豐田溝通技巧(報聯(lián)商)培訓(xùn)講義

概要溝通的定義豐田的溝通的重要性公司內(nèi)部溝通的種類上下級之間的溝通總結(jié)第一頁，共27頁。溝通的定義來源：拉丁語中的共有(Communis)意思：在相互關(guān)系中,對某事進(jìn)行共享(共有)溝通：為了一個設(shè)定的目標(biāo)，把各自所持有的信息，知識、思想、感情等進(jìn)行共有、共享的過程。第二頁，共27頁?！矩S田管理】的整體概要方針管理HK日常管理預(yù)算管理考勤管理職場管理信息管理人才培養(yǎng)OJD專業(yè)知識能力

豐田工作方法(豐田問題解決:TBP)ToyotaWay【價值觀行為規(guī)范】管理能力執(zhí)行能力｛業(yè)務(wù)管理◆為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo),制定并開展戰(zhàn)略方針,全員進(jìn)行問題解決◆業(yè)務(wù)分擔(dān)的整合及職責(zé)的展開◆推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)改善◆管理基礎(chǔ)◆建立明快、健全的職場A3報告制做溝通技巧一切工作的基礎(chǔ)企業(yè)文化是企業(yè)的根本企業(yè)文化｛基礎(chǔ)管理豐田溝通的重要性第三頁，共27頁。ContinuousImprovement智慧與改善RespectforPeople尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu現(xiàn)地現(xiàn)物Respect尊重Teamwork團隊合作Challenge挑戰(zhàn)THETOYOTAWAY豐田工作方式１.明確問題２.分解問題３.確定目標(biāo)４.把握根本原因５.制定對策６.貫徹實施對策７.評價結(jié)果和過程８.鞏固成果

客戶至上

經(jīng)常自問自答“為了什么”

當(dāng)事者意識

可視化

根據(jù)現(xiàn)場和事實進(jìn)行判斷

徹底地思考和實行

速度?時機

誠實?正直

（用正確的方法做正確的事）

實現(xiàn)徹底的溝通

全員參加豐田的資料制作技能豐田的溝通技巧×＋豐田的問題解決基本意識具體步驟其它技能實事求是，堅定地貫徹集合每個人的智慧為了顧客以及相關(guān)人士朝著更高的目標(biāo)追求更高更好ACDP豐田的溝通的重要性豐田問題解決必須的工具報告、聯(lián)絡(luò)、商談豐田工作方式第四頁，共27頁。10個基本意識豐田的溝通的重要性溝通確保問題解決各流程順利實施實現(xiàn)PDCA有效的循環(huán)P：報告、商談D：報告、聯(lián)絡(luò)、商談C：報告、商談A：報告、商談APDC第五頁，共27頁。公司內(nèi)部溝通的種類溝通的種類部門內(nèi)部門間勞資間上下級之間的溝通同事之間的溝通部門之間的溝通員工和經(jīng)營層之間的溝通重點第六頁，共27頁。上下級之間的溝通上司部下溝通工作背景、指示命令、指導(dǎo)報告、聯(lián)絡(luò)、商談、提案OJD第七頁，共27頁。貫穿工作流程的溝通接受指示根據(jù)5W2H確認(rèn)內(nèi)容收集信息（確認(rèn)公司大事和上司日程再次報告有計劃地預(yù)約上司的時間制作業(yè)務(wù)日程報告商談按約定的時間進(jìn)行報告工作告一段落制作業(yè)務(wù)企劃案按指示的進(jìn)行修改匯總實施結(jié)果和改善方向取得成就按日程推進(jìn)業(yè)務(wù)緊急情況發(fā)生變化（惡化）時的緊急聯(lián)絡(luò)接受對應(yīng)的指示根據(jù)進(jìn)展情況定期報告遇到猶豫不決的事情的商談預(yù)約上司的時間接受意見或指示繼續(xù)推進(jìn)工作………預(yù)約上司的時間按約定的時間進(jìn)行報告制作具體的改善方案按指示的、進(jìn)行修改標(biāo)準(zhǔn)化（制作業(yè)務(wù)手冊）等報告上下級之間的溝通PCDA第八頁，共27頁。報告（書面）定義：是指就企劃、進(jìn)展情況、結(jié)果和改善方案跟上司進(jìn)行的溝通?！狿DCA各環(huán)節(jié)的方向性跟上司的溝通（往往需要做正式資料）分類：企劃決裁__P業(yè)務(wù)的中間報告__D實施結(jié)果的報告__C改善報告__A上下級之間的溝通第九頁，共27頁。報告的具體流程P階段的報告步驟1：接受指示步驟2：根據(jù)5W2H確認(rèn)指示的內(nèi)容步驟3：確定決裁的日期步驟4：預(yù)約上司的時間步驟5：按著報告的時間制作企劃案步驟6：報告（也可能有商談）步驟7：按照指示進(jìn)行修改步驟8：修改后再次報告步驟9：根據(jù)業(yè)務(wù)日程推進(jìn)工作（進(jìn)入D）D階段的報告步驟1：工作步驟2：預(yù)約上司的時間步驟3：匯總實施結(jié)果、改善方向制作報告書步驟4：報告步驟5：按照指示進(jìn)行修改步驟6：進(jìn)入C、A階段C、A階段的報告步驟1：預(yù)約上司的時間步驟2：按著報告的時間制作具體改善方案步驟3：報告（也可能有商談）步驟4：按照指示進(jìn)行修改步驟5：進(jìn)行改善（制作手冊）步驟6：業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的報告上下級之間的溝通第十頁，共27頁。報告的要點Point1Point2Point3Point4Point5接受指示后，立即確認(rèn)應(yīng)該報告的日期在上司催促前必須進(jìn)行報告制作要點清晰的報告書報告時，應(yīng)把5W2H牢記心中準(zhǔn)確傳達(dá)事件（結(jié)論—理由—引出結(jié)論的有條理的流程）上下級之間的溝通第十一頁，共27頁。報告的時機1、制作企劃案后，作為決裁，需要跟上司確認(rèn)工作方向的時候2、業(yè)務(wù)按照原計劃進(jìn)展一半，跟上司匯報業(yè)務(wù)進(jìn)展情況的時候3、擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)告一段落，匯報業(yè)務(wù)結(jié)果及跟上司提出改善方案的時候上下級之間的溝通第十二頁，共27頁。角色扮演（15分鐘）05年5月，小王開始企劃以全體員工為對象的外語培訓(xùn)。制作完《外語培訓(xùn)的推進(jìn)方案（草案）》后，必須要跟上司進(jìn)行匯報。（作為追加信息，會把小王制作的企劃案發(fā)給大家）如果你是小王，將如何進(jìn)行匯報？（※尋找一人扮演上司的角色）第十三頁，共27頁。角色扮演（15分鐘）

