零庫存案例分析

零庫存案例分析【篇一：零庫存案例分析】“零庫存”2009年海爾“去制造化”爾進(jìn)行了“即需即供”的庫存改造。以空調(diào)業(yè)務(wù)為例，原先海爾各地的銷售分公司——海爾工貿(mào)的倉庫已經(jīng)取消，現(xiàn)在的主要功能就是接單，再將所有的訂單反饋到生產(chǎn)線上。因此，海爾每臺生產(chǎn)線上的機(jī)器都是有訂單的。希望“像賣海鮮一樣賣空調(diào)”的海爾，卻由于強(qiáng)力推行“零庫存”的市場策略，導(dǎo)致矯枉過正，在渠道、市場制度及市場策略上顯得有失靈活性。零庫存”的初衷是：減少原材料價格浮動帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)品庫存壓力，節(jié)省大筆流動資金，更確保在任何時候技術(shù)與產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。海爾提出的“去制造化”是為了成為品牌公司、管理性公司。在原材料價格不穩(wěn)定的情況下，成本價格波動會影響企業(yè)利潤。而“零庫存”可以幫助減少成本，減小資金占用，從而提升營運(yùn)目標(biāo)。但海爾的“零庫存”并非輕易可以達(dá)到。零庫存”并非零風(fēng)險(xiǎn)。追求“即需即供”的模式改革，讓海爾空調(diào)在“高溫救贖戰(zhàn)”中因庫存不足“很受傷”。根據(jù)海爾集團(tuán)旗下兩家上市3成以上?！昂栕非蟆凹葱杓垂钡哪Ｊ礁母铮尯柨照{(diào)在“高溫救贖戰(zhàn)”“很受傷”?！苯鉀Q方案對比據(jù)了解，“零庫存下即需即供”模式以現(xiàn)代信息技術(shù)和先進(jìn)經(jīng)營理念為依托，取消倉庫，真單直發(fā)，使市場開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品供應(yīng)鏈形成一個從用戶需求到用戶滿足的完整過程，從而有效地解決了市場需求與企業(yè)供應(yīng)之間的矛盾，保障了為消費(fèi)者提供滿足需求的新鮮產(chǎn)品。在“零庫存下即需即供”商業(yè)模式指導(dǎo)下，海爾可以圍繞客戶訂單組織生產(chǎn)，在研發(fā)上實(shí)現(xiàn)即需即變，制造上實(shí)現(xiàn)即需即制，營銷上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨、零庫存，物流配送上實(shí)現(xiàn)即需即送。通過創(chuàng)新商業(yè)流程，海爾有效化解了資金和高庫存風(fēng)險(xiǎn)。自運(yùn)營模式創(chuàng)新以來，海爾的庫存資金占用天數(shù)由過去的20天左右5之一。“零庫存下的即需即供”2008年因各種因素令中國空調(diào)業(yè)遺留下了千萬臺的庫存；2009年，在定頻空調(diào)能效新標(biāo)準(zhǔn)即將出臺、金融危機(jī)影響更加深入的狀況下，大多數(shù)空調(diào)企業(yè)為了盡快拋售高能耗庫存，紛紛祭起降價大旗。然而在危機(jī)面前，海爾空調(diào)卻沒有庫存壓力?！艾F(xiàn)在生產(chǎn)線上所生產(chǎn)的每臺空調(diào)都有買主，否則，我們不會向事業(yè)部下生產(chǎn)定單。”告訴記者。二是要快，通過快速整合資源，以最快的速度滿足用戶需求?！?月30日青島事業(yè)部接到了北京政府工程的一筆大定單，按照生產(chǎn)排期557日前定單上56日順利完成了這筆訂單?！睋?jù)海爾空調(diào)供應(yīng)鏈相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，為了確保能以最快的速度滿足用戶需求，不僅要快速整合資源，從定單預(yù)測、定單評審、原材料采購、系統(tǒng)下單、排產(chǎn)生產(chǎn)直到交付，每一個環(huán)節(jié)海爾都需要為實(shí)現(xiàn)“零庫存下的即需即供”以最快的速度做出響應(yīng)。而更多的事實(shí)也證明，海爾空調(diào)依靠“零庫存下的即需即供”提升企業(yè)競爭力已取得了初步勝利。在國內(nèi)，2009年初國美、蘇寧、日日順等各大連鎖均與海爾高效省電空調(diào)簽下巨額定單；在金融危機(jī)的重災(zāi)區(qū)美國市場，海爾空調(diào)一直保持穩(wěn)定的增長態(tài)勢，目前出口份額比重已達(dá)到70%；在中國變頻空調(diào)出口最多的歐洲市場，歐洲空調(diào)經(jīng)銷商定單已由日系品牌向中國的海爾傾斜，海爾變頻省電空調(diào)平均份額高達(dá)67%以上。零庫存，實(shí)現(xiàn)訂單制下的即需即供三個jit,這是我們實(shí)現(xiàn)零庫存的武器:jit采購、jit送料、jit配送。這個使我們能實(shí)現(xiàn)零庫存。