少管理人員,從而減少單位產品的固定成本;公司可以運用另一個公司的研究開發(fā)成果，從而節(jié)省研究開發(fā)費用；同樣，公司在市場營銷上也可以節(jié)省廣告和推銷費用等。(２)提高經濟效益。通過縱向并購，生產鏈上不同階段的公司集中在一個公司里，可以使各階段之間的生產經營活動更好地銜接,保證半成品的及時供應，減少運送費用和節(jié)省原材料、燃料,從而減少成本。（3）減少經營風險。公司通過并購,能增長公司生產的產品種類，實行經營的多樣化,從而有也許減少公司的風險。此外，公司進入新領域,假如投資新建，不僅要開發(fā)新的生產能力，還要花費大量的時間和財力以獲取穩(wěn)定的原料供應,尋找合適的銷售渠道，開拓和爭奪市場,風險成本較高。公司通過并購，則可以避免這些風險。（4)加強公司內部管理。通過并購,管理完善的公司可以改善被兼并公司的內部管理問題,使公司資源得到充足運用，轉虧為盈，從而提高經濟效益。(５）增長對市場的控制能力。公司進行橫向并購和縱向并購,都會增長公司的市場控制能力。橫向并購，特別是把競爭對手并購過來，可以減少競爭，增長市場份額。縱向并購可以在某種限度上提高公司對市場的壟斷性,如通過并購形成對原材料或銷售的壟斷等。3．試述分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇答：分散行業(yè)是指由大量中小型公司組成的行業(yè)。在這種行業(yè)中,公司的市場占有率沒有明顯優(yōu)勢，公司也不存在規(guī)模經濟。沒有一個公司可以對行業(yè)的運營發(fā)生影響。針對行業(yè)分散的狀態(tài)，公司常用的戰(zhàn)略有三種形式:（1）連鎖經營。公司運用這種方法重要是為了獲得成本領先的戰(zhàn)略優(yōu)勢。連鎖經營改變以往零售店的分散布局的狀態(tài)，建立聯絡網絡,形成規(guī)模經濟,擁有大量的購買力。同時,連鎖經營可以建立區(qū)域性的供貨配送中心,克服高運送成本的現象，減少庫存成本，快速反映商店和顧客的需求，以及分享共同的管理經驗。這些都可以大幅度地減少公司的成本,形成競爭優(yōu)勢。(２)特許經營。在分散行業(yè)里,公司要形成差別化，多采用特許經營的方式,獲得競爭優(yōu)勢。在特許經營中,一個地方性的公司由一個人同時擁有與管理,既是所有者又是經營者,可以有很強的事業(yè)心管理該公司，保持產品和服務的質量，滿足顧客的需求,形成差別化。公司通過特許經營還可以減輕迅速增長的財務開支,并獲得大規(guī)模廣告、分銷與管理的經濟效益,使公司迅速成長。必勝客（PiｚzａHuｔ)快餐店就是這樣的例子。(3）橫向合并。為了求的發(fā)展,公司在經營層次上合并一些產業(yè)中的小公司，以形成大公司。例如，將一些地方性的公司合并成全國性的公司，使之形成規(guī)模經濟效益或形成全國性市場。從而，公司可以采用成本領先戰(zhàn)略，或差別化戰(zhàn)略。４.試述公司戰(zhàn)略的實行模型答:公司戰(zhàn)略的實行模型，基本有五種模式:(1)指揮型。在這種模式里,公司管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略,或者指示戰(zhàn)略計劃人員去決定公司所要采用的戰(zhàn)略行動。一旦公司制定出滿意的戰(zhàn)略,高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略,而自己并不介入戰(zhàn)略實行的問題。（2）變革型。在這種模式中公司高層管理人員重點研究如何在公司內實行戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實行戰(zhàn)略而設計適當的行政管理系統(tǒng)。為此,高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進行一系列變革,增長戰(zhàn)略成功的機會。（3）合作型。在這種模式里，負責制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其他的管理人員運用頭腦風暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實行的問題。