在通讀推進(jìn)方案（草案）之后，做好匯報準(zhǔn)備。（10分鐘）匯報（可以根據(jù)需要，自己在添加一些信息）（3分鐘/人*1人）點評

（1分鐘/人*2人）第十四頁，共27頁。聯(lián)絡(luò)步驟1：出現(xiàn)緊急事態(tài)（突發(fā)事件）、事情惡化（badnews），預(yù)定事項的變更步驟2：根據(jù)重要度、緊急度、內(nèi)容，事前跟上司確認(rèn)聯(lián)絡(luò)方式（可便條、郵件、手機短信、傳真等）步驟3：運用適當(dāng)?shù)姆绞礁纤韭?lián)絡(luò)（沒有必要事前約上司的時間）步驟4：聯(lián)絡(luò)后接受指示步驟5：把接受的指示向相關(guān)人員展開（聯(lián)絡(luò)）把業(yè)務(wù)經(jīng)過及發(fā)生的問題等及時反饋給上司和相關(guān)人員。（往往不需要做正式資料）聯(lián)絡(luò)的定義聯(lián)絡(luò)的具體流程上下級之間的溝通第十五頁，共27頁。聯(lián)絡(luò)的要點Point1Point2Point3不好的消息，情況的惡化都要在第一時間迅速的聯(lián)絡(luò)根據(jù)對象、內(nèi)容、緊急度、重要度，在跟上司確認(rèn)聯(lián)絡(luò)方式的基礎(chǔ)上，迅速的通過面談、電話、傳真、短信、郵件、便條等聯(lián)絡(luò)非面對面聯(lián)絡(luò)的時候，要跟上司確認(rèn)聯(lián)絡(luò)內(nèi)容是否得以確切的傳達(dá)上下級之間的溝通第十六頁，共27頁。聯(lián)絡(luò)的時機1、出現(xiàn)不好的結(jié)果或者產(chǎn)生問題的時候2、在D階段，報告業(yè)務(wù)階段的時候3、想改變被指示的業(yè)務(wù)內(nèi)容的時候4、被上司以外的人拜托工作的時候，要定期跟拜托方和自己的上司傳達(dá)對應(yīng)的情況（尤其是被別的部門或公司外部拜托的時候）上下級之間的溝通第十七頁，共27頁。商談商談的定義：遇到自己權(quán)限范圍內(nèi)不能決定，或者難于判斷的時候，帶著自己的意見、見解，去跟上司一相關(guān)人員進(jìn)行確認(rèn)，獲取信息，征求意見。商談的流程：步驟1：出現(xiàn)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)不能決定的狀況步驟2：明確要商談的具體內(nèi)容步驟3：預(yù)約上司的時間（也有事先不預(yù)約的緊急商談）步驟4：收集、整理與商談內(nèi)容相關(guān)的背景資料步驟5：形成自己的意見步驟6：帶著自己的意見跟上司商談步驟7：聽取上司的意見后，決定下一步工作上下級之間的溝通第十八頁，共27頁。商談的要點Point1Point2Point3Point4事前預(yù)約時間，采取面對面的直接商談?wù)聿⒚鞔_商談的要點帶著自己的想法和對策去進(jìn)行商談跟上司商談后，一定要將對應(yīng)結(jié)果進(jìn)行反饋上下級之間的溝通第十九頁，共27頁。商談的時機1、不能清楚地理解上司指示的內(nèi)容的時候（接受指示后立即詢問沒懂的地方）2、雖然持有自己的方案，但對哪個方案好，或者是否有更好的方案，不能做出判斷的時候3、工作進(jìn)展不順利，但只憑自己的力量無法解決的時候上下級之間的溝通第二十頁，共27頁。綜合演習(xí)（15分鐘）請閱讀解決顧客抱怨的案例。此案例分了7個段落（步驟），每個步驟結(jié)束時小王應(yīng)該跟上司采取什么方式的溝通，請從【匯報·

