《A公司績效管理問題研究5600字（論文）》

A公司績效管理存在的問題及解決對策TOC\o"1-3"\h\u5083引言 319795一、相關(guān)理論基礎(chǔ) 35908（一）績效 35828（二）績效管理 3646二、A公司績效管理存在的問題 414780（一）A公司簡介 413276（二）A公司績效管理存在的問題 5308861、績效考核流于形式 565202、績效考核實施效果不佳 539363、績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向不強 5293754、績效考核過程管理不足 520173三、A公司績效管理改進對策 526575（一）加強績效管理的過程控制 65688（二）設(shè)計科學(xué)合理的績效管理體系 623524（三）明確公司發(fā)展戰(zhàn)略 78345（四）完善績效管理流程 7143331、制定績效管理計劃 733852、實施績效考核 86009四、結(jié)語 81615參考文獻(xiàn) 920161致謝 9

引言當(dāng)今企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)快速的發(fā)展壯大，必須把人才的價值作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的后備力量，如果一個企業(yè)不能很好地利用自己的人才，這將在一個競爭激烈的市場經(jīng)濟中脫穎而出。有利的地位也將被整個市場所淘汰。隨著科技時代與知識經(jīng)濟的全面發(fā)展，影響企業(yè)市場競爭實力的各個因素中，人力資源將扮演更加重要的角色。在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性的作用，所以總的來說，人力資源管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有舉足輕重的作用。其中生產(chǎn)力中諸要素中最活躍的因素就是人才管理，也是以人為中心，企業(yè)之間的競爭也是人才的競爭，然而如果沒有給足人才充分的福利，待遇就容易使人才流失，因此，績效管理也是十分重要的。通過績效管理組織可以了解員工完成工作目標(biāo)的情況，包括成績差距和困難，以及和員工之間建立溝通渠道，從而獲得員工對組織的看法，探討公司進步的途徑?？紤]到績效管理在公司管理中的重要作用，本文希望通過以A公司為研究對象，總結(jié)出其績效管理存在的問題，加以分析，提出針對性的對策建議。目的是通過改善績效管理來提高A公司的整體績效，做到有效的、科學(xué)的管理。一、相關(guān)理論基礎(chǔ)（一）績效績效（perXormanAe）有很多不同的定義，但現(xiàn)在還沒有發(fā)現(xiàn)一個準(zhǔn)確的，被普遍接受的學(xué)術(shù)定義。彼得德魯克認(rèn)為杰出的績效是要求每一個任務(wù)都是有利于實現(xiàn)組織的目標(biāo)，但學(xué)者們的評述不局限于此。因為績效是一個復(fù)雜的跨學(xué)科的詞匯，所以從管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、社會學(xué)上對績效的理解各有不同?？冃О囊刂饕梢苑譃椋瑢τ心康牡男袨?、工作能力和技能的要求，對結(jié)果產(chǎn)出及工作完成度和貢獻(xiàn)，過程產(chǎn)出及其影響等要素組成的，各種不同的觀點主要有如Bernadin等（1995）的績效結(jié)果觀、Borman（1993），用二維模型的測量績效后提出的績效行為觀，當(dāng)更加主流的觀點則認(rèn)為，績效是行為和結(jié)果的綜合觀?？偟膩碚f，績效是包括了目標(biāo)完成度、完成目標(biāo)的行為、過程及完成目標(biāo)帶來的收益和對未來的影響，是一個綜合體。（二）績效管理所謂績效管理，是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法，績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績效的效果。通過對性能的定義，我們發(fā)現(xiàn)性能是動態(tài)的、多因素的、多維的。而影響員工績效的因素是多個方面的，其中既包含了客觀的因素，同時也摻雜著不同程度的主觀因素，這反映了績效的多因性。在不同的企業(yè)運行中，各種因素對性能的影響是不同的。另外，因為評價目的的差異，所以需要選擇不同維度以及不同的評價指標(biāo)，每個維度的權(quán)重可能都是不一樣的。