吉利收購沃爾沃案例分析課件

吉利收購沃爾沃的分析競爭情報課后作業(yè)競爭情報浙江吉利控股集團有限公司簡介浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)。1997年進入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值超過200億元，連續(xù)七年進入中國企業(yè)500強,連續(xù)五年進入中國汽車行業(yè)十強，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”，是“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。集團總部設(shè)在杭州，在浙江臨海、寧波、路橋和上海、蘭州、湘潭、濟南等地建有汽車整車和動力總成制造基地，擁有年產(chǎn)40萬輛整車、40萬臺發(fā)動機、40萬臺變速器的生產(chǎn)能力。2009年吉利集團實現(xiàn)整車銷售33萬輛，同比增長48%；實現(xiàn)銷售收入165億元，同比增長28%；實現(xiàn)利稅近24億元，同比增長35%，資產(chǎn)總值達到230億元，同比增長64%。吉利汽車近五年的股票走勢沃爾沃（Volvo）近五年股票走勢背景小結(jié)：吉利汽車2009年進入黃金時代，銷售數(shù)量，銷售額，凈資產(chǎn)數(shù)量，股票市值全部一路飆升。沃爾沃從2007年創(chuàng)下歷史新高后，受金融危機影響，一路下滑，銷售接連下降，虧損嚴重。VS64億收購，18億出

售，福特算得哪筆賬？10年過去，沃爾沃并沒有為福特汽車帶來利潤，近年來一直虧損。隨著2008年全球金融危機的蔓延，沃爾沃轎車出現(xiàn)巨額虧損。2008年底，福特公司汽車業(yè)務債務為258億美元，賣掉沃爾沃能迅速回籠資金，避免福特進一步陷入困局。出售沃爾沃業(yè)務能縮減生產(chǎn)成本，能全力保證福特品牌的開發(fā)及運營工作。福特今后將主要發(fā)展福特品牌。吉利收購沃爾沃的歷程⊙吉利收購沃爾沃歷程2010年3月28日吉利以18億美元成功收購沃爾沃2010年3月吉利籌資預計月底購沃爾沃2010年2月節(jié)前好事難成融資談判已陷入僵局2009年12月吉利就收購沃爾沃商業(yè)條款與福特達成一致2009年12月吉利為“迎娶”沃爾沃招兵買馬新加盟數(shù)名高層2009年12月商務部表示支持吉利汽車收購沃爾沃2009年11月吉利海外戰(zhàn)略走出三大步正與沃爾沃實質(zhì)性談判2009年11月吉利成為沃爾沃首選競購方就細節(jié)進行談判2009年9月吉利稱母公司將聯(lián)手內(nèi)地政府競購沃爾沃2009年9月吉利首度證實競購沃爾沃或聯(lián)手中資投資機構(gòu)過程：李書福對沃爾沃的“追求史”第一步：暗戀。2002年，剛剛6歲的吉利喜歡上了沃爾沃開始了長達8年的暗戀史。第二步：開始追求。2008年1月吉利正式提議收購沃爾沃，但是無果而終。第三步：初獲芳心。2008年2月福特宣布有意出售沃爾沃，吉利在隨后的競爭中力挫眾其他對手。第四步：加大追求攻勢。2009年10月28日吉利成為沃爾沃優(yōu)先競購方。第五步：明媒正娶。2010年3月28日，吉利正式簽約收購沃爾沃100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)。收購成功，吉利能走多遠？！汽車行業(yè)歷史之最的七大并購4.最笨拙的收購：印度塔塔收購捷豹路虎。合作時間：2008年至今。之前業(yè)績良好的塔塔受到路虎捷豹的拖累，已成不爭的事實。

5.最聰明的收購：上汽收購榮威。合作時間：2007年至今。花小錢，辦大事，上汽這次并購堪稱經(jīng)典。

6.最失敗的收購：奔馳并購克萊斯勒。合作時間：1998年~2007年。雙方品牌理念不同，產(chǎn)品線缺乏互補性，雙方技術(shù)共享程度較低，直接導致了雙方的合作充滿艱辛。最終失敗。7.最不被看好的收購：騰中重工收購悍馬。合作時間：2009年起。實力雄厚的通用尚且救不活這個品牌，騰中重工即使買下它，是否有足夠的資金承受它的年年虧損？

思考：這些歷史之最，是失敗多還是成功多呢？小結(jié):歷史上大大小小的汽車并購不計其數(shù)，但是成功率極低。根據(jù)多數(shù)權(quán)威機構(gòu)的跟蹤調(diào)查，并購成功率是非常低的。據(jù)美國《商業(yè)周刊》2002年10月份的一份報道稱，在1998年公司并購的21個“贏家”中足有17個對擁有其股票的投資者來說“糟糕透頂”。該文以標準普爾公司和交易追蹤機構(gòu)并購統(tǒng)計公司的權(quán)威統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對1995年7月1日到2001年8月31日期間的302項重大并購案進行了研究，得出以下結(jié)論：61%的收購者減少了股東的財富；并購一年后，收購者的平均回報率比業(yè)內(nèi)同類公司低25%；少數(shù)贏家的收益無法彌補股東的損失；所有并購企業(yè)的股東平均回報率比業(yè)界低4.3%，比標準普爾500種股票指數(shù)低9.2%，因并購導致虧損的150家收購者，80%在24個月后的回報率仍然為負數(shù)，其中67%根本沒有任何改善的跡象；收購者的股價低于同類公司，一年后仍有66%的公司落后。如此糟糕的狀況，恐怕是與并購交易之前并購雙方企業(yè)的初衷相違背的。思考：什么原因?qū)е缕囆袠I(yè)并購的低成功率？并購前期工作失誤缺乏可行性研究盲目擴張收購高溢價收購市場環(huán)境變化預測失誤法律障礙考慮不足并購后整合不力導致失敗并購整合過程緩慢管理整合不力人力資本整合不力企業(yè)文化整合不力

每個原因都有詳細案例詳情見對于吉利：

克服四大挑戰(zhàn)，玩轉(zhuǎn)沃爾沃！經(jīng)營管理——推進國際化思維。品牌營銷——整合資源形成合力。生產(chǎn)技術(shù)——消化吸收與后續(xù)開發(fā)。文化整合——獲取工會組織等支持。

這樣才能走得更遠！吉利收購沃爾沃是禍是福？福---意義&好處利用自身資源，抓住時機，用最小投入獲得最大利潤，本身就是成功經(jīng)商典范。提升吉利品牌知名度，把吉利變成一個國際化的企業(yè)。吸收歐洲造車理念，服務本國人民。為吉利進入歐洲市場鋪路。大方面講，一定程度上增加就業(yè)機會。禍---風險&缺點1、一筆資金投資出去了，需要看后期運作情況。有一定風險。文化融合和資