對中國企業(yè)來講,零庫存就意味著不僅僅是沒有大量的物資積壓,不會因這些物資積壓形成呆滯物資。最重要的在于可以為零缺陷鋪平道路。就是說，這些物資都是采購最好的,的。它可以使質(zhì)量保證有了非常牢靠的基礎(chǔ)。零距離，與用戶進(jìn)行零距離的溝通零距離就是根據(jù)用戶的需求，我拿到用戶的定單，再來以最快的速度滿足用戶的需求。大家參觀的時候可以看到,包括生產(chǎn)過程,也是柔性的生產(chǎn)線,都是為定單來進(jìn)行生產(chǎn)的。我們在全國有42個配送中心。這些配送中心可以及時地配送到用戶手里去。通過這種做法,可以實(shí)現(xiàn)零距離。我想零距離對企業(yè)來講,不僅僅是意味著我的產(chǎn)品不需要積壓,趕快到用戶手中，它還有更深的一層意思，就是說,我可以在市場當(dāng)中不斷地獲取新的市場,創(chuàng)造新的市場。就像美國的管理大師德魯克所說的:好的公司是滿足需求,偉大的公司是創(chuàng)造市場。對我們來講,最重要的就是創(chuàng)造市場。零營運(yùn)資本，所謂零營運(yùn)資本,就是零流動資金占用。這在全世界做得最好的就是dell。我們現(xiàn)在因?yàn)橛辛饲懊娴膬蓚€:零庫存和零距離,因此我現(xiàn)在也可以做到。簡單地說,我在給分供方付款期到來之前,我可以先把用戶應(yīng)該給我的貨款收回來。為什么我可以把用戶的貨款收回來呢?因?yàn)槲铱梢宰龅浆F(xiàn)款現(xiàn)貨。為什么可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨呢?因?yàn)槲沂歉鶕?jù)用戶的定單來制造的。所以,我這個產(chǎn)品到用戶手里,用戶就可以把款付給我。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過程。最后,我想直接表現(xiàn)的就是這三個零。物流帶給我們就是這三個零。但最重要的,給企業(yè)的是核心競爭力。核心競爭力是什么?我認(rèn)為,是在市場上可以獲得用戶忠誠度的能力,這就是核心競爭力。它并非是意味著你一定生產(chǎn)一個核心部件。有人說我生產(chǎn)這個核心部件,因此我有核心競爭力。我看是未必。dell不生產(chǎn)軟件,也不生產(chǎn)硬件,它可以從intel采購,可以從微軟采購,它可以獲取用戶的忠誠度,因此就有了核心競爭力。對我們來講,物流意味著什么?它可以使我們尋求和獲得核心競爭力。我認(rèn)為,一只手抓住了用戶的需求另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起,這就是企業(yè)的核心競爭力。按訂單生產(chǎn)方式在拉動(pull)生產(chǎn)方式下，企業(yè)只有在接到客戶訂單后才開始生產(chǎn)，企業(yè)的一切生通過程中的一個“樞紐”，是物流作業(yè)中的一個站點(diǎn)。物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存”。協(xié)作分包方式主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式。這種形式可化方案實(shí)施【篇二：零庫存案例分析】隨著商品經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,物品的品種呈現(xiàn)多樣化、個性化順應(yīng)市場的變化盡可能的生產(chǎn)多樣化的產(chǎn)品。此時物流已成為第三存，是指物料(包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等)在采購、生產(chǎn)、銷售、配送等一個或幾個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。而是通過實(shí)施特定的庫存控制策略，實(shí)現(xiàn)庫存量的最小化。所以“零庫存”“零庫存”不僅應(yīng)用在生產(chǎn)過程中，而且延伸到庫存管理成本的降低；以及規(guī)避市場變化和產(chǎn)品升級換代而產(chǎn)生的4.1度比較高的倉庫。委托這樣的倉庫或物流組織儲存貨物。從現(xiàn)象上以以若干企業(yè)的柔性生產(chǎn)準(zhǔn)時供應(yīng)，使主企業(yè)的供應(yīng)庫存為零，同(jit)生產(chǎn)方式，即“按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這是在日本豐田公司生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)看板方式是適時適量生產(chǎn)方式中的一種簡單有效的方式，也稱傳票(pull)訂單后才開始生產(chǎn)，企業(yè)的一切生產(chǎn)活動都是按訂單來進(jìn)行采購、“樞紐”，是物流作業(yè)中的一個站點(diǎn)。“庫存”。送作業(yè)對送貨時間不準(zhǔn)更敏感。