實用參考從中鐵建沙特項目看央企海外投資風(fēng)險問題

優(yōu)質(zhì)參考文檔從中鐵建沙特項目看央企海外項目投資風(fēng)險問題摘要近年來，央企海外投資漸成風(fēng)潮，因為風(fēng)險控制不到位，或者是責(zé)任心的缺位，大多數(shù)項目產(chǎn)生了虧損。海外投資的風(fēng)險控制制度往往形同虛設(shè)。本文通過對中鐵建沙特輕軌項目的投資分析，找出央企海外投資的風(fēng)險控制存在的問題，并為其提供有積極意義的建議。正文20GG年2月10日，中鐵建總公司旗下上市公司中國鐵建與沙特阿拉伯王國城鄉(xiāng)事務(wù)部簽署了《沙特麥加薩法至穆戈達(dá)莎輕軌合同》約定采用EPC+O/M總承包模式（即設(shè)計、采購、施工加運營、維護(hù)總承包模式）施工完成沙特麥加輕軌鐵路項目。根據(jù)合同，中國鐵建從20GG年11月13日起負(fù)責(zé)該項目三年的運營和維護(hù)，20GG年11月13日開通運營，達(dá)到35%的運能，20GG年5月完成所有調(diào)試，達(dá)到100%的運能。項目凈虧損人民幣41.48億元，盡管該公司采用EPC+O/M總承包模式，但項目簽約時只有概念設(shè)計，合同沒有涉及到細(xì)節(jié)問題，設(shè)計用料被人控制，在大規(guī)模施工后，沙特方不斷的提出新的功能需求并要求工程量增加，在工程分包過程中，設(shè)計是由國外公司負(fù)責(zé)的。標(biāo)準(zhǔn)、訂貨由（設(shè)計公司）自己指定。很多控制系統(tǒng)是由西方公司提供的，價格比國內(nèi)的設(shè)備高很多，加之工期縮短，需要額外支出大量成本，國外的工作習(xí)慣也嚴(yán)重制約了工期的進(jìn)展，實際工程數(shù)量比簽約時預(yù)計的工程量大幅增加等原因發(fā)生大額虧損。盡管事后分析了各種各樣的因素，如被投資方的政治、文化等，無論是合作方執(zhí)行力差還是當(dāng)?shù)卣疀]有給予支持，歸根結(jié)底是央企在進(jìn)行海外投資風(fēng)險管理和控制過程中存在一些嚴(yán)重的問題。第一、央企的海外投資缺乏風(fēng)險防范意識。優(yōu)質(zhì)參考文檔優(yōu)質(zhì)參考文檔我國很多國企在投資時缺乏風(fēng)險意識，缺乏全面的前期調(diào)查，盲目進(jìn)入新的市場。在國內(nèi)投資，對于重大項目由于政府協(xié)助，無需進(jìn)行較科學(xué)的風(fēng)險防范程序就可順利進(jìn)行，導(dǎo)致了央企一直以來忽視風(fēng)險的預(yù)測與防范，進(jìn)入海外市場，由于對于市場不熟悉，且沒有經(jīng)過慎重的市場分析，在投標(biāo)時也沒有獲得充分的數(shù)據(jù)，導(dǎo)致投標(biāo)時估計的成本過低。陌生環(huán)境存在著太多隱形的風(fēng)險，又存在及特殊的自然條件，央企仍然帶著這種在國內(nèi)投資的優(yōu)越感去面對海外市場，勢必遭受失敗。中鐵建在與沙特方面當(dāng)時簽署《沙特麥加薩法至穆戈達(dá)莎輕軌合同》的時候，非常草率，并沒有進(jìn)行全面調(diào)查，沒有詳細(xì)商談合同細(xì)節(jié)與要求。雙方此前在合同中并沒有針對這個項目列出詳細(xì)的工程量。并且，在此之前，沙特的建筑公司也參與投標(biāo)，因價格高，沒有得到政府的同意，當(dāng)?shù)氐慕ㄖ臼亲盍私猱?dāng)?shù)丨h(huán)境的，只要值得去做，他們肯定會先一步去做。中鐵建并沒有對原因進(jìn)行深入分析。第二、央企對外投資擴張過快，管理水平和技術(shù)水平無法跟上。企業(yè)進(jìn)行跨國投資，應(yīng)該具備所有權(quán)優(yōu)勢，包括資金、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、品牌等構(gòu)成企業(yè)競爭力的各種要素。我國多年來的對外投資，大多數(shù)是失敗的。這也反映出中國企業(yè)管理上所存在的巨大漏洞，由于項目管理混亂、成本無法控制，或者根本不具備實施的能力，最后被業(yè)主終止合同、沒收保函的案例也經(jīng)常出現(xiàn)。