加班管理流程表

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔加班管理流程表目錄：1、加班管理流程表2、勞動(dòng)爭(zhēng)議處理流程圖3、培訓(xùn)管理總體流程4、管理流程設(shè)計(jì)與管理流程再造流程名稱：加班管理流程各部門加班部門領(lǐng)導(dǎo)綜合部審核分管副總審核相關(guān)記錄表單員工確因工作需要加班并超過下班時(shí)間員工確因工作需要加班并超過下班時(shí)間1小時(shí)以上的，填寫加班審批單。部門負(fù)責(zé)人審核并簽字部門負(fù)責(zé)人審核并簽字交給綜合部前臺(tái)月底核算審核簽字交給綜合部前臺(tái)月底核算審核簽字加班超過加班超過4小時(shí)，需分管領(lǐng)導(dǎo)簽字批準(zhǔn)1、加班審批單精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔勞動(dòng)爭(zhēng)議處理流程圖二審判決收到判決書15日內(nèi)不上訴，生效，一方不履行，對(duì)方可申請(qǐng)執(zhí)行收到裁決書15日內(nèi)不起訴，生效，一方不履行，另一方可申請(qǐng)法院執(zhí)行申請(qǐng)執(zhí)行不服判決，收到判決書15日內(nèi)上訴一審判決訴訟具有勞動(dòng)報(bào)酬的協(xié)議，一方不履行，對(duì)方可直接去法院起訴仲裁調(diào)解書經(jīng)送達(dá)即具有法律效力，一方不履行調(diào)節(jié)協(xié)議，對(duì)方可請(qǐng)求法院執(zhí)行對(duì)仲裁裁決不服，自收到裁決書15日內(nèi)，向法院起訴仲裁裁決，出具仲裁裁決書，并送達(dá)當(dāng)事人調(diào)解不成調(diào)解成功仲裁調(diào)解組織仲裁庭、調(diào)查取證當(dāng)事人知道或者應(yīng)當(dāng)知道其權(quán)利被侵害之日起1年和解勞動(dòng)爭(zhēng)議達(dá)成和解未達(dá)成和解調(diào)解收到調(diào)解申請(qǐng)之日起15天內(nèi)達(dá)成調(diào)解協(xié)議未達(dá)成調(diào)解協(xié)議仲裁5日內(nèi)決定是否受理不予受理，出具不予受理通知書受理后，5日內(nèi)將申訴書副本送達(dá)被申訴人，被申訴人自收到之日起10天內(nèi)答辯并提供證據(jù)二審判決收到判決書15日內(nèi)不上訴，生效，一方不履行，對(duì)方可申請(qǐng)執(zhí)行收到裁決書15日內(nèi)不起訴，生效，一方不履行，另一方可申請(qǐng)法院執(zhí)行申請(qǐng)執(zhí)行不服判決，收到判決書15日內(nèi)上訴一審判決訴訟具有勞動(dòng)報(bào)酬的協(xié)議，一方不履行，對(duì)方可直接去法院起訴仲裁調(diào)解書經(jīng)送達(dá)即具有法律效力，一方不履行調(diào)節(jié)協(xié)議，對(duì)方可請(qǐng)求法院執(zhí)行對(duì)仲裁裁決不服，自收到裁決書15日內(nèi)，向法院起訴仲裁裁決，出具仲裁裁決書，并送達(dá)當(dāng)事人調(diào)解不成調(diào)解成功仲裁調(diào)解組織仲裁庭、調(diào)查取證當(dāng)事人知道或者應(yīng)當(dāng)知道其權(quán)利被侵害之日起1年和解勞動(dòng)爭(zhēng)議達(dá)成和解未達(dá)成和解調(diào)解收到調(diào)解申請(qǐng)之日起15天內(nèi)達(dá)成調(diào)解協(xié)議未達(dá)成調(diào)解協(xié)議仲裁5日內(nèi)決定是否受理不予受理，出具不予受理通知書受理后，5日內(nèi)將申訴書副本送達(dá)被申訴人，被申訴人自收到之日起10天內(nèi)答辯并提供證據(jù)精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔管理流程設(shè)計(jì)與管理流程再造內(nèi)容提要第一講流程再造――管理的第三次革命1、通過業(yè)務(wù)流程再造適應(yīng)變化和競(jìng)爭(zhēng)2、流程再造的概念3、流程再造的意義4、流程再造的背景5、流程再造的原則第二講流程再造的前提和條件1、市場(chǎng)變化與內(nèi)部管理流程分析2、流程再造的組織條件3、管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)4、員工激勵(lì)機(jī)制的重建5、營造良好的環(huán)境條件第三講流程圖的繪制方法1、確定科學(xué)有效的流程的指導(dǎo)思想2、初步確定流程3、定流程范圍和參與部門4、繪制流程圖第四講現(xiàn)有流程的診斷1、現(xiàn)有流程問題分析2、流程試行3、流程改造4、最終確定流程第五講流程的再造與推動(dòng)1、流程再造的難點(diǎn)2、流程再造的設(shè)計(jì)3、流程再造的推動(dòng)4、如何避免失誤第六講流程再造與管理信息化1、運(yùn)用現(xiàn)代管理手段管理流程2、流程再造與管理信息化的關(guān)系3、管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用第1講流程再造——管理的第三次革命