而績效所具有的動態(tài)性實際上就是指員工的實際工作績效是會隨著時間等其他因素的變化而變化的，并不是永遠(yuǎn)保持一個穩(wěn)定的值，具體表現(xiàn)為原來績效差的情況可能會有所改善，而績效好的可能也會變得更糟。二、A公司績效管理存在的問題（一）A公司簡介A公司于2015年4月在Z市自貿(mào)區(qū)成立，是由Z市政府發(fā)起設(shè)立的地方金融輔助監(jiān)管平臺，由省市國資企業(yè)出資參股，主要面向交易市場和相關(guān)地方金融機構(gòu)，提供交易清算結(jié)算、信息登記、風(fēng)險管理、輿情監(jiān)測、金融廣告監(jiān)測及相關(guān)信用體系建設(shè)等服務(wù)，主要職能為監(jiān)測與防控地方金融風(fēng)險，為地方金融機構(gòu)提供金融廣告監(jiān)測、信息登記、電子合同存證、資金清算等市場化業(yè)務(wù)。A公司的主要收入來源包括政府補貼、政府項目專項采購及市場化項目等。雖然A公司是一家國企，但也是一家較為年輕的小型公司，業(yè)務(wù)和管理方面都在不斷摸索過程中，導(dǎo)致在成立和發(fā)展階段人員的流動較大，2015年成立之初到2017年末，年離職率在19%上下浮動，最高的年離職率曾達(dá)到21%。隨著與政府和企業(yè)之間的合作，逐步學(xué)習(xí)了企業(yè)的管理方法，精細(xì)化管理，離職率也逐步下降到2018年的12.28%。為了完善激勵與約束機制，不斷提高公司競爭力及管理效率，為了不斷提高員工的工作業(yè)績，2018年開始，公司逐漸實行績效管理，并建立起績效管理體系，希望以此使工作成果和晉升、金錢報酬直接掛鉤，起到激勵的作用。但由于實行的時間較短，A公司的組織績效管理體系仍在摸索前行的階段，在2019年期間，A公司對績效管理制度進行了多次修訂與改版，公司組織架構(gòu)也根據(jù)職能職責(zé)進行了調(diào)整與重新規(guī)劃，調(diào)整了2次，但現(xiàn)行的績效管理制度仍未能滿足公司快速發(fā)展的要求。2020年，公司希望在吸取過往績效管理中的經(jīng)驗教訓(xùn)進行調(diào)整，以期提升效能。（二）A公司績效管理存在的問題1、績效考核流于形式因為每位員工和部門的績效考核材料都比較多，且因為每個部門的性質(zhì)不一樣，提供的材料也五花八門，要真正去審查、確認(rèn)，需要花費大量的時間和精力，行政人事部在人員甚少的情況下，要核對員工、部門的考核細(xì)項、考核材料，工作量確實非常大。部分員工的表格填寫確實是形式上的應(yīng)付，因為行政人事部確實也只是對形式上的審查，很難去做到逐項工作的把控。2、績效考核實施效果不佳在制定年度總體目標(biāo)時，會議討論了公司當(dāng)年的發(fā)展方向，年度重點工作，著力點，及計算了年度預(yù)計完成的經(jīng)營目標(biāo)。但是在后期的將目標(biāo)和發(fā)展方向細(xì)化、將逐項工作重點按照目標(biāo)管理的性質(zhì)去下發(fā)任務(wù)、執(zhí)行落地、落實反饋的整個流程并沒有很好的體現(xiàn)。導(dǎo)致到接近年底總結(jié)的時候較為被動，較難達(dá)到股東的預(yù)期。3、績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向不強在考核當(dāng)中，員工個人的考核表中，指標(biāo)往往是由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)各自的職責(zé)分工進行擬定，但是由于部門員工有工作的交叉，也有項目合作類的工作，指標(biāo)比較不易設(shè)計，有可能存在指標(biāo)設(shè)置不合理的問題。指標(biāo)的設(shè)置，一方面必須與當(dāng)前工作緊密相關(guān)，另一方面必須準(zhǔn)確地提取出具體量化的工作內(nèi)容、相應(yīng)的考核點和標(biāo)準(zhǔn)。有些是直接考核工作結(jié)果，有些是影響工作結(jié)果但未直接表達(dá)的部分，這些都應(yīng)該有相應(yīng)的評定方法，同時，部門內(nèi)部甚至部門之間，有些工作類型、工作的優(yōu)先級不同，在指標(biāo)設(shè)置和考核內(nèi)容上面，也應(yīng)該有所側(cè)重，不能一桿子打死的，用一樣的考核內(nèi)容去評價不同的員工。4、績效考核過程管理不足過程管理不夠，反饋和溝通不足。從績效管理辦法（試行）到現(xiàn)行的績效管理辦法均未有落實過程管理，僅有年度考核，日常工作難以體現(xiàn)按進度落實，難以形成過程性的溝通和反饋機制，很難在各個階段中通過過程中的介入，及時糾偏，形成良性向上的目標(biāo)管理。