中國鐵建的沙特輕軌項目由于承包了項目的設(shè)計和設(shè)備采購，但是國內(nèi)技術(shù)和設(shè)計沒能達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了沙特方修改合同，在工程實施過程中，沙特方面不斷提出增加工程量的要求，甚至提出新的功能需求，控制了設(shè)備采購和項目設(shè)計等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。另外，由于成本預(yù)測失誤、環(huán)境惡劣，整個項目管理出現(xiàn)了混亂，成本一發(fā)不可控制，這說明我國央企的管理水平較差，尤其是應(yīng)付突發(fā)事件的能力。我國央企做到了大，但是未做到強。無論是技術(shù)研發(fā)和應(yīng)急管理上都有待改進(jìn)。優(yōu)質(zhì)參考文檔優(yōu)質(zhì)參考文檔第三、央企在進(jìn)行海外投資前沒有對投資項目進(jìn)行風(fēng)險的全面評估，沒有將其量化并落實到合同中。對方突然變更工期，增加了成本；另外在工程設(shè)備采購方面也比較混亂；拆遷難，導(dǎo)致工期進(jìn)展緩慢，加之環(huán)境惡劣，人員調(diào)配混亂，引發(fā)了管理上的混亂。這些看似對方存在信譽問題不予配合，實質(zhì)上是央企調(diào)查的失職和風(fēng)險的評估不到位，以及簽合同的謹(jǐn)慎程度不夠。即便是政治工程意義重大，但是作為一個上市公司，一個企業(yè)，在投資時也應(yīng)做到謹(jǐn)慎、周密。這是對公眾的負(fù)責(zé)同時也會使被投資方對企業(yè)的管理和做事方式產(chǎn)生敬佩。第四、央企以國內(nèi)投資的方式和思維來進(jìn)行海外投資。此舉更是投資風(fēng)險存在的隱患，在國內(nèi)，地方政府和有關(guān)部門都會支持和配合國家級項目的施工/但是國外則不同。沙特的各方面環(huán)境跟中國鐵建原來預(yù)想的有很大的差別，因此項目的工程效率很低。在財務(wù)方面，中鐵建用廣州的輕軌項目預(yù)測沙特輕軌項目所需資金，實質(zhì)上遠(yuǎn)超出這個預(yù)測數(shù)目；在政治方面，中鐵建以為國外和國內(nèi)一樣，政府是協(xié)助拆遷的主力；在人力資源方面，中鐵建以為國外也是采取三班倒的方式24小時施工，而實質(zhì)上沙特工人都是8小時工作制；在材料和設(shè)計方面，中鐵建以為按國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)選取即可，實質(zhì)上沙特要求按照美國和歐洲的標(biāo)準(zhǔn)。中鐵建是以國內(nèi)的經(jīng)驗來進(jìn)行海外投資，并沒有對沙特的項目和環(huán)境進(jìn)行透徹的研究。第五、重視面子工程，忽視商業(yè)規(guī)則。央企（尤其是上市公司）對于公之于眾的業(yè)績過于重視，而忽視了作為一個企業(yè)進(jìn)行投資應(yīng)有的詳細(xì)周密的程序。在國內(nèi)外工程承包行業(yè)，承建方如果遇到類似情況，有權(quán)要求停工，并向業(yè)主進(jìn)行索賠。但在麥加輕軌項目上，中國鐵建沒有啟動止損措施，而是從全系統(tǒng)15家單位調(diào)集大量人員馳援現(xiàn)場，進(jìn)行〃不講條件、不講價錢、不講客觀〃的會戰(zhàn)。從外交、宗教、形象、聲譽以及未來拓展中東市場等各個角度考慮，都不能停工，也不能拖延工期，即便問題出在對方身上。中鐵建獲得"沙特麥加薩法至穆戈達(dá)莎輕軌項目〃后，在20GG年年報中大肆宣傳沙特麥加地鐵項目是中沙兩國的優(yōu)質(zhì)參考文檔優(yōu)質(zhì)參考文檔標(biāo)志性項目，以提高公司知名度。面對海外大單，中國企業(yè)往往會貿(mào)然出手，最后失敗也就不可避免。企業(yè)也為此付出了沉重的代價。第六、央企的海外投資問責(zé)制度不明確。我國央企管理中的漏洞最突出的是缺少責(zé)任制。中鐵建實際工程量大大超過預(yù)計工程量，這就說明預(yù)計存在較大失誤。這既需要追究具體工程人員的責(zé)任，也需要追究工程領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)、拍板簽約領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。