【本講重點(diǎn)】流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則

在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)?！策_(dá)信公司宣言

流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景

1．概念20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院邁克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顧問公司的董事長(zhǎng)詹姆斯·錢皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。如果進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對(duì)流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時(shí)間內(nèi)是固定不變的。

流程再造的意義

◆通過對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力?！羝髽I(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。

【案例1】假如做一個(gè)手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個(gè)小時(shí)用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個(gè)小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。原來每天可以做四個(gè)手術(shù)占用十六個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在可以完成五個(gè)手術(shù)。假如一次手術(shù)收費(fèi)5－000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5－000元。

【案例2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個(gè)擁有500名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制造公司的一個(gè)分公司也有這樣一個(gè)貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達(dá)的信息管理自動(dòng)化程度很高的原因。于是福特公司強(qiáng)化了自動(dòng)化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。

2．流程再造的背景當(dāng)前企業(yè)面臨的“三Ｃ”挑戰(zhàn)（因?yàn)轭櫩?、?jìng)爭(zhēng)和變化這三個(gè)詞的英文字頭都是Ｃ，所以我們叫做“三Ｃ”挑戰(zhàn)）：◆來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個(gè)性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求?！魜碜愿?jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。中國加入ＷＴＯ給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)?！魜碜宰兓奶魬?zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.目的◆提高運(yùn)行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對(duì)中間某個(gè)環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了?！籼岣呓?jīng)濟(jì)效益。例如經(jīng)過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只需要300元就足夠了。流程再造的基本原則

◆以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財(cái)福。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場(chǎng)?！粢詢r(jià)值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率?！粢匀藶楸?。流程再造過程不是某個(gè)人的個(gè)人行為，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合的結(jié)果，所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。

【自檢】關(guān)于流程再造的思考：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

（1）你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？是□ 否□

（2）簡(jiǎn)述你的企業(yè)來自顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化三方面的挑戰(zhàn)。

（3）你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進(jìn)行改造嗎？

【本講小結(jié)】流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包括對(duì)一些資源重新進(jìn)行整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。對(duì)價(jià)值鏈改造的核心實(shí)際上是流程改造。因?yàn)閮r(jià)值鏈除擁有主導(dǎo)流程外，還有一些輔助流程，這些流程都需要重新進(jìn)行整合。實(shí)施價(jià)值鏈管理的目的也是提高運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講流程再造的前提和條件

【本講重點(diǎn)】流程再造的組織條件管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建組織發(fā)展的階段性危機(jī)

較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵?！_姆·沃爾頓（1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人）