管理人員仍可以充足發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。這時，高層管理人員的角色是一個協調員，保證其它管理人員所提出的所有好的想法都可以得到充足地討論和調查研究。（４)文化型。文化型模式擴大了合作型合作的范圍，將公司基層的職工也涉及進來。在這種模式里,負責戰(zhàn)略制定與實行的高層管理人員一方面提出自己對公司使命的見解，然后鼓勵公司職工根據公司使命去設計自己的工作活動。在這里,高層管理人員的角色就是指引總的方向,而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策。(5）增長型。在這種模式里,為了使公司獲得更好的增長,公司高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實行自己的戰(zhàn)略。這種模式與其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸公司戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經驗與智慧,而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷,并不將自己的意見強加在下級的身上。５.論述公司國際化經營的目的答:總體上講,我國公司進行跨國經營,可以使公司充足地運用國外資源、資金、技術、信息和管理經驗，進一步擴大對外經濟技術交流與合作，促進國內經濟發(fā)展。從戰(zhàn)略的角度講，公司進行跨國經營可以達成以下幾個效果，提高競爭優(yōu)勢。（1)轉移特殊競爭力特殊競爭力是由公司的創(chuàng)新、效率、質量以及顧客的忠實度所組成,構成公司競爭優(yōu)勢的基礎。公司將其在國內擁有的特殊競爭力以及自己所生產的產品轉移到國外的市場,可以獲得更大的利潤。麥當勞與可口可樂等公司就是運用這種方式在全球推行其特殊競爭力。（2)獲得區(qū)位經濟效益這是指在交易成本與貿易壁壘允許的情況下，公司將使價值發(fā)明活動放在最適合此活動的地點。這樣智力服務于中國,提高公司與個人整體競爭力做,至少可以有兩個效果。一是，減少價值發(fā)明的成本，有助于公司達成成本領先的地位。二是，使公司形成差別化,獲得超平均水平的利潤。(３)形成最佳經驗曲線公司的規(guī)模經濟是經驗曲線的成因。最佳經驗曲線是指該曲線盡也許地下滑，使公司獲得成本優(yōu)勢。公司走出國門，擴大了市場，其累積生產量會大幅度地增長;同時，公司營銷與服務全球范圍內的市場,會更進一步增長顧客對其產品的需求。這些都會導致公司產品經驗曲線的迅速下滑，獲得成本效應。６．論述公司處在衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇答：在這個階段上,行業(yè)的總體市場需求低于經濟增長,開始縮小。公司的產品的需求也開始減少,利潤開始下滑。從總體上看，有以下的特點。(１）衰退因素多樣化。導致行業(yè)衰退的因素有多種，重要有;技術替代、需求轉移和人口因素。（2)衰退的方式和速度不擬定。公司對未來需求繼續(xù)衰退的估計,存在不擬定性。假如公司認為需求有也許回升，將會繼續(xù)保持其市場地位，在該行業(yè)中繼續(xù)經營。假如公司確信該行業(yè)需求將繼續(xù)衰退,則要轉移其生產能力，有環(huán)節(jié)地退出該經營領域。有時,由于衰退緩慢，又被某些短期因素所干擾,公司更難以估計未來的衰退狀況。同時，公司也難以判斷行業(yè)是平緩的衰退,還是由經濟的周期性波動導致的短期現象，從而難以采用適當戰(zhàn)略。（3)形成新的需求結構。(4）退出障礙的影響。衰退行業(yè)也存在退出障礙,會迫使經營不佳的公司繼續(xù)留在行業(yè)中從事生產經營活動。在考慮退出時，公司要妥善解決與退出障礙有關的事宜。在衰退行業(yè)里，公司可以選擇的戰(zhàn)略有:（1)定位戰(zhàn)略。在衰退行業(yè)中,公司要尋找可以生存與發(fā)展的細分市場甚至更細分的市場，集中資源占領或壟斷該細分市場，獲得競爭優(yōu)勢。（2)領先戰(zhàn)略。在衰退行業(yè)中，公司通過提高產品質量,提高銷售規(guī)模，在質量和成本上形成領先地位，建立差別化優(yōu)勢。（3)回收戰(zhàn)略。