三、A公司績效管理改進對策（一）加強績效管理的過程控制在績效管理系統(tǒng)的四個環(huán)節(jié)中，每個環(huán)節(jié)是緊密相關(guān)的，每個環(huán)節(jié)是聯(lián)系在一起的，因此績效管理的實施需按照PDAA進行。這四個環(huán)節(jié)分為四個階段，目標(biāo)和主要任務(wù)明確，確定每個階段的時間表，并將這項工作視為項目去執(zhí)行落地。嚴(yán)格的控制和管理手段是項目實現(xiàn)的重要保證，即以書面化、制度化的形式闡明控制過程，并將其常態(tài)化固定下來，形成日常工作習(xí)慣。例如：將績效管理的工作內(nèi)容包括在每月例行會議、總監(jiān)例會及其他重要會議中；定期組織檢查，由行政人事部主導(dǎo)形成領(lǐng)導(dǎo)小組，以各種方式進行檢查及督導(dǎo)指導(dǎo)；還可以采用抽樣檢查，聽報告等方式，不定期檢查各部門績效管理工作成果，前提是，這些工作不額外增加其他部門的日常工作量。開展包括有進度管理和控制管理的績效管理，確保A公司有效地建立，運營和維護績效管理體系，確保績效管理體系在不偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下按照預(yù)定目標(biāo)運行，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效執(zhí)行發(fā)展計劃。（二）設(shè)計科學(xué)合理的績效管理體系績效管理體系的建設(shè)，應(yīng)科學(xué)合理的對多個指標(biāo)進行綜合考慮，畢竟績效管理應(yīng)該是規(guī)范的、全面的且是成體系化、制度化的。A公司現(xiàn)階段的績效管理中確實存在與實現(xiàn)組織目標(biāo)、公司發(fā)展以及員工自身發(fā)展都密切相關(guān)的問題，這些問題要有效地解決，是需要一個過程的，為了更好的解決這些問題，在設(shè)計公司績效管理體系之前，我們先理清需要遵循的幾個原則：一是開放原則。人們對自己參與的工作往往十分的看重和在意，但對自己未參與或與自己關(guān)系不密切的工作容易產(chǎn)生情緒、批評甚至敵意。在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計上，應(yīng)鼓勵所有員工的參與；二是反饋和修訂的原則。績效評估的目的和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)基于上級和下級之間的良好溝通和協(xié)商?？冃繕?biāo)和指標(biāo)必須圍繞實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和分解部門任務(wù)目標(biāo)，確定了任務(wù)指標(biāo)后，評分必須嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)，并且應(yīng)及時形成結(jié)果。結(jié)果需要通過部門負(fù)責(zé)人，以績效面談和當(dāng)面溝通的方式反饋給員工。在對結(jié)果的反饋中，部門負(fù)責(zé)人要詳細(xì)解釋得分，講述考評意見，并指出了缺陷和糾正的方向，未來工作提出意見和建議。如果員工提出有需要修改的部分，部門負(fù)責(zé)人也應(yīng)該傾聽以便做好解釋。三是規(guī)范化和制度化的原則。在設(shè)計時要明確結(jié)果的應(yīng)用目的以終為始的設(shè)計，可以更加有效的將績效評估結(jié)果用于崗位調(diào)整、人才選拔、工作晉升、薪資待遇等方面，同時注意以制度的形式固化下來。四是客觀性和科學(xué)性原則。盡量避免武斷和主觀，應(yīng)根據(jù)客觀的因素進行評估，避免滲入個人主觀因素和情緒。五是可行性和實用性原則。A公司建立績效管理體系時，將重點放在單位的實際工作條件上，開展調(diào)查，探索績效考核計劃的可行性，績效目標(biāo)的可實現(xiàn)性以及績效標(biāo)準(zhǔn)來源的客觀性。同時還應(yīng)該顧及到不同崗位對標(biāo)準(zhǔn)的使用性上，還應(yīng)該充分的考慮是否具有實用性。（三）明確公司發(fā)展戰(zhàn)略為了闡明A公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，建議在行政和人事部門設(shè)立一個戰(zhàn)略專崗的特殊職位，主要負(fù)責(zé)與股東單位和董事會聯(lián)系，加強與指導(dǎo)單位、有關(guān)政府部門的溝通，掌握情況，結(jié)合主要利益相關(guān)者的要求，制定合理的計劃和目標(biāo)。