流程再造的組織條件

組織上具備一定條件才能進(jìn)行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。

【舉例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地——策劃——規(guī)劃——設(shè)計(jì)——施工——銷售——物業(yè)管理，所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部——設(shè)計(jì)部——工程部——銷售部——物業(yè)部——售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。圖2－1房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖

【自檢】職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請(qǐng)你在認(rèn)為正確的選項(xiàng)后“□”內(nèi)劃“√”。組織結(jié)構(gòu)是否正確

（1）職能式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？□ 比較少？□

（2）管理幅度比較寬？□ 比較窄？□

（3）流程式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？□ 比較少？□

（4）管理幅度比較寬？比較寬？□ 比較窄？□

關(guān)注焦點(diǎn)

職能式管理關(guān)注的是：

流程式管理關(guān)注的是：

業(yè)務(wù)機(jī)制是否正確職能式管理形成局部?jī)?yōu)化？□全部?jī)?yōu)化？□

流程式管理形成局部?jī)?yōu)化？□全部?jī)?yōu)化？□

管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的管理團(tuán)隊(duì)。

員工激勵(lì)機(jī)制的重建

◆優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品?！魟?chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì)。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與進(jìn)步的欲望。提供合理的晉升機(jī)會(huì)是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵?！籼峁﹥?yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨(dú)特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子?！艚T工股權(quán)收益機(jī)制。高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情?！艚T工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識(shí)?！艚⒑侠淼莫?jiǎng)懲制度。對(duì)優(yōu)秀員工的勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如進(jìn)行會(huì)議表彰、發(fā)榮譽(yù)證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)和評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等；對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職、降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

組織發(fā)展的階段性危機(jī)

在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機(jī)感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進(jìn)行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。

表2－1組織發(fā)展的階段性危機(jī)表第一階段——領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)第一個(gè)階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個(gè)員工。這個(gè)時(shí)候，哪個(gè)人創(chuàng)造力強(qiáng)，就會(huì)在這個(gè)小的管理團(tuán)隊(duì)里起到重要作用，這幾個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。第二階段——自主權(quán)的危機(jī)第二個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭(zhēng)奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系，這時(shí)候主要是自主權(quán)的危機(jī)。第三階段——控制權(quán)的危機(jī)如果企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。第四階段——官氣的危機(jī)企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會(huì)老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時(shí)候，形成一種官氣危機(jī)。第五階段——其他危機(jī)◆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給你帶來的危機(jī)?！羰袌?chǎng)規(guī)則變化帶來的危機(jī)。

1．建立危機(jī)感◆意義建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險(xiǎn)，我所在的企業(yè)有危險(xiǎn)。員工就有責(zé)任感，主動(dòng)要求不斷進(jìn)行變革，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來一定會(huì)成為好企業(yè)。假如員工沒有危機(jī)感，企業(yè)是很危險(xiǎn)的。有的員工對(duì)企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果70%的員工有這種思想，那這個(gè)企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的?！羧绾谓⑽C(jī)感■審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在?！鲈诠_場(chǎng)合向員工表述這種危機(jī)，向員工灌輸危機(jī)意識(shí)?！鲎龀鲂袨閭鬟f危機(jī)信息——象征性行為，例如因?yàn)榻?jīng)營形勢(shì)不好，給員工發(fā)80%的工資。這樣建立危機(jī)感，使員工意識(shí)到要努力。

2．每三年修訂一次企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場(chǎng)變化，不斷修改長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因?yàn)樾袠I(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年做一小改動(dòng)，三年做一大改動(dòng)。

3．企業(yè)文化建設(shè)流程再造的另一個(gè)前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境?！羝髽I(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)要建立一個(gè)良好的價(jià)值觀，要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對(duì)價(jià)值觀有著共同的認(rèn)識(shí)?！赭攘π偷念I(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來得比誰都早，并主動(dòng)做一些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，絕對(duì)不敢遲到?！魳淞⒁詥T工為核心的團(tuán)隊(duì)管