公司在考慮退出衰退行業(yè)時,可以通過削減新投資，減少現有設備，壓縮銷售渠道等方法實現回收戰(zhàn)略，收回最大量的資金。(４)放棄戰(zhàn)略。在衰退加劇的行業(yè)里,公司應考慮及早出售其經營不善的單位或整體退出,以收回其投資。公司何時放棄其經營單位,取決于公司對未來需求的估計。7.論述國際化經營中市場進入的模式及其優(yōu)缺陷答：根據產銷活動的布局和組織協調方式的不同，公司進入國外市場的模式一般有出口、技術授權（liceｎｓing）、特許經營(fraｎchｉｓing)、合資、獨資和其他幾種模式。(1）出口。出口分為間接出口和直接出口兩種形式。ａ間接出口。是指公司通過設在本國的各種外貿機構或國外公司設在本國的分支機構出口自己的產品和服務。間接出口的特點是經營國際化與公司國際化的分離；公司的產品走出了國界,而公司的營銷活動卻幾乎完全是在國內進行的。公司并不直接參與自己出口產品的國際營銷活動。間接出口是所有市場進入模式中風險最低的一種,既不規(guī)定新增投資,也不牽涉到跨國經營的種種商務、外匯和政治風險。間接出口的有利因素是可以以很低的投入有效地增長公司的產出。而不利的因素是，公司通過間接出口方式了解國際市場的潛力很低，控制海外營銷活動的能力極為有限。公司產品在國外的銷售價格、渠道、廣告促銷手段等各種營銷方式的決策權都掌握在外貿機構或國外公司手中。b直接出口。直接出口，是指公司把產品直接賣給國外的客戶或最終用戶,而不是通過國內的中間機構轉賣給國外顧客。直接出口規(guī)定公司有自己的國際營銷渠道,有專人負責出口營銷的管理工作。與間接出口相比，直接出口投資較大、風險較大,但潛在的報酬也較高。直接出口有以下幾種形式:建立公司駐外辦事處、建立國外銷售子公司、直接賣給最終用戶、建立國內出口部。直接出口填補了間接出口的缺陷。但是,直接出口規(guī)定公司投入的資源高，對公司內部專業(yè)人才和管理水平的規(guī)定也比間接出口高得多。直接出口的風險一般也比間接出口大，必須面對外匯風險。（2）技術授權。技術授權,是指技術許可公司通過簽訂協議的方式，向技術受許可公司提供所必需的專利、商標或專有技術的使用權以及產品的制造權和銷售權。受許可公司應支付使用費，并承擔保守秘密等項義務。相對來說，技術授權規(guī)定公司的參與限度和資源投入都較低，介于直接出口與間接出口之間。技術許可方一般不需要進行大量投資或參與管理，重要是幫助技術受許可方掌握技術，協助組織初始生產,幫助選購合適的設備、原材料，協助指導安裝調試、工藝流程設計等。(3）特許經營。特許的方式是公司賣給被特許經營公司以有限的權利，可以使用公司的商標品牌,而收取一次性付清的費用和被特許經營公司利潤的一部分。被特許經營的公司要嚴格遵守許可方的經營規(guī)定。特許經營的優(yōu)勢與技術授權類似,特許者不需要承擔開發(fā)的成本和打開國外市場的風險,但要下大氣力抓好質量控制。（４)合資。合資經營公司,是指兩個或兩個以上不同國家和地區(qū)的投資者共同投資組成的具有法人地位的公司。其基本特點之一是投資方共同管理、共負盈虧、共擔風險。而不是由任何持股比重大的一方完全控制整個公司。與技術授權等介入國際市場限度較低的方式相比，合資經營公司的潛在利潤更高一些,對生產和經營的控制更嚴一些，能更多更快地獲得本地市場的信息，更直接地獲得國際營銷經驗。合資經營的缺陷重要是需要更多的資金和管理資源,并且風險也較大。(5)國外獨資經營。獨資經營可以使公司獲得百分之百的所有權,所有利潤歸自己所有。此外,獨資經營可以擺脫合資經營在利益、目的等方面的沖突問題，從而使國外子公司的營銷戰(zhàn)略與公司的總體戰(zhàn)略融為一體。公司采用獨資經營的方式進入國際市場還可以更直接、更全面地積累國際營銷經驗。但是,這種進入方式投入的資金最多，風險也最大;東道國政府和公眾也許不歡迎外來公司,不能得到本地合作者的幫助;靈活性也最差。（6）其他進入模式a．非股權安排。又稱非股權投資或協議安排,是70年代以來被廣泛采用的一種新的國際市場進入方式。進入公司在東道國的公司中沒有股份投資,而是擁有與股權投資控制有直接聯系的技術、管理、銷售渠道等各種資源。同時,進入公司通過簽訂一系列協議為東道國提供各種服務,與東道國的公司建立起密切聯系，從中獲得各種利益。b.ＢOT。BOT是“Buiｌd-Oｐeratｅ－Transfｅr”的英文縮寫,即“建設-運作-轉讓”的境外投資方式。