項目在進(jìn)行過程中，由于各種原因出現(xiàn)了管理混亂，要就追究項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任等等。整個項目要有一個全權(quán)負(fù)責(zé)人來承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，認(rèn)識到風(fēng)險的破壞性和風(fēng)險預(yù)測控制的必要性?；谝陨戏治觯締柼岢隽搜肫蠛Ｍ馔顿Y風(fēng)險防范的一些措施：第一、加強海外投資的風(fēng)險意識。項目投資作為集合經(jīng)濟、技術(shù)、管理、組織各方面的綜合性社會活動，在各個環(huán)節(jié)都存在不確定性，尤其是海外項目投資，各方面都存在不確定性。境外投資一是受地域國法律、法規(guī)制約；二是受宗教信仰、民風(fēng)民俗影響；三是氣候影響；四是地方保護(hù)，對外的排斥和對立態(tài)度。工程項目又具有一次性、投資大、工期長、技術(shù)復(fù)雜以及參與方多的特點，在建設(shè)過程中不可預(yù)見的因素較多，比一般產(chǎn)品具有更大的風(fēng)險。而且風(fēng)險的破壞性極大，所以，除了要從成本與效益的關(guān)系上評價工程項目的經(jīng)濟合理性外，還要對項目的風(fēng)險進(jìn)行科學(xué)的評價，做出正確的判斷，以便尋求合理的風(fēng)險分擔(dān)結(jié)構(gòu)，獲取理想的收益。如不加以風(fēng)險防范，很可能影響工程建設(shè)的順利進(jìn)行，給項目參與各方帶來人員傷亡、財產(chǎn)和經(jīng)濟損失，甚至釀成嚴(yán)重后果。因此，在市場經(jīng)濟的今天，加強海外項目投資風(fēng)險意識是非常必要的。第二、突破國內(nèi)投資思維的局限。央企或大型國有企業(yè)在國內(nèi)有著承接國家大型重要的項目的任務(wù)，也因此受到政府的重視，國家控股、政府補貼等眾多優(yōu)勢集央企于一身，央企在國內(nèi)的優(yōu)越性造成了一切重大項目投資都會順利進(jìn)行，優(yōu)質(zhì)參考文檔優(yōu)質(zhì)參考文檔政府和相關(guān)部門會為其把關(guān)。不但風(fēng)險意識差，投資的思維也已經(jīng)僵化。另外，央企的一些項目投資目的是創(chuàng)造業(yè)績，提升知名度，從而弱化了商業(yè)規(guī)則。因此在中鐵建沙特輕軌項目中，沙特方要求增加功能和工作量時，中方本應(yīng)要求追加資金或者反抗的情況下，沒有反抗，使得成本大幅上升。因此，央企在進(jìn)行海外投資時，應(yīng)建立合理的商業(yè)規(guī)則，注重商業(yè)規(guī)則為其維護(hù)合法的地位和應(yīng)得的利益。一方面可以避免不必要的損失，另一方面提高央企在海外市場的威望，一味的謙讓而不懂運用商業(yè)規(guī)則只能降低央企在海外市場的國際地位。第三、對擬投資項目進(jìn)行全面調(diào)查和風(fēng)險評估。在糾正了海外投資的思維和意識之后，在投資前要對投資項目進(jìn)行全面調(diào)查和風(fēng)險評估。投資項目的風(fēng)險存在于投資過程的各個環(huán)節(jié)，項目投資的風(fēng)險表現(xiàn)多種多樣，同一個風(fēng)險因素在不同的階段所表現(xiàn)形式和造成的損失都是不同的，如果不重視每個環(huán)節(jié)風(fēng)險的防范，最終導(dǎo)致風(fēng)險因素相互疊加，引發(fā)更大的風(fēng)險后果。因此對于海外投資的風(fēng)險要逐一分析，盡量避免或控制住。海外項目投資的風(fēng)險主要有技術(shù)風(fēng)險、自然條件風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、合同條件風(fēng)險、人員素質(zhì)風(fēng)險。