無論是生產(chǎn)資料，還是成品、物流配送在一定程度上影響其庫存量。因此，通過建立完善的物流體系，實(shí)行合理的配送方式，企業(yè)及時地將按照訂單生產(chǎn)出來的物品配送存。采用“多批次、少批量”的方式向用戶配送貨物。企業(yè)集中各個用戶的需求，統(tǒng)籌安排、實(shí)施整車運(yùn)輸．增加送貨的次數(shù)、降低每個采用集中庫存的方法向用戶配送貨物。通過集中庫存的方法向用戶配送貨物，增加庫存是商品和數(shù)量，形成規(guī)模優(yōu)勢，降低單位產(chǎn)(3)采用“即時配送”和“準(zhǔn)時配送”的方法向用戶配送貨物。為了滿足客戶的特殊要求。在配送方式上．企業(yè)采用“配送”和“準(zhǔn)時配送”的方法向用戶配送貨物?！凹磿r配送”和“準(zhǔn)時配送”具有供貨時間靈活、穩(wěn)定、供貨彈性系數(shù)5.1零庫存管198980年代開始逐步了解并認(rèn)識了零庫存管理理“管理庫存”（vmi，vendormanagementinventory）的方式，實(shí)現(xiàn)原材料的零庫存管理。洲、大洋洲等世界各地。5.2洲等許多國家里已經(jīng)被普遍推廣，但它充滿了誘惑也充滿了風(fēng)險(xiǎn)，零庫存能否真正實(shí)現(xiàn)取決于各方面的具體條件和情況，包括供應(yīng)商、技術(shù)、產(chǎn)品、客戶和企業(yè)自身決策層的支持，因此，建議企業(yè)做好(1)零庫存管理前，應(yīng)對全體員工廣泛宣傳教育，對于不同專業(yè)的員工合理選擇供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。由于零庫存要求供應(yīng)商在需要的時間提供高質(zhì)量的原材料，因此對于原料庫存、供訂貨的及時供應(yīng)。建立由銷售定生產(chǎn)的觀念。銷售部門要致力于拓展銷售市場，并保證銷售渠道的穩(wěn)定，而生產(chǎn)部門要有靈活的應(yīng)變能力和以彈性的這對減少存貨是有利的。嚴(yán)格獎懲制度。在零庫存管理系統(tǒng)中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)、各生產(chǎn)工序的相互依存性空前增強(qiáng)。企業(yè)內(nèi)部整條作業(yè)環(huán)節(jié)中的任何海爾集團(tuán)早已因?yàn)榇罅Πl(fā)展物流而受益了。1999年，海爾集團(tuán)的總2602001年，海爾銷售收入已經(jīng)超過了600能力為后盾的，更是以她強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流管理為基礎(chǔ)的。供支持。9828ji丁(justtime)jit采購;j1丁原材料配送、jit1999“中國物流示范基地”和“6.3.1新過程中，jitjitvmi模式，建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的雙贏合作。目前，jit50500強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)商實(shí)施jit配送管理體系：提高原材料配送的效率，“理的命”erpjit配送模式。物料配送的“看板”進(jìn)行了全面改革，實(shí)現(xiàn)了“以時間消滅空間”jit配送全面推廣信息替代庫存，使用電子標(biāo)簽、條碼掃描等國際先進(jìn)jit采購及配送管理體系、豐富的實(shí)jit采購配送中心將打造出新時代的采購配送流程。6.3.2saples系統(tǒng)進(jìn)行全球物流運(yùn)作管理：資源管理：資源統(tǒng)一管理和調(diào)配，降低物流成本訂單管理：訂單信在途庫存監(jiān)控庫管理：庫存信息共享、實(shí)時查詢,庫存報(bào)警kpi分析：物流節(jié)點(diǎn)kpi自動取數(shù)，提高了效率。提出了“一流三網(wǎng)”1999年開始，進(jìn)行以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾物流的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源;“三網(wǎng)”好的企業(yè)滿足需求，偉大的企業(yè)創(chuàng)造市場。海爾物流在擁有了三個jit的速度、一流三網(wǎng)的資源和信息化平臺的支持，在不斷完善內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的同時，積極發(fā)展品牌集群和社會化物流業(yè)務(wù):其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈。其二是構(gòu)建社會化的采購平臺。