聯(lián)絡(luò)·

商談】中任選一項，并思考其理由。第二十一頁，共27頁。溝通時機的解答說明步驟方式理由匯報聯(lián)絡(luò)商談①

②

③

④

⑤

⑥

⑦

第二十二頁，共27頁。報告\聯(lián)絡(luò)\商談小結(jié)

報告（書面）聯(lián)絡(luò)商談定義就企劃、進(jìn)展情況、結(jié)果和改善方案跟上司進(jìn)行的溝通。（往往需要做正式資料）把業(yè)務(wù)經(jīng)過及發(fā)生的問題等及時反饋給上司和相關(guān)人員。（往往需要做正式資料）遇到自己權(quán)限范圍內(nèi)不能決定，或者難于判斷的時候的溝通

對象上司、相關(guān)部門、同事上司、相關(guān)部門上司、同事時機企劃時、實施中、有結(jié)果后、改善方案后緊急事態(tài)、事情惡化、事項變更不能決定、難于判斷時特征——PDCA各環(huán)節(jié)的方向性跟上司的溝通

往往不需要做正式資料帶著自己的意見、見解，去跟上司一相關(guān)人員進(jìn)行確認(rèn)，獲取信息，征求意見。資料充分準(zhǔn)備資料——報告書可不備資料準(zhǔn)備資料預(yù)約時間要預(yù)約時間不必預(yù)約時間要預(yù)約時間溝通形式面對面面對面、電話、Email、Fax等面對面要點接受指示后，立即確認(rèn)應(yīng)該報告的日期不好的消息，情況的惡化都要在第一時間迅速的聯(lián)絡(luò)事前預(yù)約時間，采取面對面的直接商談在上司催促前必須進(jìn)行報告根據(jù)對象、內(nèi)容、緊急度、重要度，在跟上司確認(rèn)聯(lián)絡(luò)方式的基礎(chǔ)上，迅速的通過電話、傳真、短信、郵件、便條等聯(lián)絡(luò)

整理并明確商談的要點制作要點清晰的報告書

帶著自己的想法和對策去進(jìn)行商談

報告時，應(yīng)把5W2H牢記心中非面對面聯(lián)絡(luò)的時候，要跟上司確認(rèn)聯(lián)絡(luò)內(nèi)容是否得以確切的傳達(dá)跟上司商談后，一定要將對應(yīng)結(jié)果進(jìn)行反饋

準(zhǔn)確傳達(dá)事件

（結(jié)論—理由—引出結(jié)論的有條理的流程）

上下級之間的溝通第二十三頁，共27頁。其他的溝通——1、同事間的溝通目的1、制作共同的日程表，實現(xiàn)可視化2、加深相互理解，加強團隊合作step1step2step3step4以室/科為單位，制作全室/科的3個月的日程表以周為單位，定期召開室/科的例會根據(jù)業(yè)務(wù)日程，匯報各自業(yè)務(wù)的進(jìn)展?fàn)顩r對于特別緊急的事項，獲得全室/科的幫助第二十四頁，共27頁。其他的溝通——2、部門間的溝通目的1、相關(guān)部門信息共享（月報、會議、網(wǎng)絡(luò)）2、促進(jìn)對相關(guān)部門的拜托事項順利展開step1step2step3step4明確拜托事項的目的確認(rèn)被拜托部門的業(yè)務(wù)負(fù)荷情況明確拜托事項的所需