一般是指公司與本地政府簽訂特許權協議,在一定期限內,按協議規(guī)定對東道國的某一基礎設施項目進行建設和經營，所得收益用于償還項目債務及投資回報。協議期滿后，將該設施無償移交給本地政府。BOT初始投資大，經營周期長，不擬定性投資風險較大。因此，在作出投資決策時,必須對項目的基本條件和風險進行具體的評估和預測,對項目的經濟可行性進行仔細的考察，并進行成本一收益分析。8．論述行業(yè)五種競爭力模型答：根據美國著名的戰(zhàn)略管理學者邁克爾.波特（Ｍ.E．Pｏrter）的觀點,在一個行業(yè)中,存在著五種基本的競爭力量。在一個行業(yè)里,這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度,引發(fā)行業(yè)內在經濟結構的變化,從而決定著行業(yè)內部競爭的劇烈限度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。不同行業(yè)的競爭力量的綜合強度是不同的。因此，各行業(yè)利潤的最終潛力也不同。在競爭劇烈的行業(yè)中，一般不會出現某家公司獲得驚人的收益的狀況。在競爭相對緩和的行業(yè)中,各個公司普遍可以獲得較高的收益。此外，行業(yè)中競爭的不斷進行,會導致投資收益率下降，直至趨近于競爭的最低收益率。公司的收益率假如長期低于這個收益率，最終會停止經營,將資本投入其他行業(yè)。在相反情況下,它就會刺激外部資本流入該行業(yè)?？傊?，行業(yè)中競爭力量的綜合強度決定著資本流入的限度，驅使收益趨向競爭最低收益水平,并最終決定公司保持高收益的能力。一個公司的經營單位,其競爭戰(zhàn)略目的應當定位在行業(yè)里。通過界定,公司可以較好地防御這五種競爭力量，或者公司可以對這些競爭力量施加影響,使它們有助于本公司。因此,公司在制定經營戰(zhàn)略時,應透過現象抓住本質,分析每個競爭力量的來源，擬定某個行業(yè)中決定和影響五種基本競爭力量的基本因素,弄清公司生存的優(yōu)勢和劣勢，尋求公司在本行中的有利地位。9．不相關多元化的實行條件及其優(yōu)劣勢答:在不相關多元化中,公司重要考慮其多元化目的要符合行業(yè)吸引力和進入成本檢查。就是說，多元化進入領域想選擇的標準是具有有利的財務條件和令人滿意的利潤前景的公司，同時這些業(yè)務又都是可以并購的，具體想選擇的標準:(1）新業(yè)務是否可以達成公司獲利能力和投資回報率的目的;(２)新業(yè)務是否需要注入資金，以更新固定資產和提供流動資金。(3)新業(yè)務是否也許出現在兼并上的困難,或者違反政府有關產品安全或環(huán)境的規(guī)定。（４)這一行業(yè)對經濟蕭條、通貨膨脹、高利率或政府政策變動的敏感度。公司在進行兼并是,可以考慮如下兩種目的公司:(１）資產被低估的公司，公司可以以小于所有市值的價格并購這樣的公司,以高于買價的價格將其資產和業(yè)務再次出售，從而為公司帶來利潤。（2)財務困難的公司。假如這類公司具有高賺錢或鈔票流量的潛力，公司可以將其并購過來，憑借自己的財力和管理方法使其擺脫經營困境,作為一項長期投資或以一個有利價格出售。不相關多元化的優(yōu)勢：（1)經營風險可以在一系列不同行業(yè)里獲得分散,與相關多元化相比，這是分散財務風險的最佳方法。（2）通過向有利潤前景的行業(yè)進行投資，可以最大限度地發(fā)揮公司的財力資源。(3)可以穩(wěn)定公司的獲利能力,公司進入一些高增長的行業(yè),可以不受現有業(yè)務利潤下滑的影響，繼續(xù)保持一定的利潤水平。不相關多元化的劣勢：(1）對的評價每項業(yè)務的難度大。聯合大公司的多元化經營的致命缺陷是公司管理人員很難充足考慮到在不同行業(yè)的完全不同的經營特點和競爭環(huán)境，難以作出對的的業(yè)務評估和合理的決策。（2）公司總體績效差。不相關多元化的公司不也許像相關多元化那樣,依靠戰(zhàn)略匹配關系帶來競爭優(yōu)勢潛力，并且,各種不相關多元化業(yè)務的總效益并不見得比各項業(yè)務獨立經營時所獲效益的總和多。（3）很難證明利潤的穩(wěn)定性理論上講，在經濟周期性波動中,不相關多元化可以使銷售和利潤更加穩(wěn)定，但事實上，這種反周期的多元化往往難以取得預期效果,由于多數業(yè)務的利潤波動都雖經濟周期波動,很難找出幾種富有吸引力的經營業(yè)務具有相反的上下波動周期。