海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應(yīng)鏈，多產(chǎn)業(yè)的積聚促成一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈，極大地提高了核心競爭力。建立2200多家優(yōu)80082.5海爾的“一流三網(wǎng)業(yè)務(wù)流程再造，通過對觀念的再造與機(jī)制的再造，構(gòu)筑起海爾的核心競爭能力。海爾物流管理的”一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配“三網(wǎng)”增值提供支持。海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源使供應(yīng)商由原來的2336家優(yōu)化至978家，國際化供應(yīng)商的比例卻上升了20％，建立了強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)32.5％。jittime即時），jitjitjit目前通過bbp采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)jit采購；貨物入庫后，物流部erp信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時根據(jù)看jitb2bb2c訂24全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能ge默生、basf、dow500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實(shí)施并行jitjit（jit采購、jitjit分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程。200010erp上線，b2b電子采購平臺投入使用，在觸網(wǎng)、要么死亡的互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾作為國內(nèi)外一家著名的電器公2000sap公司合erpbbp公司.通過bbp交易平臺，每月接到6000多銷售訂單，定制產(chǎn)品品700015sap成為國內(nèi)首家達(dá)到世界領(lǐng)先水平的物流中心。sap主要幫助海爾完善其物流體系，即利用sap物流管理系統(tǒng)搭建bbp同步運(yùn)動，為訂單信息流的增值提供支持。6000多個銷售訂單，這些訂單的品種達(dá)700026萬余種。在這種復(fù)雜的情況73.8％，倉庫面積減少50677200平方3010量至少需要上百人。2336家優(yōu)84074％，從而建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。gedow500強(qiáng)企業(yè)都已另外，海爾對外實(shí)施日付款制度，對供貨商付款及時率達(dá)到100％，這在國內(nèi)，很少有企業(yè)能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現(xiàn)。3jitjitjitjit分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程。bbp采購平臺，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，71100jit采購。為實(shí)現(xiàn)“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化開始實(shí)施，3012jit過站式物流管理。生產(chǎn)部門按照b2b、b2c訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球1.6萬6-824小4.5計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)速度在企業(yè)外部，海爾crm（客戶關(guān)系管理bbp電子商務(wù)平臺的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈海爾物流運(yùn)用已有的配送網(wǎng)絡(luò)與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)成為日本美寶集團(tuán)、afpabb公司、雀巢公司的業(yè)務(wù)也在順利開展。同時機(jī)制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場鏈”為基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程再造。以海爾文化和oec管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動物流和