這要求企業(yè)在進(jìn)行海外投資前對可行性研究、方案選擇、工程勘察、工程設(shè)計、工程施工、價格上漲、匯率變動、合同范圍界定、計價方式、人員素質(zhì)、生活工作習(xí)慣等各個因素進(jìn)行深入分析，預(yù)測出可能的風(fēng)險，雙方充分溝通，合理分擔(dān)、盡量避免，并制定出一系列防備措施。第四、建立切合實際的海外投資模式。央企在進(jìn)行海外項目投資出于風(fēng)險的考慮應(yīng)建立與本企業(yè)實力相適應(yīng)的投資或合作模式，過于夸大自己的實力而采取總承包的模式不適合大而不強的央企，央企規(guī)模大，但是技術(shù)實力、管理能力、研發(fā)設(shè)計水平等關(guān)鍵環(huán)節(jié)也是央企的薄弱環(huán)節(jié)，對外投資首先要認(rèn)清自己，再次要認(rèn)清對方，在自己存在關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)的時候不可大包大攬，中鐵建采用EPC+O/M總承包模式（即設(shè)計、采購、施工加運營、維護(hù)總承包模式）承擔(dān)了優(yōu)質(zhì)參考文檔優(yōu)質(zhì)參考文檔極大的風(fēng)險。在關(guān)鍵環(huán)節(jié)實力不夠足的情況下，央企海外投資最好與項目所在地的企業(yè)尋求一種最佳的合作模式，或者進(jìn)行部分承包。也可以通過市場經(jīng)濟的中介機構(gòu)轉(zhuǎn)移風(fēng)險，或引入專業(yè)的咨詢機構(gòu)降低風(fēng)險。第五、科學(xué)的成本預(yù)測，嚴(yán)格的成本控制。在海外項目投資之前，要進(jìn)行科學(xué)的成本預(yù)測，在此基礎(chǔ)上，施工過程中進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制。成本預(yù)測是在項目的規(guī)劃決策階段、工程設(shè)計階段；成本控制是在工程發(fā)包或?qū)嵤╇A段、工程竣工結(jié)算階段。一般情況下，資金預(yù)測總會與實際資金需求有所差別，前期調(diào)研和可行性研究越細(xì)致周密，差別越小。前期調(diào)研周密、可行性研究分析到位，是項目投資成本控制的基礎(chǔ)和第一步，分析項目在經(jīng)濟上的〃可行性”是進(jìn)行項目投資成本控制的切入點。成本控制按〃項目經(jīng)濟可行性研究 設(shè)計方案研究 施工圖設(shè)計 材料設(shè)備選型 施工方案措施"形成系統(tǒng)管理原則，針對具體項目形成方案規(guī)劃，控制成本。做好成本控制方案規(guī)劃，是項目投資控制的要素。研究營運成本，提煉營運管理和制度，為項目運營做好前期準(zhǔn)備。在設(shè)計和技術(shù)方面充分的與對方溝通，避免返工，是節(jié)省成本最重要的。高度認(rèn)識〃設(shè)計創(chuàng)造價值，設(shè)計優(yōu)化成本〃擬建項目一經(jīng)決策確定實施后，工程設(shè)計就成了工程建設(shè)中控制工程造價的關(guān)鍵。設(shè)計費雖然只占工程總造價的5%左右，但它對工程建設(shè)成本的影響程度卻高達(dá)75%以上。設(shè)計階段是有效控制成本的重點。為了控制好成本，所有合約產(chǎn)生前必須進(jìn)行測算，然后再決定如何實施。在實施工程中可以導(dǎo)入造價咨詢機構(gòu)，采用二級成本管理模式（一級為項目部，二級為監(jiān)督小組），同時在實施工程中加強投資監(jiān)控。第六、培育和選拔優(yōu)秀的項目團隊。優(yōu)秀的項目團隊是項目投資成功的關(guān)鍵因素也是重要保證。團隊領(lǐng)導(dǎo)要處變而不驚，管理有序，管理有方，較高的技術(shù)水平，時刻保持團隊的凝聚力和積極性，如果團隊管理混亂，好的項目也不會成優(yōu)質(zhì)參考文檔優(yōu)質(zhì)參考文檔功，相反，若是項目出先某些問題，一個好的團隊可以扭虧為盈。第七、建立健全項目問責(zé)制度。健全企業(yè)內(nèi)部約束和外部監(jiān)管機制，特別是建立問責(zé)機制。海外大單對于希望走向世界的中國企業(yè)來說充滿了誘惑，由此貿(mào)然出手，最后折戟自然不可避免。因此，健全企業(yè)內(nèi)部約束和外部監(jiān)管機制，特別是建立問責(zé)機制，成