制定公司的發(fā)展和戰(zhàn)略，避免僅根據(jù)總經(jīng)理和其他高級管理人員的經(jīng)驗制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并學(xué)習(xí)使用科學(xué)方法避免主觀意志的影響因素。根據(jù)戰(zhàn)略的重要性和對公司的指導(dǎo)意義，任命專門的負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的人員來制定和實施公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，做好流程機制的建設(shè)，建立外部的暢通信息收集途徑，完善溝通和信息通報，并通過建立績效管理系統(tǒng)來執(zhí)行戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)落實到不同的部門，并做好跟蹤和輔導(dǎo)，以最終實現(xiàn)戰(zhàn)略著陸。戰(zhàn)略專崗的設(shè)置，可以在計劃、制定，研究和實施公司戰(zhàn)略中發(fā)揮關(guān)鍵作用，使得公司在滿足自身的發(fā)展需求的同時，對激烈的市場競爭做出應(yīng)對。這個崗位具體的意義可以表現(xiàn)在：首先，熟悉公司的狀況和行業(yè)發(fā)展，對戰(zhàn)略有充分的了解，并能夠參與公司的開發(fā)和實施，能根據(jù)公司的實際發(fā)展制定戰(zhàn)略目標(biāo)計劃；二是做好競爭對手的分析，找到公司的切入機會；三是做好行業(yè)研究，優(yōu)化公司現(xiàn)有的流程和制度體系；四是在年度經(jīng)營計劃中有效的對公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作有機的整合，理清A公司年度工作重點，輔助和指導(dǎo)公司創(chuàng)建KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，進行績效評估，并為各部門實施KPI提供合理參考。（四）完善績效管理流程1、制定績效管理計劃所有的管理過程都是始于計劃，計劃制定的好與壞，直接關(guān)乎到之后的實施，一級叨叨目標(biāo)的程度。而績效計劃，更多的是公司對于員工的一種期待，進行分解后，把這種期待逐步實現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)與以及定量、可衡量的原則保持一致，是合理有效地制定此績效計劃的關(guān)鍵。目標(biāo)是明確的還必須的可量化的，明確和可衡量的。在制定的過程中，要保證員工的參與，使得員工具有足夠的自我管理能力，更容易認(rèn)同制定出來的計劃，從而保證了實施的質(zhì)量。2、實施績效考核實施績效考核首先要明確目標(biāo)，將A公司的年度計劃和相關(guān)的重點工作內(nèi)容列明。目標(biāo)應(yīng)該充分結(jié)合公司的實際，同時兼顧內(nèi)外部環(huán)境動態(tài)，有機的執(zhí)行。在績效管理的體系中，包括考核原則、周期和具體時間安排的績效考核的內(nèi)容必不可少，還應(yīng)對程序及方法、反饋申訴、結(jié)果應(yīng)用及日常檢查、培訓(xùn)輔導(dǎo)等進行明確，并附上相關(guān)的制度及表格附件等等內(nèi)容?？冃Э己瞬皇菃为毿纬珊筒僮鞯摹Ｋ幸粋€系統(tǒng)的過程，可以分為三個步驟：制定計劃，實施評估和總結(jié)結(jié)果。第一步是制定計劃，制定計劃的過程是由上級和下屬共同完成的，是分解和執(zhí)行各級部門和負(fù)責(zé)人的總體目標(biāo)和工作任務(wù)的過程。第二步是實施考核。具體方法是：在負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)下，各部門負(fù)責(zé)人認(rèn)真執(zhí)行部門的績效目標(biāo)和任務(wù)。同時，在各部門負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)和支持下，結(jié)合自己簽署的績效考核內(nèi)容。之后是對結(jié)果進行總結(jié)。實施階段結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)有關(guān)制度對評估結(jié)果進行統(tǒng)計和匯總。這個階段的工作，主要由行政人事部